Liderazgo y Gestión en Prevención

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Liderazgo Estratégico y Gestión en Prevención de Riesgos
1. CONCEPTO DE LIDERAZGO
Los líderes son personas motivadas por la necesidad de hacer cambios
dentro de un grupo u organización, comunicando una imagen clara y
unificadora de un ideal. El proceso de liderazgo se define por la
capacidad de influir en un grupo para la obtención de metas.
La esencia del liderazgo es la «disposición a seguir». Las personas
tienden a seguir a quienes consideran capaces de ofrecer los medios
para satisfacer sus deseos, aspiraciones y necesidades (podemos
detectar la estrecha vinculación entre liderazgo y motivación). Los líderes
no sólo responden a las motivaciones de sus subordinados, sino que
las fomentan o las reprimen por medio del ambiente organizacional
que logran crear.
En síntesis, la efectividad de un líder está definida en términos de la
influencia que logra sobre otras personas. Esta influencia se logra en
la medida que el líder sea capaz de satisfacer las necesidades y
expectativas de los supervisados.
Dado que el poder de influenciar se lo da el equipo al líder, nadie sigue
a alguien que no quiere seguir. La definición de liderazgo y la evaluación
de la eficacia del líder está dada por el logro de las metas.

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1.1 DIFERENCIA ENTRE LOS LIDERES Y LAS JEFATURAS
La jefatura propiamente tal no es condición de un liderazgo efectivo. El
liderazgo si bien puede tener un carácter formal o no, está dado por la
disposición de los seguidores de seguir al líder, constituyéndose en un
importante agente de cambio. Es interesante reconocer los errores
frecuentes manifestados por las jefaturas que la distinguen de un
liderazgo efectivo. Estas se podrían sistematizar por los siguientes
aspectos:
• Manipular
• No establecer límites y normas claras
• Promover rumores
• Olvidarse de la motivación
• Dar y aceptar excusas
• Exceso de amistad
• No delegar
• Criticar y no dar reconocimiento
• Usar el tiempo en repetir tareas mal hechas
• Reprender a los colaboradores en público
• Permitir el by pass
• Mostrar favoritismo
• Descuidar los objetivos
Un buen jefe en su rol de supervisor, debería ser capaz de establecer
canales de comunicación claros, ser objetivo para evaluar y calificar el
desempeño, mantener una comunicación amplia con sus subordinados,
demostrar un conocimiento superior al del trabajador y transmitirlo y
finalmente, estar dispuesto a escuchar e interesarse en sus problemas.

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2. ENFOQUES BASICOS DEL LIDERAZGO
a) Teoría de los Rasgos Universales
Características específicas. Este enfoque supone que es posible
encontrar un número infinito de rasgos individuales de los líderes
eficaces. Estos rasgos se presentarían tanto en características físicas,
mentales o de habilidad intelectual y de personalidad. Sin embargo se
ha demostrado que esta relación es más bien débil e inconsistente
debido a que es interminable la lista de aquellos rasgos potencialmente
importantes para el liderazgo y que los patrones de comportamiento
eficaz, dependen en gran medida de la situación.
b) Teorías Conductuales
Comportamiento típico. Este enfoque visualiza la incidencia del
comportamiento de los líderes y el impacto que tienen en el desempeño
y la satisfacción de los seguidores. Estas teorías se centran en qué
hacen los líderes eficaces y cómo se comportan al llevar a cabo la función
de liderazgo. Se establecen “estilos conductuales de liderazgo” y en
general, estas teorías llevan implícita la idea de que el liderazgo es una
habilidad entrenable para cualquier sujeto.
c) Teorías de Contingencia o Situacionales
Se postula que la adecuación de un estilo de liderazgo en particular va
a quedar definido en función del comportamiento del líder, el de los
seguidores y de la configuración de la situación. El líder eficaz depende
de las siguientes características:
• Flexibilidad de adaptación
• Diagnóstico de la realidad

