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Caso Amortiguadores Gabriel_claudiasabogal_claudia sierra_luisGabrielRestrepo

  1. 1. AMORTIGUADORES GABRIEL: UN CASO DE MEJORA CONTINUA – CASO 1 Luis Gabriel Restrepo Cárdenas Claudia Cristina Sierra Galeano Claudia Milena Sabogal Serrano Estudiantes Especialización en Gestión Empresarial Facultad de Minas Universidad Nacional de Colombia - MedellínI. INTRODUCCIÓN al desarrollo de la industria local por lo que las empresas nacionales deEn el presente documento se entrega la autopartes tenían asegurada susolución del taller del caso de estudio participación en el mercado automotriz“Amortiguadores Gabriel: Un caso de nacional.mejora continua”, desarrollado porCervilla (2004), por solicitud del A partir de 1989 el mercado nacionalprofesor Giovanni Pérez, asignatura automotor decreció por varios aspectosTeoría Avanzada de la Gestión, como, el proceso de aperturaEspecialización en Gestión económica, la recesión industrial y laEmpresarial, Facultad de Minas, reducción arancelaria lo que llevó a queUniversidad Nacional de Colombia, el 80% de la producción automotrizMedellín cayera, repercutiendo en el ambiente competitivo del sector de autopartes.II. SOLUCIÓN DEL TALLER Como consecuencia, a lo largo de la1. ¿Tanto a nivel local como década de los noventa este sector sufrióglobal, cómo ha cambiado el una reducción importante en el númeroambiente competitivo durante las de empresas, algunas desaparecieronúltimas décadas para las empresas completamente del mercadofabricantes de autopartes? venezolano, mientras que otras abandonaron las actividades deDesde mediados de la década de los manufactura y se dedicaron solo aochenta, la industria automotriz mundial actividades de comercializaciónfue objeto de transformacionesimportantes. Los principales cambios en A nivel internacional, el mercadoel ámbito empresarial estaban automotriz tendía al crecimientorelacionados tanto en transformaciones surgiendo entonces un negocio atractivoen el patrón tecnológico como en el y cada vez más competitivo.gerencial apuntando a la mejoría de lacompetitividad. En América Latina, especialmente en Brasil y México, se presentaba de igualA nivel local, el sector Venezolano de manera una tendencia al crecimiento.autopartes gozaba de proteccionesgubernamentales como “la política de En resumen, a fines de los ochenta ysustitución de importaciones” orientada principios de los noventa las empresas
  2. 2. de autopartes se vieron forzados a Para ello, se convirtió en un centro deresponder con estrategias de mejora manufactura dentro de la redde productividad, ingreso al mercado internacional de la empresa Arvin,internacional a través de la que le facilitaría el acceso al mercadoexportación y evolución competitiva internacional; así como a laa los avances tecnológicos, de tecnología.producción y gerenciales quesurgieron en la década de los 3. ¿Cuáles fueron las fuentes desesenta, después de la Segunda las ventajas competitivas de GabrielGuerra Mundial, a las relaciones con de Venezuela y en que se hizo mayorlas ensambladoras de automóviles y énfasis para el desarrollo deal impacto de los fabricantes capacidades?, ¿Considera que lasjaponeses que se imponían en los ventajas competitivas desarrolladasmercados internacionales sobre la por la empresa eran sostenibles?,base de mayor calidad, confiabilidad ¿por qué?y precios más competitivos. Las fuentes para la generación de las2. ¿Cuál fue la estrategia utilizada ventajas competitivas fueron: la calidadpor Gabriel de Venezuela para total, la mejora continua, elalcanzar ventajas competitivas en un entrenamiento y la participación de losentorno incierto y complejo como lo trabajadores, el estricto control de losfue el período de apertura que se costos.vivió en Venezuela a finales de losaños ochenta? Para el Desarrollo de sus capacidades tecnológicas y gerenciales, se prestóLa visión estratégica de la empresa especial énfasis al adiestramiento de suGabriel de Venezuela fue “Ser una personal y a la transformación delempresa de clase mundial, con el fin modelo organizativo para dominar losde logar el liderazgo en el mercado procesos de producción.andino y ser reconocido como unproveedor de bajo costo y de alta Desde nuestro punto de vista, lacalidad en todos los mercados”. Se tipología de las estrategias inicialespropuso mantener su liderazgo en el planteadas por la organización semercado de reposición nacional y apalancaba principalmente desde elregional, lograr una mayor mismo pie de fuerza interior. O sea, sepenetración en el mercado de equipo basaba en recursos y oportunidadesoriginal, así como obtener una que ya estaban dadas; pero que por elposición en el mercado internacional paradigma de producción anterior, no se accedían a ellas. En este sentido,La estrategia estaba dirigida a aunque en el contexto exterior seconstruir ventajas competitivas observaban procesos de decrecimientobasadas en la excelencia operacional y/o factores desfavorables; era posiblea partir de la asimilación acelerada de pensar en el sostenimiento de latecnología que permitieran alcanzar y estrategia implementada porque amantener un costo competitivo a demás se basaba en la interiorizaciónnivel mundial. de una cultura de mejoramiento continuo e innovación y precisamente,
