Cicle de jornades: Experiències d'èxit en innovació a les administracions. 3a sessió.
Centre d'Estudis Jurídics i Formació Especialitzada, 8 d'octubre de 2014
¿Cómo desarrollar una estrategia exitosa de business analytics?Nexolution
¿Cómo desarrollar una estrategia exitosa de business analytics?
El uso de Business analytics se está convirtiendo en cada vez más estratégico para todas las organizaciones. Ahora se espera que la información y las capacidades analíticas estén disponibles para todos los equipos participantes en el negocio, desde el nivel ejecutivo hasta las áreas operativas. Una cultura organizacional basada en analytics crea una ventaja competitiva y conduce a un mejor desempeño del negocio.
Aunque hay una tendencia creciente del uso de business analytics, la mayoría de las organizaciones está todavía en las primeras etapas de madurez del uso de tecnologías analíticas con eficacia. El modelo de madurez de Coeficiente Analítico mide que tan preparadas están las organizaciones para reasignar recursos y reorientar a su gente para tomar mejores decisiones; y cómo pueden actuar efectivamente basándose en lo bien que conocen su desempeño pasado, los resultados actuales y las posibilidades futuras.
La compra de la tecnología es sólo parte de alcanzar el éxito de business analytics. Las organizaciones también deben educar a su gente, desarrollar procesos y crear una cultura organizacional de business analytics para tener éxito. Esta segunda parte a menudo puede presentar desafíos continuos
Lo invitamos a ver nuestra presentación para mostrarle:
* Como alinear los proyectos de Business Analytics con las prioridades y estrategia del negocio
* Como justificar las inversiones en proyectos de Business Analytics
*Qué factores humanos, culturales, tecnológicos y financieros hay que considerar para implementar Business Analytics exitosamente
3 formas para evitar costosos sobrepagos a través de una buena gestión de inc...IBM Digital Sales Colombia
Una fuerza de ventas que no comprende, acepta o adopta los planes de compensación, puede traer riesgos que impactan negativamente sus ventas.
¿Sabía usted que según Gartner, se estima que las empresas pagan sobrecostos entre un 2 y 8% debido a una mala gestión de los planes de incentivos de sus vendedores?
Una buena gestión de ventas, parte por generar confianza. Y la confianza genera motivación, y reduce la rotación.
De la mano de nuestro experto en Gestión de Desempeño en Ventas, José Sancho, usted aprenderá cómo con el uso de IBM Sales Performance Management usted podrá:
1. Manejar sus territorios y cuotas de manera eficiente, asignando los vendedores más capacitados, en los lugares y momentos adecuados
2. Mejorar la motivación y empoderamiento de sus vendedores, gracias a una planeación y comunicación detallada de sus planes de incentivos
3. Evitar pérdidas de dinero y tiempo por reclamos asociados a sobrepagos
Haga la gestión de ventas más eficiente con IBM Sales Performance Management.
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¿Cómo desarrollar una estrategia exitosa de business analytics?
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3. Evitar pérdidas de dinero y tiempo por reclamos asociados a sobrepagos
Haga la gestión de ventas más eficiente con IBM Sales Performance Management.
¿Cómo valoran los clientes a sus bancos?CrediMarket
Segunda ola de un estudio que se lanzó por primera vez en 2012 para dar a conocer los comportamientos y satisfacción de los usuarios respecto a los bancos y cajas con los que trabajan. En esta ocasión, participaron un total de 3.257 usuarios del comparador de productos financieros Bankimia.com
Client as a Culture en GRUPOMÁSMÓVIL
Uno de los aspectos más diferenciales que tenemos en Grupo Más Móvil como empresa es nuestra cultura de cliente, que parte desde la visión de compañía y que aterriza en cada rincón de nuestra empresa.
Gracias a esta cultura estamos viviendo un crecimiento muy intenso en los últimos años en clientes y servicios, y este éxito también conlleva un crecimiento exponencial de la organización. Y uno de los riesgos más importantes a evitar con un crecimiento tan rápido es el de perder nuestra identidad y nuestra cultura.
