Yuy

1. Módulo: Gestión de
Recursos Humanos
DIPLOMADO EN GESTIÓN EDUCATIVA

2. NIVELES DE GESTIÓN EDUCATIVA
CONTEXTO
EXTERNO
UNIDAD EDUCATIVA
DIRECCIÓN
GESTIÓN DIRECTIVA
AULA
GESTIÓN PEDAGÓGICA
Decisiones
Decisiones
Proceso educativo

4. Diferencias líder - administrador
Posee
autoridad
formal como
fuente de poder
superior.
Su poder proviene de
aquellos con
quienes interactúa y
comparte sus
posiciones. Proviene
del acuerdo
voluntario entre los
miembros de la
organización.
¿ADMINISTRADOR? ¿LIDER?

5. Liderazgo
Capacidad de influir sobre
las personas para que
intenten con buena
voluntad y entusiasmo el
logro de las metas de la
organización.
(INFLUENCIA)

6. Teoría Carismática o de Rasgos
Los líderes emergen
en un grupo porque
tienen cualidades
que los distinguen:
– Físicos
– Capacidad
– Personalidad
– Asociadas a la
tarea
– Características
sociales
• Se centra en el
individuo y no
en el grupo
• Una persona
con
determinados
rasgos puede
ser líder en
cualquier grupo
y en cualquier
situación

7. Teorías Conductuales
Encaminadas a determinar
relaciones constantes entre los
patrones de conducta del líder y el
desempeño del grupo
¿?
EL LIDER
PUEDE
SER
ENTRENADO
Proponen que ciertos comportamientos
específicos diferencian a los líderes de
los no líderes.

8. Estas teorías consideran:
Liderazgo orientado al empleado.
Líder que concede gran importancia a las
relaciones interpersonales.
Liderazgo orientado a la tarea.
Líder que enfatiza los aspectos técnicos o
de la tarea del trabajo.
el estilo “alto-alto” por lo general daba resultados positivos,
pero se encontraron suficientes excepciones que indicaban
que era necesario integrar los factores situacionales en la
teoría. .

9. Estilo de Administración
Forma personal que le imprime
el dirigente a su trabajo y que
marca la forma de guiar a los
subordinados hacia el
cumplimiento de los objetivos
de la organización.

10. Contínuo
Autocrático - Democrático
Liderazgo centrado
en los subordinados
Liderazgo centrado
en el jefe
Uso de la
autoridad
por el
administrador
Área de participación
de los subordinados
Toma la Vende la Presenta Busca Pide al Permite
decisión decisión ideas y sugerencias grupo tomar tomar
consulta una decisión decisiones

11. Teorías de Contingencia
Considera variables moderadoras tales
como:
•Estilo del jefe inmediato.
•Normas de Grupo.
•Tramo de Control.
•Amenazas externas.
•Clima organizacional.

12. Modelo de Contingencia de
Fiedler.
Las personas se
convierten en líderes, no
sólo por atributos de su
personalidad, sino
también debido a
diversas situaciones y a
la interacción entre los
líderes y la situación.

13. »Poder del puesto
»Estructura
»Relaciones líder - miembro
Modelo de Contingencia de
Fiedler
Dimensiones críticas que intervienen:

14. Teoría de la atribución del liderazgo.
Propone que el liderazgo es simplemente
una atribución que la gente hace respecto
de otros individuos.
Teorías más recientes:
¨ la gente caracteriza a los líderes como personas que
tienen rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida,
fuertes habilidades de expresión verbal, energía, comprensión
y diligencia. ¨

15. Liderazgo carismático:
Los seguidores establecen atribuciones al
liderazgo cuando observan ciertos
comportamientos, como:
– articular una visión atractiva.
– comunicar sus expectativas de alto desempeño y
expresar su confianza en que sus seguidores lo
pueden alcanzar.
– transmitir por medio de palabras y acciones un nuevo
conjunto de valores.
– brindar un ejemplo que los seguidores pueden imitar.
– se autosacrifica y tiene un comportamiento no
convencional para mostrar valor y convicciones acerca
de la visión.
algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener éxito
como líder, pero ninguno de los rasgos garantiza el éxito.

16. Características del
liderazgo
• Aptitud para comprender que los
seres humanos tienen fuerzas
motivadoras diferentes.
• Aptitud para inspirar.
• Aptitud para actuar de manera de
crear un clima que conduzca a
responder ante motivaciones y
promoverlas.

