Este documento presenta conceptos y herramientas para analizar el sector económico en el que opera una empresa y su posicionamiento competitivo dentro de ese sector. Explica el Modelo de Porter, que identifica cinco fuerzas que afectan la estructura de una industria: el poder de negociación de proveedores y clientes, la amenaza de nuevos competidores y productos sustitutos, y la rivalidad entre competidores existentes. También analiza barreras de entrada y salida a un sector y cómo estas afectan la rentabilidad y estabilidad de la indust

1. Segundo Pilar
“El Sector Económico y el Posicionamiento
de la Empresa en el Mismo”

2. Contenido
 Objetivos
 Introducción
 Conceptos y Práctica
1. El Modelo Porter
2. Barreras de Entrada y Salida
3. Entornos Sectoriales
4. Mercados Objetivos y Ventajas Estratégicas
5. El Modelo Boston Consulting Group
6. Ciclo de Vida de una Empresa o Producto
7. Sistema Económico y Ciclos

3. Objetivos
Identificar los factores clave en el
entorno de la empresa que puedan
impactar su desempeño y desarrollo.
No basta comprobar que la Administración del
Negocio es superior y la Situación Financiera sólida.
Estas pueden verse contrarrestadas por
 Un sector en declive
 La debilidad competitiva de la empresa
 Un sector vulnerable a cambios políticos y económicos

4. La importancia de este Pilar es reconocida por nada
menos que el personaje considerado generalmente
como el inversor más astuto del mundo:
Cuando un equipo gestor reconocido
como brillante se enfrenta a un negocio
reconocido por factores económicos
malos, es la reputación del negocio la
que se mantendrá intacta.
Warren Buffett

5. Objetivos
Al final de esta lección el lector ...
 Comprenderá la importancia de entender bien el sector
económico en que se mueve una empresa y su posicionamiento
dentro del mismo;
 Conocerá las principales herramientas que se emplean para
analizar industrias y posicionamiento;
 Podrá confeccionar un análisis de una industria;
 Podrá también confeccionar estudio del posicionamiento de
una empresa frente a sus competidores
Uno de los “mensajes” del programa entero, que el lector ya debe
entender muy bien, es que no hay ninguna herramienta de
medición que sola valga para todo en el análisis de una empresa.
Dicho esto, un buen conocimiento del sector económico en que
se mueve una empresa y su posicionamiento dentro del mismo es
impresindible y condiciona todos los otros aspectos del análisis.

6. Introducción
Los “Cuatro Pilares” representan una metodología en cuatro
partes para analizar transacciones de crédito.
Los “Cuatro Pilares” son:
1. La Administración del Negocio
2. El Sector Económico y Posicionamiento de la
Empresa en el Mismo
3. La Situación Financiera
4. Las Garantías
Aunque en este módulo nos concentraremos en el segundo
pilar—El Sector Económico y Posicionamiento de la
Empresa en el Mismo—hay que hacer notar que los pilares
están plenamente interrelacionados—reforzándose o
debilitándose mutuamente.

7. Introducción (Continuación)
A la hora de considerar un riesgo, hay tres temas claves:
1. El Propósito o Destino
¿Para qué se solicita el crédito?
2. La Fuente Primaria o natural de Pago
¿Cómo se va a pagar?
3. La Segunda Salida
En el caso que la Fuente Primaria falle, ¿Existen
fuentes alternativas de pago independientes de la
Primaria?

8. Introducción (Continuación)
Como se verá a continuación, un buen conocimiento del sector
económico de un negocio y su posicionamiento es esencial para
la consideración de cada uno los tres temas claves:
1. El Propósito o Destino
El elemento sectorial y competitivo condicionan la petición.
2. La Fuente Primaria o natural de Pago
El sector económico y la competividad afectan dramáticamente a
nuestro repago.
3. La Segunda Salida
Aunque hay excepciones, en la mayoría de los casos el valor de
cualquier activo tomado en garantía estará afectada por la
condición del sector económico para el que sirve y la economía
en general.

9. Conceptos y Práctica

10. 1. El Modelo Porter
El Modelo Porter se usa para investigar a fondo y con
rigor a los sectores industriales, y a las fuerzas y
tendencias que los afectan.
Según el Modelo Porter existen Cinco Fuerzas que
afectan a la estructura de una industria.
La combinación de estas cinco fuerzas determina el
relativo balance del poder entre el sector y los que
comercian y compiten con el sector. También decide,
a largo plazo, las tasas de rendimiento que los
participantes en el sector serán capaces de obtener.

