PLANEAMIENTO Y CONTROL

1. MODULO II Gestión del tiempo y alcance
PROGRAMA DE ESPECIALIZACION
JEFE DE OFICINA TECNICA
VII EDICION
SEPTIEMBRE 2020

2. • MBA Project Management. Ing. Civil de Universidad Nacional de San Agustín –Arequipa.
Miembro del PMI Lima Chapter. Especialización en Docencia e investigación en educación
universitaria CIW México. Instructora de control de proyectos. Especialización en
Construction Management Pontificia Universidad Católica de Chile y Columbia University.
Especialización Lean Project Management. Pontificia Universidad Católica de Chile.
Especialización en Lean Construction como Lean Leader en formación. Ponente en
congresos, seminarios, talleres, webinars y conferencias en países como Perú, Chile, Bolivia,
Colombia, Costa Rica. Colaboradora activa con los capítulos de estudiantes de ingeniería
civil y capítulos de ingeniería civil de la región y el país.
• Más de 8 años de experiencia en Control de Proyectos en minería y construcción.
Conocimiento de prácticas de la AACE International. Experta en Primavera P6, MS Project,
Presupuestos. Ha sido Docente en Universidad Nacional de San Agustín y Universidad de
San Martin de Porres sede Arequipa. Colabora como mentora del área técnica en REMPAL
ALEIC, actual consultora e implementadora en gestión de proyectos y Especialista en
seguimiento y control en PROGRAMAS para PVD – Perú.
Dayana Romero Monroy | Project Controls Lead. Civil Engineer.
MBA Project Management. PMP®. PMO-CP®. PM4R®. CPMP ISO 21500. OKR-CP®. SMC™.SSYC™.
EXPOSITORA

3. MODULO II
Gestión del
tiempo y
alcance
Gestión del alcance
Taller de EDT
Gestión del Cronograma
Schedule Baseline con MS PROJECT 2016
Cronograma Maestro
Sistema del último Planificador (SUP)
Scrum y kanban en la construcción
Cronograma ganado ( ES)
Hoja de avance
Schedule Update : Tracking del cronograma en MS project
Ampliaciones de plazo
Reprogramaciones y Plan de Recuperación
Informe Semanal de Producción
Control de mano de obra, materiales y equipos
Calculo de improductivos: Método de la Milla Medida
Taller de Tablero de Indicadores con Power BI I
Funciones DAX
Taller de Tablero de Indicadores con Power BI II
Taller de Indicadores

4. Schedule Baseline con
MS PROJECT 2016

5. Línea Base del Cronograma
Una línea base del cronograma consiste en la
versión aprobada de un modelo de programación
que sólo se puede modificar a través de
procedimientos formales de control de cambios y
que se utiliza como base de comparación con los
resultados reales. Es aceptada y aprobada por los
interesados adecuados como la línea base del
cronograma, con fechas de inicio de la línea base y
fechas de finalización de la línea base.

6. Línea Base del Cronograma
LINEA BASE

7. ¿Cuántas veces cambia de Línea Base un proyecto?
• En proyectos relativamente cortos (de algunas semanas o meses
de duración) lo común es que la línea base se fije al principio y se
espera que sus estimaciones sean lo suficientemente precisas
respecto a esta línea base fijada
• Proyectos de mayor duración, nuevos o muy complejos es
probable que necesiten varias líneas base durante su ciclo de vida
• La línea base no sólo cambia en función del avance o el
cronograma, también puede cambiar en función de los costos, a fin
de evitar gestionar proyectos con variaciones por encima de lo
planificado luego de analizar las causas de las diferencias de costos
• Se puede modificar la línea base para el proyecto completo o sólo
para algunas tareas, por ejemplo una línea base sólo de las tareas
pendientes cuando el proyecto ya registre un avance importante
Línea Base del Cronograma en MS Project

8. • La Línea Base registra los siguientes indicadores del proyecto:
• Fecha de comienzo
• Fecha de fin
• Duración
• Trabajo (horas hombre) planificadas
• Costo
Línea Base del Cronograma en MS Project

9. Cronograma Maestro

10. Cronograma Maestro
MODELO GENERAL DE PLANIFICACION DE PROYECTO USANDO LPS GLEN
BALLARD 2000 (Introducción a Lean Construction –Juan Felipe Pons)

11. Master
Schedule
Es de vital importancia elaborar la PM al inicio del proyecto para
lograr un buen entendimiento del mismo.
El nivel de detalle debe reducirse a hitos.
Sirve para ver como se relacionan las principales piezas del
proyecto y en que momento deben realizarse.
No muestra cómo se hará el trabajo, simplemente cuando debe
ser hecho.
Demostrar la viabilidad de completar el trabajo en el tiempo
disponible.
Desarrollar y desplegar estrategias de producción.
Determinar cuando se tienen tiempos de respuesta largos.
Identificar los hitos importantes para el cliente.

