Last planner system

LAST PLANNER SYSTEM (LPS)
Sistema del Último Planificador
Planificación colaborativa
JUAN FELIPE PONS ACHELL
CONSULTOR – FORMADOR – CONFERENCIANTE LEAN MANAGEMENT
WWW.JUANFELIPEPONS.COM

QUÉ ES LPS
Es una herramienta Lean para la gestión de proyectos, que
consigue regular el flujo de trabajo y optimizar los recursos.
Es un sistema que permite a todos los participantes de un
proyecto planificar de una forma colaborativa, participar en la
forma en la que se va a realizar el trabajo, tenerlo listo,
completarlo y aprender de su experiencia.
Es una metodología para la planificación de obras y de proyectos,
que mejora el proceso de la programación y el control de la obra,
y protege a la producción/ejecución de la incertidumbre y la
variabilidad.
www.juanfelipepons.com 2

EN QUÉ SE BASA LPS
◦ Un sistema colaborativo, basado en el compromiso personal de
quienes toman las decisiones finales (últimos planificadores).
◦ Coordinación de los últimos planificadores mediante reuniones
periódicas para asegurar el flujo de producción e identificar las
restricciones.
◦ Utilización de un indicador básico de control denominado
Porcentaje del Plan Completado (PPC).
◦ Visibilidad publica de los resultados semanales obtenidos.
◦ Proceso de mejora continua basado en las razones de no
cumplimiento y búsqueda de las oportunidades de mejora.

¿QUÉ ES LPS?
Este sistema de planificación se ha aplicado en multitud de
proyectos y empresas tanto en el continente americano como en
el europeo consiguiendo grandes progresos en cuanto a los plazos
y a la productividad de las obras se refiere.
Las experiencias recientes de implementación en diversos países
demuestran que el LPS es un verdadero motor de mejora continua
de las organizaciones ya que proporciona los elementos y
herramientas adecuadas para crear una mentalidad de mejora en
las obras a través de la planificación colaborativa aprovechando la
experiencia de los últimos planificadores.

EL LAST PLANNER O ÚLTIMO
PLANIFICADOR
El “Last Planner” o “último planificador”, normalmente el capataz,
el encargado, el jefe de obra o el ejecutor de la subcontrata se
define como la última persona capaz de asegurar un flujo de
trabajo predecible aguas abajo. LPS faculta al último planificador –
la persona que asigna las tareas de trabajo directamente a los
trabajadores – para conseguir compromisos de entrega en base a
la situación real de un puesto de trabajo, en lugar de hacerlo en
base a los planes teóricos.

PLANIFICADOR
Se trata de un sistema “Pull” en lugar de un sistema “Push” porque
es la actividad aguas abajo en la cadena de valor la que marca el
ritmo y tira de la demanda y no a la inversa como ocurre en el
sistema tradicional, en el que las actividades aguas arriba empujan
la producción hacia las actividades aguas abajo, generando cuellos
de botella, exceso de inventario y esperas, entre otros
desperdicios.

PLANIFICADOR
El plan de trabajo normalmente se realiza y mantiene en una
Obeya Room o habitación grande, que suele ser una habitación,
espacio o caseta habilitada para ello, instalada lo más cerca posible
de la obra o lugar de trabajo, donde se ubica el equipo de trabajo y
se celebran las reuniones.

2000 Tesis
de Glenn
Ballard y
Lauri
Koskela
1997. Lean
Constructio
n Institute
(LCI)
1994 –
1997
Primeros
artículos
sobre LPS
1992. Lean
Constructio
n. 1993.
IGLC
1990. Lean
Production
1950
Toyota
Production
System
BREVE HISTORIA DE LPS

ELEMENTOS DEL LPS
1. Plan Maestro / Planificación por fases.
2. Pull Session.
3. 6 Week Look Ahead Plan (6WLAP) o planificación intermedia.
4. Weekly Work Plan (WWP) o Plan de trabajo semanal.
5. Percent Plan Complete (PPC) & Variance Chart (razones de no
cumplimiento).
6. Constraint Log (Planilla de Restricciones).
7. Stand-up Meetings (Reuniones de pie).
8. Weekly Meetings (Reuniones Semanales).
9. Pull Schedule Review (Revisión de la planificación Pull).