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3. ENFOQUE SITUACIONAL
El supuesto básico de estas teorías es que la eficacia del liderazgo
depende de la adecuación entre la personalidad del líder, la madurez
de los seguidores y la situación o contexto. Plantea que el líder eficaz
tiene que ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las diferencias
entre los subordinados y la situaciones.
Se basa en dos principios básicos:
• Enfasis en el seguidor: Del rechazo o aceptación de los seguidores
depende la eficacia del liderazgo.
• Preparación o madurez adecuada: Grado en el cual los seguidores
tienen la capacidad y disposición para establecer objetivos altos pero
alcanzables, para tomar responsabilidades en el desarrollo de una
tarea específica. Las variables críticas para determinar la madurez
resultan ser la capacidad y la disposición de los seguidores.
El liderazgo situacional se vale de dos dimensiones para explicar el
comportamiento del líder, los que estan manifestadas por dos tipos de
conducta u orientaciones frente a los subordinados: conducta orientada
a la tarea y conducta orientada a la relación.
Conducta Orientada a la Tarea
• Establecer metas y objetivos
• Clarificar roles
• Establecer estándares, límites y estructuras
• Enseñar habilidades
• Entregar retroalimentación del desempeño.
Conducta Orientada a la Relación
• Fomentar la comunicación
• Escuchar activamente
• Fomentar la participación
• Aceptar las diferencias
• Construir relaciones de apoyo
• Administrar el conflicto

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De esta manera la secuencia del cambio y el respectivo estilo que
puede adoptar un líder es:
1. Conducta alta de tarea - baja de relaciones
Estilo expresivo o directivo: Comunicación en un sólo sentido;
Ordenador, Directivo o Dedicado (gran orientación a la producción y
poca orientación a las relaciones interpersonales). El líder define los
roles y les dice a las personas cuándo, cómo y qué cosas hacer. Se
pone de relieve el comportamiento directivo.
2. Conducta alta de tarea - alta de relaciones
Estilo coordinador o vendedor: El líder intenta, mediante la
comunicación de doble sentido y conductas de apoyo, influir en los
seguidores para que éstos den su acuerdo a las decisiones que deban
tomarse. Persuasivo, relacionado (gran orientación al rendimiento y gran
orientación a las relaciones humanas). El líder tiene un comportamiento
directivo y de apoyo a la vez.
3. Conducta alta de relaciones - baja de tarea
Estilo participativo o colaborador: El líder y el o los seguidores
comparten la toma de decisiones, mediante una comunicación de doble
sentido y una conducta facilitadora de parte del líder. Participativo o
Integrado (poca orientación a la productividad - gran orientación a las
relaciones interpersonales). El líder y seguidores participan en la toma
de decisiones, siendo la función principal del líder facilitar y comunicar.
4. Conducta baja en relaciones - baja en tarea
Estilo delegante: Los seguidores pueden trabajar sin una estrecha
supervisión, gracias a una madurez psicológica.

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VARIABLES SITUACIONALES
Situaciones como la tarea en cuestión (por ejemplo: la complejidad,
tipo, tecnología y tamaño del proyecto) constituyen una importante
variable moderadora del liderazgo. Además existen otros factores
situacionales, como el estilo del supervisor inmediato del líder, las
normas del grupo, el tramo de control, las amenazas externas y el estrés,
las exigencias de tiempo y la atmósfera organizacional.
En síntesis, ser líder significa dirigir personas que enfrentan distintas
tareas o situaciones. Pensemos que el liderazgo no depende de la tarea
o de la situación en sí, sino más bien de cómo están o qué necesitan
los supervisados para enfrentar dicha tarea o situación. Porque el
liderazgo es un proceso de influencia sobre personas y no sobre tareas,
situaciones o máquinas.
Entonces, si un líder quiere ser
efectivo, debe evaluar cómo
se encuentran sus
supervisados para enfrentar
esa tarea concreta en esa
situación determinada. A esto
se denomina Madurez de la
Tarea.
Roles del Líder en un
Equipo:
1. MANTENER AL EQUIPO ORIENTADO HACIA SU
OBJETIVO
2.COORDINAR LAS HABILIDADES ESPECIFICAS
DE CADA MIEMBRO

