Estrategias de Marketing y Empresariales

1. Estrategia de análisis de
cartera de actividades
 El objetivo consiste en ayudar a la empresa a asignar los
recursos entre los diferentes productos mercados en los
cuales ella está representada.
 Consiste en caracterizar la posición estratégica de cada
actividad en referencia a dos dimensiones independientes:
 el atractivo intrínseco de los segmentos del mercado de
referencia donde se ejercen las actividades y
 la fuerza competitiva de la empresa en cada producto
mercado considerado.
 Diferentes métodos de análisis han sido desarrollados,
tomando la forma de representaciones matriciales, Nos
conformaremos aquí con describir los dos métodos más
utilizados:
 el método del Boston Consulting Group (BCG), llamado
matriz «crecimiento-cuota de mercado relativa» y
 el método atribuido a la General Electric y McKinsey,
llamado «matriz atractivo-competitividad»

2. Matriz BCG “Crecimiento –
Cuota de mercado relativo”
 La matriz del BCG está construida en torno a dos criterios:
la tasa de crecimiento del mercado de referencia, que sirve
de indicador del atractivo, y la cuota de mercado relativa al
competidor más peligroso que es utiliza, como indicador de
la competitividad mantenida.
 — En la dimensión «crecimiento del mercado», el punto
de referencia, distinguirá las actividades de crecimiento
fuerte de las de crecimiento débil, corresponde a la tasa de
crecimiento del producto nacional bruto, en términos reales,
o a la media ponderada de la tas.: crecimiento de los
diferentes segmentos en los cuales opera la empresa.
 — Igualmente, en la dimensión «cuota de mercado
relativa», la línea división está habitualmente situada en 1
o 1,5. Por encima de este nivel de referencia, la cuota
relativa de mercado es fuerte; por debajo es débil.

3.  La matriz se apoya sobre la noción de cuota de mercado
relativa definida anteriormente, que compara la cuota de
mercado mantenida y la del competidor más peligroso.
 Si la marca mantiene una parte del mercado del 10 por 100,
en un mercado donde el competidor mas importante, tiene
una cuota del mercado del 20 por 100. la cuota de mercado
relativa de A será de 0,20 (10.20 por 100). lo que es una cuota
de mercado débil ya que es inferior a la unidad. Igualmente la
marca B tendrá una cuota de mercado de 2 (20 10 por 100). lo
que es elevado según la matriz BCG.

4. Hipótesis básicas de la
matriz BCG
 Tenemos 2 hipótesis fundamentales,
1. Se apoya en la presencia de efectos de experiencia y
2. En el ciclo de vida del producto.
 Estas hipótesis pueden ser precisadas como sigue:
 Del hecho de la presencia de un efecto de experiencia, una cuota de mercado
relativa elevada implica una ventaja competitiva en términos de costo en relación
a los competidores; inversamente, una cuota de mercado relativa débil implica
una desventaja en términos de costo unitario.
 La implicación directa de esta primera hipótesis es que el competidor más
poderoso tendrá una rentabilidad mejor a precios corrientes de mercado y podrá
generar ventajas de cash-flow.
 Por otra parte, el hecho de estar situado en un mercado en crecimiento implica
una necesidad elevada de liquidez para financiar el crecimiento; inversamente, la
necesidad de liquidez es débil para un producto situado en un mercado de débil
crecimiento.
 Se recurre aquí al modelo de ciclo de vida para poner en evidencia el hecho de
que una empresa competitiva tiene interés en repartir sus actividades en las
diferentes fases del ciclo de vida, para mantener un equilibrio entre potencial de
crecimiento y potencial de rentabilidad.
 La implicación directa de estas dos hipótesis es que las necesidades
financieras necesarias para los productos situados en los mercados en
crecimiento serán mucho mas importantes que para los productos que
operan en los mercados estancos.

5. Tipología de los productos
mercados
 Se pueden identificar cuatro grupos
de productos mercados muy
diferentes en términos de objetivos
estratégicos prioritarios y en términos
de necesidades financieras precisas.

6.  Los «vacas lecheras»:
 Productos cuyo mercado de referencia está en
débil crecimiento, pero para los cuales la
empresa posee una cuota de mercado relativa
elevada.
 Estas unidades deben en principio
proporcionar liquidez financiera importante y
consumir poco.
 Constituyen una fuente de financiamiento para
sostener las actividades de diversificación o de
investigación.
 El objetivo estratégico prioritario es “cosechar”.

7.  — Los «pesos muertos»:
 Los productos cuya cuota de mercado
relativa es débil en un sector que
envejece.
 Aumentar la cuota de mercado debería
hacerse frente a competidores con
ventajas en costos y, por tanto, resulta
poco factible.
 Mantener viva tal actividad se traduce
generalmente en una sangría financiera
sin esperanza de mejora.
 El objetivo es retirarse o en todo caso
vivir modestamente.