12. Sistema del último Planificador
(SUP)

13. Planificación Tradicional
• Inspeccionar el trabajo del Maestro
• Hacer por hacer
• Reducir el costo sin pensar en el valor del
producto
• Transferir el riesgo a los subcontratistas
• Empujar el trabajo (Push)
• Entregar de acuerdo al contrato

14. COSTO
CALIDAD
TIEMPO
ENFOQUE TRADICIONAL

15. FILOSOFIA
TECNOLOGIA
CULTURA
Enfoque Lean

16. FILOSOFIA
TECNOLOGIA
CULTURA
Enfoque Lean
– Principios Lean
– Tipos de Pérdidas
– Valor vs No valor
– Competente
– Flexible
– Empoderados
– Motivados
– Sistema Last planner
– Target Value Design
– Modelación Virtual
– Colaboración Extrema
– Simulación Computacional

17. El Impacto Negativo de prácticas tradicionales

18. Diferencia del Modo Tradicional con el SUP

19. Asegurar que los procesos nunca paren
• Seguridad (Condiciones seguras, EPP, medidas de
protección)
• Información (planos de detalle, especificaciones,
consultas, contratos)
• Espacio (señalización, circulación, etc.)
• Materiales (Inspecciones de calidad)
• Personas (Capacidades requeridas, experiencia,
certificaciones)
• Requisitos (Actividades previas liberadas, permisos,
inspecciones, condiciones ambientales)
• Equipos (Maquinaria, herramientas, repuestos,
consumibles)
• Calidad
Tener
todo
lo
necesario
para
poder
iniciar
y
culminar
el
trabajo
Tarea
Seguridad
Información
Espacio
Materiales
Personas
Requisitos
Equipos

20. DESPILFARROS
LCI Peru- Programa de formacion de Lideres Lean

21. LEAN/LEAN CONSTRUCTION/LPS
LCI Peru- Programa de formacion de Lideres Lean

22. LAST PLANNER SYSTEM o
Sistema del Ultimo
Planificador
El primer documento técnico
sobre Last Planner System
fue publicado en 1994 por
Glenn Ballard.
Según Ballard, en un sistema
tradicional, el rendimiento
del último planificador a
veces es evaluado como si
no pudiera haber ninguna
diferencia posible entre “lo
que debería hacerse” y “lo
que se puede hacer”.

23. Last Planner System añade un componente
de control de la producción al sistema
tradicional de gestión de obras. El LPS
puede entenderse como un mecanismo
para la transformación de “lo que debería
hacerse” en “lo que se puede hacer”,
formando así un inventario de trabajo
realizable, que puede ser incluido en los
planes de trabajo semanal, que finalmente
se transformara en “lo que en realidad se
hará”.

24. LAST PLANNER SYSTEM o Sistema del Ultimo Planificador
(SUP)

25. COMPONENTES DE LAST PLANNER SYSTEM
✓ PLANIFICACION ANTICIPADA
✓ COMPROMISO CON LA PLANIFICACION
✓ APRENDIZAJE

26. FASES DE LA IMPLEMENTACION DE LPS

27. Proyecto
Fases
N Semanas
1 Semana
Programación Maestra
HITOS
Planear en Pull las
Fases
Planear el mediano plazo
Look ahead
Planear el corto plazo
Plan semanal
Aprendizaje
Mejora
Debemos
Podemos
Haremos
Hicimos
Aprendemos
Last Planner System Debo-Puedo-Haré-Hice

