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THEORY VS. REALITY
La innovación
disruptiva, a examen
GENERACIONES
El liderazgo desde
la óptica de un júnior
y de un sénior
GLOBAL TALKS
Max Bazerman
reflexiona sobre la
toma de decisiones
NÚMERO2/2016
NÚMERO2/2016
UNO DE
LOS NUESTROS
Núria Guix , Máster
en Dirección
de Marketing y
Gestión Comercial

2 —— EAE Business School
Siaquíves
másde650
millonesde
smartphones
vendidos,
eresdelos
nuestros.
EL LADO
Business
de la vida.
www.eae.es
900494805
Inicio Octubre 2016
• EXECUTIVE MBA
• DESARROLLO DIRECTIVO (PDD)
• MARKETING Y VENTAS
• FINANZAS Y BOLSA
• COMUNICACIÓN
• MARKETING ONLINE
• SUPPLY CHAIN
• PROJECT MANAGEMENT
• RECURSOS HUMANOS
• BUSINESS INTELLIGENCE

Alumni Review —— 3
Uno de los nuestros
Diálogos
Theory vs. Reality
Generaciones
Cara A / Cara B
Trends
Un día en la vida de...
The Insider
Global Talks
Cultura Corporativa
Elevator Tips
14
32
54
76
18
38
66
84
24
46
70
TRAYECTORIAS EN
PRIMERA persona
IGUALDAD Y CONCILIACIÓN
en la empresa
LA TEORÍA DE LA INNOVACIÓN
DISRUPTIVA, A EXAMEN
LA PERSPEcTIVA DESDE
UNILEVER
LA VOZ DE LOS
EMPRENDEDORES
QUÉ SIGNIFICA SER
UN LÍDER hoy
álvaro lópez
bermejo
LA ACTUALiDAD
EN eaE
max bazerman y la decisión
inteligente
LA TRANSPARENCIA A TRAVÉS DE
mcdonald's
los consejos para
que lo consigas
Ante el Espejo
98
RICARDO FIORETTI reflexiona
sobre la innovación
Sumario
El artículo de la sección Global Talks se publica con la autorización de Rotman Management Magazine, la revista de la Rotman
School of Management de la Universidad de Toronto (www.rotmanmagazine.ca). Los artículos de la secciones Trends, Cultura
Corporativa y Theory Vs. Reality se publican con la autorización de MIT Sloan Magazine Review, la revista del Instituto de
Tecnología de Massachusetts (sloanreview.mit.edu).
Número2/2016

www.eae.es Alumni.
EAEBusinessSchool
Te invitamos a participar en
en la Reunión Anual de Alumni
de EAE 2016
Smart Companies:
la reinvención como clave del éxito
Viernes,11 de Noviembre
enBarcelona
Podrás asistir con un
acompañante.
Plazas limitadas.
Inscríbete en:
alumni@eae.es

Bienvenidos a la segunda edición de Talent Alumni Review. La
llegadadeestenúmerovieneacompañadadenovedadesenla
ComunidaddeAlumnideEAE.2015finalizóconlacelebración
delaprimeraReuniónAnualdeAlumni,uneventoalqueasis-
tieronmásdequinientosantiguosalumnosdeBarcelonacon
losquepudimoscompartirunainteresantejornadadedebate
sobrelainnovaciónenlascompañías.
2016 también arrancó con novedades en los servicios de la
Comunidad de Alumni. Estrenamos el programa de Executive
Mentoring, un taller de formación en procesos de mentorizaje
dirigido a perfiles ejecutivos para que ejerzan como mentores
ante otros miembros de la comunidad. También hemos incre-
mentado la propuesta de servicio que EAE ofrece a los empren-
dedores. Crece, de igual modo, la oferta de Programas Enfoca-
dos y este año son treinta los cursos presenciales y online con los
que queremos mantener actualizados a los miembros de Alumni.
A pesar de nuestra satisfacción con los buenos resultados
obtenidos durante el primer año de Alumni EAE, estamos
convencidos de que todavía nos queda mucho camino por
recorrer y es esa convicción la que nos impulsa a trabajar para
que Alumni EAE siga creciendo y así fortalecer nuestra posición
como Escuela de Negocios de prestigio en España y en el mun-
do. Para ello, siempre contamos con vuestro deseo de participar
activamente en la comunidad, junto a vuestro entusiasmo y
compromiso.
En este segundo número de Talent Alumni Review conec-
taremos nuevamente con las últimas tendencias del mundo
empresarial con dos artículos interesantes sobre la utilidad de
la teoría de la innovación disruptiva en las compañías, o a qué
tipo de retos deben enfrentarse los directivos del futuro para la
organización de las compañías. Miembros del claustro de EAE
analizarán la evolución en materia de conciliación e igualdad en
las compañías y compartiremos los proyectos de alumnos que
decidieron emprender tras su paso por nuestras aulas.
Espero que disfrutéis de estas páginas y que sigan narrando
vuestros éxitos.
Editorial
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THEORY VS. REALITY
La innovación
disruptiva, a examen
GENERACIONES
El liderazgo desde
la óptica de un júnior
y de un sénior
GLOBAL TALKS
Max Bazerman
reflexiona sobre la
toma de decisiones
NÚMERO2/2016
NÚMERO2/2016
UNO DE
LOS NUESTROS
Núria Guix , Máster
en Dirección
de Marketing y
Gestión Comercial
001 Alumni Cover EAE v3 OK.indd 1 07/07/16 10:52
Colaboraciones del personal
docente: Casilda Güell, Maite
Moreno, Dolores Ruiz, Eva Díez, Ángel
Andreu, Casilda Rivilla, Aaron Perkins,
Javier Barazarte, Kristin Berry,
Samer Ajour.
Agradecimientos a alumnos de EAE
Business School: Pedro Domínguez,
Núria Guix, Xavier Gassó, Elena
Padial, Salvador Devant, Gianluca
Chillemi, Alberto Niño, Jairo López,
Pablo Canestri, Pol Luengo, Álvaro
López Bermejo.
Si tienes sugerencias, comentarios
o quieres compartir con nosotros
tu nuevo puesto de trabajo, puedes
escribirnos a: alumni@eae.es
Realización
José Luis
Fernández Martínez
Director general
de EAE Business School
©IsabelPermuy

Instagramvs.Snapchat
Usuarios en España.
+ 8 M
de imágenes se suben cada
día a la red.
80 M
Total de usuarios activos en
los 6 años de vida de la red.
400 M
Cifra total de fotografías.
+40.000M
Cifra que pagó Facebook para
adquirir Instagram en 2012.
1.000 M $
Previsión de ingresos
publicitarios para 2016.
1.530 M $
de la comunidad de usuarios
vive fuera de Estados Unidos.
75%
Inscripciones en su
primer día de vida.
25.000
de "likes" al día.
3.500 M
Fuente: Instagram.
La red que ha redefinido las
fotografías cotidianas ha crecido
exponencialmente en 6 años. Y sus
datos indican que seguirá así.
Instagram

Instagramvs.Snapchat
de usuarios menores
de 25 años.
71%
Total de usuarios activos en
los 4 años de vida de la red.
100 m
del sector de la comunicación
en Estados Unidos incluyó
esta red en su campaña para
la Super Bowl.
30%
Cifra que quería pagar
Facebook para adquirir
Snapchat en 2013.
2.000 M €
Cifra que se puede llegar a
pagar por publicitarse aquí.
750.000 $ Fotos subidas por segundo.
8.796
de vídeos vistos a fecha
de enero de 2016.
7.000 M
Promedio de
minutos que cada
usuario dedica al
día a la red.
30'
Fuente: Snapchat.
Donde muchos solo contemplaban
un divertimento, otros vieron esta
red como un potente instrumento
comercial. Estas cifras lo avalan.
Snapchat

8 —— OBS Business School
"Elmanagementno
esmásquemotivar
aotraspersonas"
"Lagentepiensaqueenfocarse
significadecir'sí'aaquelloenloque
teenfocas,peronoesasí.Significa
decir'no'aotroscientosdeideas
buenasquehay"
"Notengasmiedodeser
creativoyexperimentar
conelmarketing"
Lee Iacoca
Diseñador de automóviles
Steve Jobs
APPLE
Mike Volpe
HUBSPOT
Palabra de Gurú
"Laclaridad
superala
persuasión"
Flint McGlaughlin
MECLABS
"Eléxitoesla
habilidadde
irdefracaso
enfracaso
sinperderel
entusiasmo"
Winston Churchill
Primer Ministro británico (1911-1915)
"Elmayor
enemigode
lagentede
marketinges
elExcel"
C.K. Prahalad
Autor de La riqueza en la base de la pirámide

"Debeshacercosasque
realmenteseanimportantes,
perotambiéndebesdivertirte,
porquesino,notendráséxito"
Larry Page
GOOGLE
"¿Mimayormotivación?Seguir
retándomeamímismo.Veolavida
comounalargaeducaciónuniversitaria
quenuncatuve.Todoslosdíasestoy
aprendiendoalgonuevo"
Richard Branson
VIRGIN GROUP
"Tusclientesmás
insatisfechos
debensertu
mayorfuentede
aprendizaje"
"Lajubilación
esparalosque
sepasanlavida
trabajandoenalgo
quenolesgusta"
Bill Gates
MICROSOFT
Woody Allen
DIRECTOR DE CINE

Todo lo que siempre quisiste saber (y nunca te
atreviste a preguntar) sobre el arte de volar
Volando voy
100
BCN
millones de pasajeros pasaron por los
aeropuertos de Madrid, Barcelona y
Mallorca en 2014
El aeropuerto de Barcelona-El Prat batió
el récord con más de 37 millones de
pasajeros en el mes de agosto de 2014
aeropuertos
españoles se han
metido en el Top-30
de los más transitados
de Europa: Madrid,
Barcelona, Mallorca,
Gran Canaria y Málaga
España es el tercer mercado
aéreo de Europa, con más de
170 millones de pasajeros
900
Los aeropuertos europeos
gestionarán este año cerca de
millones de pasajeros
5
ComparativacuotademercadoenEspañalowcostvs.aerolíneasconvencionales
low cost convencionales
56% 44%

Alumni Review —— 11Alumni Review —— 11
Cuotademercadolowcostdelosaeropuertosespañoles
El Prat
Girona
Costa Brava
Santiago de
Compostela
Madrid
94% 84% 30%63%
El gasto global de combustible se eleva a los
millones de litros en un total de 3.864
aeropuertos, con más de 2.790 millones de
pasajeros haciendo uso de los servicios de
1.397 aerolíneas
237.000
800
80
vuelos son operados
cada día en España
por compañías low
cost, lo que significa que en 2015 más de
millones de personas volaron
con ellas desde aeropuertos
españoles
El índice de ocupación en los vuelos operados
desde aeropuertos españoles supera el
Fuentes:Aena,Hostur,VuelingAirlines,MinisteriodeTurismo,EmiratesAirlines,ElPaís,ABC.
A finales de 2015 empezaron a operar los nuevos Airbus 321
y 320, que superan los 260 y 300 pasajeros respectivamente,
siendo los modelos más grandes que vuelan en Europa. El avión
más grande que opera en Europa a nivel intercontinental es el
Airbus 380 y puede acomodar un total de 519 pasajeros en tres
categorías distintas. Actualmente opera desde los aeropuertos
de Madrid y Barcelona
A320
A321
A380
realizó entre junio y septiembre más de
60.000 vuelos
Una compañía como
73%
Cada minuto pueden verse
(en todo el mundo) más de
vuelos en el aire. Al cabo del
día superan ya los 102.000
11.000