BENEFICIOS DE IMPLANTAR LPS
• El flujo de trabajo se hace más previsible.
• Las obras se organizan mejor.
• Las reuniones son más cortas y productivas.
• Las disputas son menores.
• Los cuellos de botella y las interrupciones en el flujo de trabajo
se hacen más evidentes.
• Las decisiones se toman por consenso y los miembros del
equipo deben ponerse de acuerdo en la relación existente entre
las actividades, su secuencia y el tiempo de ejecución

• Hace que los miembros del equipo tengan que asegurarse de
que tienen los recursos y tiempo suficiente para completar los
trabajos.
• Reduce el tiempo de ejecución de un proyecto.
• Reduce los costes operacionales.
• Aumenta la calidad de trabajo.
• Aumenta la seguridad en la obra, reduciendo el número de
accidentes.
• Aumenta la productividad de los trabajadores.

• Contribuye a crear un ambiente colaborativo que facilita la
implantación de la filosofía Lean.
• Contribuye a distribuir de manera más equitativa los riesgos
entre los participantes del proyecto.
• Proporciona ventaja competitiva y te diferencia respecto a tu
competencia en el sector de la construcción.
• Te conecta con otras empresas, dándote la oportunidad de
generar nuevas oportunidades de negocio.
• Te permite optimizar tus recursos al proporcionar un plan
estable con el compromiso de todos los participantes en el
proyecto.

PLANIFICACIÓN
CONFIABLE
Tarea
3
Tarea
2
Tarea
1
Actividades
planificadas
entrantes desde el
Plan Maestro
LAST PLANNER
SYSTEM

¿POR QUÉ FALLA LPS?
• Falta de liderazgo.
• Inercia de las organizaciones.
• Resistencia al cambio.
• Falta de formación práctica en el manejo del sistema.
• Dificultades contractuales.
• Falta de experiencia y conocimiento del sistema, especialmente
en los mandos superiores.

PROGRAMACIÓN TRADICIONAL VS. LPS
PROGRAMACIÓN TRADICIONAL LPS
Una única persona realiza la planificación y
define los hitos.
Un grupo de responsables define los hitos y
realizan la planificación en equipo.
Una persona comprometida. Un equipo comprometido.
No hay intercambio de conocimientos. Sí hay intercambio de conocimientos.
No hay conversación. Conversaciones cara a cara.
Bajo nivel de detalle. Mayor nivel de detalle.
Intervinientes no identificados. Intervinientes identificados.
No se anticipa la disgregación de tareas. Se anticipa la disgregación de tareas.
Es difícil realizar el seguimiento. Es fácil realizar el seguimiento.
No hay acuerdo con los supuestos. Acuerdo con los supuestos.
Dificultad para identificar las restricciones. Facilidad para identificar las restricciones

COMPONENTES DE LAST
PLANNER SYSTEM
El sistema de control de producción del último
planificador tiene tres componentes:
1. PLANIFICACIÓN ANTICIPADA.
2. COMPROMISO CON LA PLANIFICACIÓN.
3. APRENDIZAJE.

1. PLANIFICACIÓN ANTICIPADA
La norma que rige el análisis de las restricciones es que no se
autorice ninguna actividad a la fecha prevista a menos que los
planificadores estén seguros de que las restricciones se pueden
eliminar a tiempo. Siguiendo esta regla te aseguras de que los
problemas saldrán a la superficie más pronto y aquellos que no
puedan resolverse en la planificación no se impondrán en la
ejecución del proyecto, ya sea a nivel de diseño, fabricación o
construcción.

2. COMPROMISO CON LA
PLANIFICACIÓN
Los compromisos se miden con el Porcentaje del Plan Completado
(PPC), un indicador clave que evalúa si el trabajo se completó
según lo prometido o no. El PPC rinde cuentas sobre el
rendimiento de la ejecución del proyecto así como la identificación
de lecciones de mejora y oportunidades de aprendizaje. Esas
lecciones se utilizan para mejorar las prácticas de trabajo, procesos
y sistemas. Los proyectos con LPS han demostrado una fiabilidad
de planificación del 85%, que se compara con los proyectos
tradicionales, donde es de alrededor del 50%.

2. COMPROMISO CON LA
PLANIFICACIÓN
El último planificador considera los criterios de calidad antes de
comprometer a los trabajadores a hacer el trabajo con el fin de
protegerlos de la incertidumbre. En Toyota se aplica la regla de
Taiichi Ohno: “En Toyota, todo trabajador tiene el deber de parar la
línea de producción en lugar de lanzar una pieza defectuosa aguas
abajo”. Decir “No” era (y sigue siendo) un acto radical en la
construcción. Uno de los cambios de comportamiento que conlleva
LPS es la capacidad de decir “no” si el pre-requisito de la tarea o
asignación no está completo.

