CLASE Md 9 AdO 1-UTN2023.pdf

Licenciatura en Administración de Empresas
Administración de las operaciones I
MODULO IX:
CAPACIDAD Y
PROGRAMACIÓN:
Administración de la cadena
de Suministro.
3er año
Primer cuatrimestre
Año 2023
Prof. Lic. O.I. Mónica B. Rojas

ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES
Lic.O.I. Mónica Beatriz Rojas 1
Índice
1. Carátula
2. Índice 1
3. Orientaciones para el estudio de la unidad 2
4. Objetivos 2
5. Esquema de la unidad didáctica 3
6. Glosario 4
7. Exposición de contenidos Módulo IX
10.1 Cadena de suministro y su administración 6
10.2 Compras y logística 11
10.3 Medición del desempeño de la cadena de suministro 15
10.4 Dinámica de la cadena de suministro: efecto de látigo 18
10.5 Cómo mejorar el desempeño de la cadena de suministro21
10.6 Mejoramientos estructurales de la cadena de suministro 22
10.7 Mejoramientos infraestructurales de la cadena de suministro 27
10.8 Tecnología y administración de la cadena de suministro 31
8. Resumen y Aspectos clave 35
9. Actividades del módulo 37
10. Referencias Bibliográficas 37

Orientaciones para el Estudio de la Unidad
Estimad@s Estudiant@s: Bienvenidos a la Unidad IX de la presente cátedra,
en esta clase comenzamos un nuevo tema: Capacidad y Programación, del
cual como inicio, desarrollaremos la administración de la cadena de
suministro.
Los administradores de operaciones son responsables del suministro de una
capacidad suficiente para satisfacer las necesidades de sus empresas.
Deben tomarse decisiones de capacidad en función de los pronósticos de
demanda y de los planes de desarrollo con el fin de proporcionar la
capacidad adecuada para el largo plazo, el mediano y el corto dentro del
contexto de la cadena de suministro que se atiende, es por ello que en el
presente texto abordaremos la Cadena de suministro y su administración
Compras y logística, medición del desempeño de la cadena de suministro,
dinámica de la cadena de suministro: efecto de látigo , Cómo mejorar el
desempeño de la cadena de suministro y Mejoramientos estructurales e
infraestructurales de la misma.
Las decisiones de logística buscan un medio eficiente y efectivo para
transportar los bienes, para empacar y manejar las mercancías en tránsito y
para almacenar los productos con el fin de lograr un desempeño superior de
la cadena de suministro.
Objetivos de la clase
El alumno deberá:
• Comprender la administración de la cadena de suministro.
• Entender la medición de desempeño de la cadena de suministro.
• Identificar las entidades de una cadena de suministro.
Esta clase contiene el texto virtual Md 9, foro de consulta, y como actividad:
un trabajo práctico grupal.

ESQUEMA DE LA UNIDAD DIDACTICA

Glosario
• El modelo SCOR (Supply chain operations reference model) es una herramienta para
representar, analizar y configurar cadenas de suministros. Fue desarrollado como
una herramienta de diagnóstico estándar inter-industrias para la gestión de la
cadena de suministros.
• Flexibilidad en volumen: Esta dimensión representa la habilidad para cambiar el nivel
de salida (incremento o decremento) de un proceso de manufactura, adaptándose al
cambio en las fluctuaciones de demanda agregada.
• Flexibilidad en variedad (mezcla, mix). Representa la habilidad del sistema de
manufactura para producir un número determinado de diferentes productos. Puede
ser medida como la relación entre el número de partes hechas por el sistema en un
determinado período y su capacidad de ejecución.
• El lead time –o tiempo de ciclo, de entrega o de suministro– hace referencia
al tiempo que discurre desde que se genera una orden de pedido a un proveedor
hasta que se entrega la mercancía de ese proveedor al cliente (puede ser un
particular o una tienda)
• El efecto látigo o bullwhip effect es, en su definición logística, un fenómeno de
imprecisión en la estimación de la demanda por parte de cada miembro de la cadena
de suministro cuando hay fluctuaciones en los volúmenes de los pedidos.
• Cadena de suministro. De acuerdo con Houlihan (1985), quien fue la primera persona
en utilizar el término cadena de suministro, es un sistema de entidades
(proveedores, fabricantes, almacenadores-distribuidores, vendedores y clientes) en
los cuáles existe un flujo de materiales, y la información fluye en ambas direcciones
• En términos generales, B2B es business-to-business, es decir, empresas que venden
a otras empresas. Luego está el B2C, business-to-consumer, que se refiere a
aquellos negocios dirigidos al consumidor final.
• El e-Procurement hace referencia a la contratación electrónica y a la automatización
de los procesos que implican las operaciones de compra de productos o servicios
entre cliente y proveedor (pedido, recepción, suministro, facturación, etc.). El e-
Procurement puede aplicarse tanto a las relaciones en el sector privado (B2B) como
entre el sector público y empresas (B2G). Sin embargo, su uso más extendido es el
que hace referencia a las comunicaciones electrónicas y procesos transaccionales
para las administraciones públicas.

EXPOSICION DE CONTENIDO MODULO IX
¡Comencemos!
Los administradores de operaciones son responsables del suministro de una
capacidad suficiente para satisfacer las necesidades de sus empresas.
Deben tomarse decisiones de capacidad en función de los pronósticos de
demanda y de los planes de desarrollo con el fin de proporcionar la
capacidad adecuada para el largo plazo, el mediano y el corto dentro del
contexto de la cadena de suministro que se atiende. En esta parte, se
expondrá en dos clases la administración de la cadena de suministro y la
preparación de pronósticos; las clases restantes se dedicarán a la capacidad
a largo, mediano y corto plazos y a las decisiones de programación
El 16 de abril de 2001, la cadena de suministro de Cisco se rompió. El
productor más grande del mundo de equipos de redes sorprendió al
mercado de valores al anunciar que eliminaría de libros 2 500 millones de
dólares en inventarios y, entonces, el precio de sus acciones disminuyó en
forma inmediata en 6%. ¿Qué fue lo que ocasionó que este modelo de
excelencia de la industria estadounidense interpretara de manera incorrecta
la demanda en 2 500 millones de dólares? Aunque el mercado se dirigía a
una recesión, había más detalles en esta historia. Cisco no manufacturaba
sus propios productos, se basaba en proveedores externos para sus partes,
componentes y ensamblados. Los incentivos que les otorgó a esos
proveedores les motivó a producir en exceso y los productos resultantes
terminaron en los almacenes de Cisco. Ahora vamos a exponer el modo en
el que un enfoque estratégico para el diseño y la administración de la
cadena de suministro puede contribuir a evitar tales errores. En esta clase
, introducimos el tema de la administración de la cadena de suministro, el
cual ha generado una gran cantidad de interés recientemente en la industria
y en la academia. Existen varias razones para ello: primero, el tiempo total
para que los materiales viajen a lo largo de toda la cadena de suministro
puede ser de seis meses a un año o más. Puesto que los materiales pasan
tanto tiempo esperando en el inventario, existe una gran oportunidad para
reducir el tiempo total del ciclo de la cadena de suministro, lo que conduce
a una reducción correspondiente en inventarios, a un aumento una
reducción de costos y a mejores entregas. Asimismo, muchas compañías
han optimizado sus operaciones internas en forma drástica y ahora
encuentran necesario considerar las relaciones con los clientes y
proveedores externos de la cadena de suministro para obtener mayores

ventajas en las operaciones. Finalmente, la filosofía de la cadena de
suministro es una aplicación de la de los sistemas y aporta una base para
comprender los procesos que atraviesan los departamentos internos de una
compañía y que se extienden más allá de la empresa misma.
9.1 Cadena de suministro y su Administración
En la actualidad, la administración de la cadena de suministro es un aspecto
esencial de la organización. Para entender lo que implica, primero debe
darse una definición formal de lo que es una cadena de suministro. La figura
10.1 muestra una cadena de suministro común que ilustra a diversos
proveedores, plantas de manufactura, almacenes y sitios minoristas. Dichas
instalaciones pueden estar bajo el control de una sola empresa, pero es
más probable que varias de ellas las controlen; por lo tanto, una cadena de
suministro es un conjunto de entidades y relaciones que, de manera
acumulativa, determinan los materiales y los flujos de información tanto de
modo descendente hacia el cliente como ascendente hacia el primer
proveedor. Los materiales y la información necesaria (instrucciones de uso,
niveles de inventarios, facturas, etc.) fluyen en forma descendente o
ascendente desde los proveedores hasta los clientes y los materiales son
transformados por las diferentes entidades hasta convertirlos en unidades
del producto final que se vende a los consumidores. Los materiales
devueltos, por ejemplo: las unidades defectuosas, los artículos reciclables,
las devoluciones del cliente, la información necesaria (la demanda, los
pronósticos) y el dinero también fluyen de manera ascendente o hacia atrás
desde los clientes hasta los proveedores, y la información facilita la
planeación de la capacidad y del inventario dentro de la cadena de
suministro.
Aunque de ordinario una cadena de suministro puede representarse sin
especificar un punto de ventaja, como en la figura 10.1, con frecuencia es
más útil presentar una cadena de suministro desde la perspectiva de una
compañía, una fábrica, una unidad de entrega de servicios para una
empresa, una familia de productos, automóviles, por ejemplo, o incluso un
tipo de servicio (cirugías de pacientes externos).
La figura 10.2 indica la totalidad de la cadena de suministro para una
organización denominada Z que, en este caso, puede ser la totalidad de la
corporación o una fábrica específica o un inmueble de un hotel. Los distintos
nodos u óvalos representan otras instalaciones a través de las cuales fluyen
los materiales y la información requerida para el producto que Z le vende a
los clientes finales.