17. Recomendaciones
para que un
administrador pueda
desempeñarse como
un ¨entrenador¨ en
lugar de ¨jefe¨ .

18. Desarrollar la habilidad para crear
un clima de apoyo. Es responsabilidad del
entrenador reducir las barreras al desarrollo y facilitar un
clima que aliente el mejoramiento en el desempeño.
a. Haga factible un clima que contribuya al intercambio libre y abierto de ideas.
b. Ofrezca ayuda y asistencia. Proporcione dirección y consejo cuando se le pida.
c. Estimule a sus empleados/estudiantes. Sea positivo y optimista. No use amenazas.
d. Enfoque los errores como oportunidades de aprendizaje. El cambio implica riesgo, y los
empleados/estudiantes no deben sentir que se castigarán los errores. Cuando ocurren
fallas, pregunte “¿qué aprendimos que nos pueda ayudar en el futuro?”
e, Reduzca los obstáculos, ¿Qué factores aprecia que si se eliminan, pueden ayudar al
empleados/estudiantes a mejorar su desempeño?
f. Exprese al empleados/estudiantes el valor de su contribución a las metas de la unidad.
g. Asuma una responsabilidad personal por los resultados, pero no le robe a los
empleados/estudiantes su responsabilidad total. Reconozca los esfuerzos de los cuando
tienen éxito, y señale lo que falta cuando fallen. Nunca culpe a los
empleados/estudiantes de los pobres resultados.

19. Desarrollar habilidades para analizar
formas que mejoren el desempeño y
las capacidades del empleado. Un
entrenador busca oportunidades para que un empleado
aumente sus capacidades y mejore su desempeño.
a. Observe diariamente el comportamiento de sus
empleados/estudiantes .
b. Formule preguntas al empleados/estudiantes ¿Por qué haces tu tarea
de esta manera? ¿Se puede mejorar? ¿Qué otros enfoques podrían
utilizarse?
c. Muestre un interés genuino en la persona como individuo, no
simplemente como empleados/estudiantes . Respete su
individualidad. Más importante que cualquier conocimiento técnico
que usted pueda proporcionar para el mejoramiento del desempeño es
lo que usted capta sobre la singularidad del empleados/estudiantes .
d. Escuche al empleados/estudiantes . Usted no puede comprender al
mundo desde la perspectiva de un empleados/estudiantes a menos

20. Desarrollar la habilidad para influir en
los empleados a fin de cambiar su
comportamiento. La prueba final de la eficacia del
entrenamiento es si mejora el desempeño del empleado. Pero
éste no es un concepto estático, preocupa el crecimiento y el
desarrollo continuo.
a. Estimule el mejoramiento continuo. No existen límites al mejoramiento del desempeño
de un empleado/estudiante .
b. Utilice un estilo de colaboración. Los empleados/estudiantes responden más para
aceptar el cambio si participan en la identificación y selección entre las ideas de
mejoramiento.
c. Desglose las tareas difíciles en otras más sencillas. Al dividir puestos más complejos en
un conjunto de tareas de dificultad cada vez menor, es más probable que tengan éxito
los empleados/estudiantes desalentados, El haber logrado éxito en las tareas más
sencillas los alienta a llevar a cabo tareas más difíciles.
d. Modele las cualidades que espera de sus empleados/estudiantes . Si desea franqueza,
dedicación, compromiso y responsabilidad de parte de sus empleados/estudiantes ,
usted debe mostrar estas cualidades. Sus empleados/estudiantes verán en usted un
modelo del papel que deben desempeñar, de manera que debe asegurarse que sus
hechos son iguales a sus palabras.

21. Comunicación
Transferencia de
información y la
comprensión entre un
Emisor y un Receptor.

22. Diferencia entre Información
y Comunicación
Información: Transmisión de ideas en un
sólo sentido, es decir, de manera unilateral.
El emisor transmite un mensaje al receptor,
sin esperar reacción o respuesta.
Comunicación: Es un proceso mediante el
cual dos o más personas se ponen en
contacto, intercambiando ideas, de una
manera bilateral. El emisor transmite el
mensaje al receptor y recibe su respuesta,
en un intercambio constante de papeles,
cada uno adopta el papel de emisor cuando
se expresa y el de receptor cuando recibe la
respuesta de su interlocutor.