11. 1. El Modelo Porter (Continuación)
Las Cinco Fuerzas de la Competencia
COMPETIDORES
DEL SECTOR
RIVALIDAD
PROVEEDORES CLIENTES
Amenaza
Amenaza
Poder
de
Negociación
Poder
de
Negociación
POSIBLES
NUEVOS
COMPETIDORES
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS Fuente: Michael E. Porter, Competitive Advantage
(New York: Free Press, 1985), p. 6

12. 1. El Modelo Porter (Continuación)
Como se ha visto en la página anterior, las Cinco Fuerzas
que afectan a la estructura, competividad y los rendimientos
de un sector industrial son:
 El poder de negociación de PROVEEDORES
 El poder de negociación de CLIENTES
 La amenaza de posibles NUEVOS COMPETIDORES
 La amenaza de PRODUCTOS sustitutivos
 La rivalidad entre EMPRESAS EN EL SECTOR
La importancia y la intensidad de cada una de las cinco
fuerzas son diferentes de un sector a otro, y varían con el
paso del tiempo.

13. 1. El Modelo Porter (Continuación)
Para el propósito de este modelo, un sector industrial se
define como un colectivo de empresas que producen
bienes o servicios que son sustitutivos directos entre si
mismos.
Es importante destacar que los sectores industriales son
dinámicos, y que el resultado del análisis Porter de hoy
puede ser muy distinto al mismo análisis hecho hace sólo
unos años.
Incluso, los movimientos y cambios dentro de una industria
son continuos, siempre buscando, pero casi nunca
obteniendo, equilibrio. Cuando los rendimientos de un
sector son altos, las cinco fuerzas se intensificarán para
provocar una bajada. Cuando los rendimientos son bajos,
las cinco fuerzas se reducirán para provocar una subida.

14.  El Modelo Porter se emplea para el análisis de la
competencia dentro del sector de actividad.
 ¿Qué amenazas a la competencia existente en un
sector señala el Modelo Porter?
REPASO
 La posibilidad de entrada de nuevos competidores y
de aparición de productos sustitutivos.

15. 1. El Modelo Porter (Continuación)
COMPETIDORES
DEL
SECTOR
RIVALIDAD
PROVEEDORES
Poder
de
Negociación
Determinantes del Poder de los Proveedores
Diferenciación de “suministros"
Cambios en los costes de los proveedores y de las empresas
en la industria
Presencia de "inputs" sustitutivos
Concentración de compra
Importancia del volumen para el proveedor
Costo relativo a las compras totales en la industria
Impacto de "inputs" en coste o diferenciación del cliente
Amenaza de integración hacia delante por el proveedor o hacia
detrás por su cliente
Factores en el Poder de Negociación de los Proveedores

16. 1. El Modelo Porter (Continuación)
Factores en el Poder de Negociación de los Proveedores
La frase clave es “poder de negociación”. Si el producto
del proveedor es importante, si existen pocos que lo
producen, y si el coste de cambiar de proveedores es alto,
el poder probablemente está en manos del proveedor.
Si este es el caso, sería difícil forzar una bajada en el
costo del suministros, y habrá que ganar cuota de
mercado o subir los propios precios para intentar
recuperar costos sobre los que hay poco control.
Si el proveedor puede ejercer la amenaza de integrar hacia
adelante, asumiendo el papel de su cliente, tendrá aún
más poder.

17. 1. El Modelo Porter (Continuación)
Factores en el Poder de Negociación de los Clientes
COMPETIDORES
DEL
SECTOR
RIVALIDAD
CLIENTES
Poder
de
Negociación
Determinantes del Poder de Compra
Poder de Negociación
Concentración de compra vs.
concentración de oferta
Volumen de compra
Costes de cambio de compra
y costes de cambio de oferta
Conocimiento del comprador
Capacidad de integración
hacia atrás
Productos sustitutivos
Sensibilidad de Precios
Precio / Total de compras
Diferencias en los productos
Identidad de marcas
Impacto en calidad / resultado
Beneficios relativos de los
compradores