Figura 10.1 Una cadena de suministro común
Figura 10.2 Cadena característica de suministro desde la perspectiva de la entidad Z.

Respecto de Z, el flujo de materiales proveniente de los nodos ascendentes
hacia Z, por lo general, se conoce como suministro físico y el flujo de
materiales que procede de Z que pasa de modo descendente por medio de
los nodos y se dirige hacia los clientes finales se llama distribución física.
El canal de distribución, un término que se utiliza con frecuencia en
mercadotecnia, es una ruta específica derivada de un productor (en este
caso, Z) que va hacia adelante y mediante los nodos (distribuidores y
mayoristas, por ejemplo) hasta el cliente final y, por lo tanto, sólo es parte
de la cadena de suministro para Z. Asimismo, observe que el suministro
físico para Z puede segmentarse aún más en varias líneas de modo que los
proveedores de la primera línea tengan un vínculo directo, representado por
una flecha, con Z, los proveedores de la segunda línea posean un vínculo
con Z a través de los proveedores de la primera línea y así sucesivamente.
De manera similar, Z tiene vínculos con las entidades descendentes
(distribuidores y mayoristas) como parte de su distribución física.
Idealmente, cada entidad de la figura 10.2 desempeña un papel con un
valor agregado en la transformación de materiales hacia el producto final
deseado por el cliente mientras que, a su vez, transmite información
relevante.
El cuadro de Liderazgo operativo titulado El iPod de Apple describe los
papeles integradores que asumen distintos participantes al elaborar los
crecientemente complejos productos de la actualidad.

Una compañía grande contará con algunas cadenas de suministro y en una
con divisiones múltiples y con muchos grupos de productos puede haber
muchas y distintas; por ejemplo: corporaciones como Procter & Gamble y
General Electric pueden usar entre 50 y 100 diferentes cadenas de
suministro para llevar sus productos al mercado. Algunas de éstas manejan
una distribución a través de almacenes de la misma empresa; otras,
emplean una distribución directa, algunas una manufactura externa y, otras
más, sitios internos de manufactura. Los elementos de una cadena de
suministro pueden distribuirse de muchas maneras. Una organización puede
identificar sus cadenas de suministro seleccionando primero un grupo
específico de productos o familia de ellos. Posteriormente, puede rastrear el
flujo de materiales y de información desde el consumidor final (usuario
final) hacia atrás por medio del sistema de distribución hasta el productor y
después hasta los proveedores y las fuentes de materia prima. La totalidad
de esta cadena de actividades y procesos constituye la cadena de
suministro de ese grupo de productos.
Además de precisar la administración de la cadena de suministro a partir de
una orientación de procesos o de toma de decisiones, muchos académicos y
administradores la definen como la integración de tres funciones
tradicionalmente separadas: compras, operaciones y logística. Tal
integración puede comprenderse mejor mediante un estándar interindustrial
conocido como modelo SCOR, el cual se describe en el cuadro de Liderazgo
operativo. Respecto de nuestro ejemplo, Z, compras sería la función que
trata con el suministro físico para asegurar el flujo de materiales y de
información hacia Z; operaciones sería la función que se esfuerza por
garantizar el flujo de materiales y la información requerida desde Z a otras
entidades en forma descendente en la distribución física, y logística sería la
función que diseña y administra el transporte físico de materiales tanto
hacia adentro como hacia afuera de Z y a partir de direcciones con flujos
hacia adelante y flujos hacia atrás. Lo que debe destacarse es que, en años
recientes, las tres funciones (compras, operaciones y logística)
evolucionaron y asumieron responsabilidades en cuanto al flujo de
materiales. En consecuencia, hay un desvanecimiento de las fronteras en
cuanto a qué deberes, decisiones y problemas pertenecen a las áreas de
compras, de operaciones o de logística; por ejemplo: lo que solía conocerse,
como consejo de administración de logística (Council of Logistics
Management) ha sido renombrado como consejo de profesionales en
administración de la cadena de suministro (Council of Supply Chain
Management Professionals) (http://www.cscmp.org/) para reflejar una
definición más amplia de la administración de la logística que es idéntica a
la de la administración de la cadena de suministro. De modo parecido, la
National Association of Purchasing Managers (Asociación Nacional de
Administradores de Adquisiciones) cambió su nombre a Institute for Supply
Management (Instituto para la Administración de Suministros, ISM).

Un aspecto que contribuye a la confusión en la terminología es la
administración de la demanda, la cual se discute con frecuencia como el
lado opuesto al de la administración del suministro y, en esencia, se refiere
a decisiones que se toman para afectar las cantidades demandadas de uno
o más productos que son atendidos por una cadena de suministro. Por lo
común, dichas decisiones son tomadas por mercadotecnia e incluyen
mecanismos como qué productos o características de productos deben
ofrecerse, cuál debería ser el precio, cómo deberían promoverse los
productos y a través de qué canales de distribución deberían venderse.
Mientras que la administración de la cadena de suministro trata de acoplar
la oferta con la demanda, la administración de la demanda se concentra en
la creación y en la administración de las cantidades de uno o más productos
que puedan ser atendidos por una cadena de suministro, lo cual da lugar a
otro término: administración de la cadena de la demanda.
9.2 Compras y logística
Las funciones de compras y de logística son básicas para el desempeño
eficaz y efectivo de las cadenas de suministro; coordinan y colaboran con la
función de operaciones dentro de las empresas para entregar productos y
servicios a los clientes a la vez que se satisfacen los objetivos de costos,
calidad, entrega y flexibilidad. La función de compras abastece insumos al
proceso de transformación de la compañía provenientes de otras
organizaciones lucrativas y no lucrativas los cuales van desde productos
tangibles (materia prima, partes y equipos de capital) hasta servicios
(viajes de empleados, cuidados de la salud y consultoría). Al abastecer los
insumos, la función de compras tiene la responsabilidad de muchas tareas
que, casi siempre, se identifican como el ciclo de compras que se muestra
en la figura 10.3. Como se explica, la función de compras recibe
información de un usuario (es decir, una persona o un departamento)
acerca de una necesidad, la cual puede ser un producto o servicio, que debe
estar claramente especificada: si la necesidad es de capacitación, las
especificaciones, idealmente, deben incluir información acerca de los temas
de capacitación, la época y la duración, el nivel, etc.. Una vez establecidas
las especificaciones, debe contestarse la pregunta de si es indispensable
abastecer la necesidad a partir de un proveedor. En ocasiones, la necesidad
puede satisfacerse internamente; tal vez haya un cierto talento acerca de la
capacitación en la manufactura esbelta dentro de la empresa. Cuando una
necesidad no puede cubrirse de manera interna, el área de compras inicia el
proceso de identificación y evaluación de proveedores potenciales, la
selección de un proveedor, el acuerdo de contratación y los detalles de la
orden, el proveedor seleccionado y la supervisión y la administración de la
relación con ese proveedor

