Client as a Culture en GRUPOMÁSMÓVIL Uno de los aspectos más diferenciales que tenemos en Grupo Más Móvil como empresa es nuestra cultura de cliente, que parte desde la visión de compañía y que aterriza en cada rincón de nuestra empresa. Gracias a esta cultura estamos viviendo un crecimiento muy intenso en los últimos años en clientes y servicios, y este éxito también conlleva un crecimiento exponencial de la organización. Y uno de los riesgos más importantes a evitar con un crecimiento tan rápido es el de perder nuestra identidad y nuestra cultura. En línea con esto, hemos construido en estos últimos 2 años un modelo operativo y de governance para intentar dar soporte y afianzar nuestra visión de compañía, con herramientas y procesos concretos que nos ayudan a potenciar (y a no perder) esa cultura de cliente que nos ha llevado hasta aquí. Todo ello muy basado en agilidad, trabajado de manera top-down desde el comité de dirección hasta los equipos. Y estando, por supuesto, en permanente evolución desde el primer día. Una de nuestras obsesiones como equipo de Transformación es que todo el mundo entienda en todo momento dónde estamos en términos de cliente y experiencia, y tener claro a dónde queremos ir para lograr rapidez y alto grado de autonomía a todos los niveles. No está siendo un camino sencillo, ya que hemos pasado de ser 700 personas en el año 2020, antes de la pandemia, a ser +2000 a día de hoy, con trabajo remoto, diferentes localizaciones y todos los cambios que nos ha traído “la nueva normalidad”. Nuestro objetivo con esta charla es compartir, no solo el modelo operativo actual que tenemos, sino sobre todo como estamos trabajando para construirlo y evolucionarlo. Todo ello muy centrado en el trabajo a nivel estratégico, desde el comité de dirección y con todas las áreas de la compañía: negocio y tecnología. Unai Roldán Grupo Más Móvil

1. Unai Roldán
Client as a
Culture
en
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2. @unairoldan
https://www.linkedin.com/in/unairoldan/
Sobre mi
Unai Roldán
Actualmente en
Previamente / / …
Estrategia · Organización · Data
Ingeniero Informático · MBA

3. “

4. Fuente: Estudio de Satisfacción de clientes, GfK 2022
Satisfacción de cliente
Fuente: CNMC. Julio de cada año hasta 2022
Portabilidades de cliente
Nuestras marcas Servicios a cliente
-5
0
5
10
15
20
25
30
35
40
-25000
0
25000
50000
GRUPO GRUPO GRUPO GRUPO
2019
2020
2021
2022
2019
2020
2021
2022
2019
2020
2021
2022
2019
2020
2021
2022

5. 0,9M
1,4M
1,8M
2,9M 3,1M
2018 2019 2020 2021 2022
Fuente: CNMC. Diciembre de cada año hasta Julio 2022
Líneas de banda ancha
(Fibra/ADSL)
550
780
890
1700
1950
2018 2019 2020 2021 2022
Fuente: Datos internos
Número de empleados

6. Resumen de cambios significativos en los últimos años
• De 3 a 11 marcas principales, incluyendo expansión a Portugal con Nowo
• Lanzamiento de Energía, Alarmas, Servicios Financieros, Seguros y Salud
• Entrada en el IBEX35 en 2019 (y salida en 2020 tras ser comprada por KKR, Cinven y Providence)
• De 550 a +1900 empleados
• De 1 a 6 localizaciones (en Madrid, Euskadi, Asturias y Galicia)
• Trabajo remoto
No es fácil mantener nuestra cultura de cliente
en una fase de tanto crecimiento y cambios

7. Pérdida de alineamiento
Desconexión entre objetivos, el cómo conseguirlos y el trabajo del día a día

8. • Líneas banda ancha / móviles
• Líneas prepago
• Churn de cliente
• Cross-selling en clientes
• Portabilidades
• EBITDA
• Cashflow
• CAPEX / OPEX
• NPS de empleado
• Cero en Huella de carbono
• NPS de cliente
• Averías
• Calidad de red
• Experiencia de atención de cliente
• Ratio de ventas digitales
• Autogestión de cliente
• Penetración de canales
• Experiencia en canales
3
#CX
4
#Digital
2
#Company
1
#Customer