23. Lo que se comunica.
es el producto físico
real que envía el
emisor.
Medio a través del
cual viaja un mensaje de
comunicación.
Es seleccionado por el emisor,
que debe determinar que
canal es formal y cuál es
informal.

24. Proceso de Comunicación
Retroalimentación
ELABORAR
IDEAS
C
O
D
I
F
I
C
C
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Ó
N
TRANSMISIÓN
BARRERAS
RECEPCIÓN
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N
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25. Retroalimentación
ELABORAR
IDEAS
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TRANSMISIÓN
BARRERAS
RECEPCIÓN
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T
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E
M
I
S
O
R
etapas en que el
emisor
constituye la
parte activa
del proceso

26. 1.- Elaboración de la Idea
(paso clave del proceso de comunicación )
Una idea, no importa lo grandiosa
que sea, es inútil a menos que se
pueda transmitir y la comprendan
otras personas.
 La idea será elegida en función del objetivo
que se pretende conseguir.
 El emisor debe estar en actitud de
Comunicar.

27. 2.- Codificación
Convertir un mensaje de comunicación en
una forma simbólica.
 Una vez que la idea está elaborada en la mente del
emisor, éste la codifica en señales de manera que pueda
ser comprendida por el propio emisor y por supuesto
receptor.
 Las palabras y los símbolos los organiza el emisor de
acuerdo con el canal que haya seleccionado. Por ejemplo,
el mensaje no se codificará igual para una conversación
que para un telegrama.
 La comunicación es precisa cuando el emisor y el
receptor conocen el mismo código y, por tanto, dan un
significado idéntico a las señales que componen el
mensaje.

28. Sistemas de Codificación
• Palabras
• Imágenes
• Acciones
• Lenguaje corporal
Comunicación
Empresarial

29. Palabras.
 Es el sistema más importante, ya que más
del 80% de las comunicaciones en las
organizaciones son verbales.
Las palabras por sí solas no comunican, no
dicen nada, hay que verlas en el contexto, ya
que una palabra tiene más de un significado.
La comunicación se concentra en la idea y no
en la palabra.

30. Imágenes.
 Son muy utilizadas para clarificar la
información verbal.
En las organizaciones se utilizan mucho las
imágenes y éstas también son utilizadas en el
trabajo administrativo.
"Una imagen vale más
que mil palabras".

31. Acciones.
Un administrador que siempre llega tarde comunica
indisciplina.
Un jefe que declara que está abierto a sus subordinados, y
la secretaria constituye un bloqueo, comunica lo contrario.
Comunica tanto la acción como la no acción. Cuando un
administrador no ejecuta alguna acción que prometió está
comunicando falta de confianza. La acción a la larga tiene
una mayor credibilidad que las palabras.
Las acciones hablan más
fuerte ( y con mayor precis
que las palabras.
Un administrador debe
procurar disminuir la
"brecha entre la
comunicación y la
credibilidad".

32. Lenguaje Corporal
La expresión facial es fuente de significado.
Un rostro adusto y una sonrisa significan cosas totalmente
distintas. Las expresiones faciales, junto con las entonaciones.
pueden mostrar arrogancia, agresividad, miedo, timidez y otras
características que nunca se advertirían si uno leyese una
transcripción de lo que se dijo.
 Con el lenguaje corporal manifestamos nuestro estado
de ánimo.
Levantamos las cejas para expresar incredulidad, nos ponemos
las manos en la frente para aislarnos o para reflexionar,
levantamos los hombros en un gesto de indiferencia, etc.
La expresión facial es
fuente de significado.

33. Retroalimentación
ELABORAR
IDEAS
C
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D
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F
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C
C
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N
TRANSMISIÓN
BARRERAS
RECEPCIÓN
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M
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R

34. 3.- Trasmisión
 Cuando el mensaje se ha elaborado, se
transmite a través del canal o canales
seleccionados, que unen al emisor con
el receptor.
 Para que la comunicación sea efectiva
es preciso escoger el canal adecuado
según el tipo de comunicación, ya que
los canales pueden ser origen de
numerosas perturbaciones, barreras o
interferencias que dificultan la
comprensión del mensaje.

