2. © Unión General de Trabajadores del País Valenciano.
Comisión Ejecutiva Nacional.
Autor:
Rogelio Navarro Domenichelli.
Gabinete Técnico, Comisión Ejecutiva Nacional. UGT - País Valenciano.
Colaboradores:
Arturo Boix Cuenca.
Cristina Díaz Ocheda.
Secretaría de Formación y Empleo
Comisión Ejecutiva Nacional. UGT - País Valenciano
Impresión y Maquetación:
DISEÑARTE - GOAPRINT, S.L. - Tel. 96 369 28 11
Depósito Legal: V-453-2003
I.S.B.N.: 84-932539-6-0
Por convención social y simplicidad en el lenguaje en este texto, se utiliza el género masculino para
referirse tanto a mujeres como a hombres.

3. Presentación
La información y orientación profesional constituyen elementos
estructurales y funcionales del sistema educativo y de la formación
profesional con un objetivo claro: el logro de una inserción profesional y
social satisfactoria de la persona. La información y orientación profesional
abarca aspectos de información académica, profesional y ocupacional
junto a otros aspectos fundamentales como son: el conocimiento de la
persona y las posibilidades del entorno. La información académica y
profesional es un elemento imprescindible para la orientación, sin llegar
nunca a suplantarla. La orientación profesional debe dirigirse a trabajar
el procesamiento de esta información por parte del individuo.
Los cambios en el mercado de trabajo han conlleva d o
modificaciones en la relación formación-empleo, por ello es necesario
definir en términos cualitativos las exigencias que la orientación
profesional habrá de cumplir en el marco del sistema educativo y
formativo. El proceso de orientación profesional y laboral y el perfil del
orientador son cuestiones que se abordan en este libro.
A la orientación académica y profesional le corresponde un
importante papel, a partir de la consideración de las relaciones entre la
formación y el empleo, en el ámbito de la Unión Europea. Para ello, la
Unión Europea ha adoptado una serie de decisiones desde el Tratado de
Maastricht que afectan al mercado de trabajo y al papel de la orientación,
y que convergen hacia el objetivo de creación de empleo.
Para orientar la búsqueda de empleo es necesario conocer qué está
ocurriendo en el mundo del trabajo. En este sentido y en el marco de la
globalización económica, Eu ropa viene sufriendo procesos de
transformación productiva en los que el ritmo de las innovaciones
tecnológicas es, sin duda, el fenómeno más visible del cambiante panorama
económico. Estos rápidos avances tienen profundas implicaciones en todos
los sectores económicos, y en los modelos organizativos de producción de
bienes y servicios, sobre todo en lo que se refiere a mano de obra técnica y
en las nuevas cualificaciones que demanda el sistema productivo, y que

4. tiene una directa incidencia en las competencias que deben tener los
profesionales y, como consecuencia en su proceso de formación.
Desde la U.G.T. del País Valenciano, la información y orientación
profesional se considera un instrumento fundamental para la realización
de programas que faciliten la inserción laboral y profesional; programas
que conciban de forma integral las acciones de información, orientación,
formación, motivación, elaboración de itinerarios, asesoramiento para el
autoempleo, seguimiento personalizado en el proceso de inserción.
Para conseguir los objetivos previstos, se debe priorizar en la
calidad de la atención y no en la cantidad de demandantes atendidos.
Consideramos la individualización y personalización como principios
necesarios para favorecer la comunicación y la fluidez de relación entre el
profesional y el usuario, estableciéndose un grado de confianza que
permita superar las posibles resistencias que pueda tener el demandante
ante la eficacia de las acciones a desarrollar, y le facilite una actitud
positiva y activa en su proceso de inserción.
Así mismo, hoy en día cobran un agran importancia los sistemas de
información profesional y ocupacional que ofrezcan, a los trabajadores y
trabajadoras en activo, un asesoramiento vinculado a los cambios en el
mercado de trabajo, así como en la planificación del desarrollo personal y
profesional, en el marco del aprendizaje permanente a lo largo de toda la
vida.
Los servicios de información y orientación profesional, como
servicios de asesoramiento, deben orientar y fomentar el desarrollo de sus
actuacioines y servicios en un modelo basado en el cliente, y no en áreas o
aspectos aislados o parciales de la persona como la búsqueda de empleoi, la
educación o la formación.En este sentido la orientación y el asesoramiento
eprofesional en materia de empleo son elementos fundamnetales del
conjunto de medidas que integran las politicas activas de empleo.
Miguel Llanes Gamón
Secretario de Formación y Empleo
Comisión Ejecutiva Nacional de la U.G.T. del País Valenciano

5. ORIENTACIÓN PROFESIONAL
Y OCUPACIONAL
CAPÍTULO 1.- El factor humano en los nuevos modelos
organizativos del trabajo ................................ 7
C APÍTULO 2.- Modelos para la Orientación
Profesional .......................................................... 39
CAPÍTULO 3.- La entrevista en orientación profesional y
ocupacional ........................................................ 85
CAPÍTULO 4.- Los itinerarios formativos .............................. 101
CAPÍTULO 5.- El Nuevo Sistema de Formación
Profesional .......................................................... 115
CAPÍTULO 6.- La evaluación de programas de
orientación profesional y ocupacional ..... 187

7. CAPÍTULO 1
El factor
humano en los
nuevos modelos
organizativos
del trabajo

9. 1. INTRODUCCIÓN
En el siglo XXI es importante revisar el rol del factor humano ante los
profundos cambios que se viven a consecuencia de la globalización de la
economía, de un mayor flujo de información debido a las nuevas y avanzadas
tecnologías de la comunicación, al desarrollo de una gran variedad de nuevas
tecnologías organizacionales que vuelven obsoletas todas las teorías de identidad
de las organizaciones, de división del trabajo y sobre la importancia de los
recursos humanos y que tienen su incidencia en el ámbito de las relaciones
laborales.
Esta situación se produce en todos los niveles de la vida económica,
productiva y social. En Europa, los países que integran la Comunidad Europea
están aceptando nuevas versiones de los conceptos de federalismo, soberanía,
identidad y estado, en busca de nuevas formas de organización para ser más
competitivos ante Japón y Estados Unidos. De igual forma las organizaciones se
reorganizan en formas tales como alianzas, fusiones y reestructuraciones que
implican procesos de automatización, informatización, outsourcing, reingeniería
etc...
A diferencia del desarrollo organizacional en el que el cambio de actitudes,
creencias y valores se planifica a largo plazo, en esta nueva era surge el concepto
de administración de cambio rápido, el cual resulta brusco e inmediato con el
objeto de sobrevivir y ser más competitivo.
Inmersas en este cambio brusco están las personas. Un gran número de
ellas siguen marginadas política, social y económicamente; una buena parte está
desempleada, y otras más con fuertes problemas asociados al stress, ya que el
mantenimiento de su puesto de trabajo y de su empleo está altamente
condicionada a su capacidad de entender y colaborar en los cambios que se
produzcan, y en el valor agregado que puede aportar a su empresa. Surgen
entonces dos interrogantes: ¿el cambio es en beneficio o en perjuicio del ser
humano?, y ¿cuál es el rol del factor humano ante los procesos de cambio?. La
primera revolución industrial fue un cambio brusco que afectó todas las
estructuras sociales y que destruyó a los grupos primarios, sacando al trabajador
de su espacio propio y llevándolo a una fábrica. Actualmente la tecnología es la
que genera una nueva revolución industrial regresando al hombre a su casa, ya
sea porque se le despide, o porque tendrá que trabajar de tiempo parcial o
9

10. generar procesos de autogestión empresarial. Rifkin (1996) plantea que el
principal problema del hombre en el siglo XXI será la administración de su tiempo
libre.
2. PERSPECTIVA HISTÓRICA
Hablar de la evolución de las organizaciones implica retroceder al pasado
para ubicar cada uno de los cambios en la relación entre los hombres. Swieringa
y Wierdsma (1995) señalan al ejército y a la Iglesia como las primeras
organizaciones burocráticas en las que el ordenamiento de las personas es una
característica central; los líderes ocupan la cima y los subordinados obedecen los
mandatos. En ambas organizaciones, los niveles más elevados se reservan a las
clases sociales más altas; en ambas hay un ordenamiento jerárquico de las
personas que difieren cualitativamente unas de otras; tal diferencia es reflejo del
orden social, que a su vez se considera reflejo de una complicada orden celestial
donde hay nueve tipos de ángeles: querubines, serafines, tronos, dominaciones,
virtudes, principados, arcángeles y ángeles. Así, el orden de la vida social debe
reflejar la perfección del orden celestial; a su vez, el orden organizacional refleja
el orden social con sus niveles jerárquicos que poseen muchas estructuras
burocráticas.
En la Iglesia y en el ejército, el establecimiento de políticas se reserva para
los miembros de los altos rangos y su realización se deja para los niveles
inferiores. Pensar y hacer están separados. Esta distinción requiere una tercera
categoría que se asegure de que los mandatos de “arriba” se lleven a cabo. La
Iglesia y el ejército son básicamente organizaciones que organizan gente, mientras
que las organizaciones de trabajo pretenden ejecutar correctamente procesos de
trabajo.
Estas últimas, surgen hacia 1900 durante la revolución industrial; con
Frederick Taylor se marca el inicio de la administración científica que perdura hasta
los años treinta. Para los estructuralistas la premisa fundamental es la eficiencia,
la cual se determina por normas estándares, objetivos cuantificables, planeación
y división del trabajo, y la principal motivación del trabajador es el dinero. Bajo
este paradigma, el trabajador ideal es obediente y sin iniciativa.
Lo anterior trae como resultado una marcada centralización de la toma de
decisiones y el surgimiento de una gran experiencia media para la ejecución de
las tareas. La situación socioeconómica de principios de siglo creó el contexto
ideal para el desarrollo y perfeccionamiento de estas organizaciones; el modelo
era la máquina: un todo compuesto por engranes, cada uno de los cuales tiene
su lugar, y el hombre es sólo uno más.
10