Figura 10.3 Ciclo de compras
De un modo creciente, las empresas participan en el abastecimiento global:
la práctica de obtener los bienes y servicios necesarios sin restricciones
geográficas. Las tareas específicas del abastecimiento no cambian, sólo el
hecho de que el conjunto de proveedores potenciales ya no se integra por
aquellos que residen en el mismo país. Al ir más allá de las fronteras de una
nación, las compañías consiguen un amplio conjunto de posibles
proveedores y pueden tomar ventaja de las diferencias de costo y de
talento de un país a otro. Sin embargo, el abastecimiento global tiene sus
desafíos. Abastecerse desde China, por ejemplo, condujo recientemente a
preocupaciones importantes sobre la calidad y la seguridad del producto:
Mattel y sus juguetes o los revestimientos de madera de las construcciones
residenciales en Florida. Las fluctuaciones en los tipos de cambio también
pueden amenazar los ahorros en costos resultantes de abastecerse a partir
de una nación con costos más bajos; por ejemplo: si el dólar
estadounidense se devaluase 50% contra el peso mexicano, los pagos que
se hubiesen negociado en pesos a proveedores mexicanos serían dos veces
más costosos en términos de dólares; por lo tanto, el abastecimiento global
presenta tantos beneficios como riesgos. Debe efectuarse una cuidadosa
evaluación tanto de las ventajas como de las desventajas para las
oportunidades de abastecimiento global. Por lo regular, la función de
logística se encarga del movimiento real y del almacenamiento de bienes
dentro de las organizaciones a lo largo de la cadena de suministro. En
teoría, este desplazamiento se orienta en forma descendente hacia el
cliente; no obstante, con el incremento de la atención en la sustentabilidad,
en la actualidad, la función de logística también debe interesarse en la
logística inversa: el movimiento, el almacenamiento y la eliminación de
bienes que son devueltos por los clientes. Tales devoluciones pueden
deberse a defectos o pueden ocurrir porque los productos ya no son

utilizables y tienen que ser reciclados; Dell, por ejemplo, envía empaques a
los consumidores que compran una nueva computadora Dell para
reemplazar un modelo más antiguo. El empaque le permite al cliente
devolver el modelo antiguo a la empresa para el salvamento y la
eliminación adecuada de las partes a efecto de minimizar los impactos
adversos al ambiente. Existen tres decisiones clave que tipifican las
responsabilidades de la función de logística: la elección del transporte; el
empaque y el manejo de materiales y la ubicación y administración de los
puntos de almacenamiento. La elección del transporte se relaciona con el
tipo de transporte: cómo transportar los bienes físicamente entre varias
localidades de una cadena de suministro. En otras palabras, ¿los bienes se
envían por ferrocarril, por camión, por avión o por una combinación de
estos modos? Los sitios de una cadena de suministro pueden ser unidades
organizacionales de la misma compañía (entre el almacén y una planta de la
misma corporación, por ejemplo) o unidades organizacionales de distintas
empresas (el centro de distribución de un proveedor y el almacén de la
organización compradora). Asimismo, desde la perspectiva de una empresa
focal, la elección del transporte puede diferenciarse en términos de
transporte hacia el exterior o hacia el interior: mientras que el transporte
hacia el exterior se refiere al movimiento de los bienes desde la empresa
focal hasta sus clientes, el transporte hacia el interior alude al movimiento
de los bienes desde los proveedores hasta la empresa focal. Segundo, el
empaque y el manejo de materiales se concentra en hallar formas de
proteger los bienes en tránsito de una localidad a otra o en la necesidad de
un almacenamiento temporal antes de que se utilicen. Un empaque
incorrecto y un mal manejo de materiales pueden tener efectos dañinos
sobre los productos en tránsito. Así, al transportar bienes perecederos
(carne, frutas y verduras) a través de largas distancias, se requiere de
refrigeración; de otro modo, los bienes se deteriorarán y su consumo no
será seguro cuando lleguen a su destino final. De hecho, el empaque puede
ser también una herramienta primordial de mercadotecnia para propósitos
de marcas comerciales y para inducir cambios en el comportamiento del
consumidor. Lea el cuadro Liderazgo operativo llamado Unpackaged: una
tienda de abarrotes londinense en favor de la ecología acerca del empacado
con propósitos comerciales y la sustentabilidad del ambiente:
Tercero, la administración de los puntos de almacenamiento se concentra
en la cantidad de instalaciones de almacenamiento que una cadena de
suministro debe tener, en dónde deben localizarse las mismas y en cómo
deben administrarse. Su número, tamaño y ubicación afecta la capacidad de
respuesta de una cadena de suministro. Dichas instalaciones pueden
pertenecer a la entidad que envía los bienes en forma descendente, a las
entidades que reciben los bienes en forma ascendente, o, como es cada vez
más frecuente, a entidades independientes de terceras partes que ofrecen
el modo de transporte.

La tabla 10.1 destaca los aspectos y las decisiones clave que tipifican las
responsabilidades de las funciones de compras y de logística; ya que éstos
se cubren en cursos sobre administración de compras y sobre
administración de la logística, aquí se presenta únicamente una breve
explicación
Tabla 10.1 Ejemplo de aspectos y decisiones para las funciones de compras y de logística

9.3 Medición del desempeño de la cadena de
suministro
Aunque es útil pensar en una cadena de suministro cuando se considera el
conjunto de actividades que se requieren para manufacturar un producto o
brindar un servicio, la medición de su desempeño no puede hacerse en
forma aislada respecto de las diversas entidades que configuran la cadena
de suministro para un producto o servicio en particular; por lo tanto, la
medición del desempeño de una cadena de suministro debe hacerse
tomando una compañía a la vez y desde la perspectiva individual de cada
una, junto con algunas medidas que sean aplicables a la totalidad de la
cadena de suministro. Desde el punto de vista de la medición de una
cadena de suministro, cada empresa puede derivar sus propias medidas de
desempeño, las cuales se ven, a la vez, afectadas por sus socios de la
cadena de suministro. Por último, el desempeño de una organización dentro
de una cadena de suministro puede influir, además, en el desempeño de
otras corporaciones.
Suponga, por ejemplo, que una compañía manufacturera tiene tres tipos de
inventarios: materia prima, producción en proceso y productos terminados.
El nivel del inventario de materias primas es una función de los plazos de
entrega de los proveedores y de los inventarios preventivos que se
necesiten para manejar las variaciones en los plazos de entrega y en la
demanda; por lo tanto, el inventario de materias primas depende de los
proveedores de la cadena de suministro. De igual manera, el inventario de
productos terminados es una función del plazo de la logística en el
embarque del producto al cliente, el plazo del productor para reponer los
inventarios y las variaciones del cliente en la demanda. Tanto la empresa
como el cliente influyen en el nivel del inventario de productos terminados.
A pesar de ello, el inventario de producción en proceso es el componente
más controlable de los inventarios por parte de la compañía manufacturera
misma y es una función del tiempo del throughput de la organización para
convertir la materia prima en productos terminados; en consecuencia, al
medir el desempeño de la cadena de suministro, debemos recordar que
cada miembro de ella debe medir su propio desempeño, pero que éste es
altamente influenciable por los demás miembros de la cadena. Aunque
existen diversas métricas para evaluar el desempeño de la cadena de
suministro, en general corresponden a las medidas de entrega, calidad,
flexibilidad y costo. Algunos ejemplos de medidas específicas del
desempeño incluyen las siguientes:
1. Entrega. En realidad, ésta tiene tres medidas distintas: entrega
puntual, tasa de cumplimiento y plazo. En aquellas situaciones en las
que se fabrica a la orden, una entrega puntual es el porcentaje de
órdenes entregadas en forma completa y en la fecha solicitada por el
cliente. Observe que las órdenes no se cuentan como entregadas
cuando sólo se cumple con una parte de una orden o cuando el

consumidor no obtiene la entrega en la fecha solicitada; ésta es una
definición exigente, pero mide el desempeño en cuanto a la entrega
de la totalidad de la orden al cliente en la fecha requerida. En
aquellas situaciones en las que se fabrica con fines de
almacenamiento, la tasa de cumplimiento se mide como el porcentaje
de órdenes completamente cumplidas a partir del inventario. Los
proveedores afectan la entrega puntual y las tasas de cumplimiento:
si no proporcionan los componentes necesarios a tiempo, el
inventario no podrá mantenerse o las órdenes no podrán entregarse
a tiempo. Una entrega a tiempo depende de la capacidad del sistema
de logística para enviar la orden al cliente a tiempo y, desde luego,
de la capacidad del productor para hacer sus entregas de acuerdo con
el programa. La tercera medida de la entrega es el plazo de
reposición de inventario, el cual corresponde al tiempo que transcurre
desde que se coloca la orden hasta que se entrega al cliente. En el
caso de un proceso de fabricación a la orden, el plazo depende de
diversos factores, incluyendo el tiempo desde la colocación de la
orden hasta el inicio del trabajo más el del throughput del productor,
más el tiempo de entrega al cliente. En el caso de un proceso de
fabricación para almacenamiento, el plazo puede acortarse llevando
inventarios en las instalaciones del productor o de los proveedores.
2. Calidad. Ésta puede medirse de varias maneras, incluyendo el
desempeño del producto o servicio, la conformidad con las
especificaciones y la satisfacción del cliente. La calidad se ve influida
por las expectativas del cliente, por la capacidad de los proveedores
para entregar un producto o servicio de calidad y por el proceso de
planeación, control y mejoramiento de la calidad por parte del
productor.
3. Flexibilidad. La flexibilidad es difícil de medir porque tiene una
variedad de definiciones. Dos medidas comunes de flexibilidad son la
del volumen y la de la mezcla. La flexibilidad del volumen es el
tiempo que se requiere para aumentar o disminuir la producción en
una cantidad fija (por ejemplo, el tiempo necesario para aumentar el
volumen en 120%). La flexibilidad de la mezcla es el tiempo que
implica cambiar la mezcla de productos o servicios entregados. Estas
medidas se ven influidas por los niveles de inventarios del productor
y del proveedor, por la capacidad disponible y por los plazos de
entrega.
4. Tiempo. El tiempo puede medirse no solamente para una
compañía individual, sino para la totalidad de la cadena de
suministro. El tiempo total del throughput de la cadena de suministro
es, precisamente, la suma de los tiempos de throughput (también
denominados tiempos del ciclo) de cada una de las entidades de la
cadena de suministro; por ejemplo: si el tiempo de throughput de un
proveedor es de cinco semanas, el tiempo de throughput de un