Perfil
Jaume Alemany, Director de Marketing y Comunicación del Grupo DAMM
¿Puedes describir Damm en tres palabras?
Tradición, innovación, personas. Son tres conceptos
fundamentales en nuestra casa. Elaboramos las cervezas
de forma fiel a su fórmula original y con ingredientes 100%
naturales, eso sí, contando con los últimos avances tec-
nológicos en su producción y, sobre todo, en el envasado.
Damm no sería lo que es sin las personas que formamos
parte de la compañía, quienes trabajamos persiguiendo la
mejora continua y la satisfacción de los consumidores.
Damm es más que una marca de cerveza. Transmite un
estilo de vida, el mediterráneo, al que se asocian sensa-
ciones placenteras. Esta “gesta” comercial es mérito del
equipo de marketing. ¿Cómo lo habéis logrado?
Las campañas de Estrella Damm giran en torno a este
concepto porque es el que mejor define nuestra identi-
dad como marca. “Mediterráneamente” es un estilo de
vida que trasciende del ámbito geográfico y se aloja en
nuestra manera de ser y de expresarnos en la sociedad. La
gastronomía, el cine, el teatro, la música, el deporte… esas
disciplinas son los pilares en los que se sustenta nuestra
estrategia tanto a nivel nacional como internacional. El
mérito es de todo el equipo de la compañía, que trabaja en
una misma dirección con la intención de dotar a nuestras
marcas de personalidad propia. En este sentido, el concep-
to “Mediterráneamente” transmite un posicionamiento
singular con el que se identifican nuestros seguidores. El
éxito radica en la relación de valor que hemos construido
entre marca y consumidor en base a ese estilo de vida.
A propósito de esta filosofía, el publicista Oriol Villar creó
en 2009 el concepto “Mediterráneamente” del que ha-
blamos. Pese a su aparente simplicidad, ¿fue fácil dar con
este concepto y convertirlo en el “apellido” de Damm?
En realidad, el estilo de vida mediterráneo acompaña a
Damm desde su nacimiento. Damm nació en 1876 como
una cerveza lager que se adaptaba perfectamente al clima
mediterráneo por su composición más ligera. Esto, suma-
do a que desde hace años estamos presentes en momentos
especiales de nuestros seguidores, con los que comparti-
mos un mismo estilo de vida, nos llevó a pensar en que nos
gustaba vivir “Mediterráneamente”.
Vuestros spots han creado escuela. Si bien los de Co-
ca-Cola o Freixenet generan expectación, el de Estrella
Damm es el rey del verano desde que se estrenase For-
mentera como protagonista en 2009. ¿Esta es una tradi-
ción que ya podemos considerar como consolidada?
Nuestroobjetivocadaañoescontinuarsorprendiendoa
nuestrosseguidores,cosacadavezesmásdifícil,yaquehay
muchaexpectación.Elhechodequemuchagenteloconside-
reelpistoletazodesalidaalveranonoshacesentirorgullosos
ynosobligaenciertaformaasermuyexigentesconnosotros
mismos,aunquelaverdadesquenuncafuenuestraintención
queseconsiderasecomotal.Cadaañobuscamosreforzarla
personalidaddelamarcaydesarrollarformatosinnovadores
siendofielesaunaestéticamuycuidada,unalocalización
atractivaybuenamúsica.
Música, arte, deportes… Estrella Damm ha sabido vin-
cular su nombre a la cultura. Como ejemplos tenemos
el Sónar, festival musical de referencia en Barcelona;
iniciativas pioneras como el festival Utopía en Madrid,
o eventos deportivos de primera fila como el Open de
Madrid o el torneo Conde de Godó. ¿En qué se basa
esta vocación cultural?
Nuestra estrategia se basa en desarrollar actividades que
representen el estilo de vida mediterráneo. El deporte, la
cultura y la gastronomía nos ayudan en esa tarea porque
cuentan con valores que compartimos y nos acercan a
nuestros seguidores. Nuestro objetivo es colaborar en el
fomento de actividades culturales y deportivas dando voz a
iniciativas con el convencimiento de que aportan valor a la
sociedad y ponen de manifiesto nuestra manera de ser.
En términos de comunicación, internet ha revolucionado
el marketing. ¿Cómo nos ayudan las nuevas tecnologías a
llegar al consumidor?
Hoy en día, la tecnología juega un papel vital en la relación
con nuestros consumidores, ya que permite interpretar y
medir la percepción real de nuestros seguidores de manera
inmediata, lo que supone una gran ventaja para los profe-
sionales del marketing. La digitalización ha transformado
nuestro campo de actuación en los últimos años y, por esta
razón, hoy en día nuestras marcas hablan el mismo lenguaje
que nuestros consumidores mediante la presencia en redes
sociales y la interacción con ellos a través de estas.
¿Consideras que las redes sirven más para afianzar la rela-
ción con la marca que para generar un consumo?
Lasredessocialessonunaherramientafundamentalpara
conocerenprofundidadanuestrosconsumidoresyasíiden-
"La tecnología juega un papel vital en
la relación con nuestros consumidores"
Licenciado en Derecho y en Administración de Empresas, Jaume Alemany lleva desde 2005 al
frente del departamento de Marketing y Comunicación del Grupo Damm. Desde este puesto ha
desarrollado el concepto "Mediterráneamente" e impactantes campañas de publicidad.
por Mar Armengol, periodista / Fotografía de Flaminia Pelazzi

tificarquétiposdecontenidosyexperienciaslesinteresan.
Estonosayudaapersonalizarnuestrosmensajesdemarca
yacrearunvínculoquealargoplazogenerafidelidady,por
tanto,tambiénestabilidadcomercial.
¿Qué red social valoras como más polivalente?
LlevamosacabounaapuestamuyfirmeporFacebook,Ins-
tagram,TwitteryYouTube.Creemosenlasumadeellas,
yaqueaunandoesfuerzosytrazandosinergiaspodemos
alcanzarunaviralizacióndecontenidos,comologramos
conVale,lapelículadeEstrellaDammdelañopasado,que
seadaptóalasplataformasylogróliderarelrankingdelos
vídeosmásinfluyentesqueelaboraYouTube.Esteaño,con
Laspequeñascosas,denuevohemoshechounaapuesta
transmedia.
¿Qué habilidades debe tener un director de marketing
y cómo ha variado en 10 años?
Larealidaddelsectorydeestaáreadetrabajonosobligaa
adaptarnosalasnuevasdemandasdelmercadoy,porello,
debesermuypolivalente.Laestrategiaaniveldemedios
queimplementábamoshacediezañosguardapocarelación
conlasprioridadesquehoyendíaestablecemos.
Ladigitalizaciónhatransformadonuestrocampode
actuacióny tambiénelroldeldirectordemarketing.Esun
fenómenoquehaabiertoalasempresasunanuevaforma
decomunicarseconsusclientesysehaconsolidadocomo
alternativaalapublicidadtradicional,porsupenetración,
inmediatezypoderderecomendación.
¿Qué le falta a Damm para ser una marca mundial como
Heineken o Guinness?
Nosolemoscompararnuestrasmarcasconlasdelacom-
petencia,sinembargo,nosfaltatiempo,yaqueiniciamos
nuestraestrategiadeinternacionalizaciónen2006,porlo
quenuestrapresenciainternacionalesmuyjoven…
Desde que iniciamos esta estrategia, Estrella
Damm se ha convertido en la cerveza de referencia
del Mediterráneo. Gracias a este posicionamiento
nuestras marcas están presentes hoy en día en más
de 85 países.
Esa apuesta por la expansión nos ha afianzado
en mercados como Reino Unido o EE. UU. donde
contamos actualmente con una gran presencia tanto
en bares como restaurantes, así como en el canal
alimentación. Además, de los treinta nuevos mercados
que hemos incorporado en los dos últimos años, doce
de ellos pertenecían a Latinoamérica, una región que
cada vez cuenta con un peso mayor para la compañía.
Mediterráneamente

Pedro Domínguez
"La cercana fusión del mundo físico y digital exige que todas las áreas de la empresa reflejen
esta realidad y sean capaces de integrar las herramientas tecnológicas en todos sus procesos."
Uno de los nuestros
Pedro es IT Director en Schneider Electric. "En Schneider
Electric, como líderes globales en gestión de la Energía y
Automatización, la digitalización está presente en nuestro
ADN". Según él, "es imprescindible para el éxito en este
proceso de transformación que las personas que integran
los departamentos tecnológicos conozcan y participen acti-
vamente en todos los aspectos del negocio". En este nuevo
modelo de gestión los empleados asumen un rumbo común.
Pedro cursó el Executive MBA de EAE: "Este programa
complementó mi background técnico y mi experiencia con
una formación rigurosa en todas las áreas de la empresa.
Me preparó, en definitiva, para ser capaz de consolidar esta
integración digital en todos los niveles".
Pedro destaca, además, otros valores del Executive MBA:
"Adicionalmente, la clara fuerza emprendedora e innovadora
que se desprende de la formación en EAE ha reforzado mi
visión para la generación de nuevas oportunidades de nego-
cio, han introducido en mí un 'gen retador' que me incita a
cuestionarme siempre lo preestablecido, algo que además va
en consonancia con los valores de Schneider Electric".
Pedro
realizó el
Executive
MBA

Núria Guix
"Recibir formación en marketing me permitió complementar mi conocimiento de finanzas
para así poder adquirir una perspectiva de negocio mediante el análisis de datos."
El puesto de customer relationship management (CRM)
precisa de una doble formación que incluya tanto las
finanzas como el marketing. Núria trabaja como European
senior CRM advisor en la corporación BP, una importante
oportunidad que se presentó en enero de 2016, tras haber
trabajado 3 años en la organización como responsable para
España y Portugal. "Contar con una base de finanzas com-
plementada con marketing me permite tener una perspec-
tiva de negocio en base al análisis de datos".
Núria, que actualmente, vive en Madrid, cursó el Máster
en Dirección de Marketing y Gestión Comercial en EAE Bu-
siness School Barcelona en 2003. Más allá de la formación
recibida, "también debo destacar la gran experiencia que
supuso coincidir con personas de diferentes culturas en Bar-
celona. Allí pude establecer vínculos con otros alumnos que,
como yo, provenían del extranjero -nací en Venezuela- y, por
lo tanto, la experiencia del máster se enriqueció mucho más,
gracias a estas personas que conocí y con las que mantengo
contacto". En la actualidad, Núria es profesora en la Escuela
y está en el consejo asesor de Marketing.
Núria
cursó el
Máster en
Dirección de
Marketing y
Gestión
Comercial
©IsabelPermuy

Uno de los nuestros
Elena Padial
Orientada su carrera al sector del retail, EAE encauzó a Elena hacia "aprender cuáles eran los
pasos que tenía que dar para llegar a la situación profesional en que hoy me encuentro."
Elena Padial es Directora Financiera y de Recursos Huma-
nos en España del Grupo Escada, una de las de las firmas
de moda más prestigiosas de todo el mundo. En su llegada
a una empresa de tal relevancia hace ahora siete años
tuvo mucho que ver la formación recibida durante los años
anteriores y en la que su paso por el Grado en Dirección de
Empresas, BBA, de EAE Business School en el año 1991 re-
sultó, sin duda, determinante. Más aún cuando el sistema de
estudios de EAE del que formó parte poseía unas peculiari-
dades especialmente innovadoras para la época.
"La enseñanza personalizada que nos ofreció este Grado
de EAE supuso una gran ayuda en un tiempo en que este
tipo de formación no era la educación al uso", recuerda
Elena. La personalización de las clases ha sido siempre
parte del ADN de EAE Business School y esta característica
fomentó entonces las cualidades intrínsecas de nuestra
protagonista. "Éramos grupos pequeños y existía bastante
acercamiento del profesorado hacia el alumno", explica.
"Todo ello estimulaba que se pusiese el foco en cuáles eran
las potencialidades de cada uno de nosotros".
Elena cursó
el BBA en EAE
Business
School