11. Pero en la búsqueda de mejores métodos y de mayor eficiencia, Elton
Mayo encontró elementos importantes para entender las necesidades internas
del ser humano, logrando como resultado un nuevo paradigma en el que la
fábrica es una entidad social, una nueva casa, y el trabajo es la actividad social
más importante del hombre. También descubre la importancia del trabajo grupal
como elemento integrador, de identidad y de colaboración.
Mayo vislumbró una nueva era de relaciones entre los directivos y los
trabajadores; posteriormente, autores como Maslow, Hertzberg, Likert, Argyris, Mc
Gregor y otros más sentaron las bases del desarrollo del humanismo basado en
una visión positiva del hombre. El movimiento humanista centró su atención en
los aspectos psicológicos que ayudaron a lograr eficiencia; sin embargo, los
principios jerárquicos del sistema permanecieron igual.
Todo esto se puede analizar a través de la metáfora de la organización
como organismo vivo propuesta por Morgan (1991). La organización tiene
capacidades de flexibilidad, dinamismo e innovación que reflejan un estado
superior sobre las formas mecanicistas y burocráticas.
Paralelo a esta corriente, surgió en los años treinta el movimiento de la
calidad, a partir de este momento la calidad surgió como un enfoque integral para
las organizaciones basado en la participación de todos los niveles en la solución
de problemas organizacionales.
Las empresas de hoy deben organizar el trabajo alrededor de los procesos,
y ésta es una nueva visión sistémica que busca transitar de lo heredado por Fayol
y Taylor acerca de las estructuras organizacionales, hacia una nueva concepción
holística basada en procesos. Peter Senge (1996), a través de su teoría de la
quinta disciplina, pretende aportar esta nueva visión holística de las
organizaciones.
Anteriormente al hablar de las características de las organizaciones se
mencionaban las estructuras piramidales que la conforman; en ellas los objetivos
fundamentales son ascender en la jerarquía y obtener recompensas materiales;
las metas de trabajo las determina el jefe y el trabajador está atado a la compañía
hasta que se retira o es despedido. Tapscott y Caston (1995) revela que dicha
estructura acaba con la creatividad, la automotivación, el compromiso y la
responsabilidad del trabajador. En la actualidad diversas compañías han iniciado
una transición hacia la nueva empresa con diversos parámetros radicalmente
opuestos (ver cuadro 1).
11

12. CUADRO 1
Factores diferenciales entre la empresa tradicional y la nueva
FACTORES EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA NUEVA
Estructura Jerarquía Interconectada
Alcance Interna/cerrada Externa/abierta
Recurso principal Capital Personas, información
Estado Estable Dinámico
Persona Directivos Profesionales
Motivadores claves Premio, castigo Compromiso
Dirección Controles Administrativos Autoadministración
Bases de acción Control Autorización
para actuar
Motivación individual Satisfacer superiores Lograr objetivos
en equipo
Aprendizaje De trabajos específicos De muchas
capacidades
Bases para lograr Posición en la Jerarquía Compromiso, nivel
compensación de competencia
Base de relación Competitividad Cooperativa
Actitud del empleado Indiferencia Identificación
Exigencias principales Administración dominante Liderazgo
De forma conjunta surgen nuevos roles y funciones a desempeñar por el
trabajador.
– Cambio de mentalidad en el rol del colaborador: de controlado a
facultado, lo que implica una amplitud en la relación autoridad y
responsabilidad.
– Al transformarse las tareas simples a trabajos multidimensionales, se
genera la posibilidad de agregar valor al puesto de trabajo y poder
obtener mejor remuneración y mayor satisfacción.
12

13. – Se produce una transformación del “entrenamiento” a la educación; en
lugar del “cómo” de un oficio, se enseña el “porqué”.
– Las evaluaciones de desempeño y compensación ya no se basan en la
actividad realizada, sino en los resultados; los criterios de ascenso
cambian de rendimiento a habilidad.
– Los gerentes dejan de ser supervisores para convertirse en
entrenadores.
Por otra parte, es necesario señalar que la labor del empleado se centra
más en atender a los clientes; hay un cambio de actitudes y valores: juntos,
directivos y trabajadores, analizan problemas, toman decisiones; se crean equipos
autodirigidos a los que se delega una amplia responsabilidad.
Champy (1995) habla de una ideología y un nuevo modelo de pensar
sobre el poder, éste ya no reside en títulos. El gerente sabe lo que necesita hacer,
lo realmente difícil es no dar órdenes, sino compartir información, facultar a la
gente y compartir también el poder. Esto implica adoptar un nuevo estilo de
liderazgo y motivación, y define la nueva cultura de valores de la organización:
rendir al más alto grado de competencia, correr riesgos, adaptarse al cambio,
tomar decisiones, trabajar en equipo, respetar a los demás, aceptar la
responsabilidad.
Garfield (1992) propone que el empleado tenga la capacidad de integrar
el trabajo con la vida familiar para que su desarrollo no se reduzca sólo al ámbito
profesional, sino se de también en el humano.
De todo ésto se puede observar que los roles han cambiado con el
tiempo, de la multihabilidad artesanal anterior a la revolución industrial a la
división del trabajo de Taylor y nuevamente a la polivalencia funcional en la que
el hombre debe cubrir diversas funciones, tomar riesgos y aceptar nuevas
responsabilidades.
Se debe sensibilizar a los trabajadores/as, mejorar su formación,
incrementar sus niveles de participación en las tomas de decisiones y promover
su desarrollo profesional para entender y aceptar esta nueva era de cambios
complejos y acelerados con el fin de que puedan estar en armonía con ellos y,
de esta forma, apoyen cualquier iniciativa o proyecto de reorganización, de
reestructuración, de reingeniería o de gestión del cambio organizacional en
beneficio de las organizaciones. El lado opuesto de todo ésto es tener
trabajadores que se resisten al cambio y facilitan el fracaso de todo proyecto de
mejora o cambio acelerado.
13

14. 3. LOS RECURSOS HUMANOS Y LA EMPRESA
En la era industrial, se consideraba que los recursos estratégicos
fundamentales para el desarrollo de las organizaciones, eran el capital y la
tecnología; esta perspectiva la empresa se conformaba únicamente con obtener
utilidades a través de la más eficiente utilización de éstos. Hoy la visión se ha
ampliado, se reconoce que los recursos estratégicos van mucho más allá y tienen
que ver con la utilización de la información, la capacidad de aprendizaje y la
creatividad que puedan desarrollar.
De esta manera las empresas empiezan a aceptar que para sobrevivir y
desarrollarse deben revalorizar y estimular el desarrollo de las personas que las
integran, en tanto que en ellos residen dichos recursos estratégicos. Lo cual
permitirá construir organizaciones no solo más productivas y eficientes, sino
organizaciones inteligentes.
Se reconoce que al crecer la interconexión, la complejidad y el dinamismo
en el mundo, el trabajo se vincula más con el proceso de aprendizaje y de
autorrenovación, que promueve la existencia de sujetos libres y conscientes,
responsables y críticos en su hacer.
En efecto, como señala Peter Senge (1996), destruir la ilusión de que el
mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas permite la
construcción de organizaciones inteligentes, esto es, de espacios donde la gente
utilice su potencial para crear responsablemente los resultados que desea, donde
se cultiven nuevas formas de pensamiento; pensamiento lateral o emocional,
donde la aspiración colectiva quede en libertad y donde la gente continuamente
aprenda a aprender en conjunto.
Bajo esta visión, las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro
serán aquellas que descubran y fomenten el entusiasmo, la motivación, la
capacidad de aprendizaje y de renovación del ser humano en todos los niveles
de la estructura organizacional, aquellas que conjuguen un pensamiento
sistémico, la mejora continua en ambientes cambiantes, una visión compartida y
el aprendizaje en equipos; organizaciones que promuevan la capacidad creativa
de todas las estructuras y agentes implicados en la organización del trabajo.
De esa manera se podrá comprender a la organización de una forma
integral con sus dos componentes básicos y complementarios; el elemento
racional u objetivo y el irracional o subjetivo (Javier Uriz, 1994).
Por un lado, se percibe a la empresa como una estructura racional que se
cristaliza en una estructura que da certidumbre, aporta consistencia interna y
control, propicia la adaptación a su ambiente externo, centra sus energías sobre
14

15. unos objetivos y de ese modo contribuye decisivamente a su eficacia y éxito en
los entornos en que opera.
Por otro lado se le reconoce un componente no racional, en cuanto que
también se mueve en el ámbito del querer y rompe con el orden previamente
establecido. Es decir aporta la vitalidad, energía, inconformidad y agresividad
precisas para afirmarse frente a las necesidades del entorno, con una mejor
respuesta al reto que éstas le presentan, pues no se limita a dar una respuesta
convencional a las demandas explícitas del entorno, sino que se afirma frente a
ellas con un proyecto capaz de satisfacer, tanto a esas necesidades como a las
suyas propias.
En suma, sólo la combinación del elemento sapiens con el elemento
demens permitirán acercarse a la comprensión de la naturaleza humana y al
diseño de organizaciones inteligentes (objetivas y subjetivas) que hagan posible
el desarrollo integral de la sociedad (Morin, 1973).
4. EL FACTOR HUMANO
El estudio del ser humano con la organización ha sido objeto de
investigación sistemática a partir de la segunda década de este siglo comenzando
con un concepto centrado en las funciones bajo una óptica administrativa (Fayol,
1949 y Weber, 1930) pasando luego al estudio de los grupos dentro de las
organizaciones donde se hacen estudios sobre su comportamiento (Mayo, 1945
Lewin, 1947) sin dejar de lado la óptica productivista y funcionalista que privilegia
la racionalidad y las estructuras verticales en las que queda claramente definida la
autoridad y el liderazgo, hasta avanzar a las nuevas concepciones en las que se
toma en cuenta el aspecto emocional del individuo en interacción con la
organización: como en la teoría Z y en los conceptos que abordan la parte
subjetiva del individuo y como ésta afecta, al medio en donde se desenvuelve.
Cabe mencionar que durante todos estos años y citando a Goleman
(1995) se tuvo una “desproporcionada visión científica de una vida mental
emocionalmente chata”, lo que guió la mayoría de las investigaciones sobre la
inteligencia del ser humano, visión que afortunadamente está cambiando poco a
poco, cuando se ha empezado a entender el papel esencial de los sentimientos
en el pensamiento, y se ha reconocido a éstos como un factor esencial para la
capacidad de aprendizaje y la creatividad de las personas.
Es en la última década donde se reconoce que el ritmo al que los
individuos y las organizaciones aprenden ha llegado a ser la única ventaja
competitiva sostenible (Geus, 1988 y Stata, 1989) en este sentido hay consenso
15