productor es de diez semanas y el tiempo de entrega para el cliente
es de dos semanas, el tiempo total de throughput de la cadena de
suministro es de 17 semanas. Como se explicó en la clase 6, si se
tiene una tasa constante de consumo del inventario, el tiempo de
throughput es el nivel del inventario dividido entre las tasas de
consumo (una aplicación de la Ley de Little); si el nivel del inventario
es de 10 millones de dólares y vendemos (o retiramos) 100 000
dólares por día, tendremos 100 días de tiempo de throughput. El
tiempo de throughput de cada parte de la cadena de suministro
(proveedor, productor, mayorista y minorista) se añade para obtener
el tiempo total de throughput de la cadena de suministro. Sin
embargo, también es importante considerar el tiempo para obtener el
pago del producto una vez que se vendió. No basta con reducir los
inventarios; la compañía debe conseguir el efectivo proveniente de
las ventas de modo que pueda usar el dinero para producir y vender
más productos. El tiempo del ciclo de efectivo a efectivo es una
medida que se aplica con frecuencia para calcular la rapidez con la
que una organización recibe el pago de sus clientes respecto de la
rapidez con la que debe pagarle a sus proveedores.
El tiempo del ciclo de efectivo a efectivo = Días en inventarios + Días en
cuentas por cobrar − Días en cuentas por pagar
5. Costo. Desde el punto de vista de las operaciones, a menudo el
costo se refiere al costo unitario de un producto o servicio. El costo
unitario se define como el costo total de manufactura, incluyendo
materiales, mano de obra y gastos indirectos, dividido entre el
número de unidades producidas. También, entre otros conceptos, se
incurre en algunos costos adicionales en la distribución, el acarreo de
los inventarios y las cuentas por cobrar. Los proveedores influyen
mucho en él, ya que, con frecuencia, más de 50% de los costos se
explican por los materiales adquiridos. Asimismo, el costo es una
medida que puede analizarse en términos de la cadena de suministro
como un todo, pues, a medida que un producto se desplaza a lo largo
de ella, cada entidad añade un costo. Existen costos de materiales y
de componentes provenientes de los proveedores. El productor añade
una cierta cantidad de costos para fabricar y ensamblar el producto.
El área de logística contribuye a los costos al enviar materiales y
producción en proceso entre empresas dentro de la cadena de
suministro y al trasladar el inventario de productos terminados al
cliente. La suma de todos estos costos es el costo total de la cadena
de suministro.
Es indispensable que una compañía establezca metas para las cinco áreas
separadas de medición en cuanto a su propio desempeño; además, la

organización deberá reunirse con sus proveedores y sus clientes para
determinar las metas de la cadena de suministro como un grupo.
Es esencial que se mejore la totalidad de la cadena de suministro y no sólo
una porción puesto que el mejoramiento en la parte correspondiente a la
cadena de suministro de la empresa podría funcionar en detrimento de
otras partes y necesidades que deban coordinarse para el beneficio general
del sistema; si una compañía reduce en forma unilateral, por ejemplo, su
inventario de productos terminados, podría disminuir su costo, pero
incrementará los faltantes de inventarios, lo cual afectará su capacidad para
abastecer a sus clientes.
De manera alternativa, una corporación podría reducir su inventario
disminuyendo el tiempo de su throughput y trabajando también con los
proveedores y el área de logística para aminorar sus tiempos de
throughput; ello beneficiará a la totalidad de la cadena de suministro
9.4 Dinámica de la cadena de suministro: efecto de
látigo
Las entidades que componen una cadena de suministro se interrelacionan
por el hecho de que envían materiales e información hacia arriba y hacia
abajo de la misma. Las decisiones que toman y las acciones que emprenden
pueden tener un efecto sustancial entre sí. Tales interrelaciones definen la
dinámica que, por lo regular, observamos en cualquier cadena de
suministro, y una manifestación específica de la dinámica de la cadena de
suministro es el efecto de látigo, o lo que llaman los economistas efecto
acelerador.
El efecto de látigo describe la creciente variabilidad en las órdenes que
reciben las entidades en forma ascendente dentro de la cadena de
suministro, lo que, a su vez, afecta la cantidad de inventario que mantienen
esas entidades. Dicho efecto se ha observado en numerosas industrias que
van desde productos de consumo hasta productos farmacéuticos y
electrónicos.
Para ilustrar el efecto de látigo, considere la cadena de suministro de cuatro
líneas que se muestra en la figura 10.4:
- El minorista, el cual está más cerca de la demanda de mercado,
observa la demanda y coloca órdenes al proveedor de la primera
línea.
- El proveedor de la primera línea recibe órdenes del minorista.
- Las órdenes del minorista corresponden a la demanda para el
proveedor de la primera línea.

- A su vez, el proveedor de la primera línea transfiere las órdenes al
proveedor de la segunda línea y así sucesivamente.
- Al mismo tiempo, ya que existe un plazo para la reposición de
inventario involucrado en la producción y en la entrega de productos,
cada entidad en esta cadena de suministro de cuatro líneas también
mantiene un inventario.
- Al hacerlo así, cada entidad tiene como meta satisfacer rápidamente
la demanda (por ejemplo: las órdenes que recibe una entidad) a
partir del inventario y puede reducir el plazo de la reposición del
inventario ya que las órdenes no deben esperar para ser producidas.
Figura 10.4 Efecto de látigo
Fuente: Adaptado de J. Nienhaus, A. Ziegenbein y P. Schoensleben, “How Human Behaviour Amplifies the Bullwhip Effect. A Study
Based on the Beer Distribu tion Game Online”, Produc tion Planning and Control 17, núm. 6 (2006), pp. 547-557.

Al revisar las gráficas de los patrones de órdenes entre las cuatro entidades
de esta cadena de suministro, pueden hacerse tres observaciones. Primero,
observamos que existe variabilidad en las órdenes que recibe cada entidad
de periodo a periodo; sin una variabilidad en las órdenes, se recibiría una y
otra vez la misma cantidad en la orden hacia arriba de la cadena de
suministro. Segundo, cuando comparamos la magnitud de la variabilidad de
las órdenes que recibe el minorista con las que recibe el proveedor de la
primera línea, con las que recibe el de la segunda y el de la tercera, surge
un patrón interesante: a medida que retrocedemos más respecto del
mercado o a medida que nos desplazamos hacia arriba de la cadena de
suministro, la variabilidad de las órdenes que reciben las entidades
ascendentes se amplifica; entre más alejada esté una entidad de la cadena
de suministro, mayor será la variabilidad de las órdenes que reciba.
Tercero, el mismo patrón de amplificación ascendente de la variabilidad de
las órdenes describe, además, los niveles de inventarios a lo largo de las
cuatro entidades de esta cadena de suministro; ya que las entidades de
ésta no han sido sincronizadas para acoplarse a la demanda de mercado
observada por el minorista, los tamaños variantes de órdenes que reciben
las diversas entidades dan como resultado una acumulación de inventarios
en algunas ocasiones y, en otras, originan faltantes de inventarios y
demoras en las entregas.
Por lo tanto, el efecto de látigo no sólo afecta al desempeño de las
entidades individuales de una cadena de suministro, sino a ésta en su
totalidad. ¿Por qué es tan común el efecto de látigo en las industrias? Una
razón es que las entidades de la cadena de suministro que se ubican más
ascendentemente alejadas pueden no tener acceso a la demanda real del
mercado o tal acceso podría no serles concedido; en lugar de ello, utilizan
pronósticos para guiar sus decisiones y acciones iniciales y usan las órdenes
reales que han recibido para efectuar ajustes a esas decisiones y acciones.
Cuando los pronósticos son inexactos, las decisiones y las acciones iniciales
no corresponden a la demanda real del mercado y ello crea situaciones de
abundancia o de escasez. Otro motivo es el plazo para la reposición del
inventario (es decir, el tiempo que transcurre desde que se coloca una
orden hasta que se recibe) al que se enfrenta cada entidad. Cuando una
entidad de una cadena de suministro se enfrenta a un plazo sustancial para
la reposición del inventario, puede no tener otra opción más que mantener
un inventario de seguridad como un colchón contra órdenes
inesperadamente grandes. Una tercera causa es la demora para compartir
información hacia arriba y hacia abajo de la cadena de suministro. El
minorista de la figura 10.4 puede estar del todo dispuesto a compartir los
datos de la demanda de mercado hacia arriba de la cadena de suministro;
por desgracia, ello no resolverá el problema en tanto haya plazos de
entrega para el abastecimiento de las órdenes. Cuando la demanda
aumenta al nivel del minorista, por ejemplo, el proveedor de la primera