En línea con esto, hemos construido en estos últimos 2 años un modelo operativo y de governance para intentar dar soporte y afianzar nuestra visión de compañía, con herramientas y procesos concretos que nos ayudan a potenciar (y a no perder) esa cultura de cliente que nos ha llevado hasta aquí. Todo ello muy basado en agilidad, trabajado de manera top-down desde el comité de dirección hasta los equipos. Y estando, por supuesto, en permanente evolución desde el primer día.
Una de nuestras obsesiones como equipo de Transformación es que todo el mundo entienda en todo momento dónde estamos en términos de cliente y experiencia, y tener claro a dónde queremos ir para lograr rapidez y alto grado de autonomía a todos los niveles.
No está siendo un camino sencillo, ya que hemos pasado de ser 700 personas en el año 2020, antes de la pandemia, a ser +2000 a día de hoy, con trabajo remoto, diferentes localizaciones y todos los cambios que nos ha traído “la nueva normalidad”.
Nuestro objetivo con esta charla es compartir, no solo el modelo operativo actual que tenemos, sino sobre todo como estamos trabajando para construirlo y evolucionarlo. Todo ello muy centrado en el trabajo a nivel estratégico, desde el comité de dirección y con todas las áreas de la compañía: negocio y tecnología.
Unai Roldán
Grupo Más Móvil
El 24 de Abril de 2014 DATA IQ – Qlik Argentina, compañía especializada en soluciones de inteligencia de negocios, realizó en el Hotel Park Hyatt de la ciudad de Mendoza la presentación formal de su empresa y soluciones de negocios.
La necesidad de crecimiento es un potente impulsor para que las organizaciones generen nuevas estrategias comerciales que les permitan desarrollar y expandir sus mercados; sin embargo, hoy el mayor desafío es enfrentar una competencia global, física y digital, que puede obtener ventajas y generar cambios en el escenario tan rápidamente que la mejor estrategia puede quedar inhabilitada en poco tiempo.
¿YA DEFINISTE TUS ESTRATEGIAS DE EMAIL MARKETING PARA 2017?
CONOCÉ LAS NUEVAS ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS PARA MEJORAR TUS CAMPAÑA DIGITALES Y OBTENER LOS MEJORES RESULTADOS.
Panel 3 | CAMPAÑAS DE RETENCIÓN Y FIDELIZACIÓN
(INTEGRACIONES Y AUTOMATIZACIÓN)
Moderador: Guido Boulay - Mailup
Juan Pablo Boccardi - Jefe de Canales Web y Home Banking - Banco Ciudad
MINI MASTER DIRECCIÓN FINANCIERA CONTROL DE GESTIÓN E INTELIGENCIA DE NEGOCIOSTBL The Bottom Line
La serie Mini Master es el resultado de combinación potente entre la transferencia de conocimientos y prácticas de avanzadas a nivel gerencial en conjunto con análisis metodológico de la realidad presente y los factores que están moldeando el futuro del sector; este programa es impartido por especialistas que provienen de diferentes países incluido Ecuador. La metodología aplicada está dirigida a niveles directivos y gerenciales donde se privilegia el análisis crítico, el análisis de casos, la diversidad de opinión, y la conducción del facilitador para generar conclusiones de alto valor para el gerente.
20 de junio la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola, sobre el tema de Balanced Scorecard de Capital Humano, y sobre el cual estará a nuestro cargo la introducción al concepto (desde su perspectiva más etsrat´gica) del Balanced Scorecard.
¿Cómo lograr una transformación estratégica de la industria bancaria?SAP Latinoamérica
Conozca en este estudio de IDC, las tendencias y modelos que deberán seguir las empresas de la industria bancaria, para completar su transformación digital.