16. de que el elemento estratégico de las organizaciones efectivas del futuro será su
capacidad de aprender. De ahí que la capacidad de aprendizaje y de
autorrenovación del individuo, así como la organización cualificante, sean hoy
objeto de estudio claves, dentro de las ciencias de la administración de empresas.
(Adler y Cole, 1993).
Un esquema teórico que destaca en la comprensión del comportamiento
humano y organizacional, por su perspectiva sistémica, ha sido la cibernética o
teoría del control, aceptada ampliamente como una estructura teórica de
aplicación general, en tanto que a éste concierne la autorregulación de los
sistemas (Wiener, 1948).
De esta manera los principios de la cibernética se han utilizado en las
teorías comportamiento humano (Carver y Scheier, 1981, Miller, 1965; y Powers,
1973) y de la salud mental y física (Hyland, 1987, Leventhal, Nerenz y Strauss,
1980; Pyszczynski y Greenberg, 1987; Schwartz, 1983), de la misma manera en
las teorías del comportamiento organizacional, como en los fenómenos de:
motivación (Taylor, Fisher, & Ilgen, 1984), establecimiento de metas, absentismo,
evaluación del desempeño y autoliderazgo.
Sin embargo, la mayoría de las investigaciones, sobre todo las empíricas se
han enfocado a relaciones simples, descuidando los propios principios
cibernéticos. Lo que hoy refleja la ausencia de propuestas de desarrollo
organizacional integrales, que den cuenta de la interacción y retroalimentación de
los factores objetivos y subjetivos que conviven dentro de la organización.
Por tanto, en la medida en que se puedan identificar y analizar las variables
que han determinado que el recurso humano sea un factor estratégico para el
desarrollo organizacional, que influye y es influido por la organización, podremos
entender el papel que desempeña éste, en la conformación de organizaciones
inteligentes.
Empecemos por considerar las diferentes concepciones que han existido
sobre la naturaleza de las personas y su incidencia en el desarrollo de la
organización; concepciones que abordan los aspectos racionales e irracionales del
individuo.
E. Schein (1978) identifica cronológicamente cuatro tipos de
concepciones, a saber:
1.– Concepto del hombre racional-económico. Las teorías representativas
de este modelo son las expresadas por Adam Smith, Taylor y McGregor
quienes plantean que el individuo sólo busca la satisfacción de sus
propios intereses, que los incentivos económicos son los únicos por
16

17. los que se mueve el individuo puesto que éste es por naturaleza
perezoso y pasivo; por lo tanto éstos son controlados por las empresas
quienes a su vez tienen un control sobre las recompensas económicas.
En esta concepción los sentimientos del ser humano son irracionales,
por lo tanto tienen que ser controlados más por la organización que
por el individuo.
2.– Concepción basada en el hombre social. Los estudios más
representativos son los de Hawthorne dirigidos por Elton Mayo los
cuales llevan a resultados en los que se manifiesta que en la conducta
de las personas intervienen otros factores que hasta ese entonces no
se habían considerado, como la influencia de los grupos y las
relaciones interpersonales formales e informales aún cuando estén
bajo presiones de tipo económico. Los principios que resultan de estos
estudios son que: el hombre es motivado esencialmente por
necesidades sociales, por lo tanto el comportamiento de éste no es
una respuesta a los estímulos sino más bien a la interrelaciones
existentes entre el grupo o grupo a los que pertenece
proporcionándole al individuo una fuente de seguridad.
3.– Concepción basada en el hombre que se autorrealiza. Esta concepción
parte de la idea de que las personas tienen la necesidad de usar sus
capacidades y aptitudes por lo que en el trabajo buscan la forma de
poder expresarlas, sin embargo se ven limitadas por el alto grado de
formalización, especialización y especificación de las actividades. Este
planteamiento reconoce la existencia de una serie de necesidades que
van desde las más básicas hasta las de autorrealización, por lo que el
hombre requiere un cierto grado de autonomía en el desarrollo de sus
actividades para poder expresar o aplicar sus capacidades y aptitudes,
y asumir sus responsabilidades para llegar al cumplimiento de los
objetivos de la organización.
4.– Concepción basada en el hombre complejo. Este planteamiento más
integral considera que ninguna de las concepciones anteriores explican
por sí solas el comportamiento complejo y simple, a la vez, del ser
humano sino que hay que tomar en cuenta las diferencias individuales
o al menos las de los grupos existentes dentro de la organización. La
complejidad del individuo reside en el dinamismo con el que
evoluciona, aprendiendo nuevos conocimientos o de las experiencias
pasadas, originando así cambios substanciales en sus planteamientos,
renovándose con conciencia de su ser y responsabilizándose de sus
acciones. El reto aquí implicará el rediseño de la organización para
17

18. fomentar la capacidad de aprendizaje y de renovación de sus
integrantes.
Esta última concepción implica un cambio de paradigma en la gestión de
empresas y la aceptación del capital humano como el recurso estratégico por
excelencia para el desarrollo organizacional dentro de un marco de vertiginosos
cambios e incertidumbres. Y es precisamente aquí donde podría hacerse un alto
para plantear las interrogantes que nos ocupan ¿qué sucede con el aspecto
emocional del ser humano? y ¿cómo influye éste en el desarrollo de las
organizaciones? En primer término podemos decir que, efectivamente la
turbulencia del panorama actual origina una serie de emociones en los individuos
que se ven reflejadas en las organizaciones y en la sociedad en general. En tanto
que las emociones son el motor de la acción y ésta puede ser positiva, negativa
y de diferente intensidad, vienen a imprimir a la organización características
diversas.
Bajo estas referencias pasemos a revisar el fenómeno de la resistencia al
cambio donde el aspecto emocional se expresa con toda claridad y nos ayuda a
entender los aspectos subjetivos del desarrollo de la organización.
En este proceso se pueden distinguir cuatro etapas, a saber:
Etapa 1.- Negociación o impacto inicial en la que el individuo percibe un
peligro generado por el cambio, siente ansiedad, se le dificulta
dominar la nueva situación y prefiere quedarse en el pasado.
Etapa 2.- Defensa, el individuo se aferra a las costumbres y tradiciones
evitando la realidad reaccionando con apatía o ira y
prácticamente se niega a cambiar, sin embargo puede empezar
a realizar una valoración de las ventajas y desventajas que
ofrece el cambio y comenzar la etapa de aceptación.
Etapa 3.- Aceptación, en esta etapa las respuestas pueden percibirse
ineficaces y la persona se siente impotente para impedir el
cambio sin embargo comienza a buscar soluciones y a
desarrollar nuevas habilidades.
Etapa 4.- Adaptación o asimilación, cuando las consecuencias del cambio
se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo
dando nuevamente sentido a su vida y en esta etapa los
cambios efectuados llegan a la institucionalización.
En este proceso es muy importante el papel que juega el departamento
de recursos humanos para que entre las etapas de negociación y defensa realice
18

19. un trabajo de sensibilización e información acerca de los cambios
organizacionales así como proporcione las herramientas y conocimientos
necesarios para el caso.
Aquí es importante reconocer las diferentes causas de la resistencia que se
pueden agrupar en tres niveles:
1.– Resistencias ligadas a la personalidad: hábitos, miedo a lo
desconocido, preferencia por la estabilidad, percepción selectiva,
satisfacción de necesidades identificación con la situación actual y
protección de privilegios.
2.– Resistencias ligadas al sistema social: conformidad con las normas,
coherencia de un sistema, intereses y derechos adquiridos en el
sistema, carácter sagrado de ciertas cosas, rechazo a lo extraño.
3.– Resistencias ligadas al modo de implementación del cambio el tiempo
y los medios proporcionados para integrar el cambio, credibilidad del
agente de cambio.
En suma, los elementos anteriores nos permiten señalar que en tanto el
ser humano es el factor fundamental de la organización, sus emociones,
particularmente sus resistencias al cambio, se reflejarán y darán características
específicas a ésta.
5. ESTRATEGIAS DE PARTICIPACIÓN Y CO NSENSO
El tema de la participación y del consenso, desde el punto de vista de la
motivación del trabajo, viene interesando a la Psicología de las Organizaciones
desde sus inicios. Ha sido siempre una prerrogativa tanto del empresario como
de los que dirigen, participar distribuyendo objetivos generales, definiendo de esta
manera el momento de identidad de cada empresa. Mucho más compleja y
problemática ha sido la búsqueda de formas más eficaces para lograr que la
fuerza de trabajo distribuya objetivos específicos, que cada unidad mínima tienen
que afrontar.
La participación de los trabajadores ha presentado siempre dos caras: la de
la coerción y la de la adhesión. Hoy en día esta participación en las nuevas formas
de organización del trabajo, se enfatiza como uno de los factores que marcan la
diferencia entre la organización del trabajo tradicional y la nueva organización
laboral.
19