3. APRENDIZAJE
Cada semana, el plan de trabajo de la semana anterior es revisado
para determinar qué tareas (compromisos) se completaron. Si el
compromiso no se ha mantenido, a continuación se proporciona
una razón. Estas razones son analizadas periódicamente hasta la
causa raíz y se llevan a cabo acciones para evitar que se repitan.
Cualquiera que sea la causa, la monitorización continua de las
razones para el fracaso del plan medirá la efectividad de las
acciones correctivas.

LEAN PROJECT MANAGEMENT Y LA
PLANIFICACIÓN COLABORATIVA
Existe una gran sinergia entre Lean y el trabajo colaborativo. El
trabajo en equipo es una característica fundamental de la cultura
Lean focalizado sobre la base de la mejora continua. Para un
proyecto de construcción, la planificación colaborativa y la gestión
de proyectos es un proceso esencial que apoya un enfoque Lean y
encarna los principios fundamentales Lean.
CIRIA C730 – London, 2013

LEAN PROJECT MANAGEMENT Y LA
La planificación colaborativa y la gestión de proyectos Lean reúne a
representantes de todas las organizaciones que participan en un
proyecto de construcción. El objetivo es desarrollar conjuntamente
un programa con un objetivo compartido en el que todas las
actividades del proyecto, diseño, suministro, construcción y apoyo
se alineen y gestionen.
CIRIA C730 – London, 2013

CÓMO IMPLEMENTAR LPS

EXISTEN DIVERSAS METODOLOGÍAS PARA
IMPLANTAR LPS Y LA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA
La forma académica y original basada en los trabajos de investigación de
Glenn Ballard (U. Berkeley, CA, USA)
Basada en el Lean Construction Institute (Ballard y Howell, USA). Alan
Mossman (Reino Unido).
La que utilizan empresas privadas como Herrero Contractors, Boldt
Company, etc.
La que han desarrollado instituciones académicas como la liderada por el
profesor Luís Fernando Alarcón (GEPUC, Chile)
La de instituciones como la Highways Agency / CIRIA (Reino Unido)
Otras.

PROGRAMA
MAESTRO
SELECCIÓN,
SECUENCIACIÓN,
& TAMAÑO DEL
TRABAJO QUE
CREEMOS QUE
PUEDE HACERSE
TRABAJO
ATRASADO
FACTIBLE
GRÁFICO
PPC Y
RAZONES
RECURSOS
TRABAJO
COMPLETADO
PLANIFICACIÓN
INTERMEDIA
PLAN DE
TRABAJO
SEMANAL
SELECCIÓN,
SECUENCIACIÓN,
& TAMAÑO DEL
TRABAJO QUE
SABEMOS QUE
PUEDE HACERSE
PRODUCCIÓN
ACCIONES PARA
PREVENIR LOS
ERRORES
REPETITIVOS
LIBERAR
RESTRICCIONES
INFORMACIÓN
ESTADO
ACTUAL
& PREVISIÓN
CÓMO LO ESQUEMATIZÓ GLENN BALLARD

CAPACITACIÓN/FORMACIÓN
INICIATIVAS LEAN
PLAN MAESTRO
PULL SESSIONS
LOOKAHEAD PLAN
PLAN SEMANAL Y DIARIO
ANÁLISIS Y MEJORA CONTINUA
FASES PARA IMPLANTAR LAST PLANNER SYSTEM

•PLAN
MAESTRO
•PLANIFICACI
ÓN POR
FASES
PLAN
INICIAL
•PREPARACIÓ
N DEL
TRABAJO
•REVISIÓN DE
RESTRICCIO
NES
LOOK-
AHEAD
(PLAN A
MEDIO
PLAZO)
• IDENTIFICAR
LO QUE PUEDE
HACERSE
• ACORDAR LO
QUE SE HARÁ
EN BASE A
COMPROMISO
S
PLAN
SEMAN
AL
PROGRAMA
MAESTRO
LISTADO DE
RESTRICCIONES
PROGRAMA
SEMANAL
COMPROMETIDO
MEJORA
CONTINUA
DETALLE
DEL PLAN

Planificación
semanal
• Permitir a las
actividades
programadas que sean
lanzadas para la
selección de los planes
de trabajo semanal
sólo si todas las
restricciones se han
eliminado, es decir,
sólo si la actividad ha
sido, de hecho
preparada.
Planificación
Intermedia
• Permitir que las
actividades
programadas
permanezcan en la
ventana de
planificación
intermedia sólo si el
planificador tiene
confianza en que la
actividad puede
quedar lista para su
ejecución según lo
programado.
Plan
Maestro
• Permitir que las
actividades
programadas
permanezcan en el
programa maestro a
menos que exista el
conocimiento cierto
de que la actividad no
debe o no puede ser
ejecutada según lo
programado.