Xavier Gassó
"En el ámbito digital aún nos quedan muchos pasos que dar. Tenemos que aprender a
dirigirnos hacia la forma de comunicación del futuro, que será la de los millennials."
Actualmente Head of Digital and Open Platforms de Banc
Sabadell, Xavier Gassó en breve pasará a dirigir su carrera
en la entidad a "llevar la presencia digital en marketing" . Son
ya cuatro los años en los que Xavier aporta su capacidad
innovadora y transformadora en Banc Sabadell, en donde
ha construido con su equipo un espacio en el que, entre
otras cosas, se busca "identificar tendencias y transformar
culturalmente a los empleados". En cierto modo, en su
desempeño ha aplicado los conocimientos adquiridos en el
Executive MBA que recibió en EAE Business School hace
ahora cuatro años. "Gracias al máster, además de conseguir
contactos, he ampliado conocimientos en los que no había
profundizado mucho hasta ahora, de modo que he logrado
expandirme personalmente, además de descubrir el ámbito
laboral al que quería orientarme", nos explica Xavier, quien
es plenamente consciente de que estamos ante un modelo
nuevo que aún está por explotar del todo. "Están cambiando
las reglas del juego hacia unas relaciones más directas, una
comunicación más sencilla que exige que entendamos que el
negocio financiero no es el que era", resalta.
Xavier
realizó
el Executive
MBA de EAE
Business
School

La recompensa
del riesgo
Ideas que rompen con el status quo,
centradas en conquistar un nicho de
mercado y por lo tanto en satisfacer
la necesidad del consumidor. Nadie
dijo que fuera fácil, pero algunos
alumnos lo han conseguido.
—— "No dejes que el ruido que provocan las opi-
niones de los demás acalle tu propia voz interior".
Las irreverentes palabras de Steve Jobs, una figura
tan valorada como controvertida, pueden servir
como mantra para más de un emprendedor. Este
perfil se debe enfrentar a menudo al escepticismo
de quienes cuestionan sus ideas. Por este motivo
es fundamental contar tanto con una buena
formación como con el apoyo de personas que
compartan tu visión para, así, transformar una
idea abastracta en un proyecto real (y rentable).
En las páginas que siguen encontramos tanto
portales web que ponen en contacto a personas
que necesitan un servicio con quienes lo solici-
tan, como ofertas de ocio que tienen por objetivo
hacer nuestras vacaciones más fáciles.
Si bien estos párrafos ilustran cómo estas
personas han superado las trabas y han salido
adelante, no podemos perder de vista que tras
este resumen tal vez haya habido noches en vela
e incluso momentos flacos en los que tirar la
toalla parecía lo más sensato. Pero, por suerte,
todos ellos decidieron remar a contracorriente y,
muy probablemente, muchos pensaron aque-
llo de "si tú no trabajas por tus sueños, alguien
te contratará para que trabajes por los suyos"
(Jobs, de nuevo). La pasión, por lo tanto, ha de
estar presente en cada uno de los pasos que los
emprendedores dan hacia un futuro a menudo
incierto. Así pues, recomendamos prestar mucha
atención a sus palabras porque, como las de Jobs,
son sabias.
Cara A / Cara B

Cara A / Cara B
Salvador Devant
COMO UN BUQUE
ROMPEHIELOS
Un servicio para adquirir
forfaits sin necesidad de
vincularlos a una pernocta
hotelera. Esta fue la idea de la que
partió Skitic, que además permite
ampliar el forfait los días que desees y
añadir en cada estación otros servicios
como clases o las comidas. Activamos
el negocio en la temporada de invierno
de 2015 en España y Andorra y tenemos
previsto, en la próxima temporada de
invierno, llegar a 220 estaciones de
esquí en estos territorios, además de
los Alpes, el sur de Francia y la Francia
atlántica.
Nuestro objetivo como negocio es
aportar soluciones B2C, pero también
B2B, ya que nos convertiremos en un
agregador para agencias de viajes; de
este modo, podrán ofrecer un pack
completo a quienes deseen salir de casa
con todo el viaje programado. Yo tengo
familia y resultaba un engorro llegar a la
estación de esquí y tener que adquirir
los forfaits in situ.
Nos consideramos, por lo tanto, un
intermediario especializado y necesario
entre las estaciones de esquí, que se
están adaptando al cambio tecnológico,
y las agencias de viajes, que ahora tienen
la capacidad de ofrecer con nuestro ser-
vicio una escapada de esquí completa.
En este sentido, somos como un buque
rompehielos: estamos abriendo un cami-
no que todavía no existía.
La propuesta de valor de la start-up
y la definición de la estrategia fueron
claves para poder activar Skitic y las
pude configurar gracias a la formación
recibida en EAE Barcelona. Estudié
un Máster en Dirección Comercial y
Gestión de Ventas y posterior-
mente un MBA. También soy
profesor asociado.
Skitic es una start-up centrada en
hacer más accesible una escapada
de esquí para toda la familia. Partió
de la necesidad sentida de Salvador
Devant y de su hermano de poder
adquirir los forfaits antes de llegar
a las estaciones. A partir de esta
sencilla idea, se ha desarrollado un
negocio de éxito.

Gianluca Chillemi
LA DEMOCRACIA
DE LOS EMPLEOS,
VIA ONLINE
En plena crisis económica,
allá por 2010, nació la idea
de crear Click&Task. Fue en
un viaje a Nueva York donde percibí
la inquietud general de contar con un
apoyo económico extra, tan necesario
en aquella época, a cambio de propor-
cionar un servicio. Más allá de este
contexto, este complemento extra
siempre puede ser una buena ayuda.
Click&Task es un intermediario
virtual entre los 'clickers', personas
que precisan un servicio de cualquier
tipo, como pasear un perro, pintar una
pared... y quienes lo ofrecen, a quienes
llamamos 'taskers'. Pusimos en marcha
esta start-up en agosto de 2015 y
desde mayo de 2016 contamos con una
versión beta de la web; a partir de julio,
también habrá una app.
Barcelona ha sido la ciudad piloto
donde hemos instaurado Click&Task y
a partir de septiembre nuestro objetivo
es llegar a Madrid. Por supuesto, el
camino no es fácil: nos enfrentamos al
reto de generar recurrencia y, además,
de crear una verdadera comunidad,
en la que los 'clickers' evalúen a los
'taskers'. Este componente empático
debe existir hoy en día en el modelo de
sharing economy, como Airbnb.
Para poder desarrollar este
proyecto me resultó de gran ayuda
cursar el Máster en Markerting Online
y Comercio Digital en EAE. Allí conté
con el inestimable apoyo de Ferran
Ferrer, el director de estos estudios,
quien me ayudó a hacer realidad esta
idea, que por encima de todo busca
hacer del empleo algo democrático, sin
más intermediarios que la web donde
el trabajador ofrece sus
servicios y el cliente puede
solicitarlos.
La start-up Click&Task es un pelda-
ño más en lo que conocemos como
"Sharing Economy" y cuyo objetivo
es conectar a quienes ofrecen un
servicio con quienes lo solicitan a
través de la web y, pronto, de la app.
¿Necesitas que alguien te repare
la caldera? ¿O que pinten tu casa?
Esta web te pone en contacto con la
persona que lo hará por ti.

Cara A / Cara B
Alberto Niño
VEN DE VIAJE
Y ESTABLECE
NETWORKING
Vivir experiencias únicas y
poder conocer a personas
con las que, tal vez, podrás
estrechar vínculos más adelante. A
través de Your Little Spain queremos
ofrecer a los estudiantes de escuelas
de negocio la posibilidad de conocer
realmente el país que visitan para ir un
paso más allá de la típica fiesta sin más.
De este modo, acercamos la cultura y
la gastronomía nacionales en paquetes
de viaje que además tienen un precio
más competitivo que los turoperado-
res clásicos. En estos viajes también
creamos un entorno que propicia el
conocimiento de las personas con las
que viajas, que tienen unas inquietudes
similares a las tuyas.
Aparte de viajes a destinaciones
como Salamanca, Toledo o Segovia
también programamos eventos y próxi-
mamente también haremos afterworks
entre semana, para ofrecer así un abani-
co de propuestas de ocio para alumnos
de una franja de 22 a 35 años. En suma,
Your Little Spain permite establecer un
networking más allá del entorno empre-
sarial más estricto y promueve que los
vínculos que se establezcan durante el
viaje luego puedan dar como resultado
interesantes vínculos para la futura car-
tera de contactos de cada estudiante. Y,
además, permite descubrir o redescu-
brir nuestra cultura.
Cursar el Máster de Dirección de
Marketing y Gestión comercial en el
centro de Madrid, en modo intensivo,
me ayudó a contar con las herramientas
de marketing necesarias para poder de-
sarrollar una idea de negocio atractivo
y que se desmarcase tanto del típico
viaje de Erasmus como de los
turoperadores más conven-
cionales.
Toledo, Salamanca o Segovia son
algunas de las destinaciones que
la joven empresa Your Little Spain
propone a estudiantes de escue-
las de negocio. En estos viajes la
diversión y la productividad priman
a partes iguales, ya que cada
experiencia está pensada para que
personas con inquietudes comunes
puedan conocerse fuera del entor-
no más clásico de la empresa.

Jairo López
EL MOMENTO
PRECISO PARA
REINVENTARSE
Con las recetas de Foodin-
thebox puedes elaborar
cualquier plato en casa: te
suministramos las cantidades exactas
y las instrucciones. Así, es fácil cocinar
desde arroz negro con alioli hasta
muffins de Guinness. Si crees que la
cocina no es lo tuyo, puedes darte una
segunda oportunidad con nosotros.
El objetivo de esta iniciativa es que
puedas empezar con recetas que tal
vez puedan ser más básicas para, poco
a poco, atreverte con opciones más
complejas, es decir, queremos acom-
pañar a cada persona en su formación
culinaria. Las opciones para elegir,
además, se adaptan a todos los gustos.
Llegué a Foodinthebox cuando el
proyecto se estaba redefiniendo en lo
que es hoy en día. Yo pude aportar mis
conocimientos en la organización de
suministros gracias a la formación en
Supply Chain Management que había
recibido en el máster de EAE Business
School en Madrid. Una de las cosas
que más valoré del máster fue que los
profesores hacen hincapié en que te
centres en las necesidades del cliente,
algo que es muy importante.
Opté por este máster tras recibir
asesoramiento en la escuela, ya que
mi idea original era cursar la formación
en Project Management, de modo que
agradecí contar con este buen consejo
allí. Mi formación universitaria de base,
además, es la de ingeniero de cami-
nos, de modo que mi reorientación
profesional me permitió acceder a esta
oportunidad laboral, que está directa-
mente vinculada con el entramado de
operaciones y logística de la empre-
sa, con los procesos que
impliquen aprovisionamiento,
transporte, etc.
El caso de Jairo es diferente
al del resto de perfiles que
hemos observado: si bien él se
unió al proyecto de la start-up
Foodinthebox cuando esta ya estaba
iniciada, participó activamente en
el cambio de rumbo del proyecto
gracias a su formación en Supply
Chain Management; él, de hecho,
también se había reinventado antes.