20. La intuición, la emotividad, la relatividad y el valor de la diversidad son
revaloradas en el interior de la empresa, a través de la división de los objetivos y
de la participación para alcanzar las metas, aunándose a éstas el proceso de
aprendizaje continuo, por medio del cual la capacidad de trabajo se desarrolla
plenamente. La participación se convierte en un recurso. La fábrica integrada se
va definiendo progresivamente como “learning organization”, es decir la
organización, cualificante que tiene como objeto difundir o diseminar el proceso
de aprendizaje en todos los ámbitos de la empresa e integrarlo en el
funcionamiento de la misma, aunque también implica un cambio radical de las
políticas organizativas, las pautas de trabajo y las metodologías de formación.
El problema se observa nuevamente en la necesidad de invertir en los
recurso humano. El problema central de los nuevos modelos de organización del
trabajo está en la regulación de las dimensiones sociales, de las políticas
organizativas y productivas. En efecto, son tres las áreas afectadas por la
innovación en la empresa, éstas corresponden a las políticas tecnológicas, a las
organizativas y a las de regulación social. Estos tres componentes son
interdependientes de tal manera que un cambio en una de ellas repercute en las
otras. Es necesario, pues, crear condiciones que induzcan al trabajador a asumir
un papel autónomo, es decir, que es necesario intervenir en la dimensión social.
La autoactivación determina no sólo un modelo diferente de hacer
funcionar las máquinas, haciéndolas inteligentes, con posibilidades de
autocorregirse (automatización), sino también una relación diferente hombre-
máquina. Al trabajador se le pide intervenir para corregir los errores en el
momento en que se presentan, como también sugerir y proponer modificaciones
e innovaciones para mejorar la producción y el producto. La subjetividad es
incorporada así al proceso de trabajo, convirtiéndose en un elemento esencial de
la organización laboral, que modifica constantemente los propios estándares de
funcionamiento que es incomparable con los esquemas rígidos, repetitivos y
predeterminados de la fábrica forsista.
En consecuencia, el mecanismo “duro” de control jerárquico autoritario, es
sustituido por el “ligero” que integra al trabajador en el proceso productivo y lo
adhiere a las finalidades colectivas de la empresa. La organización de la fábrica ya
no se basa en el mandato, sino en la hegemonía y en la incitación de la
convicción y el reconocimiento de que el éxito de la empresa representa el éxito
del trabajador.
El respeto de la norma encuentra su razón de ser en el sentido de
responsabilidad profesional y de conveniencia recíproca. Presupone, por lo tanto,
un modelo basado en la integración y en la participación, que contrasta con la
visión conflictiva de la empresa que caracterizaba a la llamada burocracia
20

21. impositiva. Corresponde a la dirección la tarea de lograr el respeto por las reglas
a través de sanciones y a los trabajadores corresponde expresar sus desacuerdos
a través de agitaciones y conflictos. En el caso de la “burocracia impositiva”,
mientras se acentúa la función de obediencia de las reglas se admite el conflicto,
se acepta la dualidad de poderes que por medio del conflicto y de la subsecuente
negociación, más que pueden llegar a la mediación. En cambio, en el caso de la
burocracia “representativa” se presupone una visión unificadora y universalizadora
de la tarea de la empresa, llevada al interior por los trabajadores
Es necesario un alto grado de integración dentro de la empresa, donde se
combinan y se armonizan la descentralización de las decisiones y el carácter
unitario del proceso productivo.
La organización representa un modelo de relación sistémica en donde el
todo predomina sobre las partes, o bien cada una de las partes es participe de
las finalidades del todo. Un modelo orgánico que se diferencia del clásico
mecánico funcional, en donde cada una de las partes posee una peculiar y
específica individualidad que es reconducida hacia el todo en virtud de un
proyecto ajeno a ella.
La subjetividad, como ya se vió, es considerada un recurso, pero la
identidad conjunta del sujeto, determinada por su biografía y por su experiencia
social es debilitada y sometida por los valores de la empresa. La participación
significa una activación del sujeto, pero se trata de una activación limitada,
concerniente, en efecto, a las decisiones sobre la organización específica del
trabajo, pero que no se propaga a las condiciones y a los tiempos de trabajo. No
se relaciona con los objetivos estratégicos de la empresa.
La participación, se convierte para el trabajador, en la expresión de una
forma de lealtad, no sólo hacia la empresa sino también hacia el grupo, un
compromiso moral más reflexivo que un compromiso contractual. Participar no
significa únicamente ser parte activa, sino sentirse parte. Este tipo de estructura
crea un modelo de organización que mientras se preocupa de tomar en cuenta
las condiciones del trabajador, al mismo tiempo ejerce una fuerte presión sobre
estos.
Las nuevas formas de organización del trabajo marcan modelos de
desigualdad y discontinuidad que tocan la esfera individual, la profesional, la
organización productiva y el sistema territorial. Se ha hablado mucho de las
modalidades de participación: la organización es transparente en lo concerniente
a las informaciones sobre las condiciones de la producción, pero opaca con lo
relacionado a las condiciones de trabajo. Se enfatiza el trabajo de grupo, pero
éste, se relaciona, sobre todo con las actividades de mejora y control y mucho
21

22. menos con las actividades de producción. De tal modo, la formación está prevista
para aumentar las competencias, sin embargo éstas, parecen involucrar más a los
obreros especializados y a los técnicos y en menor grado a los obreros poco
cualificados. Se vuelve a presentar el problema de la distribución injusta de la
innovación tecnológica, porque persiste una gran diferencia entre quienes tienen
por una parte las capacidades y la posición para controlar el proceso y por otra
parte los trabajadores poco cualificados que padecen una situación de mayor
sacrificio. La nueva organización, hecha realidad, gracias a las tecnologías
informáticas, determina una ruptura entre quienes están en posibilidad de
controlar la tecnología, ya sea por posición y competencia profesional o por un
título de estudio, y quienes simplemente la usan. Se propician discriminaciones
muy fuertes entre quienes tienen niveles más bajos de formación y los que tienen
un nivel más alto.
Otro nivel de discriminación muy importante es la que se manifiesta entre
trabajadores de más edad y los jóvenes. Para los trabajadores de más edad la
formación y la recualificación, son más difíciles. Por el contrario, los trabajadores
jóvenes con un buen nivel de preparación y ninguna sociabilización en el trabajo
de fábrica, son mucho más flexibles y se les puede integrar en estas
organizaciones más fácilmente. Estas exigencias de las empresas parecen
contrastar con las actuales tendencias demográficas. En los próximos decenios se
verán grandes cambios en la estructura de la fuerza de trabajo dentro de las
sociedades occidentales, cambios que propondrán a las empresas demandas
fundamentalmente nuevas. La estructura por edad de la población prevé un
cambio significativo, con un aumento de la población activa sobre los cincuenta
años de edad y una disminución de la población por debajo de los treinta años.
Este cambio puede amenazar con crear problemas en los actuales modelos de
organización del trabajo y de gestión del personal, que requieren de una fuerza
de trabajo joven, instruida y flexible.
Por otra parte, se ha hablado de cómo una participación limitada requiera
de fidelidad, interés, disponibilidad de integración de los trabajadores. En una
situación consolidada, con una gran tradición en su funcionamiento como
organización jerárquica, como por ejemplo lo ha sido la fábrica de automóviles
organizada según el modelo fordista, es difícil para los dirigentes vencer una
concepción del control y del mando tradicional y aceptar una visión de la
subjetividad del trabajador como un recurso. Todavía persiste y se encuentra muy
difundido un temor por parte de los gerentes y directivos de perder el control y
el poder en estas nuevas formas de participación en la empresa. El trabajo de
grupo implica una descentralización no sólo del trabajo sino del sistema de
control. Es gravoso para muchos dirigentes pensar en un nuevo sistema de
control descentralizado. Este hecho puede llevar a un retraso en la creación de
22

23. nuevos sistemas de regulación social y constituir un límite en las posibilidades de
consolidar este nuevo modelo organizacional.
Las estrategias de participación, inherentes en los valores de la integración,
vienen a cambiar también la relación entre trabajador y empresa y condicionan
las relaciones sindicales. La lógica social basada en el contrato y en el conflicto
que había condicionado la acción del sindicato, es sustituida por la lógica
comunitaria basada en la fidelidad, reciprocidad y aceptación. Esto obliga al
sindicato a examinar sus estrategias, a éste se le pide pasar de una lógica de
enfrentamiento, a una lógica de cooperación. En este sentido las reformas que se
imponen para la transformación del trabajo conciernen a la socialización del saber
y del poder de decisión. La dificultad está relacionada con el papel que jugará el
sindicato en las decisiones de la empresa en general, con la definición de las
reglas de la organización del trabajo, con los problemas relativos a la autonomía,
y con la responsabilidad de los trabajadores. Las modalidades de participación
definirán que el papel del sindicato sea de autonomía o de subordinación a las
estrategias empresariales.
Igualmente, si la tendencia de hoy apunta hacia incorporar al trabajador
activamente, con una disposición de polivalencia en un marco de automatización
y alta cualificación de la mano de obra, habrá que pensar en la oportunidad de
que sea un trabajador/a altamente participativo. Esto provocará, para beneficio de
las empresas, la redefinición de las estructuras de poder y autoridad al interior de
las unidades productivas, donde se tendrán que construir nuevos estilos de
liderazgo, que permita y motive el incremento de productividad. Esta nueva
organización del trabajo representará un desafío para las relaciones que deberán
fundamentarse en la cooperación y el interés común. Por tanto deben
desarrollarse nuevas formas de relaciones laborales con una mayor participación
de los trabajadores, puesto que producción eficiente requiere mayores niveles
tanto de confianza como de compromiso en las empresas.
Los beneficios económicos potenciales de la nueva forma de organización
del trabajo basada en la participación y la confianza son importantes, crean
ganancias potenciales para todos. No obstante, debe reconocerse, como
señalábamos anteriormente, que algunas categorías de trabajadores en algunos
campos y en diferentes periodos del ciclo económico tendrán mayores
dificultades que otros para ajustarse a la nueva situación: en particular, se trata de
los trabajadores y trabajadoras de mayor edad, los trabajadores y trabajadoras
jóvenes con bajo nivel de cualificación y los trabajadores y trabajadoras que viven
en áreas de elevado desempleo y con escasas posibilidades de movilidad.
23