9. Los OKRs no son tu estrategia
OKR #5
• KR 1
• KR 2
• …
OKR #26
• KR 1
• KR 2
• …
OKR #65
• KR 1
• KR 2
• …
. . .
OKR #15
• KR 1
• KR 2
• …
OKR #6
• KR 1
• KR 2
• …
OKR #16
• KR 1
• KR 2
• …
. . .
OKR #23
• KR 1
• KR 2
• …
OKR #21
• KR 1
• KR 2
• …
OKR #19
• KR 1
• KR 2
• …
. . .
OKR #10
• KR 1
• KR 2
• …
OKR #22
• KR 1
• KR 2
• …
OKR #35
• KR 1
• KR 2
• …
. . .
OKRs Nivel 2
(Trimestral)
OKR #54
. . .
OKR #17
OKR #75
OKR #54
. . .
OKR #17
OKR #75
OKR #54
. . .
OKR #17
OKR #75
OKR #54
. . .
OKR #17
OKR #75
OKR #54
. . .
OKR #17
OKR #75
OKR #54
. . .
OKR #17
OKR #75
OKR #54
. . .
OKR #17
OKR #75
OKR #54
. . .
OKR #17
OKR #75
OKR #54
. . .
OKR #17
OKR #75
OKR #54
. . .
OKR #17
OKR #75
OKR #54
. . .
OKR #17
OKR #75
OKR #54
. . .
OKR #17
OKR #75
OKRs Nivel N
(Esto nosotros no lo utilizamos)
Estrategia
de compañía
OKR #1
• KR 1
• KR 2
• KR 3
• …
OKR #2
• KR 1
• KR 2
• KR 3
• …
OKR #3
• KR 1
• KR 2
• KR 3
• …
OKR #4
• KR 1
• KR 2
• KR 3
• …
OKRs de Compañía
(Anual)
La estrategia viene primero, y después
los OKRs “sirven” a la estrategia

10. Comunicación de la estrategia a toda la compañía
Objetivo de MASvisión:
1. Todos los empleados
conocen la estrategia
2. Ser didácticos con
conceptos claves
3. Retrospectiva último año
MASvisión

11. Todos los empleados conocen nuestro modelo
- Formación - Disponible online - Parte del onboarding de empleado - - Real life™

12. Las recompensas son mas poderosas que los objetivos
(a.k.a. el variable)

13. El variable es un generador de cultura muy potente
• Todo el mundo quiere cobrar el variable
• “Un empleado siempre cumplirá sus objetivos aunque para ello tenga que destruir la
compañía” – Peter Drucker
• Incentivar objetivos individuales lleva al individualismo
• Mata la colaboración
• Muy complejo de alinear, imposible de iterar
• Extremadamente complejo de medir
• Si lo haces mal, la retribución variable va a dañar a tu compañía

14. Si nos va bien, nos va bien a todos
(desde el CEO al último empleado)
Recompensa
=
Performance
(de compañía)
Nuestra visión:

15. Empiezas a no saber
que está pasando
Governance inexistente

16. Objetivo Key Result
Minimizar tiempo de espera
en atención telefónica
Incrementar clientes haciendo uso de la IVR 2.0 de 450k a 1.310k 450k 1310k
No es solo estrategia: alineamiento y governance
1290k
Incrementar el tráfico de Cobros por WhatsApp del 37,5% al 52% 37% 52%
41,3%
#CX
OKRs para inversión, mejoras o resolver desviaciones (problemas)
KPIs para gestionar la operación
KPI Actual Referencia
% trafico de cobros WhatsApp 37,5% ● 55%
NPS en atención telefónica 65 ● 62
Si un KPI está “fuera de rango”,
se convierte en un objetivo
CRM 2.0
Tags en objetivos vinculados a
una iniciativa estratégica
Ejemplo sanitizado
Ejemplo sanitizado
Alineamiento estratégico
entre diferentes áreas y equipos