PROGRAMANA
MAESTRO
PLANIFICACIÓN POR
FASES
PLANIFICACIÓN
INTERMEDIA
PLANIFICACIÓN
SEMANAL
APRENDIZAJE
Establecer hitos y primeros acuerdos
Especificar entregables y fecha de cada
equipo/sector
Preparar trabajo, identificando restricciones y
gestionando su liberación
Establecer compromisos de avance para el período
Medir porcentaje de cumplimiento de compromisos
del período (avance y gestión). Actuar sobre causas
de no cumplimiento
Debería
Se puede
Se hará
Se hizo
ReuniónperiódicaReuniónmensual
Reunión
inicial

LEAN PROJECT MANAGEMENT Y PLANIFICACIÓN COLABORATIVA
INICIO DE LOS
TRABAJOS
PASO 1
Programa
Maestro (semana
por semana)
PASO 2
Programa
intermedio a 6
semanas (día a día)
PASO 3
Plan de producción
detallado (trabajo
realizable en 2 semanas)
PASO 4
Plan diario (confirmación
de trabajos para el día
siguiente)
PASO 5
Revisión y
control semanal
de los planes
L M X J V
-6 sem. -4 sem. -2 sem.

PASO/
TALLER
CLIENTE
DISEÑADOR
(PROYECTISTAS)
CONSTRUCTOR SUBCONTRATISTA
1
Project Manager (PM) y
personal de operaciones
y mantenimiento
Arquitecto /
Diseñador
Gerente Contratista,
PM, jefe compras,
planificador, aparejador
El director del proyecto
(PM), planificador +
posible implicación de
diseño
2
Project Manager y
personal de operaciones
y mantenimiento
Arquitecto /
Diseñador
Gerente Contratista,
PM, jefe compras,
planificador, aparejador
El director del proyecto
(PM), planificador,
supervisor de obra
3
Project Manager
(ocasionalmente)
Arquitecto /
Diseñador (para
planificar su
trabajo)
PM, planificador,
jefe/encargado de obra
PM, supervisor de obra
4
PM, jefe/encargado de
obra
Supervisor de obra
5
PM, planificador,
jefe/encargado de obra
Supervisor de obra
LOS PARTICIPANTES EN CADA PASO DE LA

LA PULL SESSION

PREPARACIÓN DEL EQUIPO DE
PROYECTO PARA LA 1ª PLANIFICACIÓN
1. Examinar los planos y las especificaciones.
2. Determinar la duración del proyecto.
3. Determinar los hitos del proyecto.
4. Preparar un cronograma con los hitos del proyecto.
5. Definir la secuencia de tareas para completar cada uno de los
hitos.

PRIMERA PLANIFICACIÓN

PASOS PREVIOS PARA LA PULL SESSION
•¿Qué queremos lograr?
•¿Quiénes son los participantes?
•¿Cuáles son las preguntas que deben hacerse para crear la
mejor estrategia para definir los hitos?
•¿Cuáles son los posibles retos?
Definir la estrategia
para liderar la Pull
Session.
•Ver ejemplo.
Enviar la carta de
invitación.
•Anime a los participantes a estudiar los planos e identificar
las tareas que necesitan para llevar a cabo su tarea.
•Pídales que preparen una lista de estas tareas, incluyendo la
duración y la mano de obra.
•Pídales que identifiquen las restricciones para poder realizar
estas tareas.
Formar a los
participantes en
cómo participar en
una Pull Session.

PULL SESSION: ASPECTOS A TENER EN CUENTA
Todos los miembros del equipo responsables en la fase de trabajo
deben participar en la Planificación Pull.
Todas las tareas deben tener una definición clara.
El equipo debe establecer una estrategia para hacer el trabajo en
su fase y luego elaborar el Plan de Trabajo Pull desde el final hacia
el principio.
La PS se completa cuando los miembros del equipo están de
acuerdo en la relación que existe entre las actividades, la
secuencia y el tiempo de ejecución y cuando están seguros de que
tienen los recursos y el tiempo suficientes para completar el
trabajo.

NORMAS DE LA PULL SESSION
1. No Conversaciones Paralelas.
2. No móviles.
3. Si alguien tiene dudas levantará la mano y el facilitador le ayudará
a encontrar una respuesta.
4. Se rellenarán los post its siguiendo las instrucciones dadas por el
Facilitador.
5. El Facilitador será el responsable de colocar el Post-it en el
tablero.
6. En función de la duración de la sesión habrán descansos
intermedios.