24. El problema clave tanto para los trabajadores como para la dirección, los
interlocutores sociales y los responsables políticos es lograr un adecuado
equilibrio entre flexibilidad y seguridad.
6. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES
EMPRESARIALES
El concepto de inteligencia emocional, plenamente de actualidad, tiene un
claro precursor en el concepto de Inteligencia Social de Thorndike (1920) quien
la define como “la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres,
muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas”. Más
recientemente, Gardner (1983) en su obra “Frames of Mind”, revoluciona el
concepto de inteligencia a través de la teoría de Inteligencias Múltiples, introduce
dos tipos de inteligencia muy relacionadas con la competencia social, y hasta
cierto punto emocional, la Inteligencia Interpersonal y la Inteligencia Intrapersonal.
Gardner define a ambas como sigue:
“La Inteligencia Interpersonal se construye a partir de una capacidad
nuclear para sentir distinciones entre los demás: en particular, contrastes
en sus estados de ánimo, temperamentos, motivaciones e intenciones. En
formas más avanzadas, esta inteligencia permite a un adulto hábil leer
las intenciones y deseos de los demás, aunque se hayan ocultado...“
(Gardner, 1993)
Y a la Inteligencia Intrapersonal como “el conocimiento de los aspectos
internos de una persona: el acceso a la propia vida emocional, a la propia gama
de sentimientos, la capacidad de efectuar discriminaciones entre las emociones
y finalmente ponerlas un nombre y recurrir a ellas como un medio de interpretar
y orientar la propia conducta...” (Gardner 1993).
Goleman (1996), interpreta y resumen estas dos capacidades, propuestas
por Gardner, como “la capacidad de discernir y responder apropiadamente a los
estados de ánimo, temperamentos, motivaciones y deseos de las demás
personas” en referencia a la inteligencia interpersonal, y en cuanto a la inteligencia
intrapersonal como “la capacidad de establecer contacto con los propios
sentimientos, discernir entre ellos y aprovechar este conocimiento para orientar
nuestra conducta”.
No obstante la expresión Inteligencia Emocional, fue un concepto acuñado
por Peter Salovey, de la Universidad de Yale, y John Mayer, de la Universidad de
New Hampshire, en 1990, y podemos conceptuarla como “un tipo de
inteligencia social que implica la habilidad para dirigir los propios sentimientos y
24

25. emociones y los de los demás, saber discriminar entre ellos, y usar la
información para guiar el pensamiento y la propia acción” (Mayer & Salovey,
1993: 433). Según Salovey & Mayer (1990), este concepto de Inteligencia
Emocional subsume a los conceptos de inteligencia intrapersonal e interpersonal
que propone Gardner, dándole además un enfoque algo menos cognitivo, pero
añadiéndole el componente emocional que Gardner casi obvia.
La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes,
habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus
reacciones, estados mentales, etc..., y que puede definirse según Daniel Goleman,
en su libro “La inteligencia emocional”, como la capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar
adecuadamente las relaciones interpersonales. Este concepto propuesto por
Salovey y Mayer incluye además el hecho de que son metahabilidades que
pueden ser categorizadas en cinco competencias o dimensiones, según dos tipos
de inteligencia, tal y como se recoge en Goleman (1996):
ü La inteligencia personal: está compuesta a su vez por una serie de
competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos. Esta inteligencia comprende tres componentes cuando
se aplica en el trabajo:
1.- El conocimiento de las propias emociones. Es decir, el
conocimiento de uno mismo, la capacidad de reconocer un mismo
sentimiento en el mismo momento en que aparece, constituyendo la
piedra angular de la Inteligencia Emocional.
2.- La capacidad para autorregular y controlar las emociones. La
conciencia de uno mismo es una habilidad básica que nos permite
controlar nuestros sentimientos y adecuarlos al momento.
3.- La capacidad de motivarse a sí mismo. Con esto Salovey y Mayer,
y más tarde Goleman, quieren hacernos entender que el control de la
vida emocional y su subordinación a una meta puede resultar esencial
para “espolear” y mantener la atención, la motivación y la creatividad.
Es decir, es la habilidad de estar en constante búsqueda y persistencia
en la consecución de la consecución de los objetivos, haciendo frente
a los problemas y encontrando soluciones.
25

26. ü La inteligencia interpersonal
4.- La empatía o el reconocimiento de las emociones ajenas. La
empatía, es decir, la capacidad para poder entender las necesidades,
sentimientos, y problemas de los demás, poniéndose en su lugar, y de
responder correctamente a sus reacciones emocionales.
5.- Habilidades sociales. Es una habilidad que presupone el
relacionarnos adecuadamente con los demás, en saber persuadir e
influenciar a los demás emociones ajenas.
Salovey y Mayer desarrollaron la idea de la Inteligencia Emocional para
explicar por qué algunas personas parecen ser más “emocionalmente
competentes” que otras. Salovey y Mayer creyeron necesario desarrollar el
constructo de la inteligencia emocional para explicar esta diferencia, sobre las
discrepancias observadas en la competencia emocional entre diferentes sujetos.
El mundo laboral está cambiando, y ya no se puede hablar de una única
profesión o de un trabajo en la misma empresa para toda la vida; hoy en día se
habla de “empleabilidad” y esto ya no se consigue sólo con un coeficiente
intelectual de alto nivel, sino que también se necesita desarrollar un coeficiente
emocional con cualidades como constancia, flexibilidad, optimismo,
perseverancia, etc.
En las empresas, según una encuesta nacional en USA, además de tener
aptitudes técnicas en los trabajadores que ingresan a trabajar por primera vez, se
busca que cumplan con algunos aspectos de la inteligencia emocional. Se puede
decir que deben reunir también las siguientes características:
Ø Saber escuchar y comunicarse oralmente.
Ø Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstáculos y reveses.
Ø Dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar
en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse
de lo alcanzado.
Ø Efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo,
habilidad para negociar desacuerdos.
Ø Efectividad en la organización, deseo de contribuir, potencial para el
liderazgo.
26

27. En el mundo empresarial se está cada día mas convencido que aquellas
personas que más alto o más rápidamente ascienden en sus carreras
profesionales son aquellas que poseen una mayor inteligencia emocional.
CUADRO 2
DIMENSIONES Y APTITUDES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA
DIMENSIONES APTITUDES EMOCIONALES
APTITUDES 1. AUTOCONOCIMIENTO CONCIENCIA EMOCIONAL
PERSONALES AUTOEVALUACION PRECISA
CONFIANZA DE UNO MISMO
2. AUTORREGULACIÓN AUTOCONTROL
CONFIABILIDAD
ESCRUPULOSIDAD
ADAPTABILIDAD
INNOVACIÓN
3. MOTIVACIÓN AFÁN DE TRIUNFO
COMPROMISO
INICIATIVA
OPTIMISMO
APTITUDES 4. EMPATÍA COMPRENDER A LOS DEMÁS
SOCIALES AYUDAR A LOS DEMÁS A
DESARROLLARSE
ORIENTACIÓN HACIA EL
SERVICIO
APROVECHAR LA DIVERSIDAD
CONCIENCIA POLÍTIC A
5. HABILIDADES SOCIALES INFLUENCIA
COMUNICACIÓN
MANEJO DE CONFLICTOS
LIDERAZGO
CATALIZADOR DE CAM BIO
ESTABLECER VÍNCULOS
COLABORACIÓN Y
COOPERACIÓN
HABILIDADES EN EQU IPO
27

28. 7. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
Una vez planteada la influencia de las emociones y resistencias al cambio
de las personas en la organización es importante considerar el papel que
desempeña la gestión de los recursos humanos para dirigir positivamente el
proceso de transformación o adecuación inteligente de las emociones del
individuo que influyen en la organización.
Es posible señalar que son tres los estadios por los que ha pasado la
gestión de los Recursos Humanos.
1.- La administrativa burocrática orientada a la organización
exclusivamente productivista, con mano de obra abundante donde la
producción es una prioridad, por lo tanto la gestión se dirige hacia el
control y el estímulo de los rendimientos apoyándose principalmente
en las remuneraciones y en las acciones disciplinarias. El ambiente
laboral no tiene mayor importancia.
En esta fase las funciones de los responsables de la gestión de los
recursos humanos se centra en la contratación, despido, definición de
fórmulas salariales vinculadas con el rendimiento y el análisis de
puestos, concentrándose en la observancia de un conjunto de normas
y reglas organizacionales.
Cabe mencionar dos rasgos que caracterizan esta fase: primero, el
recurso humano es considerado como un coste que hay que
minimizar o un factor de producción, más que como un recurso capaz
de transformar elementos de producción en riqueza, y segundo que
esta etapa adopta una posición reactiva. Esta fase mantiene
correspondencia con el concepto del hombre como ser racional y
económico.
2.- En una segunda fase la gestión de los recursos humanos comienza a
tomar en cuenta las necesidades sociales y psicológicas de las
personas persiguiendo la adaptación del personal a la organización. En
esta etapa se observa y se hace consciente que los comportamientos
responden a formas irracionales condicionados por los sentimientos
colectivos y por los del grupo al que pertenecen. Desde esta
perspectiva la relación organización-empleado va más allá de los
aspectos retributivos, también se extienden a los aspectos de tipo
psicológico. Sin embargo el recurso humano sigue considerándose
como un coste que hay que minimizar, pero las acciones que se inician
son de carácter proactivo.
28

29. 3.- Una última etapa en la gestión de los recursos humanos denominada
de desarrollo se apoya en tres aspectos:
a) se persigue llegar a conciliar las necesidades económicas de la
empresa con las necesidades de los individuos que integran la
organización.
b) el factor humano es considerado como un elemento determinante
en el desarrollo de la empresa.
c) la motivación y la eficiencia del recurso humano está en función
de la manera en que es empleado el personal, de su organización
y funcionamiento.
En esta fase no sólo las acciones que se toman son proactivas sino que el
individuo es considerado como un recurso con la obligación de optimizarse
iniciándose así la concepción estratégica de los recursos humanos.
De acuerdo a lo anterior surge la necesidad de replantearse la importancia
de la formación en relaciones humanas y habilidades sociales que sí bien ya se
ha planteado desde la década de los sesenta, es importante para manejar
adecuadamente las emociones individuales así como para la permanencia y
desarrollo de las organizaciones dentro del actual contexto de globalización de la
economía.
Uno de los primeros esfuerzos en el cambio de actitudes y en generación
de acciones proactivas se ubican con Kurt Lewin y Rogers, entre 1946-1947,
cuando se dedicaron a la formación y desarrollo de grupos de encuentro. Lewin
promovió grupos con un enfoque basado en la formación de relaciones
humanas, es decir en capacitar al individuo en las habilidades para relacionarse.
Por otro lado, Rogers y sus colegas enfocaron el trabajo de grupo para la
formación de consejeros psicológicos para los veteranos de guerra.
Lewin formó el primer grupo T (training) y a su muerte esta idea ha
permanecido centrando sus esfuerzos en el campo de la industria, incluyendo a
los gerentes y ejecutivos en un esfuerzo por coordinar el aprendizaje cognitivo
como resultado de la experiencia.
A medida que estas ideas y experiencias se fueron divulgando han surgido
una diversidad de énfasis en la experiencia de grupos y se ha logrado obtener
información valiosa, en relación a la mejora de las competencias y habilidades
interpersonales, trabajo en equipo, habilidades de comunicación, autoaceptación
del componente emocional, y conciencia de los propios sentimientos.
29