18. 1. El Modelo Porter (Continuación)
Factores en el Poder de Negociación de los Clientes
Otra vez la frase clave es “poder de negociación”. Si se
vende casi la totalidad de la producción a un solo cliente,
especialmente si el producto es de relativamente alto costo
para el cliente, habrá bastante presión ejercida por el cliente.
Además, la presión sube si el producto vendido es un
“commodity” con poco costo asociado al cambio de
proveedor.
Las presiones también suben cuando los clientes son
dominantes y operan en mercados de poco margen donde
existe plena información sobre los costos de producción de
los “inputs” (ej., cadena de supermercados). Puede existir
también la amenaza de integración hacia atrás.
En general, los proveedores más grandes son los que mejor
se defienden.

19.  El Modelo Porter es una herramienta muy útil para el
análisis de la competencia dentro de un sector de
actividad.
 ¿A qué se refiere Porter cuando habla del poder de
negociación de la empresa frente a clientes y a
proveedores?
REPASO
 Refiere a la posición de relativa fortaleza o debilidad
que una compañía tiene para fijar las condiciones de
sus ventas y de sus compras. La situación extrema
sería un mercado monopolístico, donde una de las
partes determinara unilateralmente las condiciones.

20. 1. El Modelo Porter (Continuación)
Factores en la Amenaza de Posibles Nuevos Competidores
Barreras de Entrada
Economía de escala
Diferencias en productos no reproducibles
Marcas
Costes de cambio
Necesidades de capital
Acceso a la distribución
Ventajas de costo absoluto
Curva alta de aprendizaje
Acceso a "inputs" necesarios
Diseño de producto de bajo costo no reproducible
Política Gubernamental
Expectativas de represalias
COMPETIDORES
DEL
SECTOR
RIVALIDAD
Amenaza
POSIBLES
NUEVOS
COMPETIDORES

21. 1. El Modelo Porter (Continuación)
Factores en la Amenaza de Posibles Nuevos Competidores
La palabra clave es “amenaza”. Si existen economías de
escala y, encima, hay que invertir mucho para entrar en el
sector, la amenaza puede ser menos..
La diferenciación es también importante. Si los productos del
sector son bien diferenciados por marca, canales de
distribución, etc., el establecimiento de un nuevo competidor
es complicado.
Los costos de hacer un cambio juegan un papel. Cambiar de
un sistema informático a otro puede resultar atractivo por el
precio del “hardware”, pero el nuevo “software” y
capacitación ...
Finalmente, políticas y leyes pueden tener mucha influencia y
dificultar la entrada de nuevos competidores.

22. 1. El Modelo Porter (Continuación)
Factores en la Amenaza de Productos sustitutivos
COMPETIDORES
DEL
SECTOR
RIVALIDAD
Amenaza
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Determinantes de la Amenaza de Sustitución
Competitividad en precios de los sustitutos
Costes de Cambio
Propensión del comprador a la sustitución

23. 1. El Modelo Porter (Continuación)
Factores en la Amenaza de Productos sustitutivos
Otra vez la palabra clave es “amenaza”.
Aquí la consideración mayor es si existe un producto
realmente sustitutivo producido por otra industria u otro
sub-sector de la misma industria (ej., fibras sintéticas vs.
fibras naturales dentro de la industria textil).
Cuando sube la amenaza de productos sustitutivos,
normalmente las empresas de un sector responden
invirtiendo en publicidad, diferenciación, etc. para minimizar
el impacto del subsituto, pero así subiendo sus propios
costos.

24. 1. El Modelo Porter (Continuación)
Factores en la Rivalidad entre Empresas del Sector
COMPETIDORES
DEL
SECTOR
RIVALIDAD
Determinantes de la Rivalidad
Crecimiento de la industria
Costos fijos o de almacenaje / valor añadido
Sobrecapacidad intermitente
Diferencias en el producto
Marcas
Costes de cambio
Concentración y balance
Complejidad en la información
Diversidad de competidores
Intereses corporativos
Barreras de salida

25. 1. El Modelo Porter (Continuación)
Factores en la Rivalidad entre Empresas del Sector
La intensidad de la rivalidad puede ser muy alta si existen
muchos competidores, ninguno con liderazgo, en una
industria madura sin posibilidad de crecimiento, o donde
haya altos costos fijos de producción o almacenaje.
También, la rivalidad sube cuando hay poca diferenciación
entre una compañía y otra, o donde el costo para el cliente al
cambiar de un proveedor a otro es mínimo.
Además, la rivalidad puede intensificarse cuando cualquier
incremento a la capacidad productiva crea la necesidad de
altas inversiones (y costos fijos) que a su vez requieren la
necesidad de captar más cuota de mercado.
Finalmente, la existencia de barreras de salida puede
conducir hacia una competencia hasta la muerte.