8.  Los «dilemas»:
 Se encuentran en este grupo los productos con débil
cuota de mercado relativa en un mercado de expansión
rápida,
 Exigen importantes fondos para financiar el crecimiento
 Se trata de identificar actividades que puedan ser
promovidas con posibilidades de éxito.
 A pesar de su desventaja con relación al líder, estos
productos tienen siempre la posibilidad de aumentar su
cuota de mercado.
 Si un apoyo financiero importante no es asignado a estos
producto evolucionarán progresivamente hacia la
situación de pesos muertos a medida que se desarrolle el
ciclo de vida.
 El objetivo prioritario aquí es de «desarrollar la cuota de
mercado» o de retirarse.

9.  Las «estrellas»:
 Productos que son líderes en su
mercado, el cual e en crecimiento
rápido.
 Estas actividades exigen medios
financieros importantes para sostener el
crecimiento
 Debido a su ventaja competitiva,
generarán beneficios importantes y
tomarán en el futuro, el relevo de los
productos «vacas lecheras».

10.  Cada actividad puede ser posicionada en una matriz similar a
la de la figura. La importancia de una actividad puede
representarse por círculo cuya superficie es proporcional a la
cifra de ventas o al valor añadido. Este análisis debe ser hecho
en una perspectiva dinámica (ver Figura), poniendo en
evidencia las progresiones o desviaciones en el tiempo de cada
producto mercado.

11. Matriz “Atractivo –
Competitividad”
 Es evidente que el atractivo de un mercado puede
depender de otros muchos factores como su
accesibilidad, su tamaño, la existencia de una red de
distribución organizada, la ausencia de competidores
poderosos, una legislación favorable, etc.
 Ejemplo:
 El mercado de los ordenadores portátiles es. en
principio, altamente atractivo si se le juzga por la tasa
elevada de crecimiento. Sin embargo, la rapidez de
evolución de la demanda, las modificaciones
alcanzadas en los precios, el ritmo rápido de
obsolescencia de los productos, la intensidad de la
lucha competitiva, son otros tantos factores que
hacen este mercado muy arriesgado y. por tanto,
relativamente menos atractivo.

12.  Igualmente, la ventaja competitiva mantenida por una
empresa puede derivarse de una imagen de marca, de
una organización comercial, de un adelanto tecnológico,
etc.. incluso si la cuota de mercado mantenida es débil en
relación al competidor más importante.
 Por ejemplo,
 Cuando IBM introdujo en Europa su ordenador personal,
en 1982, su competitividad era muy débil según la matriz
BCG, ya que su participación en el mercado era cero.
Ahora bien, para muchos analistas, la capacidad
competitiva de IBM era percibida corno muy elevada en
razón de la importancia de su saber hacer tecnológico,
de sus recursos disponibles y de su voluntad de tener
éxito en este mercado.

13. Desarrollo de una matriz
multicriterios
 A modo de ilustración, se presenta una base de criterios seleccionados
para medir los atractivos intrínsecos de productos situados en la
industria textil, así como una serie de indicadores que permitan evaluar
las posiciones de una empresa concreta, la sociedad Tissex que opera
en este mismo sector de actividad.

14. Criterios Escala de Evaluación
Débil Media Fuerte
Accesibilidad del Mercado Países fuera de EUA
y de Europa
EUA y Europa Europa
Tasa de Crecimiento <5% 5 a 10% >10%
Extensión del ciclo de vida <2 años 2 a 5 años >5 años
Potencial de margen bruto <15% 15 a 25% >25%
Dureza de la competencia Oligopolio
estructurado
Competencia no
estructurada
Competencia
atomizada
Diferenciación (a parte del
precio)
Producto banalizado Producto poco
diferenciable
Producto muy
diferneciable
Concentración de los
clientes
>2000 2000 a 200 <200
Indicadores de Atractivo

15. Criterios Escala de Evaluación
Débil Media Fuerte
Cuota mercado relativa <1/3 del líder > 1/3 del líder Líder
Precio de Costo > Competidor
directo
= Competidor directo < Competidor
directo
Cualidades distintivas Producto “me too” Producto poco
diferenciado
Producto único
en su género
Grado de dominio de la
técnica
Difícil de dominar Fácilmente dominable Perfectamente
dominada
Herramienta de venta Intermediarios no
controlados
Intermediarios
controlados
Venta directa
Notoriedad – Imagen Inexistente Imagen vaga Fuerte imagen
Indicadores de Competitividad