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Construir un equipo significa:
• Definir un objetivo claro, común y compartido
• Asignar y asumir responsabilidades individuales claramente
definidas
• Establecer normas y reglas entre todos
• Definir canales de comunicación claros permanentes y fluidos
• Hacer muy bien el trabajo individual y confiar que el compañero
hará lo mismo.
4. LIDERAZGO Y GESTION EN
PREVENCION DE RIESGOS
La utilización adecuada de técnicas de liderazgo, constituyen
importantes herramientas de gestión en materias de prevención de
riesgos profesionales. El líder es un agente de influencia y cambio.
Como actor, su importancia es crucial para el desarrollo de estilos de
supervisión más adecuados y efectivos frente a sus trabajadores a
cargo. Dentro de las características de un supervisor, entre las más
respetadas por los trabajadores se encuentran su inteligencia y
responsabilidad, el carácter objetivo y justo, la capacidad demostrada
y el grado de conocimiento de su trabajo, la comunicación y seguridad
de sí mismo. A continuación se presentan tres herramientas preventivas,
que permiten demostrar un efectivo liderazgo del supervisor frente a
sus trabajadores en materia de Prevención de Riesgos.
TECNICAS DE SUPERVISION
a) Observaciones del Trabajo:
Objetivos: Detectar acciones subestándares en los trabajadores cuando
realizan actividades o tareas de alto riesgo.
Beneficios:
• Permite comprobar la efectividad del entrenamiento o la necesidad

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de reprogramar actividades de capacitación para los trabajadores.
• Ofrece la oportunidad de corregir acciones subestándares.
• Permite desarrollar actitudes positivas hacia la seguridad.
• Mejora el conocimiento de las personas y de sus prácticas laborales.
• Proporciona ideas para mejorar métodos de trabajo.
b) Inspecciones de Planeadas de Trabajo:
Objetivos: Detectar condiciones subestándares en el área o ambiente
de trabajo, para controlar los riesgos a que están expuestos los
trabajadores y que por sí mismos o combinados con otras variables,
son capaces de causar accidentes.
Beneficios:
• Detectar y corregir condiciones subestándares, presentes en el
ambiente de trabajo.
• Clasificar las diferentes condiciones detectadas, según nivel de riesgos
presente en ellas, para corregirlas prioritariamente.
• Demostrar a los trabajadores que la jefatura está comprometida con
el control de riesgos de accidentes.
• Realizando esta actividad con la participación en conjunto con los
trabajadores, se obtiene mayor conocimiento de las condiciones
existentes en el ambiente de trabajo.
• Finalmente, a través de un programa de inspecciones, se determina
cuáles son las áreas o equipos críticos en nuestras instalaciones.
c) Análisis e Investigación de Incidentes / Accidentes:
Objetivo: Esta técnica permite determinar las formas de ocurrencia y
el porqué ocurrió el hecho incidente/accidente, verificar las causas que
lo ocasionaron e indicar su corrección para evitar que se repita.
Beneficios: La participación del supervisor en la investigación de
accidentes es fundamental porque tiene un interés personal que
proteger, sabe mejor que nadie como lograr la información de cómo
ocurrió el accidente y es quien aplicará las medidas correctivas. Para
analizar e investigar, debe reunir el máximo de antecedentes que le
permitan tener la visión más exacta del hecho.

