Solución de preguntas del caso Gabriel

1. Claudia Marcela Bula
Manuela López Rueda
Estaban Moreno Gómez
CASO
GABRIEL

2. ¿CÓMO HA CAMBIADO EL AMBIENTE
COMPETITIVO DURANTE LAS ULTIMAS
DÉCADAS PARA LAS EMPRESAS
FABRICANTES DE AUTOPARTES?
Antes de 1989 en Venezuela las ensambladoras de vehículos debían incorporar partes nacionales y
existían restricciones de importación, esto enfocado al desarrollo local del sector de autopartes, por
lo tanto, al realizarse la apertura comercial se disminuyó la protección del gobierno y de aranceles
dando una gran caída a la producción automotriz, donde 46 empresas desaparecieron del mercado. A
nivel global en la época de los 70 tomaron fuerza en el mercado los autos japoneses, estos
presentaban mayor calidad, confiabilidad y precios más competitivos. En los 80 existió un exceso de
capacidad de producción, además de transformaciones tecnológicas y gerenciales, lo cual dio origen a
políticas de globalización. A raíz de la globalización en el sector se presento una mayor
responsabilidad en términos de calidad, confiabilidad, tecnología, servicio y precio. Sin embargo, en
los 2000 empezó una desaceleración en la inversión en el sector automotriz, logrando que la
industria venezolana trabajara solo al 40% de la capacidad.

3. ¿CUÁL FUE LA ESTRATEGIA UTILIZADA POR GABRIEL
DE VENEZUELA PARA ALCANZAR VENTAJAS
COMPETITIVAS EN UN ENTORNO INCIERTO Y
COMPLEJO COMO LO FUE EL PERÍODO DE APERTURA
QUE SE VIVIÓ EN VENEZUELA A FINES DE LOS AÑOS
OCHENTA?
La compañía en esta época ya había tenido acercamientos con la exportación, sus estándares de
calidad y productividad eran los mejores del país, esto gracias a una estrategia agresiva mas no
suficiente de mejorar la producción bajo un sistema integral de productividad, sin embargo estos
estándares eran inferiores a la calidad de clase mundial, por lo cual se decidió realizar ajustes
macroeconómicos y estructurales, además de concentrarse en la excelencia operacional mediante la
actualización y asimilación de la tecnología, esto con el fin de mantener un costo y calidad
competitiva a nivel mundial.

4. ¿CUÁLES FUERON LAS FUENTES DE LAS VENTAJAS
COMPETITIVAS DE GABRIEL DE VENEZUELA Y EN
QUÉ SE HIZO MAYOR ÉNFASIS PARA EL DESARROLLO
DE CAPACIDADES?
Las ventajas competitivas de Gabriel consistieron en dos tipos de capacidades, tecnológicas y
gerenciales, donde se realizaron alianzas estratégicas, centros de manufactura de alta calidad o
calidad total, costos competitivos, alto entrenamiento al personal, participación de los trabajadores,
transformación del modelo organizacional, entre otras. Donde se le realizó el mayor énfasis a la parte
de desarrollo tecnológico para la reducción de costos y mejoramiento en los indicadores de la
producción, sin contar los grandes esfuerzos de apropiación de los trabajadores por la empresa.

5. ¿CONSIDERA QUE LAS VENTAJAS
COMPETITIVAS DESARROLLADAS POR
ESTA EMPRESA ERAN SOSTENIBLES?
Para que una ventaja competitiva sea sostenible debe cumplir con cuatro criterios: Valiosas, singulares,
costosas de imitar e insustituibles. Estas estrategias anteriormente mencionadas crean capacidades que
generan valor para los clientes, lo cual puede evidenciarse en el mejoramiento de los indicadores de
productividad en la empresa; el criterio de singularidad son aquellas capacidades que pocos o ningún
competidor poseen, sin embargo, estas estrategias de lean manufacturing utilizadas las trabajan muchas
empresas, lo que se podría considerar una capacidad singular es la integración de la cadena vertical dentro
de la organización con las sugerencias y alto entrenamiento del personal; la gran mayoría de estrategias
que se utilizaron para llevar a cabo las capacidades son costosas de imitar, requieren gran cantidad de
dinero, tiempo, disposición, aceptación por parte de los empleados debido a la cultura organizacional de la
empresa y centros de tecnología derivados de alianzas estratégicas del momento (casualidad ambigua); por
último deben cumplir con ser insustituibles, donde no se cumple en todos los casos, se puede llegar a tener
altos niveles de productividad con otro tipo de estrategias, el sector manufacturero de parte de automotor
es conocido por los avances técnicos/organizacionales que ha generado a lo largo de la historia, el
mejoramiento continuo es parte de la filosofía de este sector y por lo tanto no presenta estrategias
insustituibles.