En nuestro entorno, tan sobrecarga-
do sensorialmente, la concentración
se considera, en general, como algo
bueno. Sin embargo, usted opina que
también puede ser peligrosa. ¿Podría
explicar por qué?
Elproblemaesquemuchosdenosotros
estamostanconcentradosquepasamos
poraltolainformacióncríticaqueapare-
ceanuestroalrededor.Laclaveestáen
permanecerconcentradoslamayorpar-
tedeltiempo,peropuntualmentelevan-
tarlacabezaymiraranuestroentorno.
Mucha gente que ahora ejerce car-
gos de dirección procede de ámbitos del
negocio más técnicos y limitados, donde
la concentración era algo positivo, por-
que la tarea que debían completar era li-
mitada. Sin embargo, una vez que nos
hemos convertido en líderes, la capaci-
dad para percibir los desafíos, las opor-
tunidades y las amenazas del entorno se
convierte en algo crucial.
Usted considera que, antes de tomar
una decisión importante, debemos ha-
cernos una pregunta clave. ¿Cuál es?
Dehecho,sontrespreguntas:¿quéin-
formaciónnecesitoparatomarestadeci-
sión?,¿quéinformacióntengodisponi-
ble?,y¿quéotrascosasestánocurriendo
enelentornodelascualesdeberíainfor-
marme?Muyamenudoasistimosauna
reuniónyalguiennosenseñaunacuida-
da presentación de PowerPoint.El
problemaestáenquesuscontenidoster-
minanteniendounainfluenciaenorme
enloqueprestaremosatenciónyenqué
pensaremos.Lociertoesquenuncapo-
demosdarporsentadoquelainforma-
ciónquenecesitamosparatomaruna
decisiónestarádelantedenosotros.
¿Dónde deberíamos buscar los datos
que faltan?
Elprimerpasoconsisteenponerestalí-
neadepreguntasennuestraagenday
preguntarnos:¿aquédesafíos,amena-
zasyoportunidadescrucialesseenfren-
tanuestraorganización?,¿quédesearía-
mossaber?y¿quéinformaciónadicional
ayudaríaaformarestadecisión?
Tambiénpodemosplantearestas
mismascuestionesanuestroscompañe-
ros.Loqueveocontinuamenteesque,
cuandoselepreguntaaalguienporlas
amenazasalasqueseenfrenta(yqueig-
nora),esapersonasabequelarespuesta
está“ahí fuera”,peroconlosajetreos
deldíaadíanoseparaaprestarlaaten-
ciónadecuada.Estoseconoceconel
nombrede“ceguerapordesatención”;y
puedeserpeligrosa.
Uno de los psicólogos
empresariales más destacados
del mundo y docente en
Harvard explica cómo
convertirse en un observador
de primera categoría.
por Karen Christensen, editora de Rotman Management Magazine
MAX
BAZERMAN
Global Talks
Max Bazerman es codirector
del Centro para el Liderazgo
Público de la Harvard Kennedy
School, ocupa la Cátedra
Straus de profesor en la
Harvard Business School y es
autor de The Power of Noticing:
What the Best Leaders See. Ha
recibido el galardón a toda una
vida del Programa de Negocios
y Sociedad del Aspen Institute.

Háblenos un poco más de nuestra
desatención. ¿Qué hay detrás?
El concepto de “ceguera por desaten-
ción” procede del padre de la psicología
cognitiva, Ulric Neisser, quien fue autor
de lo que se conoce como “el vídeo del
baloncesto”. En su experimento, los
participantes miraban un vídeo en el
que dos equipos –uno con
camiseta blanca y el otro
con camiseta negra– se pa-
saban una pelota de balon-
cesto. Se pedía a los sujetos
que contaran el número de
pases de los jugadores que
llevaban la camiseta blan-
ca. En el vídeo original, una
mujer con paraguas cruza
la cancha andando y ocurre
algo increíble: casi nadie la
ve porque todo el mundo es-
tá totalmente concentrado
en el equipo de blanco que
se pasa la pelota. La versión
más famosa de este experi-
mento la hizo uno de los
alumnos de Neisser, Dan Si-
mons. En su versión, la mu-
jer fue sustituida por un go-
rila. Una vez más, la
mayoría de la gente que mi-
ró el vídeo no vio el gorila.
Mi colega, Dolly Chugh,
de la Universidad de Nueva
York, y yo usamos el con-
cepto de “percepción li-
mitada” para describir es-
te fenómeno. A lo largo de
los años fue creciendo la bi-
bliografía sobre la “ceguera
por desatención”, que se
convirtió, de hecho, en una
bibliografía sobre la per-
cepción, ya que examinaba lo que real-
mente vemos y no vemos con nuestros
ojos. Esto hizo que Dolly y yo nos cen-
tráramos en el hecho de que, en muchos
casos, los directivos actuales no ad-
vierten la información crucial que
no es visual.
Un trágico ejemplo de esto lo ofrece
el 11-S. Antes de que ocurriera, mucha
gente era consciente de que había perso-
nas ahí fuera que odiaban a América y
que estaban dispuestas a convertirse en
mártires por su causa. Los terroristas
implicados habían atentado previamen-
te con una bomba en el World Trade
Center e intentaron secuestrar doce
vuelos comerciales estadounidenses el
mismo día; además, habían intentado
convertir un avión en un misil y dirigir-
lo hacia la torre Eiffel. Sin embargo, a
mediados de los años 90 –cuando se sa-
bía que todo esto era cierto–, uno podía
embarcar en un vuelo con armas de pe-
queño tamaño capaces de ser usadas de
forma efectiva para tomar el control del
avión. Los datos estaban ahí, pero la
gente no se dio cuenta de que existía
una terrible amenaza. Como líderes,
creo firmemente que nuestro trabajo es
percibir estas cosas y atar los cabos.
La “percepción limitada” también
penetra en nuestra vida personal.
Por ejemplo, los pacientes a menudo
aceptan una opción de las dos que les
ofrece el doctor. ¿Cuál es el enfoque
más inteligente?
Tomé prestada esta idea de mi colega
Richard Zeckhauser, que imparte cla-
ses en la Kennedy School. Me encontra-
ba entre el público hace algunos años
cuando planteó el siguiente problema:
tenemos el colesterol un poco alto.
Nuestro médico nos asigna un trata-
miento con un medicamento que tiene
un efecto secundario menor (un cierto
temblor de manos) y que solo consigue
reducir el colesterol hasta cierto punto.
La pregunta que Zeckhauser hizo al pú-
blico fue: “¿Seguirían tomando el medi-
camento o no?”. Al principio
nadie respondía, así que gri-
té: “¡Sí! ¡Seguiría tomándo-
lo!”. Entonces él me dijo:
“¿Por qué haría algo así
cuando hay muchos otros
medicamentos que también
tratan el colesterol y que
quizá no le produzcan tem-
blor de manos? ¿Por qué ra-
zón no pediría probar otro
medicamento?”.
Los médicos –y también
muchas otras personas–
suelen plantear esta deci-
sión: “¿Debería hacer A o
B?”, cuando, a menudo, la
respuesta es C. Cada vez que
alguien nos dé a elegir entre
A o B respecto a algo que
tenga una cierta importan-
cia para nosotros, debería-
mos tener la costumbre de
preguntar primero: “¿Esas
dos opciones son las únicas
que debería considerar?”.
Pensar esto no es algo com-
plicado y, sin embargo,
cuando un problema se
plantea como A o B, muchos
de nosotros nos limitamos a
responder por defecto a la
pregunta planteada. Ade-
más, en la medida en que la
pregunta viene dada por
una figura de autoridad, eso no hace
más que aumentar nuestra propensión
a actuar de este modo.
En referencia a lo que usted llama la
“percepción impulsada por la direc-
ción”, ha sido especialmente duro con
los consejos de administración corpo-
rativos. ¿Podría explicar por qué?
La cantidad de gente inteligente que pa-
sa por alto información crucial en los
consejos es algo que me choca. En el
Consejo de Enron había personas muy
listas que deberían haber percibido que
algo iba mal, y también había personas
muy listas en el Consejo de Satyam. Es-
to sigue ocurriendo una y otra vez.
Global Talks
“Una vez nos
hemos
convertido
en líderes, la
capacidad de
percibir los
desafíos, las
oportuni-
dades y las
amenazas en
el entorno se
convierte en
algo crucial”

Global Talks

PERCIBIR
LOS EFECTOS
INDIRECTOS:
UN DESAFÍO
PARA EL
LIDERAZGO
Cuando alguien recibe la oferta de
sentarse en un consejo de administra-
ción debería entender que está asu-
miendo una responsabilidad fiduciaria
importante, así que debería entrar ahí
con un cierto grado de escepticismo,
además de estar preparado para hacer
las preguntas adecuadas. Con demasia-
da frecuencia, los consejos se ven in-
fluidos, en gran medida, por el CEO.
En vez de supervisar su trabajo, termi-
nan trabajando extraoficialmente para
él. Dicho de un modo sencillo, el Conse-
jo se debe encargar de garantizar que la
organización está siendo dirigida de
forma adecuada, y, con demasiada fre-
cuencia, los miembros del Consejo re-
húyen su responsabilidad de proporcio-
nar una auténtica supervisión.
También ha acusado a la industria de
las auditorías de sufrir una “ceguera
motivada”. ¿Qué debe ocurrir en este
ámbito?
De hecho, creo que las cuatro grandes
empresas de auditoría están jugando un
papel importante a la hora de evitar que
logremos la independencia de los audi-
tores. Se han tomado algunas medidas,
pero, a menudo, se ha tratado de medi-
das muy pequeñas, con concesiones
políticas y centradas en impedir que el
gobierno actúe para lograr una inde-
pendencia real de los auditores.
Piénselo de este modo: si le pregun-
ta a un padre por la inteligencia de su hi-
jo, nadie supondrá que el padre sea una
fuente objetiva de información. A su
vez, nadie acusará al padre de maldad si
ofrece una respuesta más positiva de lo
que estaría justificado. Cuando los da-
tos que comunicamos nos importan, es
natural que veamos esos datos de un
modo positivo.
Lo que ha ocurrido es que las em-
presas de auditoría –especialmente las
cuatro grandes– han establecido prácti-
cas de consultoría, además de sus prác-
ticas de auditoría y, con la aprobación de
los gobiernos, han desarrollado proce-
sos que permiten a las corporaciones
decidir entre volver a contratarlas o
no como consultorías o auditorías.
Cuando alguien se va de una empresa de
auditoría, con quien tiene más probabi-
lidades de trabajar es con uno de sus an-
tiguos clientes. Cuando creamos este ti-
po de relación –en la que el auditor tiene
Los agentes de compra de
Walmart solo hacen su tra-
bajo cuando insisten en que
sus proveedores les ofrezcan
precios bajísimos; los empleados
de Staples que venden extras
innecesarios están haciendo algo
que los vendedores llevan a cabo
de forma habitual; y los encar-
gados de admisiones que tienen
una mayor consideración hacia
los hijos de exalumnos ricos
están siguiendo procedimien-
tos que llevan en vigor desde
hace décadas. Sin embargo,
los efectos indirectos de estos
comportamientos son altamente
problemáticos.
Los daños que causan estos
efectos indirectos constituyen un
importante desafío de liderazgo:
los líderes necesitan pensar más
allá del presente para poder pre-
ver los problemas que los proce-
dimientos de su organización po-
drían causar. Cuando una empresa
establece procesos que llevan a
la gente a discriminar sin querer
a un grupo en particular, la propia
organización está llevando a cabo
una discriminación. Es responsabi-
lidad de sus líderes percibir esto y
llevar a cabo los cambios necesa-
rios para evitar que se produzcan
daños indirectos.
No es que nuestras organiza-
ciones carezcan de la capacidad
de resolver estos problemas; lo
que falla es la imaginación de sus
líderes a la hora de prever sus
consecuencias lógicas.
M. Bazerman, The Power
of Noticing: What the Best
Leaders See