36. Retroalimentación
ELABORAR
IDEAS
C
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F
I
C
C
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TRANSMISIÓN
BARRERAS
RECEPCIÓN
D
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C
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P
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S
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etapas en que el
receptor
constituye la
parte activa del
proceso

37. 4.- Recepción
 La transmisión del mensaje permite que la otra
persona lo reciba a través de sus sentidos.
 La iniciativa comunicativa se transmite al
receptor, que debe estar dispuesto a recibir el
mensaje.
El receptor recibe el mensaje. Lo lee si es escrito, lo ve
si es por imagen o lenguaje corporal, lo escucha
si es verbal.
Se recepciona a través
de la percepción

38. 5 y 6.- Decodificación y Uso
 El receptor tiene que estar listo para recibir el mensaje
de manera que pueda decodificarlo y convertirlo en
pensamiento.
 La decodificación, como una de las etapas del receptor,
significa que éste trata de comprender el mensaje, pero
puede no comprender exactamente lo que se trasmite
porque las percepciones dé las dos partes son diferentes.
Al recibir el mensaje, el receptor lo
decodifica,
traduciendo y transformando el conjunto de
señales percibidas en un mensaje significativo
ante el cual, reacciona.

39. Retroalimentación
 La retroalimentación verifica que el mensaje ha estado bien codificado, transmitido,
decodificado y comprendido. Además, ejerce una función de regulación destinada a
mantener una situación de comunicación en un estado estable.
 La comunicación no está completa mientras no se haya comprendido el mensaje
transmitido. Un comunicador puede hacer que otros escuchen pero no comprendan
el mensaje. El receptor es el que toma la decisión de comprender o no, y en ello
influye de manera determinante el contexto en que se desarrolla el proceso de
comunicación. En la organización se subestima este aspecto con demasiada
frecuencia cuando se dan instrucciones o explicaciones sin tener en cuenta que no
es suficiente emitir el mensaje para que éste sea comprendido.
 Se habla de comunicación bilateral cuando un emisor transmite un mensaje y el
receptor ofrece al emisor retroalimentación. De esta manera, el mensaje fluye del
emisor al receptor y nuevamente al emisor. Esta comunicación permite que el
emisor ajuste sus mensajes al receptor, con lo que se favorece la comprensión.
Eslabón final en el proceso de
comunicación; pone el mensaje de vuelta en el sistema
como control
para evitar malentendidos.

40. Barreras de la Comunicación
• Físicas
Provocadas por ruidos. paredes, estática, etc.
• Sicológicas
Surgen por emociones, valores, carácter, malos
hábitos de escuchar, etc.
Se destacan:
– Filtración
– Percepción selectiva
– Emociones
• Semánticas
Incomprensión de los códigos que se utilizan

41. Barreras que impiden o
limitan la Comunicación
 Estas interferencias surgen de la
condición humana o parte quizá de las
circunstancias ambientales externas que
salen de nuestro control, van a impedir
una comunicación 100 % eficaz y
eficiente, estas causas de interferencia
son las Barreras.
 Aún cuando el Emisor y el Receptor
pongan todo de su parte para lograr
comunicarse eficientemente, existen
interferencias que pueden rebasar el
control que se pretenda, limitando la
comprensión del mismo.

42. Barreras de la Comunicación
• Físicas
Provocadas por ruidos. paredes, estática, etc.
• Semánticas
Incomprensión de los códigos que se utilizan
• Sicológicas
Surgen por emociones, valores, carácter, malos
hábitos de escuchar, etc.
Se destacan:
– Filtración
– Percepción selectiva
– Emociones

43. BARRERAS FÍSICAS:
• Son interferencias que ocurren en el
ambiente físico donde se desarrolla la
comunicación.
• Una barrera física muy común es el ruido,
otras son: la distancia física, las paredes o la
estática cuando nos comunicamos a través
de un aparato.
• Cuando las personas se dan cuenta de estas
barreras físicas generalmente tratan de
superarlas.

44. Las barreras físicas pueden
convertirse en fuerzas positivas
por medio del control ambiental
en el cual el emisor trata de
modificar el ambiente para que
influya en los sentimientos y el
comportamiento del receptor.

45. BARRERAS SEMÁNTICAS:
Son aquellas que tienen que ver con el
significado que se le da a una palabra que
tiene varios significados.
La Semántica es la parte de la ciencia
lingüística que estudia el significado de
las palabras. Casi toda la comunicación
es simbólica, es decir utiliza signos o
símbolos que sugieren determinados
significados.