CREACIÓN DE LA PULL SESSION
La persona responsable para dirigir la sesión para crearla Planificación Pull es el facilitador (ver el
papel de facilitador).Los pasos a seguir se describen a continuación:
1. Escriba el Hito y fecha de terminación en el lado derecho del tablero.
2. Haga la siguiente pregunta: “¿Cuál es la última tarea que debemos realizar para llegar al hito?”.
3. Hacer que el ejecutor rellene el Post it.
4. Colocar el post it en el lado izquierdo del hito.
5. Dibujar una flecha desde la tarea al hito.
6. Hacer la siguiente pregunta: “¿Cuál es la tarea predecesora de la colocada en el tablero?” (En ocasiones tenemos más
de una tarea, por lo que hay que lidiar con ambas tareas a la vez).
7. Hacer que el ejecutor rellene el Post it.
8. Coloque el post-it en el tablero en el lado izquierdo de la tarea que le precede y pregunte: “¿Tenemos una
superposición entre estas dos tareas?”.
9. Dibuje una flecha desde la tarea (predecesor) a la tarea (sucesor) e informar de la superposición, si existe.
10. Haga la siguiente pregunta: “¿Hay más tareas?”. Si la respuesta es SÍ, vaya al paso 6. Si la respuesta es NO la Pull
Session ha terminado, vaya al paso 11.
11. Hacer una revisión de las tareas con los participantes para asegurarse de que está de acuerdo con los resultados de la
Pull Session y hacer ajustes si es necesario.
12. Hacer una revisión Plus – Delta de la sesión.

INSTRUCCIONES PARA RELLENAR EL POST-IT
Ejecutante:
Tarea:
Duración:
Mano de obra:
Restricciones:
Un color por
Subcontrata
Identificar el
ejecutor
Identificar la tarea (debe
quedar claramente
identificada)
Identificar la
duración de la tarea
Identificar los recursos
humanos necesarios para
completar la tarea
Identificar si la tarea
tiene restricciones

OFICIOS / RESPONSABLES
Nº OFICIOS / ROLES RESPONSABLE
1 Representante de la Propiedad
2 Contratista General (Jefe de Obra)
3 Contratista General (Encargado)
4 Dirección Facultativa (arquitecto/aparejador/ingeniero)
5 Excavaciones
6 Instalaciones Fontanería/Saneamiento
7 Instalaciones Eléctricas
8 Cimentación y Estructura
9 Albañilería / Aislamientos / Cubiertas
10 Solados y Alicatados
11 Revestimientos Continuos
12 Carpintería Interior
13 Carpintería Exterior y Cerrajería
14 Infraestructura de Telecomunicaciones
15 Vidrios
16 Pinturas

TUS FUNCIONES DURANTE LA
PULL SESSION
Cada tarea ha de estar bien definida:
Especificar el lugar donde se ejecutará la tarea.
Especificar la duración de la tarea en días laborables.
Especificar los recursos humanos que se necesitan para la tarea.
Especificar el predecesor de la tarea.
Especificar si la tarea tiene restricciones (restricción es aquello
que no permite que el ejecutor realice su tarea).

EJEMPLO
“Necesito ejecutar la instalación de aire acondicionado de la
Planta 1”. “Pero no tengo los planos de detalle de las instalaciones
de la Planta 1”.
Entonces “Tener los planos de detalle de las instalaciones de la
planta 1” se convierte en una restricción para poder ejecutar la
instalación de aire acondicionado.
Cada vez que el facilitador hace una pregunta acerca de una tarea
que está relacionada con uno de los participantes, éste tienen que
rellenar el Post-it siguiendo los criterios descritos anteriormente.