28. • Plan estratégico
• Cronograma maestro línea base
• Hitos Claves
• Plan por fases de producción con PULL
• Plan de construcción colaborativo
• Enfoque en transferencias claras
• Lookahead plan N semanas
• Hacer que el trabajo este listo
• Conseguir promesas para el
levantamiento de restricciones
• Plan Semanal
• Plan de la producción
• Promesas confiables
• Evaluación diaria
• Medición del desempeño
• Rápido aprendizaje y mejora continua.
Programación Maestra
HITOS
Planear en Pull las
Fases
Planear el mediano plazo
Look ahead
Planear el corto plazo
Plan semanal
Aprendizaje
Mejora
Debemos
Podemos
Haremos
Hicimos
Aprendemos
Según se
requiera
Semanalmente
Last Planner System Debo-Puedo-Haré-Hice

29. 2.Programa de Fase

30. PULL PLANNING EN OBRA

31. 2. Planificación pull

32. 3. LOOK AHEAD
NOMBRE DE PROYECTO: PROPIETARIO: DIRECCION DE LA OBRA
NOMBRE DE LA OBRA INMOBILIARIA FECHA DE ELABORACION DE LOOKAHEAD SEMANA A DESARROLLAR
L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V
15/02 16/02 17/02 18/02 19/02 22/02 23/02 24/02 25/02 26/02 29/02 01/03 02/03 03/03 04/03 07/03 08/03 09/03 10/03 11/03 14/03 15/03 16/03 17/03 18/03
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Revisar Presupuesto Etapa II
1 Restriccion 1
Layout de Obra actualizado CON CERCO PERIMÉTRICO
Restriccion 2
Permiso de Aumento de Carga (1 mes)
2 Restriccion 3
3 Restriccion 4
4 Restriccion 5
Permiso Intervención de vía para izaje de Grúa
5 Restriccion 6
6 Restriccion 7
Cuadro de RFIs a la fecha
7 Restriccion 8
8 Restriccion 9
GESTIÓN DE VECINOS
Gestionar Poliza para Vecino
9 Restriccion 10
Elaborar Informe de Tubería de agua rota Razetto
Todos los 13 del mes verificar casa Razzetto
GESTIÓN DE SUBCONTRATOS
Cerrar SC de IISS, IIEE
10 Restriccion 11
11 Restriccion 12
Comaprativo Excavación Masiva
GESTIÓN DE SEGURIDAD
UBICACIÓN:
FECHA:
SEMANA:
LOOKAHEAD PLANNING
N° DE HOJA:
1
Código Descripción de la Actividad
SEMANA 1
Observaciones
SEMANA 4
SEMANA 3
Responsable
SEMANA 2
Und
Metrado
Total
SEMANA ANTERIOR
Inicio Fin

33. INVENTARIO DE TRABAJO EJECUTABLE
Durante la planificación intermedia se “prepara trabajo”para que pueda ser realizado en la fecha en que está
programado removiendo restricciones en un proceso sistemático y riguroso que permite crear un Inventario
de Trabajo Ejecutable ITE que corresponde a lo que se PUEDE hacer.

34. Ing. Dayana Romero Monroy PMP SFC™ SDC™ SMC™
Tablero Kanban

35. 4. Programación semanal
✓ Sólo se deberán programar las actividades en esta planificación de corto
plazo si y solo si han sido todas sus restricciones subsanadas. De esta
manera se verifica la viabilidad de la programación semanal y su posibilidad
de cumplimiento.
✓ Otra de las diferencias entre el LookAhead y la planificación semanal es el
grado de detalle de las actividades definidas, en la planificación semanal se
deben enumerar las actividades principales y las secundarias que se
requieren para cumplir lo definido en el LookAhead.
✓ Asimismo en lugar de colocar el sector a realizar como se definió en el
LookAhead se debe detallar el metrado a realizar en cada uno de los días
programados.
✓ De esta manera quedan definido el trabajo a cumplir en una semana y se
establecen los parámetros para comparar el trabajo programado con lo real
ejecutado al final de la semana y tener el valor del PPC semanal a fin de
llevar un control del cumplimiento de lo planificado.

36. Weekly Work Planning

37. 5. Programación diaria
• Es el último y más detallado nivel de planificación y en él se
deben tener en consideración todas las actividades que se
deben realizar en el día, las personas que realizarán estas
actividades y los horarios en los que se realizarán durante la
jornada.
• La finalidad de este control tan minucioso de la ejecución de
las actividades es la de asegurar el cumplimiento de las
planificaciones de niveles superiores.
• El cumplimiento de la planificación diaria depende, en gran
medida, de los siguientes parámetros:
• Utilización de rendimientos históricos reales y libres de errores de
cálculo.
• Conocimiento de la programación por parte del ingeniero de
campo, del maestro de obra y de los capataces o jefes de cuadrilla.
• Si se cumplen estos dos parámetro la probabilidad de
cumplimiento se incrementa considerablemente y sólo puede
verse afectada por factores externos a la obra (logística,
fenómenos climáticos, vicios ocultos).