línea no sólo debe abastecer la orden más grande, sino que debe reponer su
inventario, lo que conduce a órdenes más grandes que serán transferidas al
proveedor de la segunda línea y así sucesivamente hacia arriba de la
cadena de suministro. Eso explica la amplificación de órdenes que se
observa hacia arriba de la cadena de suministro. En síntesis, el ejemplo de
la cadena de suministro que se presenta en la figura 10.4 ilustra cuatro
aspectos clave acerca de la dinámica de la cadena de suministro
1. La cadena de suministro es un sistema altamente interactivo. Las
decisiones que toma cada parte de ella afectan a otras. Modificar
algunas partes del sistema (por ejemplo: reemplazar un proveedor),
sin variar las reglas que gobiernan las interacciones del mismo,
puede no conducir a mejoras.
2. Con frecuencia, se observa un efecto de látigo (o efecto acelerador)
en las cadenas de suministro. Las entidades ascendentes de la
cadena de suministro (los almacenes y la fábrica) reaccionan a las
órdenes infladas provenientes de entidades descendentes que se
ubican más cerca del mercado colocando órdenes incluso más
grandes en forma ascendente y manteniendo inventarios. Dichas
órdenes infladas distorsionan la verdadera información de la
demanda (el cambio en la cantidad, la época del cambio, etc.)
observada en el mercado.
3. Incluso con información idónea disponible a todos los niveles, en una
cadena de suministro puede observarse el efecto de látigo debido a
plazos prolongados para la reposición del inventario entre las
entidades de la cadena de suministro y a considerables retrasos en el
compartimiento de información hacia arriba y hacia abajo de la
misma.
4. La mejor forma de mejorar la cadena de suministro es reducir el
plazo total para la reposición de los inventarios y realimentar
información real de la demanda a todos los niveles tan rápido como
sea posible. Los retrasos físicos y de información en la cadena de
suministro sólo sirven para generar fluctuaciones en las órdenes y en
los inventarios.
9.5 Cómo mejorar el desempeño de la cadena de
suministro
Para minimizar el efecto de látigo y para mejorar el desempeño de la
cadena de suministro, debe conseguirse una mayor coordinación no
solamente dentro de las empresas, sino entre ellas. Una compañía común
se organiza en silos funcionales, y diferentes departamentos administran
distintos aspectos de la cadena de suministro; el área de compras, por
ejemplo, se ocupa de los proveedores y de los inventarios de materia prima,
el área de operaciones de la manufactura y del inventario de producción en
proceso y el área de mercadotecnia administra la demanda y el inventario

de productos terminados. Cuando estos departamentos carecen de
coordinación, como a menudo sucede, se presentan efectos drásticos en la
cadena de suministro dentro de la organización y más allá de ella. Si tal
falta de coordinación se extiende más allá de la empresa de modo que las
entidades dentro de la cadena de suministro no estén sincronizadas, el
efecto de látigo no podrá reducirse de una manera efectiva. La coordinación
dentro y a través de la compañía puede incrementarse al cambiar y mejorar
la estructura o la infraestructura de la cadena de suministro.
Las modificaciones en la estructura de la cadena de suministro se relacionan
con los productos y servicios que se ofrecen, los tipos y ubicaciones de las
instalaciones, la tecnología del proceso y la distribución física y la
integración vertical. Los cambios en la infraestructura de la cadena de
suministro se asocian con los papeles y las responsabilidades de los
empleados, con quiénes son los proveedores y cómo se manejan, y con los
sistemas, incluyendo los sistemas de información, los del control de la
producción, los del inventario y los de calidad. Independientemente de que
el mejoramiento que se pretende sea en la estructura o en la
infraestructura de la cadena de suministro, la meta de cualquier iniciativa
de mejoramiento debe ser facilitar una coordinación creciente para reducir
la incertidumbre o el plazo total de reposición de los inventarios y el costo
total de abastecer al mercado. Sólo cuando puede reducirse la
incertidumbre en la demanda o en los tiempos de la oferta a lo largo de la
cadena puede aminorarse la necesidad de inventarios; por ejemplo: en el
caso extremo en el cual la incertidumbre de la demanda es de cero y el
reabastecimiento es totalmente confiable, no se requiere algún inventario
excepto para la mercancía en tránsito. El material puede programarse para
que llegue exactamente cuando lo necesita el cliente. Del mismo modo,
cuando se reduce el plazo total para la reposición del inventario en la
cadena de suministro, dicha cadena, como un todo, puede reaccionar de
una forma más flexible y rápida a los cambios reales de la demanda,
reduciendo de nuevo la inversión que debe hacer la cadena de suministro
en inventarios.
9.6 Mejoramientos estructurales de la cadena de
suministro
Los cambios en la estructura de la cadena de suministro reacomodan los
elementos de dicha cadena, de ordinario, de un modo más drástico y
profundo. Con frecuencia, dichas modificaciones son a largo plazo e
involucran un capital considerable. Los cambios y el mejoramiento en la
estructura de la cadena de suministro pueden lograrse de diversas
maneras, incluyendo las siguientes:
1. Participar en una integración hacia adelante y hacia atrás.
2. Buscar una simplificación mayor del proceso.

3. Cambiar la configuración de las fábricas, los almacenes o las localidades
minoristas.
4. Buscar un rediseño mayor del producto.
5. Trabajar con proveedores de logística de terceras partes. La integración
hacia adelante y hacia atrás se refiere a la propiedad dentro de la cadena de
suministro. Si una compañía manufacturera, por ejemplo, decide comprar a
una empresa mayorista y distribuir sus productos sólo a través de ese
mayorista, la integración es hacia adelante y hacia el mercado. Si la
corporación manufacturera adquiere a una compañía de abastecimiento, la
integración es hacia atrás en la cadena de suministro. Si una empresa
posee la totalidad de la cadena de suministro, entonces se tiene una
integración vertical total. Zara es una cadena minorista de ropa con sede en
España que participa de manera agresiva y exitosa en la integración vertical
en apoyo de sus más de 800 tiendas de ropa en más de 50 países. Al
integrarse a través del diseño, la producción, la distribución y el comercio
minorista, Zara es un innovador en una industria en la cual la norma es
subcontratar todas las actividades de producción a naciones con costos de
mano de obra más bajos. Al poseer sus propias instalaciones de producción,
Zara es capaz de imponer 85% de lo que deberá producirse durante la
temporada, casi siempre con pequeñas corridas de lotes. Ya que ello implica
efectuar inversiones en tecnología de la información para capturar y para
transmitir información de la demanda a través de su cadena de suministro,
Zara puede responder con rapidez a las cambiantes tendencias del
mercado, y el tiempo del ciclo para un diseño encaminado a entregas a las
tiendas es tan rápido como de dos semanas. Además de los beneficios
sustanciales del tiempo para la comercialización, la integración vertical
cosecha las utilidades de los proveedores o distribuidores siempre y cuando
exista un rendimiento atractivo sobre la inversión; no obstante, la
integración vertical también tiene inconvenientes como la pérdida de
flexibilidad ante una tecnología cambiante y la pérdida de economías de
escala. Sin embargo, las decisiones de integración hacia adelante y hacia
atrás pueden evaluarse como cualquier otra alternativa de inversión de la
empresa y pueden ser la clave para el mejoramiento del desempeño de la
cadena de suministro. Se utiliza una simplificación mayor del proceso para
optimizar las cadenas de suministro cuando los procesos son tan complejos
o antiguos que se requiere un cambio más profundo. En este caso, se
emplea un enfoque de borrón y cuenta nueva en el cual los procesos se
diseñan desde cero sin consideración de los actuales.
Ello podría incluir considerables cambios conceptuales en cuanto a la forma
en la que se conduce el negocio así como enormes cambios en los sistemas
de información; considere las modificaciones, por ejemplo, que 3M hizo en
su cadena de suministro para el producto denominado Notas Post-it. La
planta estableció un sistema de demanda impulsada por el cliente, el cual
utilizaba rápidos cambios de máquinas, una reposición diaria de los
inventarios de las sucursales y una programación de la producción receptiva

