Last planner system

1. LAST PLANNER SYSTEM
INTRODUCCION
Planificar adecuadamente se convierte en uno de los más efectivos
métodos para incrementar la productividad, lo cual mejora la producción
mediante la eliminación de esperas, se realizan las actividades en la secuencia
más conveniente y coordina la interdependencia de las múltiples actividades por
realizar.
(2) Ballard (1994) plantea que una buena planificación ocurre cuando se
superan algunos obstáculos presentes en la industria de la construcción, como
son los siguientes:
• La planificación no se concibe como un sistema, sino que se basa en las
habilidades y el talento del profesional a cargo de la programación.
• El desempeño del sistema de planificación no se mide.
• Los errores en la planificación no se analizan, ni se identifican las causas
de su ocurrencia.
En este nuevo sistema se introduce adicionalmente a la planificación
general de la obra (plan maestro), realizado tradicionalmente, planificaciones
intermedia y semanales y el seguimiento de lo planificado a través del indicador
PPC (Porcentaje de Plan completado). Se denomina asignaciones al trabajo
definido como posible de realizar una vez analizadas y eliminadas las
restricciones (cuellos de botella). El individuo o grupo de trabajo que las plantea
recibe el nombre de “último planificador”, de donde el sistema toma su nombre.
La función de la 26 unidad de producción es realizar correctamente las
asignaciones, a través de un proceso de aprendizaje continuo y acción correctiva

2. 1.- QUÉ ES LAST PLANNER SYSTEM ( LPS)
LPS Es una herramienta Lean para la gestión de proyectos, que consigue
regular el flujo de trabajo y optimizar los recursos. Es un sistema que permite a
todos los participantes de un proyecto planificar de una forma colaborativa,
participar en la forma en la que se va a realizar el trabajo, tenerlo listo,
completarlo y aprender de su experiencia. Es una metodología para la
planificación de obras y de proyectos, que mejora el proceso de la programación
y el control de la obra, y protege a la producción/ejecución de la incertidumbre y
la variabilidad
2.- EN QUÉ SE BASA LPS
Un sistema colaborativo, basado en el compromiso personal de quienes
toman las decisiones finales (últimos planificadores).
Coordinación de los últimos planificadores mediante reuniones periódicas
para asegurar el flujo de producción e identificar las restricciones.

3. Utilización de un indicador básico de control denominado Porcentaje del
Plan Completado (PPC).
Visibilidad publica de los resultados semanales obtenidos.
Proceso de mejora continua basado en las razones de no cumplimiento y
búsqueda de las oportunidades de mejora.
Este sistema de planificación se ha aplicado en multitud de proyectos y
empresas tanto en el continente americano como en el europeo consiguiendo
grandes progresos en cuanto a los plazos y a la productividad de las obras se
refiere.
Las experiencias recientes de implementación en diversos países
demuestran que el LPS es un verdadero motor de mejora continua de las
organizaciones ya que proporciona los elementos y herramientas adecuadas
para crear una mentalidad de mejora en las obras a través de la planificación
colaborativa aprovechando la experiencia de los últimos planificadores.
3.-. EL LAST PLANNER O ÚLTIMO PLANIFICADOR
El “Last Planner” o “último planificador”, normalmente el capataz, el
encargado, el jefe de obra o el ejecutor de la subcontrata se define como la última
persona capaz de asegurar un flujo de trabajo predecible aguas abajo. LPS
faculta al último planificador – la persona que asigna las tareas de trabajo
directamente a los trabajadores – para conseguir compromisos de entrega en
base a la situación real de un puesto de trabajo, en lugar de hacerlo en base a
los planes teóricos.
Se trata de un sistema “Pull” en lugar de un sistema “Push” porque es la
actividad aguas abajo en la cadena de valor la que marca el ritmo y tira de la
demanda y no a la inversa como ocurre en el sistema tradicional, en el que las
actividades aguas arriba empujan la producción hacia las actividades aguas
abajo, generando cuellos de botella, exceso de inventario y esperas, entre otros
desperdicios.
El plan de trabajo normalmente se realiza y mantiene en una Obeya Room
o habitación grande, que suele ser una habitación, espacio o caseta habilitada