16.  Cada indicador es clasificado, por ejemplo, «débil»,
«medio», «fuerte»; o bien se utiliza una escala ordinal de
5 o 7 puntos.
 En lo que concierne a los indicadores de competitividad,
las notas referentes a las posiciones de la empresa no
son atribuidas «en abstracto», sino, en cada producto-
mercado o segmento, en relación a los competidores más
peligrosos.
 También pueden ser introducidas ponderaciones si
algunos indicadores parecen más importantes que otros,
aunque es necesario que estas ponderaciones sean las
mismas para cada actividad considerada.
 Las evaluaciones deben reflejar, tanto como sea posible,
los valores esperados de los indicadores y no solamente
su valor presente.
 Una nota de conjunto puede ser atribuida al atractivo
global del producto mercado y a la capacidad competitiva
de la empresa en este producto mercado.

17.  Al contrario de lo que se hace en el método
BCG. las notas de atractivo y competitividad
se apoyan evaluaciones subjetivas.
 El proceso de evaluación puede, sin embargo,
ganar en objetividad interpersonal, en la
medida en que se recurra a varios «jueces»
que operen independientemente y en que
después se confronten las evaluaciones
recogidas, con el fin de reconciliar o de
explicar las diferencias y los desacuerdos
observados.
 Este proceso de reconciliación es siempre
muy instructivo.

18. Interpretación de la matriz
multicriterios
 Se obtiene pues un sistema de clasificación de dos
dimensiones, similar a la matriz del BCG.
 Es subdividir cada dimensión en tres niveles (débil, medio,
fuerte), lo que conduce a definir nueve correspondiendo
cada una a una posición estratégica específica.
 Cada una de las zonas corresponde a un posicionamiento
específico. Las diferentes actividades de la empresa
pueden ser representadas por círculos, cuya superficie es
proporcional a la importancia en la cifra total de ventas.
 Los cuatro posicionamientos más claros son aquellos que
se sitúan en las cuatro esquinas de la matriz de la Figura
siguiente.

19. Matriz Multicriterio

20.  En la zona C. los atractivos del producto-mercado y la
capacidad competitiva de la empresa son elevados; la
orientación estratégica a seguir es la de un crecimiento
ofensivo. Se vuelven a encontrar aquí las características
de los «estrellas» de la matriz del BCG.
 En la zona A, los atractivos y las posiciones son muy
débiles; la orientación estratégica es la de mantenimiento
sin inversión o la desinversión. Se encuentran aquí los
«pesos muertos».
 La zona B es intermedia; la ventaja competitiva es débil,
pero el atractivo del mercado de referencia es alto. Esta
es la situación típica de los «dilemas». La estrategia a
seguir es la del desarrollo selectivo.
 En la zona D, se tiene la situación inversa. La ventaja
competitiva es fuerte, pero el atractivo del mercado bajo.
Una estrategia llamada de «perfil bajo» consiste en
defender la posición sin incurrir en gastos

21.  Las demás zonas corresponden a posiciones
estratégicas mal definidas y a menudo difíciles
de interpretar,
 La nota media puede reflejar, ya sea
evaluaciones muy altas en algunos criterios y
muy bajas en otros, o una evaluación media
sobre el conjunto de los criterios.
 Este último caso, que se observa
frecuentemente en la práctica, es a menudo el
reflejo de la imprecisión de la información que
posee o de la ausencia de información

22. Estrategias básicas
de desarrollo

23. Elección de una estrategia
 Las opciones estratégicas que pueden ser observadas son las
siguientes:
 Invertir para mantener la posición actual y seguir la
evolución esperada del mercado.
 Invertir con vistas a mejorar la posición detentada
desplazando la actividad a la derecha de la matriz, mejorando
su competitividad.
 Invertir para reconstruir una posición deteriorada o perdida.
Esta estrategia de revitalización es evidentemente más difícil
de realizar si el atractivo del mercado es mediano o débil.
 Reducir las inversiones con vistas a cosechar, lo que lleva a
cambiar la posición mantenida frente a los medios financieros,
por ejemplo, vendiendo al mejor precio posible.
 Desinversión y dejar un mercado o segmento poco atractivo y
donde la empresa no tiene la posibilidad de asegurar una
ventaja de competitividad defendible.