con base en la demanda diaria de los consumidores. Esto trajo como
consecuencia una tasa de cumplimiento de 99%, inventarios de producción
en proceso de menos de un día, una reducción en los cambios de máquinas
de dos horas a 13 minutos y una disminución en las introducciones de
nuevos productos de 80 a menos de 30 días. La tercera forma de
reestructurar las cadenas de suministro es modificar el número y la
configuración de los proveedores, fábricas, almacenes o sitios minoristas.
En algunas ocasiones, el sistema de distribución ya no se configura de la
manera correcta; por ejemplo: muchas organizaciones determinaron que
tienen demasiados proveedores y están reduciendo su número a la mitad o
más (reducción de la base de proveedores), ello se está haciendo para
asociarse con los mejores proveedores a efecto de garantizar entregas justo
a tiempo (JIT) y fuentes de material certificadas. Otro cambio estructural de
este tipo ocurre en Europa a medida que se convierte en un mercado más
unificado; como resultado, las compañías están descubriendo que necesitan
un menor número de plantas y almacenes en diferentes localidades. En
muchas se lleva a cabo una reconfiguración completa de las instalaciones de
producción y de distribución.
Por lo regular, cambiar la configuración de una cadena de suministro implica
prácticas como las subcontrataciones o las contrataciones en países
emergentes. Estas últimas ocurren cuando una empresa desplaza un
trabajo que se ejecutaba internamente a otra instalación que pertenece a la
misma compañía, pero que se localiza en otro país. La subcontratación se
presenta cuando un trabajo que tradicionalmente se había ejecutado en
forma interna se delega a otra organización, indistintamente de que ésta
esté en el mismo país o en otro.
Cuando una actividad se transfiere de una localidad nacional a las
instalaciones de otra empresa en otra nación, la clasificación contratación
de servicios en economías emergentes es la más apropiada. En la
actualidad, las compañías manufactureras de Estados Unidos participan de
manera creciente en la contratación de servicios en economías emergentes
y los subsistemas más extensos de productos complejos se diseñan y
manufacturan por un grupo directivo global de corporaciones. Aunque el
costo de la mano de obra es un factor primordial, éste no es, en forma
alguna, la única razón para subcontratar.
Lea el cuadro de Liderazgo operativo Boeing 787 Dreamliner para
comprender el enfoque de Boeing hacia el desarrollo y la manufactura de
los aviones 787:

Por lo común, el rediseño profundo de un producto es otra iniciativa
indispensable para efectuar mejoramientos en la cadena de suministro.
Algunas compañías hallaron que tienen demasiadas variaciones y tipos
diferentes de productos, algunos de ellos con ventas extremadamente
bajas; en consecuencia, las líneas de productos se reducen y se rediseñan
para infundirles un carácter más modular; por ejemplo, Hewlett-Packard
detectó que debía fabricar muchos modelos distintos de impresoras láser
debido a los diversos requisitos de energía en diferentes países. Para

resolver el problema, la empresa decidió adoptar un diseño de una
impresora láser con un módulo intercambiable de suministro de energía que
pudiera insertarse en el último minuto para configurar la impresora para el
país en particular donde se usaría. Con excepción del módulo
intercambiable de suministro de energía, todas las demás partes de la
impresora láser seguían siendo las mismas en todos los países. Esta
estrategia de posposición le ahorró a la corporación millones de dólares.
Otras organizaciones globales han seguido los pasos de Hewlett-Packard
incorporando la construcción de módulos en los diseños de sus productos.
Los diseños modulares de productos han catalizado la búsqueda de la
personalización en masa y le permitieron a esas empresas obtener muchos
beneficios operacionales, incluyendo flujos de procesos más sencillos, una
menor complejidad en los procesos, inversiones más bajas en inventarios y
un reducido costo unitario.
Además, esas compañías pudieron reconfigurar sus cadenas de suministro
ya que el tipo de módulos incorporados tiene implicaciones en la selección
de proveedores, en el modo en el que son administrados, en los contratos
que deben buscarse con ellos y en su proximidad.
La figura 10.5 muestra, por ejemplo, las implicaciones de la cadena de
suministro al incorporar módulos de componentes intercambiables en el
rediseño del producto, en esencia, lo que hizo Hewlett-Packard. Los
proveedores de partes comunes se administran con contratos de compras a
largo plazo, con un enfoque en la fijación de precios y en una entrega
confiable. Tales proveedores producen altos volúmenes y tienen procesos
de transformación confiables.
En contraste, los proveedores de componentes intercambiables se
seleccionan con base en la proximidad y en la capacidad para hacer
entregas rápidas, son administrados de una manera muy estrecha y, con
frecuencia, están bajo un fuerte control por parte de la empresa
compradora
Figura 10.5 Los módulos de intercambio de componentes y la cadena de suministro.

Fuente: Tomado de F. Salvador, C. Forza y M. Rungtusanatham, “How to Mass Customize: Product Architectures, Sourcing
Configurations”, Business Horizon 45, núm. 4 (2002), pp. 61-69.
Algunas compañías tomaron la decisión estratégica de asignar el
desempeño de la administración de los inventarios, la distribución y la
logística a organizaciones conocidas como proveedores de logística de
terceras partes. Estos últimos se convierten en nuevos nodos de la cadena
de suministro y, entonces, cambian la estructura de una cadena de
suministro existente; por ejemplo: National Semiconductor se concentra en
la fabricación de semiconductores. Ya que el producto se elaboró, se le
entrega a Federal Express para que se haga cargo del inventario o de la
distribución; de ese modo, Federal Express almacena el producto, toma las
órdenes entrantes y envía el producto al consumidor. En el pasado, Federal
Express hubiera sido responsable sólo de la porción de los envíos de la
cadena de suministro común; al convertirse en un proveedor de logística de
terceras partes, los centros de distribución de Federal Express se
transforman en nuevos nodos de la cadena de suministro de una empresa.
9.7 Mejoramientos infraestructurales de la cadena
de suministro
Los cambios para el mejoramiento de la infraestructura de la cadena de
suministro se efectúan dentro de una estructura o configuración específica

de ella. Con frecuencia, se considera que tales modificaciones son del lado
blando de la cadena de suministro, pues implican cambiar la manera en la
que opera dentro de arreglos estructurales específicos. Ello significa que las
decisiones acerca de aspectos como la integración vertical, el número y el
tipo de fábricas y almacenes y los diseños principales de productos o
procesos ya se hicieron. Sin embargo, no significa que las iniciativas para el
mejoramiento de la infraestructura de la cadena de suministro no puedan
tener un impacto más fuerte. El objetivo de las iniciativas para el
mejoramiento infraestructura de la cadena de suministro es el mismo:
eliminar las fuentes de incertidumbre, el tiempo y el costo de la cadena de
suministro. Los progresos en la infraestructura de la cadena de suministro
pueden ser tan espectaculares e importantes como los del cambio de su
estructura.
Aunque se dispone de numerosas iniciativas para optimizar la
infraestructura de la cadena de suministro, nos concentraremos en las cinco
siguientes:
1. Equipos interfuncionales.
2. Asociaciones.
3. Reducción del tiempo de preparación.
4. Sistemas de información.
5. Cruces de andenes.
En la actualidad, la utilización de equipos interfuncionales está muy
difundida en muchos negocios. Su propósito es aportar la coordinación que
falta por medio de varios departamentos y funciones de una compañía; por
ejemplo: por lo regular, se usa un equipo interfuncional para planear y
controlar el programa maestro de manufactura. El equipo, que se integra
por representantes de mercadotecnia/ventas, producción, recursos
humanos y contabilidad/finanzas, desarrolla un pronóstico de las órdenes
futuras esperadas, planea la capacidad de la manufactura y programa las
órdenes de los clientes. Entonces, todo mundo concuerda en trabajar hacia
la ejecución de este plan. Sin un equipo interfuncional de este tipo,
mercadotecnia hace un pronóstico, producción emplea un pronóstico
distinto para planear su producción y no se suministra el capital necesario
para proporcionar la capacidad requerida. Sin un equipo interfuncional, los
silos funcionales son muy eficientes para la destrucción de cualquier
propuesta de un programa maestro que todo mundo pueda implantar.
Las asociaciones con los proveedores y los clientes brindan coordinación a
través de los negocios del mismo modo que los equipos interfuncionales
aportan coordinación dentro de la compañía. Las asociaciones inician con un
compromiso por parte de ambas empresas encaminado a establecer una
relación de negocios a largo plazo que será mutuamente benéfica. Los
socios deben desarrollar confianza entre sí para poder hacer este trabajo.
Asimismo, es probable que los socios establezcan equipos de empleados