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Liderazgo Estratégico y Gestión en Prevención de Riesgos
Es necesario entonces, reconocer la importancia de una buena
supervisión en el control de los accidentes y enfermedades
profesionales, optimizar técnicas que pueda aplicar para mejorar su
gestión y minimizar los riesgos. A continuación veremos algunas
importantes estrategias y recomendaciones a implementar.
a) ESCUCHA EMPATICA
Escuchar empáticamente es la capacidad de oír lo que alguien dice y
entender el significado del mensaje, «poniéndose en los zapatos del
otro». El escuchar es un acto activo no pasivo, ya que para encontrar
sentido y entender uno debe interactuar con la persona que habla:
Visualicemos algunas estrategias para desarrollar una adecuada
escucha empática:
• Busque indicios no verbales
• Ponga atención a las ideas y no a las oraciones o frases
• Distinga los hechos de las opiniones
• No se ponga ansioso en las pausas
• Estimule con gestos de aprobación no verbales a la persona que
está hablando
• Tome nota, si es oportuno.
Repita las palabras o frases usadas por la persona que está hablando
poniéndose en su lugar. Esto señala su interés, confirma su
comprensión y generalmente permite explayarse sin tener que expresar
sus propias opiniones o puntos de vista. "Entonces lo que estás diciendo
es.."
Hacer un breve resumen de la discusión sirve para:
• Verificar la comprensión.
• Reforzar los puntos.
• Aclarar mensajes claves.
• Cerrar un tema o una reunión.
b) RETROALIMENTACION CONSTRUCTIVA
Es la respuesta que un receptor emite una vez que ha recibido el
mensaje, como consecuencia de este. La retroalimentación convierte

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a la comunicación en un proceso circular. Su ausencia genera un
proceso de información, pero con su presencia hablamos de un proceso
de comunicación efectivo.
Como retroalimentar a los miembros de un equipo:
La capacidad para entregar y recibir una retroalimentación constructiva
es una de las habilidades más importantes que los líderes de equipo
deben cultivar.
Los problemas frecuentemente se expresan como crítica a la forma de
actuar de una persona. Cuando somos criticados por alguien, la
reacción común es criticar de vuelta. Por lo tanto, debemos
retroalimentar, es decir, expresar nuestro descontento sin provocar una
confrontación.
Para lograr una retroalimentación personal constructiva se requiere:
• Retroalimentar auténticamente, sin sentimientos solapados.
• Agradecer/reconocer la necesidad de retroalimentación.
• Empatizar antes de hablar.
• Entregar retroalimentación tanto positiva como negativa.
• Comprender el contexto social y cultural.
• Entregar retroalimentación sólo cuando su organismo y su razón como
un todo, lo motivan a hacerlo.
Las características de
una retroalimentación
adecuadasesintetizan
en que ésta debe ser:
ESPECIFICA
Apunta a conductas concretas y definidas que pueden
ser observadas por los demás.
NOEVALUATIVA
Es descriptiva, no contiene juicios de valor.
UTIL
Está dirigida a conductas que la otra persona puede
cambiar o fortalecer.
OPORTUNA
Se entrega inmediatamente después de ocurrida la
conducta que se desea retroalimentar.

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Tenga presente que cuando usted esta retroalimentando esta emitiendo
un juicio sobre una conducta o una persona, recuerde que:
• Los juicios viven en el dominio de lo válido o inválido; las afirmaciones,
en cambio, en el dominio de lo verdadero o falso, de la evidencia o
no evidencia.
• Los juicios están muy relacionados con los estados de ánimo, mientras
que las afirmaciones no producen necesariamente cambios en las
emociones.
• Los juicios tienen un contexto cultural, personal en el cual son válidos.
Hay que conocer los juicios que las otras personas tienen de uno,
para poder conversar sobre ellos y poder producir cambios. Para
ello debieran hacerse evaluaciones periódicas al interior de los
equipos y para que sean efectivas debe generarse un contexto
adecuado.
Para fundamentar un juicio:
• Especificar bien qué es lo que se
quiere decir
• Especificar el dominio, donde es
válido el juicio
• Buscar acciones en el pasado que
fundamenten el juicio
• Especificar el estándar con que se
mide
c) ADMINISTRACION DEL CONFLICTO
Las situaciones de conflicto tienen múltiples fuentes tanto de naturaleza
individual como organizacional. Entre ellos se cuentan los procesos
derivados de cambio organizacional, las diferencias derivadas de la
personalidad, escalas de valores, percepciones de la situación y
amenazas al estatus.
En un modelo simplificado de resolución de conflicto, es posible
apreciar estrategias de resolución, cada una de las cuales conlleva a
resultados posibles.