4. para ello, instalada lo más cerca posible de la obra o lugar de trabajo, donde se
ubica el equipo de trabajo y se celebran las reuniones
4.- BREVE HISTORIA DE LPS
5.-. ELEMENTOS DEL LPS
1. Plan Maestro / Planificación por fases.
2. Pull Session.
3. 6 Week Look Ahead Plan (6WLAP) o planificación intermedia.
4. Weekly Work Plan (WWP) o Plan de trabajo semanal.
5. Percent Plan Complete (PPC) & Variance Chart (razones de no cumplimiento).
6. Constraint Log (Planilla de Restricciones).
7. Stand-up Meetings (Reuniones de pie).
8. Weekly Meetings (Reuniones Semanales). 9. Pull Schedule Review (Revisión
de la planificación Pull).
6.-. BENEFICIOS DE IMPLANTAR LPS
El flujo de trabajo se hace más previsible.
• Las obras se organizan mejor.
• Las reuniones son más cortas y productivas.
• Las disputas son menores.

5. • Los cuellos de botella y las interrupciones en el flujo de trabajo se hacen más
evidentes.
• Las decisiones se toman por consenso y los miembros del equipo deben
ponerse de acuerdo en la relación existente entre las actividades, su secuencia
y el tiempo de ejecución www.juanfelipepons.com 10
• Hace que los miembros del equipo tengan que asegurarse de que tienen los
recursos y tiempo suficiente para completar los trabajos.
• Reduce el tiempo de ejecución de un proyecto.
• Reduce los costes operacionales.
• Aumenta la calidad de trabajo.
• Aumenta la seguridad en la obra, reduciendo el número de accidentes.
• Aumenta la productividad de los trabajadores.
• Contribuye a crear un ambiente colaborativo que facilita la implantación de la
filosofía Lean.
• Contribuye a distribuir de manera más equitativa los riesgos entre los
participantes del proyecto.
• Proporciona ventaja competitiva y te diferencia respecto a tu competencia en
el sector de la construcción.
• Te conecta con otras empresas, dándote la oportunidad de generar nuevas
oportunidades de negocio.
• Te permite optimizar tus recursos al proporcionar un plan estable con el
compromiso de todos los participantes en el proyecto.

6. 7.- COMPONENTES DE LAST PLANNER SYSTEM
El sistema de control de producción del último planificador tiene tres
componentes:
7. 1. Planificación anticipada
La norma que rige el análisis de las restricciones es que no se autorice
ninguna actividad a la fecha prevista a menos que los planificadores estén
seguros de que las restricciones se pueden eliminar a tiempo. Siguiendo esta
regla te aseguras de que los problemas saldrán a la superficie más pronto y
aquellos que no puedan resolverse en la planificación no se impondrán en la
ejecución del proyecto, ya sea a nivel de diseño, fabricación o construcción.
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7. 2. Compromiso con la planificación
Los compromisos se miden con el Porcentaje del Plan Completado (PPC),
un indicador clave que evalúa si el trabajo se completó según lo prometido o no.
El PPC rinde cuentas sobre el rendimiento de la ejecución del proyecto así como
la identificación de lecciones de mejora y oportunidades de aprendizaje. Esas
lecciones se utilizan para mejorar las prácticas de trabajo, procesos y sistemas.
Los proyectos con LPS han demostrado una fiabilidad de planificación del 85%,
que se compara con los proyectos tradicionales, donde es de alrededor del 50%.
El último planificador considera los criterios de calidad antes de
comprometer a los trabajadores a hacer el trabajo con el fin de protegerlos de la
incertidumbre. En Toyota se aplica la regla de Taiichi Ohno: “En Toyota, todo
trabajador tiene el deber de parar la línea de producción en lugar de lanzar una
pieza defectuosa aguas abajo”. Decir “No” era (y sigue siendo) un acto radical
en la construcción. Uno de los cambios de comportamiento que conlleva LPS es
la capacidad de decir “no” si el pre-requisito de la tarea o asignación no está
completo.
7. 3. Aprendizaje
Cada semana, el plan de trabajo de la semana anterior es revisado para
determinar qué tareas (compromisos) se completaron. Si el compromiso no se
ha mantenido, a continuación se proporciona una razón. Estas razones son

