Caso para que las respuestas se contesten en este espacio por los estudiantes de Estrategia de Empresas de la Universidad Central

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ESTRATEGIA DE EMPRESAS
Los planes mejor formulados: Chrysler choca contra un muro
En 1998, después de que la empresa alemana Daimler-Benz adquirió
Chrysler, el tercer fabricante de automóviles más grande de Estados Unidos, para
formar DaimlerChrysler, muchos observadores pensaron que la empresa adquirida
se alejaría de sus deteriorados hermanos estadounidenses, Ford y General
Motors, y alcanzaría el nivel de los fabricantes de vehículos japoneses. El plan
estratégico era hacer hincapié en diseños atrevidos, productos de mejor calidad y
lograr mayor productividad al compartir diseños y piezas entre las dos compañías.
Jurgen Schrempp, director general de las empresas unidas, dijo a los accionistas
que “esperaran algo extraordinario” y agregó que DaimlerChrysler “tenía el
tamaño, la rentabilidad y el alcance para superar a todos”.
Ocho años después, el esquema general ha comprobado ser extraordinario,
pero por las razones equivocadas. En 2006, Chrysler vio caer su participación del
mercado a 10.6% y la compañía anunció que perdería 1 260 millones de dólares
en ese año. Esta pérdida alarmó a los accionistas, a quienes algunos meses antes
se les había dicho que la unidad de Chrysler no ganaría ni perdería en 2006. ¿Qué
salió mal? Primero, Schrempp y sus planeadores sobrestimaron la competitividad
de Chrysler antes de la fusión. La empresa era la más rentable de las tres grandes
empresas automovilísticas de Estados Unidos a fines de la década de 1990, pero
la economía del país era muy fuerte y la oferta principal de la compañía —
camionetas de carga, camionetas familiares (SUV) y minivans—, era el producto
correcto para una época de precios bajos de la gasolina. Después de la fusión, los
alemanes descubrieron que las fábricas de Chrysler estaban peor de lo que
creían, y la calidad de los productos era deficiente. Segundo, resultó muy difícil
compartir los recursos de diseño e ingeniería y las piezas entre los modelos
Mercedes-Benz de Daimler y Chrysler. Mercedes era un fabricante de autos
lujosos, Chrysler atendía un mercado de masas.
Por ello, se requerirían años para rediseñar los automóviles Chrysler con el
fin de que pudieran utilizar piezas de Daimler y aprovechar su ingeniería. Los
ingenieros y administradores de Daimler tampoco parecían entusiasmados en
ayudar a Chrysler, a la cual muchos veían como un agujero negro en el cual la
rentable línea de Mercedes-Benz vertería miles de millones de euros. Para ser
justos, los nuevos vehículos que produjo Chrysler, entre ellos el sedán 300C y el
PT Cruiser, merecieron buena reseñas. Las ventas del 300C fueron altas, pero no

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ESTRATEGIA DE EMPRESAS
lo suficiente para quitar el peso del negocio de Chrysler al segmento de los
camiones pequeños
A pesar de varios años de esfuerzos financieros, en 2004 parecía que
finalmente las cosas mejorarían para Chrysler. En 2004 y otra vez en 2005, la
compañía ganó bastante dinero. Incluso aumentó su participación de mercado en
2005. Dieter Zetsche, el director general o CEO alemán de Chrysler, esperaba
capitalizar este incremento con la introducción de una nueva camioneta, la Jeep
Commander de siete asientos.
Sin embargo, la Commander, lanzada a mediados de 2005, no pudo haber
llegado en peor momento. En ese año, junto con un suministro limitado
(empeorado por las dificultades en el suministro que provocó el huracán Katrina),
los precios del petróleo aumentaron notablemente debido a la fuerte demanda de
los países desarrollados y de China. A mediados de 2006, el petróleo costaba 70
dólares por barril, 50% más de lo que costaba 18 meses antes, y el precio de la
gasolina se elevó a 3 dólares por galón.
Para empeorar las cosas, Ford y General Motors, que para entonces
mostraban llamativos números rojos, emprendieron una agresiva guerra de
precios, ofreciendo atractivos incentivos para eliminar su exceso de inventario.
Chrysler fue obligada a igualar los precios o perder partipación. Mientras tanto, los
fabricantes japoneses, en particular Toyota y Honda, que habían ampliado sus
plantas de producción en Estados Unidos durante 15 años, ganaban participación
pues ofrecían vehículos más pequeños y con un uso más eficiente del
combustible, además de sus populares híbridos.
En septiembre de 2006, Chrysler anunció que debido a la acumulación de
inventario en los lotes de los distribuidores reduciría 16% la producción, el doble
de la cifra anunciada en junio de 2006. Además de la reducción de ventas,
Thomas LaSorda reveló que la compañía enfrentaba costos marcadamente más
altos de materias primas y piezas, algunas de las cuales aumentaron hasta 60%.
La empresa también padecía los altos costos de prestación de atención médica y
pensiones para sus trabajadores sindicalizados.
En un esfuerzo por llenar el hueco en su línea de producción, Chrysler anunció
que se asociaría con Chery Motors, de China, para producir automóviles pequeños
con bajo consumo de gasolina en ese país, los cuales después importaría a
Estados Unidos.57

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ESTRATEGIA DE EMPRESAS
Preguntas de análisis del caso
1- ¿Cuál fue la estrategia que planeó Daimler-Benz para Chrysler en 1998?
2- En retrospectiva, los planes de Daimler-Benz para Chrysler parecían
excesivamente optimistas.
3- ¿Cuáles errores de toma de decisiones pudo haber cometido Daimler-Benz
en su evaluación de Chrysler?
4- ¿Cómo pudo haber evitado esos errores?
5- ¿Cuáles oportunidades y amenazas enfrentaba Chrysler en 2005 y 2006?
6- ¿Cuáles eran las fortalezas y las debilidades de Chrysler?
7- ¿Su estrategia de productos fue inteligente dadas esas consideraciones?
8- ¿Qué hizo que Chrysler se equivocara tanto en 2006 acerca de sus
predicciones sobre las ventas de productos y ganancias?
9- ¿Qué puede usted aprender de esto en relación con la naturaleza de la
planeación?
10-¿Qué debe hacer ahora Chrysler para recuperar su posición en esta
industria?