HOJA DE DESGLOSE DE INSTRUCCIONES DE TRABAJO
Operación:PullSession.
Herramientasymateriales:Pizarra,post-itsdecolores,cintaadhesiva,etc.
PASOS IMPORTANTES PUNTOS CLAVE RAZONES
1. Explicar las reglas para participar en una Pull
Session.
Centrarse en cómo comunicarse y cómo rellenar
los post-its.
Centrarse en el hecho de que la Pull Session se
hará desde el final hacia el principio.
El equipo se centrará en el proceso y sus
aportaciones serán mejores.
Se identificará el trabajo necesario y la
dependencia entre tareas.
2. Colocar el hito y escribir la fecha de
finalización en la pizarra.
Ponerlo en la parte derecha de la pizarra.
La gente lo podrá leer y tendremos espacio para
colocar el resto de post-its.
3. Preguntar: “¿Cuál es la última tarea que
debemos realizar para lograr este hito?”.
Observar a los participantes. Si nadie da una
respuesta pedir ayuda al encargado.
El encargado puede ayudar a los participantes a
detectar las tareas y mantener la moral del equipo.
4. El ejecutor rellena el post-it. Un ejecutor por turno.
Reconocer y clarificar la dependencia entre dos
tareas.
5. Colocar los post-its en la pizarra.
Comprobar si se rellena correctamente. Colocar el
post-it en el lado izquierdo del hito o del último
post-it colocado en la pizarra.
Tener buena información.
Ayudar a crear flujo y dibujar las flechas.
6. Dibujar la flecha que conecta el post-it con el
hito.
De izquierda a derecha.
Aclarar la dependencia.
Crear la ruta crítica.
7. Preguntar: ¿Cuál es la tarea que precede a la
tarea de la pizarra?
Si nadie contesta, pedir ayuda al encargado.
A veces más de una tarea precede a la tarea de la
pizarra. En este caso, hay que lidiar con uno cada
vez.
El encargado puede ayudar a los participantes a
detectar las tereas y mantener la moral.
Evitar confusiones a la hora de averiguar y aclarar
las dependencias entre tareas.
8. Rellenar el post-it por parte del ejecutor. Un ejecutor por turno. Aclarar la dependencia entre dos tareas.
9. Preguntar: ¿Estas tareas tienen una
superposición? Si es así preguntar: ¿Cuántos
días de solape?
Dibujar una línea discontinua conectando las dos
tareas para informar de la superposición y los días
de solape.
Identificar el flujo entre dos tareas.
10. Ir al paso 4 hasta que se completen las tareas.

OBJETIVOS DE LA PULL SESSION
Identificar los conflictos de la secuenciación.
Identificar la duración de la contingencia.
Identificar el posible aumento en la superposición de tareas.
Preparar a las subcontratas.
Centrarse en la ruta crítica y preguntar:
¿La secuencia es la correcta? Si no es así, cambiar el predecesor y/o el sucesor.
¿Podemos reducir la duración de la tarea?
Si hay una superposición: ¿Se puede aumentar ese solapamiento?
¿Se han alcanzado los objetivos?
Al realizar cambios a veces la ruta crítica cambia. Después de terminar el camino
crítico mover las tareas dentro de su holgura.
El objetivo es identificar las nuevas formas de mejorar el flujo.

EL LOOKAHEAD PLAN
(La planificación intermedia)

EL PROCESO DEL LOOKAHEAD
Actividades del programa
Maestro que entrarán en las 6
semanas.
SEMANA 1
Chequear las asignaciones y tener
listo cada semana suficiente trabajo
para mantener una reserva de 2
semanas de trabajo realizable.
Explorar el programa
Maestro o de fases y
hacer paquetes de
actividades para entrar en
la ventana Lookahead.
Semanas de la planificación Lookahead
SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6
ASIGNACI
ONES
Notificar al
coordinador el
estado de las
restricciones
Razones de
por qué el
trabajo
planeado no
se completó
Inventario
de trabajo
realizable

LOOKAHEAD PLAN
PREPARACIÓN DEL EQUIPO
Filtro de 6 semanas de la Pull Session.
¿Están siendo las tareas bien definidas?
¿La secuenciación del trabajo es la correcta?
¿La duración de las tareas es la correcta?
¿Las superposiciones son las correctas?
¿Todos los subcontratistas tienen los recursos para ejecutar las
tareas?
¿Cuáles son las oportunidades de mejora?

LOOKAHEAD PLAN
6 WEEK LOOKAHEAD PLAN (PLANIFICACIÓN A 6 SEMANAS)
Asegurar el flujo de la ejecución del 6 Week Lookahead extraído de la Pull
Session a través de:
◦ Identificación de los recursos necesarios para la ejecución de cada una de las
tareas.
◦ Identificación de las restricciones*.
◦ Re-secuenciar las tareas cuando sea necesario.
◦ Re-evaluación de la duración de las tareas.
◦ Desglosar las tareas para que las definan mejor, si fuera necesario.
*Restricción es todo aquello que no permite al ejecutor realizar su tarea.
Ejemplo: necesito iniciar la instalación eléctrica en la primera planta pero
no tengo los planos de electricidad. Entonces los planos se convierten en
una restricción para la ejecución de la tarea.