  3. 3. cuando se adquiere una cultura esta es de pertenecer a una corporaciónperdurables y sostenibles en el tiempo. multinacional?4. ¿Qué amenazas enfrentó Gabriel El pertenecer a un grupo multinacionalpara sostener sus ventajas tiene dos vertientes. Por un lado,competitivas y que estrategias utilizó posibilita el acceso a un músculopara lidiar con estas amenazas? financiero de considerable envergadura y así mismo, posibilita laDentro del entorno de desarrollo de la expansión a la globalización delorganización, aparecen diversos producto; por el otro lado, hace queStakeholders o grupos de presión, los la organización se considere como uncuales generan, por su misma eslabón más dentro de una cadena denaturaleza, amenazas para la valor el cual, puede ser fácilmentecontinuidad de la organización, dentro retirado cuando no es requerido o sede las cuales, y en términos generales considera débil.se resaltan: La apertura comercial delpaís, el cambio en el patrón Sopesando en todo caso las variablestecnológico y gerencial, las expuestas, la adhesión a un gruporelaciones con los proveedores por multinacional sí aporta al logro delparte de las ensambladoras, la éxito organizacional porque facilita elintroducción de nuevos modelos de acceso al mercado internacional; asíamortiguación y suspensión dentro como a la tecnología.del diseño de vehículos, ladesaceleración en la inversión en el Resulta necesario en todo casopaís de origen, la contracción del establecer un marco sobre el conceptomercado, la brecha en calidad frente “éxito”, y en relación a que se va aa otros productores del producto a medir. Pues fácilmente sería aplicablenivel mundial. para una organización enmarcada en un contexto local, tanto como en unaLa estrategia fundamental de la enmarcada en el contexto mundial.organización fue la implementación demodelos de innovación, tanto a nivel de 6. ¿Cuán sostenible considerasus procesos, como de sus productos. usted la posición de esta empresa a futuro?Estos procesos de innovación, nacendesde la Gerencia o Alta Dirección, lo La inclusión en el ADN organizacionalque garantizó que la apuesta del modelo de los conceptos de innovación, y laplanteado se convirtiese en un aspecto gestión desde la Gerencia y la Altafilosófico de la misma; garantizando Dirección de reales estrategiassinergia y un efecto cascada en la empresariales propenden poradhesión, implementación, garantizar la continuidad de lamejoramiento y continuidad de la organización en contextos futuros.estrategia. Resalta en todo caso, el hecho que al5. ¿Cree usted que el éxito de la hacer una revisión somera de laempresa puede ser atribuido al hecho actualidad de la organización a través de la información disponible en la web,
  4. 4. se observa que hasta el año 2007 la ejemplo en este caso, fue la inclusión enorganización recibe distinciones y una multinacional que permitió el accesoreconocimientos en relación a la gestión al mercado internacional y a lade sus productos. tecnología.Sería necesario, indagar sobre lascausas de la no publicación de loslogros empresariales hasta la fecha. III. REFERENCIA BIBLIOGRAFICAEsta observación puede estarrelacionada con los actuales cambios [1] María Antonia Cervilla,de las políticas de administración de “Amortiguaderos Gabriel: Un caso dela información en Internet mejora continua”. Caso de Estudio No. 41 – IESA (2004).7. ¿Qué lecciones puedenderivarse de la experiencia deAmortiguadores Gabriel para otrasempresas manufactureras enColombia?Desde nuestro punto de vista a partir dela experiencia de AmortiguadoresGabriel algunas de las lecciones quese pueden derivar son:Visión gerencial y desarrollo deestrategias organizacionales a travésdel fortalecimiento del mismo pie defuerza interior.Basar la estrategia en los recursos yoportunidades que ya están dadoscomo, el entrenamiento constante delpersonal.Crear una cultura de mejoramientocontinuo e innovación perdurable ysostenible en el tiempo.Fortalecer las capacidades gerencialesy tecnologías que permiten acerca elconocimiento y mejorar los procesosproductivos para lograr ventajacompetitiva.Establecer buenas relacionescomerciales, relaciones estratégicas por

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