26. 2. Barreras de Entrada y Salida
Del mismo modo que el Modelo Porter, e incluso,como
ya hemos visto como herramienta del Modelo Porter,
la consideración de Barreras de Entrada y Salida se
usa para investigar los sectores industriales y las
fuerzas que los afectan.
Las Barreras de Entrada y Salida son influencias
importantes en la determinación tanto de la
ESTABILIDAD como la RENTABILIDAD de una
industria, y la primera—la estabilidad—es tan
importante como la segunda en la consideración del
riesgo de una empresa.

27. 2. Barreras de Entrada y Salida (Cont.)
Abajo aparece un modelo para considerar el efecto de
barreras de entrada y salida.
BAJAS ALTAS
BAJAS
RENTABILIDAD
Baja y Estable
RENTABILIDAD
Baja y Volátil
ALTAS
RENTABILIDAD
Alta y Estable
RENTABILIDAD
Alta y Volátil
BARRERAS DE SALIDA
BARRERAS
DE
ENTRADA

28. 2. Barreras de Entrada y Salida (Cont.)
BAJAS ALTAS
BAJAS
RENTABILIDAD
Baja y Estable
RENTABILIDAD
Baja y Volátil
ALTAS
RENTABILIDAD
Alta y Estable
RENTABILIDAD
Alta y Volátil
BARRERAS DE SALIDA
BARRERAS
DE
ENTRADA
“MERCADO
PERFECTO”
“OLIGOPOLIO” “Alta tentación de guerras de precios”

29. 3. Entornos Sectoriales
Las industrias, como cualquier organismo, cambian
con el paso del tiempo. Es importante saber donde
está el sector industrial en su ciclo natural de vida.
INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECADENCIA /
RENOVACION /
DESAPARICION /
FRAGMENTACION
TIEMPO

30. 3. Entornos Sectoriales (Cont.)
Industrias en Fase de INTRODUCCIÓN
En la fase de INTRODUCCIÓN no es extraño ver:
 Altos requerimientos de inversión con
relación a ventas
 Alto grado de incertidumbre y riesgo
 Pocos competidores
 Volatilidades en participaciones de mercado
 Tecnología en desarrollo
 Líneas de productos escasas
 Estrategias en desarrollo

31. 3. Entornos Sectoriales (Cont.)
Industrias en Fase de CRECIMIENTO
En la fase de CRECIMIENTO no es extraño ver:
 Estrategias establecidas pero fluidas
 Tasas de crecimiento muy por encima del PNB
 Demanda en exceso de oferta
 Líneas crecientes de productos
 Competidores inestables en número y tipo
 Poca sensibilidad al precio
 Altos requerimientos de inversión para
sostener el crecimiento
 Volatilidad y reisgo en declive

32. 3. Entornos Sectoriales (Cont.)
Industrias en Fase de MADUREZ
En la fase de MADUREZ no es extraño ver:
 Crecimiento cercano al PNB
 Mayor susceptibilidad a ciclos económicos
 Mercado bien definido en cuanto a tamaño y
potencial
 Oferta y demanda en relativo equilibrio
 Estabilidad en número y tipo de competidores
 Márgenes más bajos pero estables
 Líneas de productos estables y una tendencia
hacia la segmentación

33. 3. Entornos Sectoriales (Cont.)
Industrias en la Fase de DECADENCIA / RENOVACIÓN /
DESAPARICION / FRAGMENTACION
En la fase de DECADENCIA y FRAGMENTACION no es
extraño ver:
 Crecimiento por debajo del PNB
 Tecnología conocida y compartida
 Capacidad en exceso de demanda
 Estrategias inclinadas hacia especialización y/o
nichos
 Participaciones de mercado muy pequeñas con
escasa influencia sobre el mercado (especial-
mente en el caso de Fragmentación)