30. Cuando se habla de formación en relaciones humanas a veces se incurre
en el error de proporcionarla a un sólo nivel, por ejemplo al personal de ventas,
sin embargo la capacitación en esta perspectiva debe ser a todos los niveles,
puesto que estamos requiriendo organizaciones inteligentes, creativas y para ello
se requiere de líderes responsables de formar este tipo de organizaciones, donde
la gente expanda continuamente su actitud para emprender la complejidad,
clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, donde
sea responsable de su aprendizaje.
En el intento por conservar la posición de la empresa, en ocasiones, se
piensa en cambiar a la organización o el estilo de dirección, sin antes cambiar los
patrones de comportamiento individuales, es por esto que el departamento de
recursos humanos no sólo deberá enfocarse al cambio de actitudes
organizacionales, sino que deberá empezar por el cambio de actitudes
personales.
En términos generales los valores en los individuos y en las organizaciones
tendrán que cambiar de una postura individualista y cerrada a una de trabajo en
equipo, de mayor apertura. Podríamos relacionar, en el cuadro 3, algunos
cambios en los valores en cuanto al comportamiento, al pensamiento y al nivel
organizacional.
CUADRO 3
COMPORTAMIENTOS
PASADO FUTURO
CO-DEPENDENCIA INTERDEPENDENCIA
COMPETITIVO COOPERADOR
CONCENTRADO EN PROBLEMAS CONCENTRADO EN LA OPORTUNIDAD
CONSERVADOR/TRADICIONAL EVOLUCIONISTA
30

31. PENSAMIENTO
PASADO FUTURO
LÓGICO/RACIONAL CREATIVO/IMAGINATIVO
CERTIDUMBRE CURIOSIDAD
RESPONDIÉNDO/REACCIONANDO INICIANDO/ANTICIPANDO
COMPARANDO CON EL PASADO VIVIENDO EL PRESENTE
DEDUCTIVO INDUCTIVO
ORGANIZACIONALES
DEL PASADO AL FUTURO
ADMINISTRACIÓN/OBJETIVOS LIDERAZGO/VISIÓN
JERÁRQUICO ORGÁNICO/HORIZONTAL E INTEGRADO
COMPETENCIA INTERNA ACTITUD COOPERATIVA
FALLAS/CULPAS APRENDIZAJE/APOYO
DIVISIONES FUNCIONALES CRUPOS INTEGRADOS A LAS TAREAS
Y ÁREAS PROPIAS
Retomando todo lo anterior se puede concluir que la sensibilización, el
manejo de sentimientos y el autoconocimiento son elementales para que las
organizaciones puedan interactuar fácilmente con los cambios constantes que se
imponen hoy en el siglo XXI . En este sentido cobran importancia que dentro de
los programas y planes de formación se contemple un número de acciones
formativas dirigidas al cambio de actitudes y estilos de dirección o liderazgo,
trabajo en equipo, manejo de estrés, comunicación asertiva, habilidades sociales...
31

32. NUEVAS HABILIDADES Y COMPETENCIAS PROFESIONALES CLAVE
Tanto en la Unión Europea y por lo tanto la Comunidad Valenciana, sufre
procesos de transformación industrial en los que el ritmo de las innovaciones
tecnológicas es, sin duda, el fenómeno más visible del cambiante panorama
económico.
Estos rápidos avances tienen profundas implicaciones en todos los
sectores económicos, y en especial en la industria, sobre todo en loa aspectos
que se refieren a mano de obra técnica y organización interna.
El nuevo mercado único de trabajo y la libre circulación de trabajadores en
Europa perfila una serie de características generales: por un lado, un incremento
global del nivel de aptitudes con vistas a desarrollar los sectores económicos más
competitivos y sacar el máximo de las plusvalías, por otro lado, la exclusión de un
número cada vez mayor de personas sin cualificación y en tercer lugar, la
necesidad de los individuos empleados de actualizar constantemente sus
conocimientos.
El Comité Consultivo de Investigación y Desarrollo Industrial (I RDAC) de la
Comisión Europea sostiene firmemente que “el proceso tecnológico es la esencia
de cambio y de la innovación”. Las tecnologías de la información penetran en
todos los poros de los procesos de gestión y producción y el mundo laboral está
inmerso en un cambio tecnológico acelerado. (Quality and Relevance –The
Challenge to European Education, Unlocking Europe’s Human Potential”. IRDAC.
1994).
El cuadro 4 sintetiza las implicaciones del cambio en el contenido del
empleo y en la organización del trabajo.
CUADRO 4
Patrones tradicionales Patrones emergentes
• Trabajos perfectamente delimitados. • Definiciones de tareas más amplias,
• Tareas simples y fragmentadas. con un amplio horizonte temporal.
Compartimentación del conocimiento. • Tareas y necesidades de conocimiento
• Especificación del trabajo orientada a numerosas y de carácter
tareas. multidisciplinar.
• Requerimientos de trabajo basados en
resultados y proyectos.
32

33. • Esquema rígido de empleo. • Empleo flexible y cambiante.
• Clasificaciones ocupacionales basadas • La ocupación como una función de
en la cualificación y la antigüedad. adaptabilidad.
• Tareas individuales e identificables. • Trabajo en equipo, interacción con
colegas, clientes y suministradores.
• Evaluación y comportamiento de
grupo.
• Trabajo de ensamblaje o realizado a • Trabajo más abstracto e intelectual.
partir de planos muy definidos. • Menor supervisión.
• Trabajo previamente prescrito. Rutina y • Menos rutina y más necesidad de
bajo nivel. anticipación; creatividad, decisión y
• Separación entre pensamiento y resolución de problemas. Combinación
acción. Escaso desarrollo individual. de pensamiento y acción.
• Importancias del autoavance.
• Los trabajos requieren habilidad, destreza • Énfasis a la velocidad de percepción,
y velocidad de ejecución manual. reacción y coordinación inteligente.
• Predominio del trabajo duro (físico), a • Trabajo orientado a la comunicación y
veces peligroso e insalubre. a la informática.
• Relación tangible entre producto y • Menos uso de la energía y del
material. esfuerzo físicos.
• La tecnología es un concepto físico. • Salud laboral. Relación indirecta con
productos y materiales.
• La tecnología afecta a los diferentes
aspectos del trabajo.
• Relaciones industriales frontales. • Compromisos explícitos a largo plazo
Negociación colectiva y acuerdos para entre la gerencia y los trabajadores o
resolver conflictos. empleados (vía mantenimiento del
• Relación basada en la fuerza. empleo o reparto de beneficios).
• Actitud participativa.
• Altos salarios para aceptar trabajos de • Políticas de recursos humanos para
bajo contenido. estimular la competencia y el
• Salario basado en resultados, compromiso de trabajadores.
producción y productividad. • Sistema alternativos de redistribución,
• Separación entre categorías laborales. más basados en la asunción de
riesgos y en el logro de objetivos.
• Difuminación de las diferencias de
“status” laboral.
Fuente: Informe IRDAC. “Calidad e Innovación” 1994.
33

34. Por su parte, el Informe Yacimientos de Empleo y Habilidades. Horizonte
2006, –elaborado por Circulo de Progreso con la colaboración de Caja Madrid–,
en el que se descubren nuevas oportunidades para acceder al mercado, destaca
que el cambio en el mercado laboral es una realidad, y los nuevos yacimientos
de empleo avanzan, a corto plazo, hacia las nuevas tecnologías y los servicios
sociales como la atención geriátrica, los servicios a empresas, la prevención de
riesgos y el ocio, siendo estos los principales yacimientos de empleo que se
imponen en el mercado laboral. Pero para que dicho cambio se realice serán
necesarias determinadas habilidades personales y profesionales.
En este sentido, y con la constante transformación del mercado de trabajo,
algunos conocimientos o habilidades altamente valorados hace sólo unos años,
son considerados ahora irrelevantes. En el citado estudio se detallan cuáles van a
transformar la demanda de empleo en España en los próximos años,
identificándose once habilidades fundamentales agrupadas en cuatro categorías:
– Conocimientos especializados: conocimienos de lengua extranjera y
conocimientos de lengua extranjera y conocimientos de informática.
– Habilidades relacionales: capacidad de convicción, capacidad de venta y
red de contactos.
– Habilidades organizativas: liderazgo, innovación y dirección de equipos.
– Habilidades automotivacionales: tolerancia a la tensión, gestión del
tiempo y ética profesional.
Las categorías con mayor peso son las habilidades organizativas y las
relacionales, destacando que el trabajo en equipo va a ser la forma y la capacidad
que va a imperar en el futuro y estando, por tanto, muy valorada la dirección de
equipos y el liderazgo.
Habilidades, capacidades, actitudes óptimas para el empleo:
• Capacidad de cooperación y trabajo en equipo.
• Habilidades de comunicación.
• Creatividad, flexibilidad y autonomía.
• Capacidad de aprender.
• Sensibilidad medio ambiental.
• Capacidad de procesar información.
34