7. analizadas periódicamente hasta la causa raíz y se llevan a cabo acciones para
evitar que se repitan. Cualquiera que sea la causa, la monitorización continua de
las razones para el fracaso del plan medirá la efectividad de las acciones
correctivas.
8.- IMPLEMENTACION DEL LPS
Existen diversas metodologías para implantar LPS
 La forma académica y original basada en los trabajos de investigación de
Glenn Ballard (U. Berkeley, CA, USA)
 Basada en el Lean Construction Institute (Ballard y Howell, USA). Alan
Mossman (Reino Unido).
 La que utilizan empresas privadas como Herrero Contractors, Boldt
Company, etc.
 La que han desarrollado instituciones académicas como la liderada por
el profesor Luís Fernando Alarcón (GEPUC, Chile)
 La de instituciones como la Highways Agency / CIRIA (Reino Unido)
Otras.
9.- PLANIFICACION
63. INDICADORES DEL LAST PLANNER SYSTEM PPC • PORCENTAJE DEL
PLAN COMPLETADO • Número de terminaciones planeadas dividido entre el
número de terminaciones reales www.juanfelipepons.com 63 PPC (%) = 𝑁º 𝐷𝐸
𝑇𝐴𝑅𝐸𝐴𝑆 𝑃𝐿𝐴𝑁𝐼𝐹𝐼𝐶𝐴𝐷𝐴𝑆 𝐶𝑂𝑀𝑃𝐿𝐸𝑇𝐴𝐷𝐴𝑆 𝑁º 𝐷𝐸 𝑇𝐴𝑅𝐸𝐴𝑆 𝑃𝐿𝐴𝑁𝐼𝐹𝐼𝐶𝐴𝐷𝐴𝑆 x 100
64. INDICADORES DE RENDIMIENTO Porcentaje del Plan Completado (PPC)
www.juanfelipepons.com 64 80 75 65 70 85 80 75 65 75 75 80 90 0 10 20 30 40
50 60 70 80 90 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
24 PPC (%) semanas
65. INDICADORES DE RENDIMIENTO Razones de No-Cumplimiento
www.juanfelipepons.com 65 18 14 8 6 4 3 2 2 1 0 Razones de no cumplimiento
66. GESTIÓN VISUAL DEL RENDIMIENTO / INDICADORES
www.juanfelipepons.com 66 Pizarra Lean de Gestión Visual de la M6, UK

8. HIGHWAYS AGENCY Los paneles de gestión visual deben estar en un lugar de
la obra, almacén o fábrica visible y junto al lugar de trabajo. En él deben
especificarse los indicadores clave del proceso.
67. TEMA: ¿Qué estamos tratando de resolver? ANTECEDENTES:
Antecedentes del problema. Contexto que se requiere para comprenderlo
completamente. Importancia del problema. ESTADO ACTUAL: Diagrama del
estado o proceso actual o VSM actual. ¿Qué no es ideal en el sistema actual?
¿Qué añade valor y qué no? Alcance del problema. ANÁLISIS CAUSA-EFECTO:
¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? OBJETIVO: Diagrama
del estado futuro o VSM futuro. Efectúe las reorganizaciones necesarias
alrededor del flujo de valor. Contramedidas. Objetivos medibles (tiempo,
cantidad, etc.). PLAN DE IMPLEMENTACIÓN: SEGUIMIENTO: Acción
Responsable Fecha Estado Coste: • Establezca métricas del proceso. • Siga
visualmente el progreso. • Mejora Continua. • Plan de formación y Comunicación.
A3 REPORT DE LAS NO CONFORMIDADES www.juanfelipepons.com 67
68. TRUCOS PARA IMPLANTAR LPS 1. Utilizar un facilitador independiente
especializado en la gestión de workshops Lean. Ellos serán capaces de tener
una visión objetiva de la situación de programas y proyectos relacionados. 2.
Utilizar un espacio de trabajo / habitación lo suficientemente grande para mostrar
claramente las hojas donde se formará el plan de colaboración, y también para
mostrar la información asociada, incluyendo los planos de diseño detallado y los
diagramas del layout de la obra. 3. Garantizar que los representantes apropiados
de todas las partes que interactúan asisten a las sesiones. Las decisiones sobre
el programa deben hacerse, y las actividades de trabajo previstas, incluida la
duración, deben ser realistas. www.juanfelipepons.com 68