17. Construcción de objetivos “técnicos”
Principios de gestión
• Business oriented: No existe el “valor técnico”, nada aporta valor si no impacta en cliente
• Transformación ágil: Vamos sustituyendo partes del monolito por servicios desacoplados
• Apagado del Legacy: Soporte al 100% de la operativa del negocio
Objetivos
• Mayor escalabilidad
• Mantenibilidad a menor coste
• Menor deuda técnica
Objetivo Key Result
Mejorar experiencia cliente
para el upselling en el canal
digital
Mejorar satisfacción de cliente en upselling de 7.6 a 7.9 con el nuevo frontal 7.6 7.9
Incrementar upselling de velocidad / datos en el canal digital de 1,3k a 1,9k 1,3k 1,9k
7.8
#Customer
Ejemplo sanitizado
1,79k
Aseguramiento de ingresos y
gastos mediante
automatización
Incrementar a 3M€ el volumen de comisiones gestionadas por MAScommissions 997k€ 3M€
Llegar a 28M€ en volumen de ingresos y costes controlados automáticamente 19,7M€ 28M€
#Digital
2,4M€
29,3M€
Ejemplo de objetivos
Plataforma cloud nativa que da soporte
a la operación del negocio

18. Síntomas de que algo no está funcionando bien
Definir los objetivos / targets es un dolor cada trimestre
Los OKRs de las áreas no son públicos
Todo el mundo odia los OKRs / el momento OKRs
La mayoría de tus Key Results son tareas, iniciativas o proyectos
Performance review / bonus vinculado a OKRs
100% de cumplimiento es el resultado mas común

19. Crecimiento en base a
especialización
Silos y decisiones en base a necesidades internas, no de cliente

20. Invertimos mucho en conocer bien a nuestro cliente
A ver que
oferta me
encaja
Lo instalan
esta semana
Reviso la
factura y el
consumo
Creo que
tengo un
problema
Me han
pasado la
factura
A lo mejor
cambio de
compañía
Quiero tener
Internet en casa
Índice de satisfacción

21. Todas las necesidades de mejora a nivel cliente son gestionadas en las Verticales
...y basamos nuestra estructura en sus necesidades
(o al menos lo intentamos)
A ver que
oferta me
encaja
Lo instalan
esta semana
Reviso la
factura y el
consumo
Creo que
tengo un
problema
Me han
pasado la
factura
A lo mejor
cambio de
compañía
Quiero tener
Internet en casa

22. El cliente en el centro, pero no es tan sencillo…
Nuestras
marcas
(Integración)
Áreas
enablers
(Optimiza
desde dentro) RRHH Finanzas Auditoría ESG Legal CEO Office Strategy Etc
Residencial
Segmentos
de cliente
(Separación) SoHo SME Enterprise PrePago

23. Modelo operativo de una Vertical
Una vertical es un equipo responsable de un proceso de cliente, y está formado por especialistas de proceso,
negocio, sistemas, operaciones y red
Estrategia
de Compañía
Objetivos
de Compañía
Weekly
Meeting
Retrospectiva
de Vertical
Sync Verticales
Meeting
Business
Process Owner
Negocio
Operaciones
Sistemas
Red
Backlog
Equipos de Sistemas
Equipos de Operaciones
Equipos de Red
Equipos de Negocio
Monthly Prioritization
Meeting
Roadmap
de Compañía

24. Star Model - https://www.jaygalbraith.com/images/pdfs/StarModel.pdf
Performance Culture
Behaviours
Resumen del modelo:
Customer
Journey
Organización
basada en Cliente
Equipos de
Vertical
Estrategia
de Compañía
Objetivos
de Compañía
MASvisión
Quarterly
Business Review
Performance
Management
Acompañamiento
Modelo operativo
de los Equipos de Vertical
Roadmap
de Compañía
Monthly Prioritization
Meeting
Sistemas, Negocio,
Operaciones y Red
The Star Model

25. Al igual que DevOps o Agile,
esto no es un modelo,
es una filosofía de trabajo
Do not forget

26. MUCHAS GRACIAS
@unairoldan linkedin.com/in/unairoldan
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