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Bajo esta perspectiva, se podría esquematizar tal modelo sobre la
base de las siguientes características:
Una administración eficiente del conflicto, por parte de líderes eficaces
constituye una variable crítica de éxito en materias de gestión. La
administración profesional se basa en los siguientes principios:
• Se alienta el conflicto y se discute abiertamente
• Se dirige hacia ideas y no hacia personas
• Los miembros están dispuestos a confrontar a los demás
• Reciben críticas sin sentirse ofendidos
En este contexto, los pasos y estrategias susceptibles de ser
implementadas en materias de gestión en prevención, pueden resumirse
de la siguiente manera:
Pasos:
1. Decida si vale la pena afrontar el conflicto.
2. Afronte el problema abiertamente, no defensivamente.
3. Defina el problema, llegando a un acuerdo acerca de las causas.
4. Proponga muchas soluciones posibles (brainstorm).
5. Elija una solución viable y mutuamente aceptada.
6. Planifique su implementación.
7. Una vez implementada la solución, evalúela.
ESTRATEGIAS DE RESULTADOS
RESOLUCION POSIBLES
Evitar Perder - Perder
Conformarse Perder - Ganar
Competir Ganar - Perder
Ceder
Colaborar Ganar - Ganar

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D) REUNIONES EFECTIVAS
Para realizar reuniones efectivas, es importante tener presente que
bien vale la pena invertir algo de tiempo en planificar una reunión antes
de pasar un largo tiempo conversando sin obtener resultados concretos.
Se recomiendan las siguientes actividades antes de empezar una
reunión de trabajo.
ACTIVIDADES PREVIAS A UNA REUNION
En las reuniones efectivas cada persona debe asumir un rol bien
definido, de líder, moderador, secretario o participante. Cada rol implica
realizar acciones específicas entre otras:
Rol del Líder de la Reunión
• Iniciar a tiempo la reunión
• Motivar brevemente a la reunión
• Señalar los roles
• Fijar las reglas del juego
• Mantener centrada la reunión en los objetivos planteados
• Asignar responsabilidades
• Sintetizar y relacionar la información
Rol del Moderador(a)
• Concentrar la atención en el tema que se está tratando
• Orientar hacia los objetivos
1. Decidir si es necesaria la reunión
2. Fijar los objetivos
3. Preparar la agenda
4. Citar oportunamente
5. Asegurar la infraestructura necesaria
6. Asignar roles
7. Prepararse para la reunión

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• Regular los aportes y la discusión
• Favorecer la comunicación efectiva entre los participantes
• Controlar el tiempo de las intervenciones
• Regular las intervenciones problemáticas
• Permanecer neutral frente a los desacuerdos
Rol del secretario(a):
• Escribir ideas principales
• Escribir acuerdos alcanzados
• Constatar fidelidad de los escritos
• Confeccionar actas
• Llevar registro visible
Rol de los participantes
• Llegar preparados, ser puntuales
• Respetar las reglas del juego
• Escuchar activamente
• Aportar ideas pertinentes al objetivo de la reunión.
Se recomienda utilizar una citación a reunión donde se establezca
claramente:
1. Objetivos a desarrollar en la reunión
2. Logística: fecha; hora (inicio y término); lugar; materiales y
preparación requerida
3. Asistentes a la reunión
4. Temas a tratar
5. Formas de trabajo de
los temas
6. Responsables.

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