Global Talks
muchos incentivos para asegurarse de
que la empresa esté satisfecha–, yo diría
que ya no somos capaces de actuar con
independencia.
Estadiscusiónllevaenpiedesde
1997,cuandomiscolegasyyoescribimos
unartículollamadoTheImpossibilityof
AuditorIndependence.Enelaño2000ya
comparecimosantelaSEC,yvarias
agenciasycomitéshanhabladodesde
entoncesdecómolascuatrograndeshan
hechountrabajomuyeficazcomoacto-
respolíticosenesteámbito.
Si queremos auditorías realmente
independientes, ¿qué debe ocurrir?
La respuesta me parece obvia: las em-
presas de auditoría deberían limitarse a
auditar. No se les debería permitir ven-
der servicios de consultoría, y no se
debería permitir a las empresas contra-
tar a personas que les hayan auditado.
Estas acciones son muy sencillas, y se-
rían interesantes para la sociedad y los
inversores. Es cierto que generarían
problemas técnicos a corto plazo para
las empresas clientes y que serían muy
perturbadoras para las cuatro grandes,
pero si no se toman estas medidas, con-
duce a error llamar “auditorías inde-
pendientes” a lo que están haciendo
estas empresas. Todos nuestros conoci-
mientos sobre psicología sugieren que
están proporcionando una auditoría
sesgada, y que lo seguirán haciendo has-
ta que llevemos a cabo los cambios nor-
mativos necesarios.
¿Es posible tener una conducta poco
ética y ni siquiera darse cuenta?
Por supuesto. Siguiendo un poco más
con el tema de las auditorías, imagine a
un auditor que tiene muchos incentivos
para mantener a su cliente satisfecho e
imagine que esa persona es alguien ab-
solutamente amable y honrado; algo así
como el padre del que hemos hablado
antes. Lo que sostengo es que resulta
probable que incluso esa persona ama-
ble y honesta vea los datos de forma ses-
gada, sin darse cuenta de que está ha-
ciendo algo malo. Aquí no estoy
hablando de ladrones, lo estoy haciendo
de seres humanos. Y cuando las perso-
nas desean ver los datos de un modo
particular, ya no pueden actuar con in-
dependencia.
Tambiéncontamosconunaextensa
bibliografíaquemuestracómolagente
puedecomportarsedeformasexistao
racistasin pretenderlo.Quizáesténlle-
nosdebuenasintencionesy,aunasí,ac-
túandeformaimplícitademanerasque
favorecenasupropiogrupointerno.Mis
colegasyyohemosdedicadomucho
tiempoaidentificaralgunasdelasfor-
maspredeciblesdemalaconductaque
siguenlasbuenaspersonassindarse
cuentadequeestánhaciendoalgomalo.
¿La “ceguera motivada” es un hecho
inevitable en el mundo corporativo?
Si bien es algo generalizado, yo creo que
se puede superar, como lo indica el gran
número de personas que denuncian las
malas prácticas en su organización. Ca-
da vez más gente se da cuenta de que
una toma de decisiones eficaz –por con-
siguiente, una dirección eficaz– puede
depender de que se supere la
“ceguera motivada”.
¿Cómo podemos convertir esto en
una práctica común? En primer lugar, a
nivel individual, debemos aprender a
percibir de una forma más plena los he-
chos que nos rodean. En segundo lugar,
podemos tomar decisiones para lograr
percibir y actuar cuando sea necesario.
En tercer lugar, podemos establecer
unas consecuencias claras para los di-
rectivos cuando no actúen ante hechos
que indiquen una conducta poco ética.
Por último, los directivos pueden pro-
porcionar incentivos a los responsa-
bles de tomar decisiones en su organi-
zación para que hablen sin reservas.
¿Cuál es el truco de Sherlock Holmes de
“oír al perro que no ladró” y cómo pode-
mos aprenderlo?
En el relato Estrella de plata que es-
cribió Arthur Conan Doyle en 1892,
Sherlock Holmes resuelve un supuesto
caso de asesinato no deduciendo lo que
había ocurrido, sino percibiendo lo que
no había ocurrido. En este caso, un pe-

rro relacionado con la escena del cri-
men, misteriosamente, no ladró cuando
debería haberlo hecho. Adquirir el po-
der de percibir lo que ocurre significa
aprender a “oír al perro que no ladró”
y percibir el hecho aislado que parece
no encajar.
Le ofrezco un ejemplo real: tengo 59
años y mi carrera profesional alternati-
va –que dejé atrás cuando tenía 22
años– habría sido jugador profesional
de cartas. Cuando pienso en mi vida en-
tonces, jugar a cartas era de un modo
manifiesto una tarea cognitiva exigen-
te, y soy plenamente consciente de que,
a los 59 años, mi mente no funciona tan
bien como lo hacía cuando tenía 20
años. Por lo tanto, probablemente no
sería un jugador de cartas tan bueno si
volviera a dedicarme a ello. Sin embar-
go, algo que se me daría mucho mejor es
realizar observaciones y deducciones
sobre los otros jugadores de la mesa; ba-
sándome en lo que no hacen en una ron-
da en particular, no en lo que hacen. Es-
to también es cierto en un contexto
corporativo: los directivos pueden –y
deberían– llevar a cabo deducciones so-
bre la competencia, sobre qué piensan
otros países o empresas, no solo basán-
dose en las acciones que estos realizan,
sino también en las que no realizan.
¿Cómo es un “observador de primera
categoría”?
Ese es un término que Warren Bennis
introdujo por primera vez en la litera-
tura sobre liderazgo y creo que es algo
que todos deberíamos esforzarnos
en llegar a ser. Los observadores de
primera categoría son personas que
realizan un esfuerzo extra a la hora de
identificar qué información es nece-
saria y se encontrará disponible con
más esfuerzo. Son capaces de percibir
cuándo algo parece fuera de lugar y,
en vez de ignorarlo al no saber qué es,
ponen un gran esfuerzo en averiguar
de qué se trata. En una organización,
el observador de primera categoría es
quien se asegura de que la estructura
de incentivos no está llevando a la gen-
te a no percibir las cosas (eso mismo
están haciendo ahora las empresas de
auditoría). También es quien reflexio-
na sobre qué normas está creando la
organización para que la gente hable
sin reservas, puesto que, con mucha
frecuencia, nuestra forma de percibir
es a través de los ojos y las mentes de
las personas que nos rodean. Al fin y al
cabo, comprender cuáles son los me-
canismos que entran en acción cuando
no percibimos algo resulta crucial a la
hora de aprender a prestar atención a
aquello que pasamos por alto.
“CADA VEZ QUE ALGUIEN
NOS DÉ A ELEGIR ENTRE
A O B RESPECTO A
ALGO QUE TENGA UNA
CIERTA IMPORTANCIA
PARA NOSOTROS,
DEBERÍAMOS TENER
LA COSTUMBRE DE
PREGUNTAR PRIMERO:
¿ESAS DOS OPCIONES
SON LAS ÚNICAS QUE
DEBERÍA CONSIDERAR?”

IGUALDAD
Diálogos
Casilda Güell
Directora académica
del área de dirección general en OBS Business School
El debate sobre el papel de la mujer en la esfera empresarial y cómo esto
condiciona su experiencia maternal está a la orden del día. Por desgracia, el término
"discriminación" suele ser recurrente cuando tratamos este tema. Buscamos las causas
y apuntamos soluciones para un futuro donde la paridad sea una realidad.
por Mar Armengol, periodista / Fotos de Flaminia Pelazzi

CONCILIACIÓN
Maite Moreno
Directora
del Máster en Recursos Humanos en EAE

¿La maternidad es un hándicap cuando
hablamos de la carrera profesional de una
mujer?Muyamenudo,asíes.Sibienla
mujerquehasidomadredesarrollaunas
habilidadesorganizativasyemocionales
quepuedenresultardegranayudaenun
equipodetrabajo,laempresa,porcon-
tradictorioqueparezca,lopercibecomo
unafaltadeimplicaciónenelpuesto.Por
lotanto,esteesunfactorquesepuede
vinculardirectamenteconlafaltade
oportunidadesdelamujerenelmundo
empresarial.Labrechasalarialyladiscri-
minacióneneldíaadíasonlapuntadel
icebergdeunafaltadevaloresporparte
delasociedadenlaquetantohombres
comomujeres,peseaserdiferentes,no
tienenporquévivirendesigualdad.
Para tratar este tema, conversamos
con la doctora Casilda Güell, directora
académica del área de dirección general
en OBS Online Business School, que
imparte además International Business
Strategy and Cross Cultural Manage-
ment. También participa en este diálogo
Maite Moreno, profesora del Máster de
Dirección de Recursos Humanos en EAE
Business School. Moreno desarrolla ade-
más una trayectoria como emprendedo-
ra al frente de la consultora centrada en
la innovación en el ámbito de los recur-
sos humanos, Monday Happy Monday.
Un 42% de mujeres rechazan puestos
directivos en España, según conocimos
en un reportaje del programa Salvados,
de La Sexta. ¿Este dato se puede vincu-
lar con el 95% del porcentaje que con-
templa la conciliación, que precisamete
son mujeres?
Casilda Güell: Porsupuestoquesepue-
de.Enestesentidoestáelrelojbiológico,
yellomarcauntechodecristalautoim-
puestoporellas,enparte,yporlasempre-
sas,apartesiguales.Porlotanto,llegado
elmomentodelamaternidad,lamujer
harátodoloposibleporconciliar.
En consecuenia, por parte de la empre-
sa hay un prejuicio:
C.G.: Esla realidad.Elfoconaturalde
lamujerestácentradoenelniño,esuna
explicaciónquevienedelmundoanimal.
Adiferenciadeloshombres,lasmujeres
tienenunrelojbiológicomarcado.
Maite Moreno: Yodefiendoque puedes
elegirquéquieresencadamomentoyno
porellosetehadediscriminar,aunque
estoocurre:porsermujeresnoestamos
enigualdaddecondicionesenelmercado
laboral.Senosdiscriminaporquetenemos
otendremoshijos.
Hayempresasqueporsermujerdan
porsupuestoquevamosaocuparnos
nosotrasdeloshijosy,siasífuere,teórica-
mentenodeberíahaberningúnproblema.
Perosieligesesto,luegoesmuydifícil
volvertraselparón.Aunqueadquieras
habilidadescomosabertrabajarenequipo
ylamotivación,laempresanolovalorará.
¿Se ha desmontado el mito de la
“Super Woman", la mujer que debía
hacerlo todo a la vez, que tanto se
popularizó en los años 90?
M. M.: Debíassercapazdehacerlotodo.
Hemossidotontasporquelasmujereslo
hemosdefendido.Caímosenlatrampa
comoloshombresenelworkalcoholismo,
personalidadesdetipoAquepasabanlar-
gashorasenlaoficina.Sibienhayalgunas
queloconsiguencontratandoapersonal
paraquecuidedelosniños,estamosha-
blandodedelegaresterol,nodecumplir-
lo.Lamujerdebepoderelegir.
Como apuntan informes de la UGT, la
brecha salarial es del 24% en España –la
más alta en 6 años– y es destacable en
puestos con un sueldo bajo. ¿En un alto
cargo ocurre lo mismo?
C. G.:SegúnelBancoMundial,condatos
cerradosdediciembrede2015,Lasmuje-
rescobranentreun65yun70%deloque
cobranloshombres.SegúnONUMujeres,
tienenmuchomástrabajoinformal,con
datoscerradosde2015también.El80%
delasmujeresdelsurdeAsia,porejem-
plo,tienetrabajoinformal.Otroejemplo
delBancoMundial:solohayun22%de
mujeresenlasjuntasdirectivasdelos
bancosdelmundo.Enconcreto,enJapón
soloun7%yenEuropa,un35%.Encuan-
toalossueldos,muchasempresasnoson
transparentes.
¿Hay alguna empresa que rompa los
moldes en cuanto a las oportunidades
para mujeres en España y/o en el
extranjero?
C. G.: Por supuesto hay empresas que
rompen los moldes, como hay excepcio-
nes en lo dicho antes. Ya hay empresas
que buscan el impacto pero en el sentido
de “sí, lo estamos haciendo”. Hay una
noticia destacada de Goldman Sachs, un
monstruo de los investment banks, que
tiene mala reputación en cuanto al em-
pleo de la mujer. Para ponerle remedio,
hace una campaña en 2015 e incluye a 30
mujeres de 109 como manager directors.
Es casi un 30%. En este caso, hablamos
de una acción para acallar las críticas.
M. M.: Lamayoríaestánactuandode
formareactivaenrespuestamuchas
vecesaunanormativavigenteenmateria
deigualdadymuypocasporconvicción
propiayesosenota.Lanormativaes
necesariaperodebehaberunosvalores
trasella.Nohaysensibilidadporpartede
losdirectivos,engeneral.
¿Vivimos realmente en un “corporativis-
mo masculino” como en la época que se
retrata en la serie Mad Men?
M. M.: El mundo de los negocios es de
los hombres, solo has de coger un AVE
o un puente aéreo ara comprobarlo. La
mayoría son hombres. El mundo del
business es de los hombres. Lo vemos
con detalles como este.
C. G.: Deesteretratodelaseriesíquese
haavanzado.Excepciones:Japónyese
7%,quetodavíapuedeestaratrasado.Pero
aquídiríaquesíestamosavanzandoy
hemosdejadoatrásMadMen.
Vosotras, en vuestra experiencia
fuera de la Escuela, ¿habéis vivido la
desigualdad?
C. G.: En2013ganamosunproyectode
investigacióndelBancoHerrerocentrado
enestudiarlapresenciadelasmujeres
enlasorganizacionesempresarialesenla
Españademocrática.Elderechoavotode
lasmujeresenEspañafuereconocidoen
1931ylasespañolaspudieronejercerlo
Diálogos