38. Programación diaria gráfica
CONCRETO
ENCOFRADO
VOLANTES ENCOFRADO
TOPOGRAFIA
ACERO
PLANIFICACION JUEVES 15-01-09
Encofrado S6
16.71M2
Vaciadode concreto
S6=5.0m3
2:30-5:00 am
Terminar
coloc.de Acero
S15 1:00-5:00
Colocacion de balizas,
pase y tecnoport S5
7:30-8:30
v
Sacar compuertas y
escarificarlos costados de los
paños ya vaciados 11:00-2:30
Encofrado S8
15.00M2
Corte de paños en S15
7:30-8:30 am
Vaciadode concreto
S10=4.5m3
2:30-5:00 am
Colocacion.de
Acero S14
9:00-1:00 pm
Colocacion de balizas,
pase y tecnoport S12
9:30-10:30
PañeteoS14 13.3m2
7:30 - 9:30
Perfiladoy pañeteo
13.69m2 9:30 -
11:00
Niv. -1.20 m
Niv. -3.60 m
Niv.
-3.60
m
Niv.
-1.20
m
Niv. -0.60 m
(terreno natural)
Niv.
-2.90
m

39. PPC
✓ Una vez se termina la jornada y las actividades se han ejecutado es
necesario realizar una última actividad en el ciclo de planificación.
✓ Esta se denomina PPC o Percent Plan Complete, que quiere decir
el porcentaje de la planificación que se ha completado.
✓ Junto con el porcentaje que exprese lo que se realmente se ha
ejecutado de lo planificado se debe llevar un control de las causas
que generaron dicho porcentaje a fin de determinar agentes que
pudieran estar afectando la correcta ejecución de las tareas.
✓ Es por ello que semanalmente se deben analizar dichos datos y
determinar patrones en las causas de incumplimiento de la
planificación. De esta manera se tienen registradas y es posible
sustentar las decisiones y enfocar las soluciones a donde
realmente se necesita.

40. PPC

41. Reasons Analysis for PPC

42. BIG ROOM (Comportamiento Colaborativo)

43. a) Opciones ii y iii
b) Opciones i y iii
c) Opciones i , ii y iv
d) Opciones i, iii y iv

44. Indicadores del SUP
PPC
Porcentaje de Plan Completado (PPC)

45. Indicadores del SUP
% Confiabilidad

46. Indicadores del SUP
CNC
Causas de No Cumplimiento (CNC)

47. Indicadores del SUP
PCR Porcentaje de Cumplimiento de
Restricciones (PCR)

48. 4.-PCR
• Se calcula el PCR por cada período de corto plazo.
Este índice muestra cómo ha sido la evolución de la
liberación de restricciones de los diferentes períodos
de corto plazo.
• Esto permite saber si el programa se está llevando a
cabo de manera correcta en cuanto al cumplimiento
de responsabilidades. Se calcula al final de cada
período de corto plazo mediante la siguiente fórmula:
Indicadores de LPS

49. Principales métricas de LPS
Lecciones aprendidas de LPS L.F.Alarcón (2020)

50. Aplicativo de control de
proyectos con LPS

51. IMPERA Derechos reservados

52. IMPERA Derechos reservados

53. IMPERA Derechos reservados

54. IMPERA Derechos reservados

55. IMPERA Derechos reservados

56. IMPERA Derechos reservados

57. Scrum y kanban en la
construcción

58. Metodologías Ágiles
Metodología
Conjunto de procedimientos
racionales utilizados para
alcanzar un objetivo
Ágil
Que funciona de manera
efectiva y rápida
Metodología ágil
Conjunto de procedimientos que
funcionan de manera rápida y
efectiva para alcanzar un objetivo