provenientes de dos organizaciones distintas para que trabajen en forma
conjunta en proyectos importantes para el mejoramiento: un equipo de
ingenieros de una compañía de aparatos y el sitio clave de su cliente
desarrollaron un nuevo producto a lo largo de varios meses. Este equipo
trabajó con mucha eficacia y realizó una presentación final a los ejecutivos
sénior de ambas empresas. Un ejecutivo miró al otro y le dijo: ¿Cuáles
empleados son los tuyos y cuáles son los nuestros? El equipo se había
integrado tanto que era difícil distinguir a los miembros.
Otro ejemplo proviene de la industria de abarrotes. Por lo general, la
demanda al nivel del minorista varía en cerca de 5% de una semana a otra;
no obstante, la demanda a los niveles mayoristas y de proveedores fluctúa
en factores de dos a cuatro veces esa cantidad; de nuevo, esto refleja el
efecto de látigo. Para combatirlo, la industria de abarrotes formó una
asociación de minoristas, mayoristas y productores con la intención de
implantar lo que se conoce como respuesta eficiente del consumidor (ECR,
efficient consumer response). Los elementos básicos de la respuesta
eficiente del consumidor se encaminan a administrar tanto la demanda
como la cadena de suministro para atender a los clientes con eficiencia.
Para aprender más acerca de esta iniciativa de asociación de la cadena de
suministro y su influencia global, consulte el cuadro de Liderazgo operativo
llamado Respuesta eficiente del consumidor en Europa
A menudo, es necesario utilizar principios y técnicas de eficiencia en el
mejoramiento de la cadena de suministro para buscar la reducción del

tiempo de preparación de la maquinaria entre las entidades que están
dentro de la cadena de suministro; de hecho, en 2009, un reporte de
McKinsey identificó la manufactura esbelta como una de las seis prácticas
administrativas clave que diferencian a las empresas con un buen
desempeño en la cadena de suministro de aquellas que tienen un
desempeño deficiente en ella. La reducción del tiempo de preparación de la
maquinaria puede requerir muchos días de la cadena de suministro,
reduciendo el tiempo total del plazo para la reposición de los inventarios y
el tiempo total de throughput de la cadena de suministro; además, la
disminución en los tiempos de preparación de las máquinas permite lograr
lotes de materiales más pequeños y hace posible que el producto se
fabrique y transfiera a lo largo de la cadena de suministro de una manera
económica. Una vez que se reduzcan los tamaños de los lotes, el inventario
de la cadena de suministro también se reducirá; el inventario tendrá una
rotación más rápida y, con ello, será viable satisfacer mejor las necesidades
del mercado. La reducción de los tiempos de preparación exige imaginación
y puede hacerse en cualquier pieza de los equipos de producción
simplemente alistándose para los cambios de configuración de las máquinas
antes de que la máquina se detenga y haciendo los cambios con rapidez
una vez que la máquina ya no esté en operación, de modo que la
producción pueda reanudarse tan pronto como sea posible. En las cadenas
de suministro, son importantes las modificaciones a los sistemas de
in formación. Uno de los cambios que están ocurriendo en la industria es la
obtención de datos de ventas directamente del consumidor final y la
realimentación de esa información mediante la cadena de suministro. Los
proveedores ya no se limitan a obtener pedidos de sus clientes; también,
conocen las ventas y las posiciones de inventarios de ellos, lo que le
proporciona al proveedor una base para preparar mejores pronósticos (es
decir, más exactos y oportunos) de las órdenes futuras y de la capacidad de
la planeación. El compartimiento de este tipo de información es sencillo una
vez que se establecen asociaciones a través de la cadena de suministro; a
pesar de ello, la captura y el compartimiento de la información de la
demanda en forma descendente a lo largo de la cadena de suministro
requerirán de sistemas de información mejorados y de nuevas reglas de
decisión para la planeación de la capacidad. Tales elementos pueden
integrarse dentro de un sistema de información revisado. Los cruces de
andenes son una innovación en el transporte que se ha atribuido a Walmart.
La idea básica es que los envíos de un proveedor se toman a partir de
varios andenes en el almacén cuando llegan y se transfieren directamente a
un camión de Walmart de otro andén. Los artículos del inventario no pasan
tiempo en el inventario del almacén; simplemente son trasladados de un
andén a otro. Ello brinda el beneficio de envíos equivalentes a una carga de
camión completa (es decir, economías de escala) a la vez que el inventario
del almacén se reduce de manera impresionante. Los cruces de andenes se
usan siempre que hay un volumen suficiente para hacerlos posibles.

9.8 Tecnología y administración de la cadena de
suministro
Los mejoramientos estructurales e infraestructurales de la cadena de
suministro pueden contribuir a reducir el costo, la incertidumbre y el
tiempo. A menudo, dichas mejoras toman ventaja de tecnologías avanzadas
para facilitar una coordinación creciente entre las entidades de la cadena de
suministro. Internet y la World Wide Web, por ejemplo, son tecnologías
innovadoras que están revolucionando no sólo la forma en la que ocurren
las transacciones de negocios entre las empresas o entre éstas y los
clientes, sino el modo en el que la cadena de suministro puede volverse
más eficiente. Debido al internet, el comercio electrónico (e-commerce) ha
florecido. Las conexiones B2B (business to business, negocio-a-negocio)
bajo las formas de adquisiciones electrónicas, ingreso de órdenes y
subastas de internet facilitan los intercambios de bienes y servicios a un
nivel de empresa a empresa. De manera similar, las conexiones B2C
(negocio-a-consumidor, business-to-consumer) están permitiendo que las
empresas tradicionales de cemento y ladrillo creen un canal alternativo de
distribución para ofrecer la venta de mercancías y servicios. Algunos
ejemplos incluyen a BarnesandNoble.com, Target.com, united.com e,
incluso, a productores de automóviles como Ford, BMW y Honda. Al mismo
tiempo, han emergido nuevos tipos de negocios para desempeñarse como
intermediarios y para ayudar a las corporaciones tradicionales de cemento y
ladrillo que carecen de talento tecnológico a vender sus productos y
servicios a través de internet; eBay. com (subastas), eBags.com (equipaje),
y Expedia.com (viajes) son ejemplos de esta nueva clase de negocios. En
términos de la cadena de suministro, internet les permite rápidamente a los
negocios conectarse entre sí y con el cliente final. Estas interconexiones
ofrecen una integración y facilitan un intercambio más rápido y exacto de
información mediante la cadena de suministro lo que da como resultado una
mejor coordinación entre compañías. Cierta información que en alguna
ocasión no era fácil de obtener hoy en día puede hacerse visible ante
muchas capas de la cadena de suministro.
En consecuencia, internet capacita a las organizaciones para que, al mismo
tiempo, aceleren sus cadenas de suministro y reduzcan los costos.
Consulte el siguiente
cuadro de Liderazgo operativo La historia de Cisco para comprender el
modo en que esta empresa aplica la internet para la administración de su
cadena de suministro:

En todas las cadenas de suministro, existen dos procesos fundamentales
que están siendo muy afectados por el internet:
1. La colocación de la orden
2. El cumplimiento de la orden
El proceso de colocación de la orden incluye no sólo el ingreso real de una
orden proveniente del cliente, sino la información proporcionada antes de
que la orden sea ingresada; antes de ordenar un artículo en particular, por
ejemplo, un cliente podría estar interesado en saber si está disponible en el
inventario, dónde se localiza y cuánto tiempo deberá esperar para que sea
entregado. Cuando dicha información está disponible en el sitio web del
proveedor, el consumidor la puede obtener con gran rapidez. Internet
puede facilitar una colocación más rápida de las órdenes y un incremento en
la exactitud de una orden. A medida que la orden se toma en línea, pueden
efectuarse verificaciones en cuanto a información faltante y ofrecerse
menús de selección para asegurar que el cliente realice las elecciones
correctas. Cuando éste hace una orden especial, pueden aportarse
especificaciones al proveedor y, posteriormente, puede verificarse la
consistencia cuando se cumple la orden. Después de que se ingresa la
orden, internet le puede dar al cliente el estatus de la manufactura y del
envío. Con internet puede simplificarse el proceso de colocación de la orden
y hacerse más eficiente y menos propenso a errores. Del mismo modo,
internet puede mejorar el cumplimiento de la orden. En la actualidad, los
avances en las tecnologías de planeación permiten que las órdenes tomadas
por el productor sean perfectamente compartidas dentro de una empresa
para programar la producción de la orden o la reposición del inventario.