"Llegado
el momento
de la
maternidad,
la mujer
hará todo lo
posible por
conciliar"

"Puedes elegir
qué quieres en
cada momento
y no por ello
se te ha de
discriminar,
aunque esto
ocurre"

constaqueaotrasmujeressí.Tenemos
derechoanocontestarocontestaruna
mentira;siélespocoético,yotambién
puedoserlo.
¿Por qué el hombre tiene un papel se-
cundario en lo relativo a la conciliación?
C. G.: Elestudiodelreinoanimalde-
muestraqueenlagranmayoríadelos
casoseslahembraquiensehacecargoy
estoseextrapolaaloshumanos.Hayque
avanzarperotambiénhayque teneren
cuentadedóndevenimos.
M. M.: Necesitamos que los hombres
dejen de ser gallinas para ser cerdos:
las gallinas dan huevos, sin más, y los
cerdos dan su vida para que nos poda-
mos alimentar, es decir, se entregan
totalmente. Todo empieza en la base, en
cómo te educan en casa.
¿Qué consecuencias negativas tiene
a largo plazo –para los padre y para los
hijos– la angustia de no poder conciliar?
C. G.:Cualquierrelaciónentremadres
trabajadorasehijosconmalasnotas,por
ejemplo,nosepuedeestablecer.Nohay
estudiosconcluyentes.Setratadehacer
unesfuerzoporsepararlasdosesferas.
Intentarqueeltiempoquepasasseade
máximacalidad.
M. M.: Mishijosmelohanverbalizadotal
cualmuchasveces:“siempreestásenfa-
dada".Tushijoslopercibenyteloverbali-
zan,porqueintentasllegaratodaspartes,
detalformaquevasconprisas.
Diálogos
porprimeravezen1933,perosugran
revoluciónestraslaTransición.40años
esmuypocotiempo. Hayundatoaescala
españolarelevante:laleydelaIgualdadde
2007.Intentainiciarelcaminoalapari-
dadenelmundolaboralysecompromete
adefenderlaigualdaddelamujer.Investi-
gamoscuántasmujereshayenlascámaras
decomercioyaltosórganos:un7%.Deun
7aun10%sehabíasubido.Espoquísimo.
Curiosamenteenelmundopolítico
tienescuotasmuchomásaltasperoen
loscontextoseconómicostodavíahay,de
nuevo,unlargocaminoporrecorrer.
M. M.: Notedascuenta.Lotenemostan
integradoquelohemosnormativizadoy
esunproblema.Noerescapazdeidentifi-
carcuándohaydiferenciaseneltrato,que
lashay,perosuponenunadesigualdady
aquíempiezalainjusticia.Senoscuestio-
namuchomás,senoshacencomentarios
machistas…Mehanhechocomentarios
deltipo“suhijaestáenelhospitalyahora
nosepuedededicaralmáximo”.Esoes
totalmenteinjusto.Nuncahehechouna
listaperomedarárabiasilohago.
¿En los cursos de management se abor-
da directamente esta cuestión?
C. G.: Seabordacomocuestióndeac-
tualidad.EnOBShemosdesarrolladoun
informesobreliderazgoencontextosde
crisisyelfemeninoesmenosjerárquicoy
másparticipativo.Esteesunmodelo más
transformacional ydepodercompartido.
M. M.: Esuntemadeactualidadylas
nuevasgeneraciones,sensiblesaeste
tema,conectanconél.Seabordadesde
unpuntodevistanosolodeleyessinode
ética,porquehadeserasí.Estofuncionará
cuandonoslocreamostodos,incluyoalas
mujeres.Yomisma,pensandoenretros-
pectiva,meincluyo.
Más allá del mundo empresarial, la des-
igualdad existe en otros campos, como
en la interpretación, como han denun-
ciado las actrices Jennifer Lawrence y
Emma Watson. ¿Esto ayuda a poner el
tema sobre la mesa “mediática” o pue-
de frivolizarlo?
C. G.: No es el más adecuado porque no
hay transparencia en lo que ganan. Los
actores son retribuidos de manera opaca
y en ocasiones su sueldo va en función
del éxito de la película. La no paridad
ocurre en muchas esferas pero el caso
de Hollywood no es claro, ya que el pago
es subjetivo. Entras en un terreno muy
especulativo. Pero esta reivindicación
ocurre en muchas esferas, eso seguro.
M. M.: Noloveotanfrívolo,yocreoque
nosayuda.Loqueellosdicentienemás
impactoperotambiénsehadedarvoz
alasmujeresanónimas,quesonlasque
vivenlarealidadcotidiana.
Por otro lado, son actrices que tie-
nen unos valores, además, como empre-
sa que constituyen ellas mismas: están
en muchas luchas sociales. Creo que
este tipo de mujeres relevantes ayudan
a hacer de altavoz de las reivindicacio-
nes que nos ocupan.
¿Las polémicas declaraciones de Mó-
nica Oriol, expresidenta del Círculo de
Empresarios de España -sobre la mujer
y lo “incompatible” que resultan sus
años fértiles con el ritmo laboral- son un
reflejo de la empresa española?
C. G.:Esevidentequenoesuncomen-
tariopolíticamentecorrectoperonoestá
lejosdeserunaverdadinconveniente.
Serefierealdespidodelamujer. Alos
empresariosselesponendificultadespara
despediralamujersiestáembarazadao
estáenhorarioreducido.Estaleyqueestá
pensadaparaprotegerlacreoquehace
que,cuandohasdeelegirentredoscan-
didatos,setiendaacontrataralhombre
porquenohabráesosproblemasdespués.
M. M.: Muy desafortunado. Pero es la
realidad, unos lo dicen explícitamente
y otros no.
Yome pasélavidaluchandopormi
carreraprofesional. Cuandodecidíser
madre,alos38años,metuvequesometer
auntratamientoinvitroporquelohabía
alargadodemasiado.Enaquellosmomen-
tostrabajabaparaunaclínicaprivadayme
derivaronprecisamenteaesaclínica,así
quenopodíaesconderlo.Eraunacuestión
personalperomeviobligadaaexplicarlo.
Meofrecíparatrabajardesdecasacuando
yatuvieraalosniños,gemelos,perola
experienciafuemuyestresante.Asíque
decidítrabajarporcuentapropiapara
podertenerlibertadparaorganizarme.
¿Se puede vincular sentido emprende-
dor con la mujer?
M. M.: Sí, soy un ejemplo, y trabajo más
que nunca pero tengo la tranquilidad de
saber que hago las cosas alineadas con
mis valores. Si la sociedad fuera cons-
ciente de estas necesidades, nos daría
un respiro a muchas.
¿En una entrevista de trabajo te pue-
den preguntar si quieres ser madre?
M. M.: Laspreguntasintrusivasnoson
éticas,amínomelashanhechoperome

Trends

THEORY
THE LEADERS'
CHOICE
The next generation of business
executives will face a choice: What
kind of companies do they want to
lead? Will they lead organizations
that will treat most employees
as costs to be minimized -- or
ones where both employees and
thecompany prosper together?
By Thomas A. Kochan. MIT Sloan
Management Review
— Business leaders have a choice in how they
compete. The popular way this choice has been
framed is between a "high-road" and "low-road"
option. High-road companies seek to compete
through high productivity, innovation, and
quality customer service that both require and
support high wages and good job and career
opportunities for employees. The low-road
strategy seeks profits and shareholder returns
by minimizing costs and controlling labor in
ways that keep wages low for most employees
and/or independent contractors.
Two decades of research on high-road
companies have documented their ability to
achieve world-class productivity and service
quality in industries as diverse as steel,
autos,airlines, telecommunications, apparel,
health care, computers, and semiconductors.
More recent case studies are documenting
similar patterns of success in smaller businesses
in manufacturing, retail, and health care.
Southwest Airlines Co., headquartered in
Dallas, Texas, is often viewed as the prototype
high-road company. Over the past 30 years, it has
been the most profitable airline in the United
States. From the time the company started flying
in 1971, founder and former CEO Herb Kelleher
decided he would compete differently than other
legacy airlines. Rather than fight to avoid unions
or treat them as adversaries, Kelleher accepted

Trends
communities for many years. After a six-week
"strike" by nonunion employees and managers
that had broad community and media support
(it caused an astounding 92% reduction in the
company's revenues), the board agreed to sell the
business to the ousted CEO.
High-roadorganizationsareaninternational
phenomenon.InherbookTheGoodJobsStrategy,
ZeynepTondescribeshowtheSpanishretailer
Mercadonaachievessimilarresultswithhigh-road
businessstrategiesandoperationsandworkforce
practices.GermancompaniessuchasSiemensand
Volkswagenhaveextendedtheirinvestmentsint
raininganddevelopmentformanufacturingworkers
andtechniciansatalllevels.Inthisway,theyfollow
Toyota'sapproachtoachievinghighproductivity,
quality,andgoodemployeerelationsthatthe
companypioneeredwhenitstartedassembling
autosintheUnitedStatesinthe1980s.Theevidence
isthathigh-roadstrategiescanworkinavariety
ofindustriesandcultures,withbothentry-level
workerinmanufacturingandservicesandhigh-level
professionalsinhealthcareandhightech.
HIGH-PERFORMANCE
ORGANIZATIONAL MODELS
Efforts to understand what high-road companies
have in common have a long history at MIT. Back
in 1960, MIT Sloan School professor Douglas
McGregor published one of the most famous
management books of that era, The Human Side
of Enterprise. McGregor described two different
mental models managers might use for thinking
about their workforce. Theory X held that
workers were self-interested, uninformed, and
uninterested in the enterprise's goals. Therefore,
they need to be told how to do their jobs, closely
monitored, and controlled to make sure they
do what needs to be done. Theory Y held that
workers were motivated to do a good job and
wanted to contribute to an enterprise they
could be proud to work for. Moreover, they had
the knowledge, skills, and motivation to perform
well without tight monitoring and controls.
McGregor's key insight was that these mental
models become self-fulfilling: Acting onTheory X
assumptions breeds resistance and the need for
tight controls; acting on Theory Y assumptions
them but insisted they work in partnership with
him by avoiding rigid work rules and fostering
teamwork throughout the organization. The
business strategy required that everyone in the
organization work together to reduce the time
from landing to the next takeoff. This effort
generated the productivity that allowed Southwest
to keep prices low while also providing good jobs
and great customer service. It is not surprising that
Southwest has often been rated as one of the best
places in America to work.
In almost every industry, there are some
companies that are managed for long-term (not
just quick) returns, have business strategies that
stress great customer service, and figure out how
to operate efficiently. Such companies draw on
the talents of employees who identify with the
organization's mission. In retail, compare Costco
Wholesale Corp. and Walmart.
Walmart has grown to become the largest
U.S. retailer and employer by pursuing a business
strategy best captured by its marketing tag line:
"Everyday low prices." To achieve this strategy, it
has placed top priority on minimizing and tightly
controlling labor costs,investing comparatively
little in training and development for the bulk of its
workforce, and avoiding unions at all costs. Costco,
for its part, places a higher value on product
quality and customer service, and to achieve
these objectives, it pays higher wages, invests more
in training its workforce to understand and serve
customer needs, and has longer employee tenure
patterns (and thus incurs lower turnover costs). As a
result, its employees are more productive and have
more discretion to use their time and knowledge to
solve customer problems. Not surprisingly, Costco
consistently ranks higher on customer service and
employee satisfaction than Walmart. Moreover,
while both companies are successful financially,
between 2010 and 2015 Costco's stock price
increased at a much higher rate.
In the summer of 2014, residents of New
England witnessed one of the most vivid
examples of the power of a high-road leadership
and business strategy with Market Basket,a
family-owned grocery store chain with 71 stores,
headquartered in Tewksbury,Massachusetts. The
company had 25,000 employees and was known for
providing low prices, great customer service, and
high-quality jobs and careers. However, its legacy
was threatened by a family feud that was played
out among members of its board of directors.
One faction fired the popular family member who
had been serving as CEO because it wanted to
either sell the business or extract more immediate
profits for the owners. In response, executives,
store managers, clerks, warehouse workers, and
truck drivers mounted a protest to reinstate the
fired CEO and also to protect the business model
that had served employees, customers, and their
In almost every industry, there are
some companies that are managed
for long-term (not just quick) returns.