35. • Actitudes profesionales e interés por la calidad.
• Capacidad de resolución de problemas y de síntesis.
• Comprensión de la organización empresarial.
Los futuros perfiles de empleo precisarán de personal con:
• Habilidades múltiples y multidisciplinares.
• Capacidad de trabajar en equipo.
• Capacidad de gestionar proyectos.
Para entender el alcance de la adaptación de los recursos humanos a los
cambios y nuevos retos organizativos y técnicos es preciso reseñar los siguientes
aspectos:
• Cualquier trabajador habrá de actuar con un mayor grado autonomía, lo
que implica cualificaciones complejas.
• La dinámica del cambio tecnológico implica empleo flexible, es decir,
mayor movilidad funcional, lo cual equivale a más capacidad de
autoaprendizaje.
• Pierden importancia los controles finales a favor del autocontrol
continuo, lo que significa mayor compromiso con la calidad como
objetivo estratégico a lo largo de todo el proceso productivo.
• Una gran parte del trabajo se va a desarrollar en pequeños equipos
multidisciplinarios, en donde quedarán diluidas las diferencias entre
titulaciones académicas e incluso las de status profesional y laboral.
• Una creciente atención medioambiental.
• El uso generalizado de herramientas informáticas en las técnicas de
producción y de gestión.
En este contexto, y desde la perspectiva de Estados Unidos tienen especial
interés las aportaciones de la Comisión de la Secretaría de Trabajo para las
Cualificaciones (SCANS), creada en 1992. Esta Comisión centró su trabajo sobre
lo que denominó “saber hacer práctico”, definiendo a tal efecto cinco
competencias básicas y tres componentes del aprendizaje, también básicos, que
se recogen en el siguiente cuadro:
35

36. CUADRO 5
Componentes básicos del
Competencias aprendizaje
Organización y gestión de recursos Competencias de base
Identificar, organizar, planificar y afectar Lectura (comprensión de manuales y
los recursos (tiempo, financiación gráficos).
material e instalaciones y recursos Escritura (mensajes, cartas, etc.).
humanos).
Aritmética –Matemáticas (cálculos
elementales y resolución de
Competencias interpersonales problemas).
Escucha (recibir e interpretar
Trabajar con los otros (equipos de mensajes).
trabajo, formar a otros, atención a los
Oral (organizar las ideas y
clientes capacidad de dirección y
comunicarlas verbalmente).
negociación y finalmente aceptación
de la diversidad).
Competencias intelectuales
Tratamiento de la información Pensar de manera creadora.
Adquirir y utilizar la información Tomar decisiones.
(adquirir y evaluar, organizar y “Visualizar” (imaginar) para organizar.
conservar, interpretar y comunicar y Saber aprender.
finalmente su tratamiento informático).
Razonar para plantear problemas y
resolverlos.
Sistemas
Relaciones complejas (conocer el Cualidades personales
funcionamiento de los sistemas
Responsabilidad, autoestima,
sociales, organizativos y técnicos así
sociabilidad, autonomía, integridad y
como su utilización, pilotar y corregir
honradez.
los resultados alcanzados y
sugerencias para mejora de los
sistemas).
Tecnología
Trabajar con diversas tecnologías
(elegir y aplicar la tecnología adecuada
y mantener y reparar el material).
Fuente: Comisión de la Secretaría de Trabajo para las Cualificaciones (SCANS), de Estados Unidos.
36

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38

39. CAPÍTULO 2
Modelos para la
orientación
profesional

41. 1. CONCEPTO DE ORIENTACIÓN PROFESIONAL
Se entiende la orientación profesional como el proceso de ayuda en la
elección profesional, basada principalmente en un conocimiento del sujeto y las
posibilidades de su entorno.
El término educación vocacional y profesional se inició en 1970-71
sintetizando las aportaciones de Super, Tiedemen y O’Hara y comprendía el
dominio de tres supuestos procesuales fundamentales: conocerse a sí mismo,
conocer el mundo del trabajo y saber relacionar ambas cosas.
La orientación profesional abarca aspectos de información académica y
profesional junto a otros aspectos fundamentales como son el conocimiento del
sujeto y las posibilidades del entorno. Este planteamiento conlleva, siguiendo a
Watts (1979), que sea una tarea educativa incorporada en el curriculum escolar
de las Enseñanzas Medias.
Los agentes de la orientación profesional, formales e informales, son
diversos. La información académica y profesional es un contenido de la acción
tutorial y también un tema transversal del currículo, que desde diferentes
asignaturas puede ser abordado por el profesorado. A su vez los psicopedagogos
realizan una orientación profesional especializada.
Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, ponen en
disposición del orientador una gran cantidad de información. Dicha información
abarca aspectos tales como condiciones de acceso y planes de estudio, así como
la demanda de profesiones determinadas.
La información sobre las profesiones es un elemento determinante del
proceso de orientación. Se debe reforzar la información sobre las profesiones y
las situaciones de trabajo, buscando la máxima concreción y diversificación,
recurriendo al testimonio directo de los profesionales en activo para aportar
contribuciones eficaces que faciliten las elecciones individuales.
En el Sistema Educativo el/la psicopedagogo/a, con la ayuda del tutor o
tutora y, en su caso de las familias puede realizar determinadas actuaciones con
el alumnado para facilitarle el conocimiento de sí mismo y de las posibilidades
del entorno. Es frecuente la utilización de técnicas de dinámica de grupos,
41

42. estudios de casos, visitas a empresas, etc. que facilitan la toma de decisiones del
alumnado.
La orientación profesional requiere la intervención del especialista de
“Formación y Orientación Laboral” (FOL), como parte integrante del equipo del
Departamento de Orientación, aportando conocimientos específicos de su
competencia relativos al mundo laboral y a las técnicas de recogida y transmisión
de la información, autoevaluación y autorientación dirigida a la elaboración de
itinerarios profesionales, búsqueda de empleo, etc...
Se trata de proporcionar al alumnado una mayor y más adecuada
información que le permita “adquirir una identidad y madurez profesional,
motivadora de futuros aprendizajes y adaptaciones al cambio en las
cualificaciones (RD 676/1993 de 17 de marzo).
Es preciso que el alumnado, antes de obtener su título, conozca las claves
y normas para las que se rige el mundo del trabajo, adquiera las nociones básicas
de la normativa de las relaciones laborales, tener clara la idea de su continua
evaluación y conocer dónde obtener información laboral y que organismos
intervienen en el mercado de trabajo, junto con una formación y actitud positiva
hacia la prevención de riesgos laborales.
No obstante existe una serie de capacidades y actitudes personales
igualmente importantes a la hora de conseguir un empleo, permanecer en él o
poderse promocionar. Estas capacidades, como son las habilidades sociales, la
flexibilidad y capacidad de adaptación personal y profesional, la actitud y
motivación hacia la formación continua.., deben ser abordadas en el módulo de
formación y orientación laboral.
• La orientación es un proceso continuo, que debe poner a disposición
del joven los instrumentos necesarios para la construcción de su
proyecto, para que adquiera la máxima responsabilidad y autonomía
posibles. En consecuencia, no se puede disociar la orientación de la
inserción.
Por otro lado, se constata que la orientación de los jóvenes, en estos
momentos, se enfrente a dos grandes retos:
• Abrir el campo de posibilidades de cada individuo y valorar todos los
aspectos de su personalidad.
• Contribuir a la regulación de intercambios entre el Sistema Educativo y
el sistema productivo, para asegurar, lo mejor posible, la transición de la
formación al empleo.
42

43. Facilitar el desarrollo de una madurez personal que le permita a los jóvenes
adoptar decisiones autónomas y acordes con sus capacidades e intereses, figura
como función ineludible de la acción tutorial y orientadora.
Por tanto, la orientación profesional requiere de intervenciones
programadas para favorecer el adecuado desarrollo de los siguientes aspectos.
• Autoconocimiento.
• Conocimiento de las oportunidades académicas, profesionales y
laborales.
• Aprender a planificar proyectos de vida personal, a través del desarrollo
de procesos decisionales autónomos y responsables.
Estos tres elementos de la decisión interactúan del tal modo que la
produndización de cada uno de ellos define y replantea los restantes.
2. LA O RIENTACIÓN PROFESIONAL EN EL SISTEMA EDUCATIVO
El continuo proceso de cambio y la creciente complejidad que caracteriza
la sociedad actual en general, y al mercado de trabajo en particular (cambios
organizacionales, aumento de la movilidad profesional, crisis del empleo
tradicional y nuevas formas de empleo, aparición de nuevos requerimientos
profesionales, etc.) requieren un modelo de intervención flexible y adaptado a las
personas objeto de Orientación con la finalidad de responder a las necesidades
cambiantes de una sociedad en continua transformación. En la Educación
Secundaria, la Orientación educativa ha de completarse con la Orientación
profesional. Esta tiene, por un lado, una vertiente individual: son los alumnos los
que han de recibir la adecuada orientación acerca de los itinerarios profesionales
que se ajusten mejor a sus capacidades motivaciones o intereses. Así mismo
tienen la dimensión social estrechamente vinculada a las necesidades y
demandas del sistema productivo. La Orientación profesional juega un papel
fundamental en este ajuste entre las demandas educativas de los alumnos y las
demandas profesionales del sistema productivo, con el fin de evitar posibles
desajustes entre demanda laboral y empleo. En este sentido la Orientación
profesional constituye un elemento clave para incrementar la calidad y la eficacia
del sistema educativo y formativo en general.
Si se quiere orientar y acompañar de forma adecuada la inserción o la
adaptación profesional de las personas, es necesario posibilitar una concordancia
entre, por una parte, las capacidades e insuficiencias, las competencias y
experiencias adquiridas, las potencialidades de los alumnos y, por otro lado, las
43