Tales órdenes también pueden transmitirse perfectamente para controlar la
manufactura interna de las partes de apoyo y la adquisición externa de
materiales conforme sea necesario. Estas tecnologías avanzadas de
planeación permiten, incluso, una colocación de órdenes de adquisición
directamente con los proveedores y, en tales casos, éstos tienen visibilidad
de las órdenes tanto actuales como de las planeadas para el futuro. Así, la
totalidad de la cadena de suministro está electrónicamente vinculada. Las
adquisiciones electrónicas (e-procurement) desempeñan un papel esencial
en el proceso tanto de colocación de las órdenes como en el cumplimiento
de estas. Le permiten a una compañía interactuar electrónicamente con sus
proveedores a través de conexiones B2B. En las adquisiciones electrónicas,
se incluyen diversos procesos, como se ilustra en la figura 10.6. Cada uno
de ellos puede hacerse electrónicamente por medio de internet. Por lo
común, existen tres tipos de servicios de adquisiciones electrónicas:
1. Los catálogos en línea donde se presentan productos, precios,
especificaciones, ventas y términos de entrega.
2. Subastas de terceros para compradores y vendedores.
3. Intercambios privados dirigidos por grandes corporaciones
Figura 10.6 Procesos para las adquisiciones electrónicas (e-procurement).
Fuente: Adaptado de E. A. Ageshin, “E-Procurement at Work: A Case Study”, Pro duction and Inventory
Mana gement Journal, 1er. trimestre, 2001, pp. 48-53
Una enorme cantidad de proveedores grandes y pequeños ha puesto sus catálogos en
línea de tal modo que los clientes puedan comprar fácilmente partes y componentes
están dar. Ello simplificó mucho la colocación de una orden; sin embargo, el
cumplimiento de la misma todavía debe hacerse físicamente a través de la fabricación y
la entrega del producto con asistencia electrónica para la confirmación, la facturación y
el pago. Un ejemplo de subastas de terceros en la industria automotriz es el de Covisint,

patrocinado por GM, Ford, Chrysler y otros. Este sitio de subastas inversas proporciona
un acceso sencillo a los proveedores que desean hacer ofertas sobre contratos de partes
y de componentes.
En 2001, DaimlerChrysler llevó a cabo el evento de subastas más grande del mundo, el
cual superó los 3 000 millones de dólares. Numerosas compañías han integrado sus
propias actividades privadas de intercambio para adquisiciones electrónicas, incluyendo
a Dell Computer, Siemens, GE, Herman Miller, IBM y Procter & Gamble; por ejemplo:
IBM tiene 15 000 proveedores conectados a través de internet y todas las transacciones
de sus adquisiciones se basan en la web. Para obtener respuesta a la pregunta acerca de
cómo ha empleado IBM la World Wide Web para administrar su cadena de suministro,
lea el cuadro de Liderazgo operativo titulado IBM y las adquisiciones electrónicas.
Los ámbitos de mercado de las adquisiciones electrónicas y de las
conexiones B2B han crecido rápidamente. En 2009, las transacciones de
adquisiciones electrónicas llegaron a tres trillones de dólares, con más de

20 000 ámbitos de mercado del tipo B2B; no obstante, este enorme
crecimiento también ha generado problemas muy significativos:
• Se da demasiada atención a la tecnología sin una consideración adecuada
al rediseño del proceso y a los aspectos de la coordinación del mismo.
• No se desarrollaron en forma cuidadosa las proposiciones de un valor
conjunto de modo que ambos socios puedan beneficiarse a partir de un
intercambio B2B.
• Hay demasiados esfuerzos fragmentados entre las divisiones dentro de
una misma compañía y enfoques fragmentados entre las empresas.
• El proceso está plagado de una extraordinaria cantidad de problemas
relacionados con la exactitud de los registros y de los datos. A pesar de
estos conflictos, se ha conseguido un cierto progreso en la integración de
las cadenas de suministro y la promesa para el futuro es muy atractiva. Las
adquisiciones electrónicas se están volviendo rápidamente una práctica
estándar en la industria
Resumen , Aspectos y términos clave
Toda empresa debe administrar una o más cadenas de suministro. La
comprensión de la administración de la cadena de suministro es esencial
para el mejoramiento del desempeño en todas las partes de esta. Los
aspectos clave de este capítulo incluyen lo siguiente:
• Una cadena de suministro es un conjunto de entidades y relaciones que
definen de manera acumulada la forma en la que los materiales y la
información fluyen hacia abajo y hacia arriba respecto del cliente. El flujo
descendente facilita la transformación de materiales en unidades del
producto final vendido a los clientes y la información relacionada con el
producto. El flujo ascendente facilita la devolución de unidades defectuosas,
artículos reciclables e información para propósitos de planeación.
• La administración de la cadena de suministro se relaciona con el diseño y
la administración de procesos con un valor agregado que no sólo atraviesan
las fronteras organizacionales, sino que deben estar estrechamente
integrados para permitir que la información y los materiales fluyan y sean
utilizados por ellos y a través de ellos.
• Los administradores de la cadena de suministro toman decisiones para
implantar estrategias y para solucionar problemas para asegurar un flujo
efectivo y eficiente de materiales y de la información necesaria a lo largo de
la totalidad de la cadena de suministro.
• La función de compras ejecuta diversas tareas del ciclo de adquisiciones
para obtener bienes y servicios capaces de satisfacer las necesidades de la
empresa.
• Las organizaciones que participan en un abastecimiento global adquieren
bienes y servicios en forma global sin estar restringidas por las fronteras
geográficas, pero se enfrentan a riesgos debido a la incapacidad para
garantizar la calidad y debido a las fluctuaciones en los tipos de cambio.

• La función de logística se ocupa del movimiento y del almacenamiento de
bienes dentro de una cadena de suministro.
• Las decisiones de logística buscan un medio eficiente y efectivo para
transportar los bienes, para empacar y manejar las mercancías en tránsito y
para almacenar los productos con el fin de lograr un desempeño superior de
la cadena de suministro.
• La medición del desempeño de la cadena de suministro debe realizarse en
cinco áreas: entregas, calidad, flexibilidad, costo y tiempo.
• De acuerdo con la filosofía de sistemas, las entidades de una cadena de
suministro están interrelacionadas, interconectadas y dependen unas de
otras. Estas entidades deben ser coordinadas para conseguir las metas
generales de los sistemas y un desempeño superior en la cadena de
suministro.
• El efecto de látigo, o efecto acelerador, se observa con frecuencia en las
cadenas de suministro. Este efecto implica que la demanda de mercado se
amplifica a través de la colocación de órdenes a entidades ascendentes en
la cadena de suministro, de modo que, entre más lejana esté una entidad
en forma ascendente, mayor será la variabilidad en las órdenes recibidas.
Los retrasos de tiempo en la información y en los plazos para la reposición
del inventario explican, en gran parte, la dinámica observada.
• La coordinación dentro de la empresa y entre las compañías de una
cadena de suministro debe ser la meta de los esfuerzos para mejorar una
cadena de suministro por medio de cambios estructurales o
infraestructurales.
• Los mejoramientos estructurales en las cadenas de suministro pueden
lograrse mediante una integración vertical; una simplificación mayor de los
procesos; cambian do las configuraciones de los almacenes, la fábrica y los
establecimientos al menudeo; un rediseño profundo del producto y la
subcontratación de la logística a una tercera parte.
• La capacidad de formación de módulos en el rediseño del producto cambia
la configuración de la cadena de suministro en términos de la selección del
proveedor, administración del proveedor y proximidad del proveedor.
• Las prácticas de subcontratación y de contrataciones en países
emergentes de la cadena de suministro modifican la configuración de la
cadena de suministro de una empresa asignando un trabajo que se
ejecutaba internamente a otras compañías dentro de la cadena de
suministro, ya sea a escala nacional o en otros países.
• Los mejoramientos infraestructurales en las cadenas de suministro
pueden conseguirse por medio de equipos interfuncionales, una reducción
en el tiempo de preparación de la maquinaria, asociaciones, sistemas de
información y a través de plataformas cruzados de carga y descarga.
• La reducción en el tiempo de preparación de la maquinaria a lo largo de la
cadena de suministro puede facilitarse mediante la implantación de
principios de manufactura esbelta en todas las entidades de la cadena de
suministro

• Los cruces de andenes se usan para mover rápidamente los materiales
desde los andenes de recepción hasta los de salida sin ningún
almacenamiento.
• Internet está creando nuevos tipos de negocios que facilitan las
transacciones entre las empresas (B2B) o entre una compañía y sus clientes
(B2C). Asimismo, internet está mejorando el desempeño de la cadena de
suministro acelerando y reduciendo los costos de los procesos para la
colocación y el cumplimiento de las órdenes.
• Existen tres tipos de servicios de adquisiciones electrónicas: catálogos en
línea, subastas de terceros e intercambios privados. Tales servicios de
adquisiciones electrónicas emplean internet para contactar a los
compradores con los proveedores.
Actividades del módulo
1.- Actividad práctica grupal virtual:
Se entrega la guía práctica 9 basada en el escrito del presente módulo con
preguntas de análisis. Se realiza con los integrantes de los grupos ya
conformados. La misma se entregará hasta el lunes 22 de mayo a las
23.59 hs. con el alumno designado por Uds. SOLO UNO DE LOS
INTEGRANTES del grupo DEBE ENTREGAR.
Evaluación por puntos. Se aprueba con 6 (seis)
Referencias bibliográficas:
▪ Administración de operaciones - Roger G. Schroeder- 2005
▪ Administración de la Producción. - EVERETT E. ADAM (JR.) 1990
Nos encontramos la semana próxima. Saludos cordiales
Mónica

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