builds trust and correlated behaviors. So values,
assumptions, or mental models are an important
starting point for understanding what makes a
high-road and high-performance organization tick.
Of course, this raises a tough question for
managers. Assuming that you are sympathetic
to Theory Y, how do you know if it can be
applied successfully in your industry?
How do you make it work? The
standard economics answer is
to do what other successful
businesses are doing, keeping in
mind that the more important
labor costs are as a proportion of
total costs of goods or services,
the more pressure management
will feel to control these costs. If
there are key strategic or "core"
competencies or "star" employees
that are critical to achieving high
performance, a common approach
would be to build the organization
around attracting and retaining these
people and then outsource as many
other functions as possible to avoid
having to pay a premium for that
less-essential work.
However, the research on
high-performance work systems
cited above challenges this
view. Implementing a Theory
Y value set depends on a system of mutually
reinforcing operations and employment practices.
Rather than there being a single silver bullet (for
example, a magical incentive compensation plan
that will get the needed results), the research
indicates the importance of a bundle of generic
practices that need to be tailored to the
specific industry and working environment.
THE VIEW FROM
THE WORKFORCE
In spring 2015, I taught a massive open
online course (MOOC) to engage
members of he next-generation
workforce in a conversation about
what needs to be done to create
and sustain more high-road
organizations and career
opportunities. At the same time, I
taught a parallel course on campus to MIT
Sloan MBA students so that they could
interact with young workers from around
the world. Students taking the MOOC
commented online about the high-road/low-
road distinction based on their personal work
experiences.
Students indicated they were ready to
vote with their feet by accepting jobs with
organizations that foster high-road strategies
and work practices and rejecting jobs with
those that do not. We saw this in a class
Trends
• Labor-management partnerships in settings
where employees are represented by a union and/
or professional association. For example, Kaiser
Permanente, the Oakland,California-based health
care company, has the nation's largest and most
comprehensive labor-management partnership,
has more frontline teams engaged in continuous
improvements than any other health care provider, and
is a recognized leader in the use of electronic medical
records technologies.
• Commitment to building trust and to drawing on
employees' knowledge to solve problems, coordinate
operations, and drive innovations. Based on her airline
and healthcare research, Jody Hoffer Gittell has built
an international network of professionals helping
organizations build relational coordination capacity
to drive performance improvements.
• Careful selection and screening processes to
attract and choose employees with strong technical,
problem-solving, and collaborative skills. Southwest,
for example, screens applicants both for their
technical skills and their willingness to work in teams.
• Significant investment in training and development
for the full workforce, not just high-level executives
or professionals. Our auto industry research showed
the highest-performing companies invested three
times as much in training as low performers.
• Compensation systems that align employee and
company interests by use of profit sharing, group
incentives, and/or payment for attaining higher levels
of skills. For example,Market Basket paid employees
a year-end profit-sharing bonus even in the year it
experienced the six-week shutdown.
Generic practices that need to be tailored

Overcoming market failure
requires coordinated,
distributed leadership
within and across
organizations and
institutions.

Business leaders need to work
together to support high-quality
education and training programs
in their communities.
which puts leaders who want to build high-road
organizations on the defensive and discourages
others from following their lead. The goal is to tip
the balance so that the low-road businesses are
forced to upgrade their practices and employment
standards to remain competitive.
Overcoming market failure requires
coordinated, distributed leadership within and
across organizations and institutions. Business
leaders need to work together to support high-
quality education and training programs in
their communities; build positive,partnership
relationships with unions and other worker
advocacy groups that are emerging;and educate
investors and investment analysts about how
companies with high-road strategies will
generate long-term payoffs for owners and other
stakeholders.
THE CHOICES AHEAD
If all managers understood and accepted the value
of the high-road model and worked together to
promote it, the pace of economic progress would
accelerate, fueled by the incomes of a growing
middle class. But this hasn't been happening.
For years, many middle-level managers have
been rewarded for maintaining control
and adhering to Theory X management
styles. Today, few MBAs learn about high-road
strategies in their economics, finance, and
operations courses; they don't learn that, as
business leaders,they will have distinct choices
to make about how to compete. The MBAs
who participated in the on-campus version of
the online course I taught commented on this
omission and saw the need for MIT Sloan and
business schools in general to integrate this
lesson into the core curriculum.
Academics, business and labor leaders, and
employees themselves all have a role to play in
educating current and next-generation business
leaders about the choices before them. Working
together, these different groups can encourage
future leaders to build successful organizations
that are dedicated to creating a more innovative
and dynamic economy - one that shares the
prosperity widely in their organizations,
communities, and societies.
exercise aimed at developing a Good Jobs
smartphone app in which students interviewed
employees of 170 different organizations they were
interested in. Students posed a range of questions
to employees about the companies' business
strategies and employment practices, and they
generated a wide distribution of answers to the
questions. In analyzing the data, we found that
the employers that used high-road strategies and
practices (that is, practices that research links
to both good business performance and good
working conditions and employee satisfaction) had
a much better chance of attracting the potential
employees. Using these indicators, we could predict
with 80% accuracy whether or not these potential
employees would accept a job offer.
Nevertheless, we have a lot more work to
do with this survey instrument before we will
be confident of its validity and generalizability.
But we hope that this app and others from
organizations such as Glassdoor or Indeed enable
employees to rate their employers and assist job
seekers who are considering whether or not to
take a job with a given employer. Ultimately, this
should encourage more organizations to move in
the high-road direction.
MAKING HIGH-ROAD
STRATEGIES THE NORM
Unfortunately, high-road practices and systems
are not spread across organizations and, in fact,
they seem to have declined somewhat in the past
decade. We don't have a clear understanding of
why. Among the hypotheses: lack of information
about how to implement some of the practices;
the high startup costs and delayed benefits they
provide (sometimes called worse before better
traps); failure to reform and modernize labor law
to support the strategies; and investor interest in
maximizing short-term returns.
Market failure may be a factor as well:
As the average time an employee stays with
a given employer decreases and more parts
of a company's value chain are outsourced,
the incentive for an individual organization
to invest broadly and deeply in its workforce
also decreases. Indeed, a recent trend in
human resource management stresses talent
management of key executives, as opposed to
investing in the overall workforce. This maybe
rational for individual businesses, but it isn't an
optimal way to build human capital in their full
workforce, much less across the supply chain or
the economy as a whole.
It's likely that all of these factors play a role.
The net effect is a two-equilibria economy.
Some companies will compete with high-road,
knowledge-driven strategies, while others will
compete on the low road, by minimizing labor
costs. To date, more have chosen the latter,
Trends

46 —— EAE Business School46 —— EAE Business School

Cultura Corporativa
HOW MCDONALD’S
COOKED UP MORE
TRANSPARENCY
The McDonald’s “Our Food. Your Questions”
campaign engaged with customers on social
media and the web about their questions.
As manager of brand reputation and public
relations for McDonald’s USA and leader of the
campaign’s digital engagement team, Lainey
Garcia helped guide the company through a
process that she terms “culture shock.”
by Gerald C. Kane, professor of information systems at the
Carroll School of Management at Boston College
Interview to
Lainey Garcia (Mcdonald’s USA)

—— “Is your meat 100% beef?” “Are
your eggs real?” “Does your meat
include pink slime?” Those are some of
the questions people have had about the
food at McDonald’s.
In the fall of 2014, the McDonald’s
USA launched a concerted effort in
the United States to answer those
questions and more. With ads on
television, YouTube videos, FAQs
at its website, and engagement on
Twitter and Facebook, it kicked off
a campaign called “Our Food. Your
Questions.” The campaign answered
the questions McDonald’s knew people
were interested in, and tracked down
answers for many unexpected questions
people posed on social media.
The campaign has been high
profile, with videos such as “What are
McDonald’s Chicken McNuggets made
of?” and “What are McDonald’s USA
fries made of?” garnering millions of
views (over 8 million and 6 million
respectively). During the fall campaign
as well, Twitter users posted questions
and comments with the hashtag
#ourfoodyourquestions.
A year later, one of the big payoffs
has been a more educated consumer
base. “We’re seeing a much more
Cultura Corporativa
informed consumer base that’s willing
to rally for us,” says Lainey Garcia,
manager of brand reputation and public
relations for McDonald’s USA.
Garcia, who tweets as “McDonald’s
PR Girl” at @Lainey_McD, was at the
center of the effort to pull the digital
campaign together. She says it was a big
cultural change for the organization.
People within the company “had to step
outside of their day-to-day activities to
assess new questions that popped up
and answer them very thoughtfully,”
she says. It was hard for many managers
to understand that the campaign would
invariably invite tough questions and
“that our consumers expected to get an
answer to right away.”
In a conversation with Gerald C.
(Jerry) Kane, an associate professor
of information systems at the Carroll
School of Management at Boston
College and guest editor for MIT
Sloan Management Review’s Digital
Leadership Initiative, Garcia explains
how the campaign was developed (in
under three months) and what the
payoff has been.
Let’s talk about how the McDonald’s
“Our Food. Your Questions.”
campaign came together and how the
company engaged with customers
using social platforms during it.
There was a lot of data to suggest
that customers were perhaps not
visiting us because of food quality
misperceptions. What we did was audit
the conversations that were happening
from a social perspective. We looked
at conversations that were happening
on Twitter, Facebook, and we really
scrubbed the data to find out when
consumers have questions about our
brand. What are those questions?
There was a lot of data to suggest that
customers were perhaps not visiting us
because of food quality misperception.