24. Orígenes
 En 1980, Michael E. Porter, describió la estrategia
competitiva, “como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posición
defendible dentro de una industria”,
 Porter identificó tres estrategias genéricas que podían
usarse individualmente o en conjunto, para crear en el
largo plazo esa posición defendible que sobrepasara
el desempeño de los competidores en una industria.
Esas tres estrategias genéricas fueron:
 El liderazgo en costos totales bajos
 La diferenciación
 El enfoque

25. Estrategia de liderazgo en
costo
 Esta fue una estrategia muy popular en la década de
los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva
de experiencia.
 Mantener el costo más bajo frente a los competidores
y lograr un volumen alto de ventas era el tema central
de la estrategia.
 Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de
costos mediante una mayor experiencia, la
construcción eficiente de economías de escala, el
rígido control de costos y muy particularmente de los
costos variables, eran materia de escrutinio férreo y
constante.
 Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se
buscaba la minimización de costos en las áreas de
investigación y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad, personal y en general en cada área de la
operación de la empresa.

26.  Si la empresa tenía una posición de costos bajos,
se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria.
 En la medida en que los competidores luchaban
mediante rebajas de precio, sus utilidades se
erosionaban hasta que aquellos que quedaban en
el nivel más próximo al competidor más eficiente
eran eliminados.
 Obviamente, los competidores menos eficientes
eran los primeros en sufrir las presiones
competitivas.

27.  Para lograr una posición de costo total bajo, se requiere:
 Una alta participación relativa de mercado
 Acceso a las materias primas mas rentables.
 Un diseño del producto que facilitara su fabricación,
 Mantener una amplia línea de productos relacionados para
distribuir entre ellos el costo,
 Servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar
volumen de ventas.
 Como contraprestación, implementar una estrategia de costo
bajo implica:
 Grandes inversiones de capital en tecnología de punta,
 Precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para
adquirir una mayor participación en el mercado.
 La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del
éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas
Instruments, Black & Decker y Du Pont, Coca Cola.

28. La diferenciación
 Crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como único.
 La diferenciación se considera como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debería producir una menor sensibilidad al
precio.
 Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado
e involucrarse en actividades costosas como investigación,
diseño del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente.
 Compañías que se distinguieron en su momento por
adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-
Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de
distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

29. El enfoque
 Consiste en concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de productos o en un
mercado geográfico.
 La estrategia se basa en la premisa de que la empresa
estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico
más reducido en forma más eficiente que los competidores
de amplia cobertura.
 Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender
mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o
reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas
cosas.
 The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores
de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la
adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época,
limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas
de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a
McDonald´s).

30.  En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990),
Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado,
la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la
necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja
competitiva.
 Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a
los modelos estáticos de estrategia que describen a la
competencia en un momento específico.
 Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban
lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja
competitiva.
 La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros
competidores las copian o las superan.
 Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo.
El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja,
durante un espacio de tiempo limitado antes que sus
competidores reaccionen.
 Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original
empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

31. Riesgos de las estrategias básicas
 La elección entre una y otra de estas estrategias
básicas no es neutra, en el sentido que implica
riesgos de naturaleza diferente y formas de
organización diferentes.
 La implantación de estas estrategias implica
recursos y cualidades distintivas diferentes.

32. Riesgos de una estrategia basada en
un liderazgo de costes
 Supone inversiones continuadas, una competencia técnica
elevada, una vigilancia estrecha de los procesos de
fabricación y de distribución, y productos estandarizados
que faciliten la producción.
 La función de producción ejerce pues un papel dominante
 Cambios tecnológicos que anulan la ventaja obtenida
gracias a las inversiones anteriores y gracias al efecto
experiencia.
 Difusión de la tecnología a bajo coste entre los recién
llegados y entre los imitadores.
 Incapacidad para detectar a tiempo los cambios a efectuar
en los productos por exceso de atención en el problema del
coste.
 Inflación en los costes que reduce el diferencial de precios
necesario para imponerse frente a la competencia.
 .

33. Riesgos de una estrategia
basada en la diferenciación
 El diferencial de precios necesario para
mantener el elemento de diferenciación se
hace demasiado elevado en relación a los
precios competidores.
 Las necesidades de los compradores por
un producto diferenciado se disipan debido
a la banalización del producto.
 Las imitaciones reducen el impacto de la
diferenciación.

34.  Implica, la existencia de una habilidad en
marketing importante, más que un avance
tecnológico.
 La capacidad de analizar y de anticipar la
evolución de las necesidades del mercado es aquí
fundamental: igualmente, la coordinación de los
esfuerzos entre I + D, producción y marketing.
 El principio del equilibrio de las funciones en la
organización debe ser respetado.

35. Riesgos de una estrategia de
concentración
 Supone las características
precedentes reunidas frente al
segmento estratégico escogido.
 El diferencial de precios en relación a los productos
competidores no especializados llega a ser demasiado
importante.
 Las diferencias entre los segmentos y el mercado
global se disipan.
 El segmento cubierto se subdivide en subsegmentos
más especializados