LOOKAHEAD PLAN
CREACIÓN DE LA PLANILLA DE RESTRICCIONES
Identificar el número de la restricción #.
Escribir la fecha de la identificación de la restricción.
Descripción de la restricción.
Identificar las tareas retrasadas por la restricción en el 6WLAP.
Identificar quién necesita que la restricción sea eliminada (Este es
llamado el cliente).
Identificar quién va a quitar la restricción (ejecutor).
Identificar la fecha que el cliente requiere para eliminar la restricción.
Pedir que el Ejecutor se comprometa en una fecha determinada a
eliminar las restricciones.

PLANILLA DE RESTRICCIONES
RESTRICCIONES DEL PROYECTO DEL MUSEO DE SAN FERMÍN DE PAMPLONA
#
Fechaenlaque
añadimosla
restricción
RESTRICCIÓN
Elementos
(ítems)
retrasados
Necesitadopor:
Ejecutor
Fecharequerida
Fechaprometida
Coste
económico
Estado
Fechadecierre
2 03/06/14
Detalles de instalaciones
eléctricas planta baja.
JP MA 18/06/14 18/06/14 Abierta
3 08/06/14
Permiso/autorización del
ayuntamiento.
VA JE 22/06/14 22/06/14 Abierta
4 18/06/14
Resultados de pruebas de
laboratorio.
RF AN 02/07/14 04/07/14 Abierta
CERRADAS
1 06/06/14
Detalles de instalaciones
de bajantes de planta
primera
AM PR 12/06/14 12/06/14 Cerrada 10/06/14
CONSTRUCCIONES CEN

LOOKAHEAD PLAN
ADMINISTRAR LA PLANILLA DE RESTRICCIONES
Todos los martes y jueves (reunión semanal) llame a los ejecutores
que están en la planilla de restricciones y que deben eliminarlas
en la semana actual y preguntar si las van a eliminar.
Si ellos dicen que “No”, informar al equipo y al “ejecutor de la
tarea” que su restricción no va a ser eliminada.

LA REUNIÓN SEMANAL
(el plan de trabajo semanal)

LA REUNIÓN SEMANAL
INTRODUCCIÓN
Se realiza todos los jueves con todos los subcontratistas,
Propietario, Arquitecto, Consultores, y el contratista general.
El Contratista General (Jefe de Obra) dirige la reunión con el apoyo
del equipo.

LA REUNIÓN SEMANAL
ESTRUCTURA DE LA REUNIÓN SEMANAL
 Medición del PPC y las razones de no cumplimiento de la semana
actual a través de la WWP.
 Actualizar el cronograma.
 El jefe de obra informa de los resultados de la actualización y de la
nueva fecha de terminación y pregunta a los participantes si existen
oportunidades de mejora o bien las acciones necesarias para
reconducir el proyecto hacia la fecha de terminación inicialmente
pactada.
 Revisar el 6 Week Lookahead Schedule con los participantes.
 Crear la WWP para la semana siguiente.
 Evaluar el PPC y el Variance Chart (razones de no cumplimiento) para
identificar las posibles mejoras.

LA REUNIÓN SEMANAL
WEEKLY WORK PLAN (WWP) – PLAN DE TRABAJO SEMANAL
WWP contiene las tareas de la 6WLAP que se llevarán a cabo durante una semana específica
y han de estar libres de restricciones.
Cómo rellenar el WWP:
1. Mirar las tareas que se van a realizar para la próxima semana con el 6 Week Lookahead.
2. Escribir estas tareas en el WWP utilizando el identificador de la tarea, la descripción de
la tarea, y la duración de la tarea. Si estos datos no son coincidentes con los de la 6
Week Lookahead informar al jefe de obra.
3. La tarea debe estar muy definida. Ejemplo: Ejecutar fontanería en planta 1.
4. Si necesitas realizar una tarea que no está en la semana 6 Lookahead escribir la tarea, e
informar al jefe de obra que esta tarea no está en la semana 6 Lookahead.
5. Si está realizando una tarea que se encuentra en la 6 Week Lookahead pero no se inicia
la próxima semana de acuerdo con la 6 Week Lookahead, esta tarea debe ser escrita
como un Workable Backlog (retraso realizable).