46. Estos símbolos son el mapa del territorio que nos
ayuda a construir el mapa mental de las ideas,
pero no son el territorio real, de ahí que deben ser
decodificados e interpretados por el receptor.
Los símbolos con los cuales nos comunicamos,
tienen varias limitaciones, y una de ellas son los
significados múltiples, ya que un mismo símbolo
tiene distintos significados y si al interpretar
elegimos el significado erróneo o simplemente
diferente al que eligió el emisor, podemos
tergiversar el mensaje.

47. Otras distorsiones
relacionadas con el lenguaje
La edad,
La educación,
El nivel cultural,
La capacidad o nivel de inteligencia
de las personas.
En las organizaciones existen personas con antecedentes
diversos y por lo tanto con diferentes patrones de lenguaje
y muchas veces aunque aparentemente hablen el mismo
idioma, no se entienden. Las especialidades profesionales
tienen también su propia jerga que muchas veces no
entienden los de otra profesión. Los regionalismos,
los modismos, el utilizado por los jóvenes, crean barreras
de lenguaje que interfieren en la comunicación .

48. BARRERAS PSICOLÓGICAS
Son las interferencias que parten de las
características del individuo, de su
percepción, de sus emociones, de sus
valores, de sus deficiencias sensoriales y de
sus malos hábitos de escucha o de
observación. Son el ruido mental que limita
nuestra concentración y vuelve muy
selectiva nuestra percepción e
interpretación.

49. Barreras Sicológicas
Surgen por emociones, valores,
carácter, malos hábitos de escuchar,
etc.
Se destacan:
– Filtración
– Percepción selectiva
– Emociones

50. Filtración.
 Manipulación de información por
parte del emisor, de modo que sea
vista de manera más favorable por el
receptor.
 Es la edición que se hace de la información,
seleccionando decir sólo aquello que
conviene al emisor.
 Es transmitir sólo aquello que se piensa que
el interlocutor quiere escuchar.
 Es la falta de sinceridad.
 En las organizaciones, es muy común, y
entre más niveles verticales existan en la
estructura formal, hay más oportunidades
de filtrado.

51. Percepción Selectiva
Esta barrera mental se encuentra
en el receptor y consiste en captar
sólo aquello que se quiere o sólo lo
que conviene al receptor.
Los receptores ven o escuchan
selectivamente, y también proyectan sus
intereses y expectativas a través de esta
selección que hacen cuando decodifican la
comunicación, interpretando los mensajes a su
manera.

52. Emociones
El estado de ánimo tanto del emisor como
del receptor, es una interferencia muy
poderosa que influye generalmente en la
forma que se transmite un mensaje (las
emociones afectan el tono de voz, los
movimientos, la gesticulación), y también
influyen en la forma como se interpreta un
mensaje.
No se recibe ni interpreta de igual manera,
cuando se encuentra enojado, distraído o
temeroso, que cuando está más tranquilo y
mejor dispuesto para comunicarse.

53. A un mayor acercamiento en la comunicación, se tiene
una mayor responsabilidad sobre el uso que hagamos
de la información recibida.

54. Principales funciones de
la comunicación
• Control: Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y
lineamientos formales que requieren el cumplimiento por parte de los
empleados.
• Motivación: Cuando se aclara a los empleados lo que se
debe hacer, lo bien que lo están desarrollando y lo que se puede hacer
para mejorar el desempeño si éste se encuentra por debajo del promedio
• Expresión emocional: El grupo de trabajo es una
fuente básica de interacción social, la comunicación proporciona un
escape de sentimientos y de satisfacción de necesidades sociales.
• Información: Proporciona la que los individuos y grupos
necesitan para tomar decisiones, al transmitir los datos para identificar y
evaluar opciones alternativas.

56. Comunicación en las
organizaciones
P
O
D
C
COMUNICACIÓN
GRUPOS
DE
TRABAJO
E
J
E
C
U
C
I
Ó
N

57. Flujo de Comunicación en
las Organizaciones
• Descendente
(estilo fundamental de organizaciones autocráticas)
• Ascendente
(se da en ambientes participativos)
• Transversal
(se da espontáneamente en la organización informal)