59. Metodologías Ágiles
Origen de la solución:
Origen de los métodos ágiles:
Manifiesto Ágil
Conjunto de técnicas y procesos
para desarrollar software.
Desarrollado en 2001 por 17
críticos de los modelos de mejora
del desarrollo de software
Valores
1. Individuos e interacciones VS procesos y herramientas
2. Software funcionando VS documentación extensiva
3. Colaboración con el cliente VS negociación contractual
4. Respuesta ante el cambio VS seguir un plan
Principios
1. Entrega temprana y continua
2. Aceptarnos que los requisitos digan
3. Entregarnos software funcional frecuentemente
4. Trabajamos juntos
5. Individuos motivados
6. Conversación cara a cara
7. Software funcionando implica progreso
8. Ritmo constante
9. Excelencia técnica
10.Simplicidad
11.Equipos auto-organizados
12.Reflexionar frecuentemente para ser más efectivo

60. Metodologías Ágiles
Manifiesto ágil
Agile no es una metodología, es un
conjunto de principios y valores a
tener en cuenta para evitar los
problemas de los sistemas
tradicionales.
Filosofía
Metodología ágil
El desarrollo Agile es un conjunto
de métodos de trabajo basados en
el desarrollo iterativo o
incremental.
Procedimientos

61. Plan de
marcha
Cambiar la perspectiva
Valor En
marcha
Tradicional Ágil
Alcance
Tiempo
Costo Alcance
Tiempo
Costo
Fijo
Estimado

62. Lean, Ágil, Scrum
Lean
Ágil
Scrum
Mentalidad
con valores y
principios
Maximiza el
valor
Minimizar el
desperdicio
Marco de
trabajo

63. Metodologías Ágiles
Marcos de trabajo
1. AD - Agile Database Techniques
2. AM - Agile Modeling
3. ASD - Adaptive Software Development
4. AUP - Agile Unified Process
5. Crystal
6. FDD - Feature Driven Development
7. DSOM - Dynamic Systems Development Method
8. Lean Software Development
9. Scrum
10. TDD - Test-Driven Design
11. XBreed
12. XP - eXtremme Programming
13. kanban

64. Metodologías Ágiles

65. Marco de Trabajo Scrum

66. Marco de
Trabajo Scrum

67. SCRUM
Scrum es un framework para
desarrollar proyectos de una
forma iterativa e incremental
que proporciona
transparencia, y un mecanismo
de “inspección y adaptación”.

68. SCRUM
ANALOGÍA DEL Rugby: El
equipo se auto organiza. La
estrategia es definida fuera del
equipo, pero este define la
táctica.

70. Fases y Procesos SCRUM

71. Sprint
Duración :1-6 semanas
Es el corazón del scrum
Se crea el incremento del producto “Terminado”
Un sprint consiste y contiene::
• Sprint Planning Meeting
• El trabajo desarrollado
• El trabajo de desarrollo
• Sprint review Meeting
• Sprint Restrospective Meeting

72. SCRUM
Orientado al negocio
1 Persona a tiempo
completo/parcial
Coach y facilitador de Scrum
1 Persona a tiempo
completo/parcial
Especialistas
De 6 a 10 personas a
tiempo completo

73. JEFE SCRUM DE SCRUMS
SS
¿Qué logrará
hacer tu equipo
hasta la próxima
reunión?
¿Cuáles son sus
impedimentos y
pueden los
otros equipos
ayudarle?
¿Cuáles son las
decisiones de su
equipo que
podrían afectar a
los otros?
¿En qué ha estado
trabajando tu
equipo desde la
última reunión?

74. Definición
Es una ceremonia para
evaluar y optimizar el
progreso hacia el
objetivo del sprint y
crear un plan para las
siguientes 24 horas
Acción
Se formulan 3 preguntas
* ¿Qué terminé ayer?
*¿Qué voy a terminar hoy?
*Qué obstáculos
(impedimentos) si los hay
estoy enfrentando en la
actualidad?
Duración
15 minutos
Daily Standup Meeting

75. Sprint Planning Meeting
Definición
El trabajo a realizar
durante el sprint se
planifica en esta
ceremonia, este plan
se crea con la
colaboración del Scrum
team.
Acción
Se formulan 2 preguntas
* ¿Qué puede ser terminado en
este sprint?
¿Cómo se conseguirá completar
el trabajo completado?
El resultado de estas preguntas
es definir el sprint goal, sprint
backlog, estimación del esfuerzo.
Duración
8 horas por un
sprint de un
mes