Foto de Juan Felipe Pons. Reunión de Last Planner System. Obra en Tarragona, España

STAND-UP MEETING
(reunión de pie)

STAND-UP MEETING (reunión de pie)
¿Qué es una Stand-up meeting?
Son reuniones periódicas (generalmente diarias) y obligatorias celebradas en
frente del panel de Gestión Visual de un equipo, proceso, área o proyecto. El
propósito de una reunión de pie es doble:
◦ Proporcionan un foro donde los equipos discuten su progreso sobre una base regular y
alcanzan compromisos de trabajo.
◦ Proporcionan un foro donde los equipos revisan los indicadores de rendimiento y el
progreso de las acciones de mejora.
Además, las Stand-up meeting deben ser:
◦ Con la asistencia de todos los miembros del equipo.
◦ Mantenerse breves (lo ideal es entre 10 y 15 minutos)
◦ Celebrada en un horario regular.
◦ Seguir una agenda establecida.

Foto:
http://martinfowler.com/articles/itsN
otJustStandingUp.html
STAND-UP MEETING
(reunión de pie)

1. Puesta al día del equipo (Todos)
• Avances de ayer
• Compromisos de hoy
• Obstáculos / Problemas
2. Revisión de indicadores de
rendimiento de (destacando las
preocupaciones)
3. Sugerencias de progreso de
mejora del rendimiento y
sugerencias del equipo
Agenda de la STAND-UP MEETING

INDICADORES DE
RENDIMIENTO Y MEJORA
CONTINUA

INDICADORES DE RENDIMIENTO
PPC y Variance Code
PPC = Porcentaje del Plan Completado.
◦ Representa las tareas realizadas durante la semana.
Variance Code (Causas de no cumplimiento).
◦ Si una tarea no se completa, se utiliza el Variance Code para identificar
las razones de la no terminación y mejorar el flujo del proyecto.

INDICADORES DEL LAST PLANNER SYSTEM
PPC
• PORCENTAJE DEL PLAN
COMPLETADO
• Número de terminaciones
planeadas dividido entre el
número de terminaciones reales
PPC (%) =
𝑁º 𝐷𝐸 𝑇𝐴𝑅𝐸𝐴𝑆 𝑃𝐿𝐴𝑁𝐼𝐹𝐼𝐶𝐴𝐷𝐴𝑆 𝐶𝑂𝑀𝑃𝐿𝐸𝑇𝐴𝐷𝐴𝑆
𝑁º 𝐷𝐸 𝑇𝐴𝑅𝐸𝐴𝑆 𝑃𝐿𝐴𝑁𝐼𝐹𝐼𝐶𝐴𝐷𝐴𝑆
x 100

Porcentaje del Plan Completado (PPC)
80
75
65
70
85
80
75
65
75 75
80
90
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
PPC (%)
semanas

Razones de No-Cumplimiento
18
14
8
6
4
3 2 2 1 0
Razones de no cumplimiento

GESTIÓN VISUAL DEL RENDIMIENTO / INDICADORES
Pizarra Lean de Gestión Visual de la M6, UK HIGHWAYS AGENCY
Los paneles de gestión
visual deben estar en
un lugar de la obra,
almacén o fábrica
visible y junto al lugar
de trabajo.
En él deben
especificarse los
indicadores clave del
proceso.

TEMA: ¿Qué estamos tratando de resolver?
ANTECEDENTES:
Antecedentes del problema.
Contexto que se requiere para comprenderlo
completamente.
Importancia del problema.
ESTADO ACTUAL:
Diagrama del estado o proceso actual o VSM actual.
¿Qué no es ideal en el sistema actual? ¿Qué añade valor y
qué no?
Alcance del problema.
ANÁLISIS CAUSA-EFECTO:
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
OBJETIVO:
Diagrama del estado futuro o VSM futuro.
Efectúe las reorganizaciones necesarias alrededor del flujo
de valor.
Contramedidas.
Objetivos medibles (tiempo, cantidad, etc.).
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN:
SEGUIMIENTO:
Acción Responsable Fecha Estado
Coste:
• Establezca métricas
del proceso.
• Siga visualmente el
progreso.
• Mejora Continua.
• Plan de formación y
Comunicación.
A3 REPORT DE LAS NO CONFORMIDADES

TRUCOS PARA IMPLANTAR LPS
1. Utilizar un facilitador independiente especializado en la gestión de
workshops Lean. Ellos serán capaces de tener una visión objetiva de
la situación de programas y proyectos relacionados.
2. Utilizar un espacio de trabajo / habitación lo suficientemente grande
para mostrar claramente las hojas donde se formará el plan de
colaboración, y también para mostrar la información asociada,
incluyendo los planos de diseño detallado y los diagramas del layout
de la obra.
3. Garantizar que los representantes apropiados de todas las partes que
interactúan asisten a las sesiones. Las decisiones sobre el programa
deben hacerse, y las actividades de trabajo previstas, incluida la
duración, deben ser realistas.

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