Presentación de Alejandra Rodriguez, Gerente de Sistemas e Innovacion en Bind Banco Industrial, en el 34º Congreso de Marketing para el Negocio Financiero. 3 y 4 de septiembre de 2018
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18º Congreso de Tecnología para el Negocio Financiero
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Presentación de Diego Villegas, Gerente de Nuevos Negocios en Gire, en el 25º Congreso de Tarjetas de Crédito, organizado por AMBA y CARDCLUB.
3 de noviembre de 2017
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Logístico Andreani.
25º Congreso de Tarjetas de Crédito, organizado por AMBA y CARDCLUB.
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3 de noviembre de 2017
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Inteligencia Artificial y Ciberseguridad.pdfEmilio Casbas
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Índice del libro "Big Data: Tecnologías para arquitecturas Data-Centric" de 0...Telefónica
Índice del libro "Big Data: Tecnologías para arquitecturas Data-Centric" de 0xWord escrito por Ibón Reinoso ( https://mypublicinbox.com/IBhone ) con Prólogo de Chema Alonso ( https://mypublicinbox.com/ChemaAlonso ). Puedes comprarlo aquí: https://0xword.com/es/libros/233-big-data-tecnologias-para-arquitecturas-data-centric.html
Es un diagrama para La asistencia técnica o apoyo técnico es brindada por las compañías para que sus clientes puedan hacer uso de sus productos o servicios de la manera en que fueron puestos a la venta.
(PROYECTO) Límites entre el Arte, los Medios de Comunicación y la Informáticavazquezgarciajesusma
En este proyecto de investigación nos adentraremos en el fascinante mundo de la intersección entre el arte y los medios de comunicación en el campo de la informática.
La rápida evolución de la tecnología ha llevado a una fusión cada vez más estrecha entre el arte y los medios digitales, generando nuevas formas de expresión y comunicación.
Continuando con el desarrollo de nuestro proyecto haremos uso del método inductivo porque organizamos nuestra investigación a la particular a lo general. El diseño metodológico del trabajo es no experimental y transversal ya que no existe manipulación deliberada de las variables ni de la situación, si no que se observa los fundamental y como se dan en su contestó natural para después analizarlos.
El diseño es transversal porque los datos se recolectan en un solo momento y su propósito es describir variables y analizar su interrelación, solo se desea saber la incidencia y el valor de uno o más variables, el diseño será descriptivo porque se requiere establecer relación entre dos o más de estás.
Mediante una encuesta recopilamos la información de este proyecto los alumnos tengan conocimiento de la evolución del arte y los medios de comunicación en la información y su importancia para la institución.
Actualmente, y debido al desarrollo tecnológico de campos como la informática y la electrónica, la mayoría de las bases de datos están en formato digital, siendo este un componente electrónico, por tanto se ha desarrollado y se ofrece un amplio rango de soluciones al problema del almacenamiento de datos.
Estructuras básicas_ conceptos básicos de programación.pdf
Factores de éxito en la transformación digital
1.
2. Javier Escobedo
Director de Banca Digital, Citibank NA
Senior Advisor en McKinsey & Co
FACTORES DE ÉXITO EN LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
3. 10
0
-5
15
5
3,6%
4,5%
2017
2,8%
2016
5,1%
2015
4,6%
2014
2,1%
2012
3,0%
20132011
7,5%
5,8%
2008
14,2%
2007 20102009
-2,1%
Presión en la rentabilidad
Variables del cambio
Evolución ROE Bancos (%)
SOURCE: SNL Financial. ROE from the following list of Banks: BBVA, Santander, Deutsche, Commerzbank, BNPP, SocGen, CASA, Intesa, Unicredit, HSBC, Barclays, Royal Bank of
Scotland, Lloyds, UBS
y Credit Suisse, Citigroup, Bank of America, JP Morgan y Wells Fargo.