44. cualificaciones que son o serán requeridas por el mundo del trabajo, es decir los
conocimientos y competencias indispensables para el ejercicio de una profesión
en la empresa e incluso para el desarrollo de una carrera. Esto significa considerar
el saber hacer y el saber estar en las relaciones, pero también el saber
desarrollarse como personas en una sociedad cambiante.
La aplicación y consiguiente desarrollo de la LOGSE, en el ámbito de la
Orientación Educativa y Profesional, ha generado estructuras que la posibiliten
dentro del sistema educativo.
En el artículo 55 de la ley se especifica que “los poderes públicos
prestarán una atención prioritaria.... a la Orientación Educativa y Profesional” y
en el 60.2 añade “las administraciones educativas garantizarán la orientación
académica, psicopedagógica y profesional de los alumnos, especialmente en lo
que se refiere a la transición del sistema educativo al mundo laboral, prestando
especial atención a la superación de hábitos sociales discriminatorios”.
La orientación profesional, se revela como un elemento estructural y
funcional del sistema educativo y formativo con un objetivo claro: el logro de una
inserción profesional y social satisfactoria.
Por tanto, la orientación educativa y la orientación profesional, son dos
partes de un todo que atañen a momentos diferentes, aunque sucesivos y
secuenciales de la vida de las personas, y que comparten un nexo mayor o menor
dependiendo de las peculiaridades de la persona y del entorno socio-laboral en
la que ésta se encuentra.
Desde esta perspectiva, la decisión vocacional constituye un proceso
elaborado a lo largo de la vida, que será adecuado en la medida en que el
individuo sea capaz de integrar la información que tiene de sí mismo, con los
requisitos profesionales, y las aptitudes personales.
La orientación profesional es un instrumento clave para incrementar la
calidad del sistema educativo y formativo en particular en la medida en que
tiende a:
– Compensar las inercias tradicionales a la hora de elegir un itinerario
formativo, adecuando esa elección a las aptitudes y características
personales.
– Facilitar la inserción profesional proporcionando una oferta formativa
adaptada a las necesidades del mercado laboral.
– Rentabilizar la oferta formativa mejorando la motivación del alumnado.
44

45. – Contribuir a una mejor integración socio-laboral de la persona en la
medida en que le ayude a elegir el itinerario formativo más adecuado a
sus características y aspiraciones personales.
La sociedad actual genera una gran cantidad de información que, desde
muchos puntos de vista, puede calificarse de “excesiva” lo que hace necesario
seleccionar las fuentes de información adecuadas y los procedimientos idóneos de
procesamiento para que el resultado sea inteligible y asimilable. Por ello, además
de trabajar los soportes, haciéndolos atractivos y originales, se debe cuidar de un
modo especial su presentación, a fin de adecuar los soportes utilizados y los
mensajes que quieren trasmitir al público usuario.
No hay que perder de vista, en cualquier caso, que una información
operativa se puede apoyar también, de forma parcial o predominante, en
tecnologías y soportes, no estrictamente basadas en las nuevas tecnologías de la
información y de la comunicación.
Al margen de la naturaleza de las tecnologías utilizadas, la información
debe ser operativa y adecuarse tanto a las exigencias de los usuarios/as como
adaptarse a criterios de flexibilidad, actualización, exhaustividad, rapidez,
credibilidad, disponibilidad... a fin de conseguir una información profesional de
calidad.
3. LA I NFORMACIÓN ACADÉM ICA Y PROFESIONAL
El término información profesional se suele utilizar para referirse a aquella
información relacionada con el mundo del trabajo que pueda ser útil para la toma
de decisiones. Abarca indistintamente la información profesional como la
académica.
La información académica y profesional constituye un elemento
imprescindible para la orientación, sin llegar nunca a suplantarla. La orientación
profesional se dirige a trabajar el procesamiento de esta información por parte del
individuo.
La información que el sujeto tiene sobre sí mismo y sobre el mundo del
trabajo es procesada según la propia capacidad para resolver problemas y para
tomar decisiones. Así, pues, una buena orientación profesional tendrá como
objetivo entrenar a los sujetos para que desarrollen sus propias habilidades en la
resolución de problemas y en la toma de decisiones. Para ello, debe entrenarse
en el conocimiento de sí mismo y en el de las ocupaciones. En este proceso de
aprendizaje, la motivación del sujeto para aprender a tomar decisiones para elegir
45

46. bien es fundamental. Cuando un sujeto es capaz de tomar decisiones
independientes de una forma responsable, podemos decir que ha alcanzado la
madurez vocacional.
Un instrumento de información académica y profesional en la Comunidad
Valenciana es la Guía “Informa’t”, editada por la Generalitat Valenciana. Ésta
presenta una amplia y diversa información sobre los estudios y profesiones, a fin
de responder a las necesidades de información y asesoramiento para el
alumnado en su carrera profesional. La información contenida en ella puede ser
utilizada, igualmente, por jóvenes que ya están fuera del sistema educativo, que
intentan lograr su primer empleo o aprovechar la oferta educativa para
profundizar su formación.
La Guía “Informa’t” se halla, igualmente dirigida, al profesorado como pieza
clave del proceso educativo de los centros; a los orientadores, entendida la
orientación como una intervención profesional y técnica que se distingue, por su
metodología, del contexto instructivo y docente, pero en íntima conexión con el
mismo, y a los padres que son en extremo importantes para la determinación de
la dirección del desarrollo personal del alumnado.
Dada la diversidad de los usuarios de la misma, la guía se presta a
diferentes niveles de lectura, desde la consulta puntual hasta su utilización como
documento base de consulta para la profundización en sus diversos apartados,
facilitando a su vez una visión global de la oferta formativa disponible en la
Comunidad Valenciana.
No obstante, esta guía está dedicada especialmente al orientador, en la
medida en que la diversificación de nuestro sistema educativo es cada vez más
compleja, para poder responder de modo satisfactorio a las demandas que
provienen desde los distintos ámbitos (personal, escolar, familiar, socio-
productivo) y se le anima para que la utilice en su trabajo cotidiano y para que le
sirva como base con otros recursos para poder elaborar sus propias guías que
incluyan información sobre los recursos más próximos a su población u otros
instrumentos para llevar a cabo la orientación educativa, psicopedagógica y
profesional.
4. EL PROCESO DE O RIENTACIÓN PROFESIONAL
La información, la orientación y el consejo profesional se hallan
estrechamente vinculados a la formación, y deben enmarcarse en un proceso de
intercambio entre los conocimientos del individuo, sus intereses profesionales, la
realidad del mercado laboral y las necesidades sociales de su entorno.
46

47. En este sentido, la rápida evolución de las cualificaciones y la movilidad
necesaria en el seno del mercado laboral y las empresas ponen de manifiesto la
importancia de los servicios de orientación como instrumentos que deben
permitir a los alumnos elaborar una estrategia personal y un itinerario profesional
y laboral en el transcurso de su vida activa.
Por tanto una formación flexible, adaptada a las demandas del sistema
productivo requiere un sistema de Orientación e Información Profesional que
ayude a las personas, en continuo proceso de socialización laboral, en la
búsqueda de empleo o de formación para el empleo y, con ello, conseguir el
deseado ajuste:
PERSONA ßà FORMACIÓN ßà EMPLEO
La Orientación y la Información Profesional se constituye como un proceso
de socialización laboral continuo, ininterrumpido a lo largo de la vida de la
persona. No obstante, se dan diversos “momentos críticos” en los que las
personas deben de tomar decisiones sobre distintas alternativas profesionales.
Estos momentos definen las distintas acciones de Orientación Profesional,
entendidas éstas como una ayuda técnica que consiste en:
1. Elaborar un perfil personal y profesional.
2. Proporcionar información comprensiva sobre los distintos itinerarios de
inserción.
3. Orientar en un proceso de adecuación del perfil a los distintos
itinerarios elegidos.
El objetivo último del proceso de Orientación e Información Profesional es
el conseguir una mayor adecuación entre la persona y su trabajo, es decir, una
integración profesional que facilite su integración social.
Desde esta perspectiva, el proceso de Orientación no puede agotarse en
tareas meramente descriptivas ni tampoco simplemente informativas. Debe ser,
además, promotor de cambio de motivaciones, expectativas, actitudes, decisiones
y conductas en el marco de una sociedad cambiante en lo relativo a los
requerimientos productivos de bienes y servicios y del empleo, en la que la
fortaleza de las empresas dependerá cada vez más de su capacidad para la
innovación continua y para la mejora sistemática de la calidad.
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48. El proceso de orientación requiere el análisis y valoración de tres factores.
– Perfil Personal y Profesional : La tarea consiste en recoger información
sobre aptitudes, competencias profesionales, intereses, valores,
expectativas, estilos cognitivos,.... y sistematizarlos en un instrumento
que sirva, en la fase de Análisis, para la detección de necesidades a
cubrir, de habilidades o aptitudes que sería deseable potenciar y para
proporcionar a la persona información objetiva y ajustada sobre si
mismo.
– Descripción del mercado de trabajo: El objetivo de la acción es tener un
conocimiento preciso sobre las características y previsiones de la oferta
laboral y posibilidades de empleo en el mercado laboral próximo.
– Oferta Formativa: Recogida de información sobre las posibilidades de
Formación que ofrece el sistema educativo reglado o el no reglado en
el ámbito territorial.
La aplicación de las distintas acciones de Orientación e Información
Profesional se desarrollará siguiendo tres niveles básicos de intervención:
1. La atención individual al alumno.
2. Acciones grupales enmarcadas dentro de los procesos de formación.
3. El asesoramiento y la formación de los distintos agentes implicados en
el sistema educativo.
La intervención orientadora debe ser esencialmente preventiva, es decir,
exige de los jóvenes nuevas actitudes para adaptarse a los cambios tecnológicos
del mercado laboral, y en su caso, al desempleo, a fin de que sean capaces de
desarrollar habilidades y estrategias para aprender a manejar dicha situación la
metodología de intervención debe ser activa, es decir, que el alumno sea
protagonista de su propio proceso de aprendizaje y tome decisiones sobre su
futuro profesional. Debe, por tanto, eliminarse el énfasis hacia los tests
sociométricos, propiciando el interés por las técnicas de autoanálisis y la
preparación para el análisis de situaciones y problemas.
5. LA I NFORMACIÓN Y O RIENTACIÓN PROFESIONAL
Hasta hace muy poco, el diseño de las políticas de orientación profesional
consideraba la orientación como un medio que permitía hacer coincidir las
cualificaciones y las aspiraciones de las personas procedentes del sistema
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