50 —— EAE Business School50 —— OBS Business School

That data really brought to light
some key questions that consumers
have, including things like, “Is your meat
100% beef?” “Does your meat include
pink slime?” “Are your eggs real?” The
goal with “Our Food. Your Questions.”
was to shift misperceptions about our
brand to drive sales and guest counts.
Those narratives informed a series
of videos that we used. They informed
the responses that we prepared to
answer any questions. We also put this
on a variety of media, so we recorded
ads that ran on TV, very explicitly
stating those questions. The call-of-
action was, “Ask us your questions,”
and our icon and social media channels
popped up.
So the campaign was not answering
the biggest questions you already
knew people had, but being prepared
to answer a whole variety of
questions?
That’s right. We assembled a team that
we call rapid responders who are very
much in tune with the language and we
created a robust inventory of responses.
We had to align those responses
across a variety of functions — whether it
be legal, supply chain, communications
— and really prepare for what we knew
consumers were going to ask. We had to
set up an infrastructure that was, quite
frankly, basic community management,
to prepare ourselves for both the
volume of questions and for questions
that were outside of the ones we
discovered in the audit.
What were the challenges in setting
this up?
Just setting up a infrastructure in which
all these different functions were fully
involved. They really had to step outside
of their day-to-day activities to assess
new questions that popped up and
answer them very thoughtfully.
That was new for many members of
our organization, to really understand
the nature of social media and that
there’d be tough questions that arise
in the social ecosystem that our
consumers expected to get an answer
to right away. Because if we don’t
have an answer to a question, we had
to search an answer out, align it, and
get it into the system so that we could
respond. Getting alignment on that
just fundamental principle of how the
process would work was almost like a
culture shock. I hate to use that word,
but that really was what it was for us.
We changed as a result of this, the
way and the frequency and the tonality
in which we respond to customers.
It was a fundamental shift for us, but
really, I think it is reflective of the
times, right? This is just the way that
consumers expect to communicate.
They expect that candid transparency
from brands, and this project really
got us to a place that we set up an
infrastructure where we can do that.
But it was definitely a culture shock.
Did you set this up on your own?
This was powered by the digital
enterprise solution called Sprinklr.
In advance of this, we used a variety
of other platforms, but we migrated
to Sprinklr for “Our Food. Your
Questions.”
Today, we still have rapid responders.
They essentially monitor all the queues
that are set up within Sprinklr and use
it for engagement.
We have a brand newsroom to
identify questions or opportunities
Cultura Corporativa
Today,westillhaverapidresponders.They
monitorallthequeuesthataresetup
withinSprinklranduseitforengagement.

that may be happening in
real-time in social media. So,
let’s say that Taylor Swift tweets
about McDonald’s. We would be
able to identify this opportunistic
moment for engagement to insert
McDonald’s relevantly in that
conversation.
How long did it take you to put
this together? You’re talking about
getting legal involved. You’re talking
about training up brand responders.
So, we knew that when we took it on
that “Our Food. Your Questions.” it
would be a massive undertaking. In the
end, we were really under a deadline.
Quite frankly, I think that most
organizations would have allocated
much more time to this, but we were
under a quick deadline to set up an
infrastructure fast.
We conducted our RFP and
the entire search for a new digital
enterprise solution platform within a
matter of months. I would say it was
less than three months.
The campaign launched last fall.
What impact have you seen on
brand, on engagement? Has it been
successful?
It’s been very successful for us. In terms
of some of our KPIs, we saw incredible
traffic to our website. The viewership
on our videos, the increase in followers
across a number of platforms, the
sentiment shift.
For the first time, we’ve seen
customers really responding in the
sense that they’re defending us. I was
involved in much of our day-to-day
engagement prior to “Our Food. Your
Questions.” and rarely would we see
customers respond in the vein of, “They
just answered that. They just explained.
There’s no pink slime in their chicken.”
We’re seeing that now.
Have you done a follow-up to see if
customers’ questions have changed
as a result of your initiative?
We absolutely have. Golin is our PR
agency of record and was one of our
main partners in “Our Food. Your
Questions.” initiative. We asked them
to do an audit on the top questions that
consumers now have to see if they’ve
changed or if they’re different, and
to understand what some of our new
opportunities are.
We saw things like our consumers
really want us to have breakfast all
day. Some of those responses are now
being taken to leadership and looked
at as potential opportunities for future
business decisions.
What are the next steps? It sounds
like you’ve had some pretty good
success with this initiative.
I definitely think that it inherently
changed the way that we conduct
community management across a
number of platforms. I think it
really spearheaded a system that is
more actively engaged in consumer
feedback online.
I think that we’re all more aware
of the power of social data and how
it really helps inform a lot of areas of
our system beyond just new menu
items — operationally, feedback related
to our sustainability efforts, things of
that nature. It promoted more active
listening, and I think that’ll really shape
some of our decision making.
I want to add that having solid
partners is incredibly important. We’ve
had many, many social vendors in the
past, and in my experience, none have
risen to the occasion like Sprinklr. In
order for us to be successful, we had to
have everybody on their game, and one
of the most critical components was
how this would be powered. Sprinklr
just continuously demonstrated how
advanced their capabilities are and how
willing they are to partner with us to be
successful. I can’t underscore enough
how integral the partnership with
Sprinklr, Golin, and our other agency
partners was to the success of this
campaign.
ABOUT THE AUTHOR
Gerald C. (Jerry) Kane is an associate
professor of information systems at the
Carroll School of Management at Boston
College and the MIT Sloan Management
Review Guest Editor for the Social
Business Big Idea Initiative. He can be
reached at gerald.kane@bc.edu and on
Twitter at @profkane.
Cultura Corporativa

Let's say that Taylor Swift
tweets about McDonald's. We
would be able to identify this
opportunistic moment.

54 —— EAE Business School54 —— OBS Business School
Theory vs Reality

—— The turmoil of business competition has often been
likened to a stormy sea. Gales of creative destruction,
economist Joseph Schumpeter wrote, periodically sweep
through industries, sinking weak and outdated companies.
In the mid-1990s, the winds of change appeared especially
powerful, threatening even some of the strongest businesses.
Enter Clayton M. Christensen, a professor at Harvard
Business School who is now considered one of the world's
leading experts on innovation and growth. In his 1997
book, The Innovator's Dilemma, Christensen provided an
explanation for the failure of respected and well-managed
companies. Good managers face a dilemma, he argued,
because by doing the very things they need to do to succeed
- listen to customers, invest in the business, and build
distinctive capabilities - they run the risk of ignoring rivals
with disruptive innovations.
Christensen'stheoryofdisruptiveinnovationhasgripped
thebusinessconsciousnesslikefewotherideas.Inareview
ofenduringbusinessbooks,TheEconomistcalledthetheory
oneofthemostinfluentialmodernbusinessideas.Other
commentatorshavenotedthatthetheoryissowidelyaccepted
thatitspredictivepowerisrarelyquestioned.Thetheory's
influencehasspreadfarbeyondthebusinessworld.Christensen
andhisassociateshaveproposeddisruptionasaframework
forthinkingaboutvexingsocialproblemssuchaspoverty,lack
ofaccesstohealthcare,illiteracy,andunemployment.The
theory,orvariationsthereof,hasbeenusedinsomanysettings
thatChristensenhimselfhasexpresseduneasewithsomeof
thewaysthetheoryisbeingapplied.Inaninterviewwiththe
editor-in-chiefoftheHarvardBusinessReview,hesaid,Inever
thought...thattheworddisruptionhassomanyconnotations
intheEnglishlanguage,thatpeoplewouldthenflexiblytake
anidea,twistit,anduseittojustifywhatevertheywantedto
dointhefirstplace.So,whatistherightwaytousethetheory
ofdisruptiveinnovation?Whatareitscoreelements,andhow
predictiveisit?Wedecidedtoexaminethesequestionsbytaking
acloserlookatthetheory.
Our first discovery was that, despite the theory's
widespread use and appeal, its essential validity and
generalizability have been seldom tested in the academic
literature. Christensen's initial research, which formed the
kernel of the theory, was based mainly on the hard disk drive
industry in the 1970s and 1980s. He then published a few
peer-reviewed articles on the industry. Other scholars have
published discussions of related case examples (notably about
Polaroid Corp., Smith Corona, and the disk drive industry),
but few quantitative tests have been performed. The ones that
have been published fail to provide confirmatory evidence
for the theory, suggesting instead that full-blown disruptions
of the type that Christensen describes are rare and that
most managers respond effectively to potentially disruptive
threats. In his defense, Christensen has said that the lack of
numerical support is the result of the blunt measures used
in statistical analysis. More nuanced case analysis, he argues,
shows that the theory of disruptive innovation explains the
failure of leading businesses, time after time and industry
after industry.
Spurred on by this argument, we decided that to
understand how to apply the theory of disruptive innovation,
we needed to delve into the case histories of dozens of
disruptions identified by Christensen and his coauthor,
Michael E. Raynor.14 In order to examine the numerous
examples and appreciate their nuances, we surveyed and
interviewed one or more experts on each of 77 cases discussed
in The Innovator's Dilemma and The Innovator's Solution,
where Christensen and Raynor lay out the elements of the
theory. To encourage unbiased responses, we granted all
respondents anonymity.
How useful is the
theory of disruptive
innovation?
Few academic management theories have had
as much influence in the business world as
Clayton M. Christensen's theory of disruptive
innovation. But how well does the theory
describe what actually happens in business?
by Andrew A. King and Baljir Baatartogtokh
What the Experts Reported
MIT Sloan Management Review

After interviewing experts on each case, we had a
further discovery: Many of the theory's exemplary cases
did not fit four of its key conditions and predictions well. A
handful corresponded well with all four elements (notably,
for example, the disruptions by Salesforce.com, Intuit's
QuickBooks, and Amazon.com). However, a majority of the
77 cases were found to include different motivating forces or
displayed unpredicted outcomes. Among them were cases
involving legacy costs, the effect of numerous competitors,
changing economies of scale, and shifting social conditions.
Discussions with our industry experts also helped us to
identify the most generally applicable elements of the theory
of disruptive innovation as well as to define other ways
managers can guide businesses through stormy times.
FOUR KEY ELEMENTS OF THE THEORY
HOF DISRUPTIVE INNOVATION
Before surveying and interviewing experts on each of the
77 cases, we identified four key elements of the theory of
disruption: (1) that incumbents in a market are improving
along a trajectory of sustaining innovation, (2) that they
overshoot customer needs, (3) that they possess the capability
to respond to disruptive threats, and (4) that incumbents end
up floundering as a result of the disruption.
1. Incumbents are improving along a trajectory of
innovation. In The Innovator's Solution, Christensen and
Raynor argue that one of the key elements of disruptive
innovation is that in every market there is a distinctly
different trajectory of improvement that innovating
companies provide as they introduce new and improved
products. An incumbent business's improvement trajectory
results from what they call sustaining innovation - the
year-by-year improvements that all good companies grind
out. Usually, the sustaining innovations improve the
products in a few established value areas. For example, auto
companies might continue improving the horsepower or
torque of their engines. As Christensen and Raynor explain,
good managers strive to make better products that they can
sell for higher profit margins to not-yet-satisfied customers
in more demanding tiers of the market.
2. The pace of sustaining innovation overshoots
customer needs. A second element of Christensen and
Raynor's theory is that the pace of sustaining innovation
along the trajectory of particular value propositions
almost always outstrips the ability of customers in any
given tier of the market to use it. ... Thus, a company
whose products are squarely positioned on mainstream
customers' current needs will probably overshoot what
those customers are able to utilize in the future. To
illustrate their point, Christensen and Raynor use an
example from the 1983 computer industry, when people
first started using personal computers for word processing.
Typists often had to stop their fingers to let the Intel 286
chip inside catch up. ... But today's processors offer much
more speed than mainstream customers can use.
3. Incumbents have the capability to respond but fail to
exploit it. Christensen and Raynor claim that incumbent
companies frequently possess the capabilities needed to
succeed, but managers fail to employ them effectively to
combat potential disruptors. Disruption has a paralyzing
effect on industry leaders, they write. With resource
allocation processes designed and perfected to support
sustaining innovations, they are constitutionally unable
to respond. Competitors with disruptive innovations lull
incumbent companies into complacency by avoiding a head-
to-head competition for the incumbents' best customers.
They target instead new and low-end customers, Christensen
and Raynor note, with products and services that are not as
good as [those] currently available.
Although inferior when measured against the value
propositions on which sustaining innovation has been
focused, these disruptive products have other attributes:
They are simpler, more convenient, and less expensive.
Because an incumbent company's existing activities
determine its perceptions of the economic value of
an innovation [and] shape the rewards and threats,
Christensen and Raynor argue, managers fail to appreciate
and address the potential threat. If the disruption appears in
a new market, incumbent businesses ignore the attackers;
if among low-end customers, they flee the attack.
4. Incumbents flounder as a result of the disruption.
Christensen writes that his original research goal was the
development of a failure framework for why and under
what circumstances new technologies have caused great
firms to fail. He does not specify the exact probability
of failure, but he leaves little doubt it is very high.
Performance oversupply, he writes in The Innovator's
Dilemma, opens the door for simpler, less expensive,
and more convenient -- and almost always disruptive --
technologies to enter. Companies with these disruptive
technologies, he writes, will always improve their
products' performance and in so doing eventually take over
the older markets. Once the disruptive product gains
a foothold in new or low-end markets, Christensen and
Raynor write, the disruptors are on a path that will
ultimately crush the incumbents.
Although inferior when measured against the value
propositions on which sustaining innovation has been focused,
these disruptive products have other attributes: they are
simpler, more convinient , and less expensive.
Theory vs Reality

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