• Complejidad
contexto macro
• Presión
regulatoria
• Altos costos de
estructura
• Oferta
indiferenciada
4. El celular sobrepasa a las sucursales
Crecimiento
exponencial
de la banca móvil
Ruptura del modelo
de distribución
tradicional
Servicio para cualquier
momento y lugar
Demanda insatisfecha
(1) 2017 Finalta by Mckinsey
Comparación de Banca Móvil vs. Sucursales
Porcentaje de clientes activos - EUA1
Variables del cambio
62.0
57.0
35.036.0
60
20
30
70
10
0
50
40
46,0%
2015 2016
40,0%
52,0%
2014 2017
38,0%
Banca móvil Sucursales
5. La competencia evoluciona
a gran velocidad
Variables del cambio
Los nuevos competidores están transformando las verticales de negocio.
Pagos Créditos Patrimonial
Los nuevos competidores se apalancan en nuevos avances tecnológicos.
Big Data Blockchain Nube Inteligencia
Artificial
Biometría
6. DE CONTENIDO FÍSICO VIA CD…
…A DISTRIBUCIÓN VIA WEB
DE MEDIOS ANALÓGICOS…
…A DIGITALES
DE AGENCIAS DE VIAJES…
…A VIAJES ONLINE…
…A METABUSCADORES E INTELIGENCIA ARTIFICIAL
MIS TRES TRANSFORMACIONES…
7. 10 similitudes en las
transformaciones…
…ninguna de ellas fácil de implementar.
8. 2. Los nuevos canales tienen jerarquía igual o superior a los
tradicionales.
3. El negocio digital tiene línea directa al más alto mando.
1. “Digital” no es una unidad separada de negocio.
4. Los líderes digitales clave o altamente técnicos no
vienen del negocio tradicional.
9. 6. Los productos son diseñados especialmente para el canal
digital.
7. Las decisiones las toma quien tiene más conocimiento y
datos, no el de más alta jerarquía.
5. La alta dirección es profundamente letrada en los principios
operativos y métricas digitales.
10. 9. Con una hoja de ruta y KPIs claros, los objetivos y planes se
revisan y ajustan trimestralmente, no anualmente.
10. Las metas, y la compensación variable asociada, son
astronómicas.
8. Las revisiones del negocio digital son tan profundas y
frecuentes como las del resto, con el mismo rigor en el
impacto económico.
11. ORGANIZACIÓN
PRODUCTO
OPERACIONES
GENTE
▪ “Digital” no es una unidad
separada de negocio
▪ Los nuevos canales
tienen una jerarquía igual
o superior a los
tradicionales
▪ El negocio digital tiene
línea directa al más alto
mando
▪ Los líderes digitales clave
o altamente técnicos no
vienen del negocio
tradicional
▪ La alta dirección es
altamente letrada en los
principios operativos y
métricas digitales
▪ Los productos son
diseñados especialmente
para el canal digital
▪ Las decisiones las toma
quien tiene más
conocimiento y datos, no
el de más alta jerarquía
▪ Las revisiones del negocio
digital son tan profundas y
frecuentes como las del resto,
con el mismo rigor en el
impacto económico
▪ Con una hoja de ruta y KPIs
claros, los objetivos y planes
se revisan y ajustan
trimestralmente, no
anualmente
▪ Las metas, y la compensación
variable asociada, son
astronómicas
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
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PRODUCTO
OPERACIONES
GENTE
▪ “Digital” no es una unidad
separada de negocio
▪ Los nuevos canales
tienen una jerarquía igual
o superior a los
tradicionales
▪ El negocio digital tiene
línea directa al más alto
mando
▪ Los líderes digitales clave
o altamente técnicos no
vienen del negocio
tradicional
▪ La alta dirección es
altamente letrada en los
principios operativos y
métricas digitales
▪ Los productos son
diseñados especialmente
para el canal digital
▪ Las decisiones las toma
quien tiene más
conocimiento y datos, no
el de más alta jerarquía
▪ Las revisiones del negocio
digital son tan profundas y
frecuentes como las del resto,
con el mismo rigor en el
impacto económico
▪ Con una hoja de ruta y KPIs
claros, los objetivos y planes
se revisan y ajustan
trimestralmente, no
anualmente
▪ Las metas, y la compensación
variable asociada, son
astronómicas
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EL
CLIENTE