6. ¿QUÉ AMENAZAS ENFRENTÓ GABRIEL PARA
SOSTENER SUS VENTAJAS COMPETITIVAS Y
QUÉ ESTRATEGIAS UTILIZÓ PARA LIDIAR CON
ESTAS AMENAZAS?
Gabriel presentaba indicadores de calidad buenos a nivel nacional, mas con la implementación de
mejoras en la empresa se encuentra áreas donde se pensaba que se poseía una calidad controlada,
sin embargo, al mejorar la tecnología de la planta ( esto con el objetivo de manejar menores lotes de
producción y mayor variedad de productos) se debía realizar grandes inversiones para que la
compañía estuviera en la capacidad de manejarlos, la cantidad de referencias, paradas entre
maquinas, cero defectos, cero accidentes, etc. Todo con el objetivo de un mayor valor agregado. Más
con la nueva filosofía adoptada en la empresa, una de las problemáticas era cambiar el chip de los
empleados para tener un mejoramiento continuo y no estancarse en un cambio puntual, por lo que
se empezó a autogestionarse con el sistema de sugerencias, donde el personal daba propuestas para
mejorar o eliminar las causas de las problemáticas que se evidenciaban en la empresa.

7. ¿QUÉ ATRIBUTOS LE HA TRAÍDO A
GABRIEL, EL HECHO DE PERTENECER
A UNA CORPORACIÓN
MULTINACIONAL?
A la compañía en el ámbito de manufactura le ha traído atributos de excelencia en los indicadores de
desempeño, algunos de estos son, la reducción de paradas innecesarias no planificadas por efecto de
materiales, reducción de niveles de inventario en proceso, disminución del tamaño de lote,
incremento en la productividad, aumento de la producción (x3), reducción en la tasa de piezas
rechazadas, aumento de horas dedicadas; todos los avances tecnológicos que permitieron estos
cambios volvieron a la planta una planta flexible con alta calidad, adicionalmente el estar con Arvin le
permitió cubrir el 80% de las ventas de esta multinacional en el mercado mundial.

8. ¿DE QUÉ MANERA SE HARÁ
SOSTENIBLE LA POSICIÓN DE
ESTA EMPRESA A FUTURO?
La empresa en el futuro busca crear capacidades valiosas, singulares y costosas de imitar, esto a
través del diseño robusto para reducir los problemas frecuentes en los desarrollos con las
ensambladoras, donde es necesario el dominio de procesos productivos, esto debido a la necesidad
de fortalecimiento de las capacidades de producción y mejora continua. Este diseño se basa en dos
partes: Desarrollo de ingeniería y, diseño y desarrollo de productos.
Mas siguen creando alianzas estratégicas que les permitan aumentar la capacidad de diseño y la
capacidad de mercadeo, como por ejemplo la alianza con Kayaba (empresa japonesa con un alto nivel
tecnológico en la fabricación de amortiguadores) donde se daba licencia y asistencia técnica que
permitió alto grado de interacción y desarrollos conjuntos.
Por último, se planea cambiar la misión de la empresa donde ya no solo se trabaje con amortiguación
sino con suspensión, esto debido al valor agregado que posee la segunda, lo cual permite la
migración de módulos y esquinas, lo cual lograría un crecimiento para la empresa.

9. ¿QUÉ LECCIONES PUEDEN DERIVARSE DE LA
EXPERIENCIA DE AMORTIGUADORES GABRIEL
PARA OTRAS EMPRESAS MANUFACTURERAS
EN COLOMBIA?
La trayectoria de la compañía Gabriel es una muestra de mejora continua y capacidad de realizar
alianzas estratégicas para ser competitivo no solo en costos sino también en calidad, producción y
cultura organizacional, donde después de fuertes golpes externos a la forma de comercializar y de las
exigencias del mercado, se vio esto como un reto y no como un impedimento. La capacidad de crecer
rápidamente debido no solo al fortalecimiento tecnológico sino organizacional, lo cual empresas
colombianas (microempresas) no le dan la importancia suficiente, ya que existe un estigma
empresarial donde solo el crecimiento es algo que se realiza con altas inversiones en tecnología, más
se debe trabajar en todas las áreas de la compañía, desde el sistema de mercadeo, penetración del
mercado, sistema pull y no push, hasta estandarización de procesos, cultura organizacional y
medición del trabajo.