76. Sprint Review Meeting
Definición
Se trata de una reunión
informal, no es una
reunión de seguimiento.
Se hace la presentación
del incremento del
producto. Tiene como
objetivo la
retroalimentación que
servirá para la próxima
planificación.
Acción
Se lleva cabo la demostración y
validación del sprint, el DT le
presenta los entregables del
sprint actual al PO, este revisa
el incremento tomando en
cuenta la definición del DONE.
Luego, el PO acepta o rechaza
los user stories concluidos.
Duración
4 horas por un
sprint de un mes

77. Sprint Retrospective
Definición
Durante esta reunión
el Scrum team ( PO,
SM y DT) revisa y
reflexiona sobre el
sprint anterior en
relación a los procesos
seguidos.
Acción
El equipo discute lo que
salió bien durante el
sprint anterior y lo que
no salió bien, con el
objetivo de aprender y
mejorar los sprints
futuros.
Duración
4 horas por un
sprint de un
mes

78. SCRUM BOARD
✓ En Scrum, la transparencia proviene de
las herramientas visiblemente abiertas
tales como el Scrumboard, donde se
muestra el avance del equipo.
✓ El equipo utiliza un Scrumboard para
planificar y dar seguimiento al progreso
durante cada sprint.
✓ El Equipo Scrum debe cambiar y
agregarle al Scrumboard según sea
necesario, de tal forma que brinde
información visual y control sobre el
trabajo en acción según lo acordado y lo
comprometido por el equipo.

80. Lista de tareas de la iteración (Sprint Backlog): Instructivo
Columna Instrucciones
Identificador (ID) de item de
product backlog
Código que hace referencia al elemento de la pila de producto (Product Backlog) al cual la tarea
de la iteración hace referencia.
Enunciado del item de Product
Backlog
Enunciado o nombre del elemento de pila de producto (Product Backlog). En la mayoría de los
casos, el nombre asignado al elemento de product backlog es el mismo de la historia de usuario
(Si la historia de usuario es la forma seleccionada por el equipo Scrum para documentarlo,
existen otras formas y Scrum no prescribe ninguna).
Tarea Nombre de la tarea de iteración (Sprint) especificada en esta línea, representa el elemento
mínimo que se planifica. Para completar un elemento de product backlog se necesitaran ejecutar
varias tareas, por ejemplo: Diseñar pantalla, vincular campos con la base de datos, definir
procesos, configurar conexiones con interfaces o base de datos, entre otros.
Dueño / Voluntario Persona integrante del equipo Scrum que ha tomado responsabilidad de la tarea. Se le
denomina también voluntario porque en Scrum las tareas no son asignadas por un Gerente o
supervisor, sino que cada integrante selecciona la tarea que va a ejecutar en cada reunión diaria.
Una persona tomará una o varias tareas en la reunión diaria, y una vez que estas sean
completadas (según la definición de "hecho") podrá tomar otras tareas.
Estatus Estado actual de la tarea. Los tipos de estatus son decididos por el equipo de desarrollo (Pueden
ser asesorados por el Scrum Master). Por ejemplo, una clasificación de estatus podría ser: Por
iniciar, en proceso y hecho (completado). La clasificación de estatus también se puede vincular
con las columnas que se reflejan en un tablero Kanban (Si el equipo decide usar un tablero
Kanban).
Horas estimadas totales Horas que han sido estimadas por el equipo Scrum que serán necesarias para ejecutar la tarea. La
asignación de estimados se realiza durante la reunión de planificación de la iteración (Sprint
Planning Meeting).
Día 1 …. Día n Una vez comienza a ejecutarse la iteración, se utilizan las columnas para llevar un registro de las
horas que se han consumido en cada tarea y cuantas horas restan para completarla.
Cons. Horas consumidas en la tarea en el día especificado.
Rest. Horas que restan luego de registrarse el consumo diario. Se calcula tomando las horas que
restaban el día anterior y se resta las horas consumidas en el día. Si se trata del primer día, se
restan las horas del día 1 al estimado de horas totales.
Total Registra la suma de todas las horas consumidas en el Sprint y las horas que restan finalmente. Las
horas restantes deberían ser de cero si se logro ejecutar la tarea en su totalidad.

82. TABLERO KANBAN
TABLERO TRELLO
TABLERO VISUAL

88. www.linkedin.com/in/romerodayana
romeromonroydayana@gmail.com