34. 3. Entornos Sectoriales (Cont.)
Industrias en la Fase de DECADENCIA / RENOVACIÓN /
DESAPARICION / FRAGMENTACION
En la fase de DECADENCIA y DESAPARICION no es
extraño ver:
 La industria sobrepasada por cambios en
tecnología, moda, aspectos legales, políticos,
ambientales, etc.
 El mercado cedido a productos sustitutos

35. 3. Entornos Sectoriales (Cont.)
Industrias en la Fase de DECADENCIA / RENOVACIÓN /
DESAPARICION / FRAGMENTACION
En la fase de RENOVACION no es extraño ver:
 Inversiones en I + D, y para diferenciarse
 Ciertas semejanzas con la fase de Introducción,
pero con:
 Escala reducida
 Algo menos de incertidumbre y riesgo
 Competidores establecidos contando con
infraestructura, información, etc. para dominar
sobre nuevos entrantes.

36. 4. Mercados Objetivos y
Ventajas Estratégicas
Hasta ahora, nos hemos concentrado en analizar el
sector industrial en que se mueve una empresa cliente
para saber hasta qué punto la industria es favorable o
no. A partir de ahora, vamos a concentrarnos en
cómo un negocio puede responder a las
oportunidades y restricciones impuestas por el
mercado industrial en que opera—el “posicionamiento
estratégico”. Pasamos de la industria en general a
una empresa en particular.
Una de las principales herramientas para considerar el
posicionamiento estratégico de una empresa en su
sector es el Modelo de Mercados Objetivos y Ventajas
Estratégicas que se describe a continuación.

37. 4. Mercados Objetivos y Ventajas
Estratégicas (Continuación)
Para enfrentarse a las presiones de la competencia,
y para proteger y mejorar tanto la rentabilidad como
su estabilidad, no hay más que tres posibles
estrategias.
Estas estrategias son:
1. Tener un PRODUCTO DIFERENCIADO,
2. Obtener LIDERAZGO EN COSTOS, o
3. ESPECIALIZARSE

38. 4. Mercados Objetivos y Ventajas
Estratégicas (Continuación)
Para competir con éxito dirigiéndose a todo el
sector, hay que tener un producto diferenciado o
liderazgo en costo. Si se dirige a un mercado nicho,
la especialización es la clave.
Todo el
Sector
Diferenciación
de Producto
Liderazgo en
Costo
Mercado
Nicho Especialización
Ventaja Estratégica
Mercado
Objetivo

39. 4. Mercados Objetivos y Ventajas
Estratégicas (Continuación)
En resumen, una compañía es “presa de la
competencia” cuando:
 Sus costos son mayores que los de sus
competidores,
 Sus productos no son percibidos por sus
clientes como diferentes de los de sus
competidores, y
 No se dirige a un segmento específico del
mercado.

40. 4. Mercados Objetivos y Ventajas
Estratégicas (Continuación)
Las características de una empresa deben ir en línea
con la estrategia
Una empresa que opta por la DIFERENCIACION debe tener:
 Marcas reconocidas y valiosas,
 Tecnología especial si no única,
 Características distintivas,
 Servicio especial, y/o
 Distribución excepcional.
Una compañía buscando LIDERAZGO EN COSTOS debe tener
un enfoque agresivo en control, procesos eficientes, etc.
Una empresa buscando un mercado nicho a través de la
ESPECIALIZACION tiene que enfocarse hacia un grupo,
segmento o mercado geográfico particular con atributos de
producto muy logrados.

41. 5. Modelo Boston Consulting
Group
En muchos casos las empresas con las que
trabajamos participan en más de un mercado o
sector con múltiples productos y servicios
dirigidos a varias regiones o naciones.
Es conveniente poder analizar el “portafolio” de
negocios pormenorizados de la empresa para
determinar lo “atractivo” de cada una. El Modelo
BCG (Boston Consulting Group) se dirige a esto
con un examen de dos factores claves—
participación de mercado y potencial de
crecimiento.

42. 5. Modelo Boston Consulting
Group (Continuación)
El Modelo BCG aparece a continuación ...
“Perro”
“Vaca Lechera”
Bajo
“Interrogación”
“Estrella”
Alto
Baja
Alta
Participación de Mercado
Potencial
de
Crecimiento

43. 5. Modelo Boston Consulting
Group (Continuación)
Según el Modelo BCG los negocios con alta
participación de mercado y alto potencial de
crecimiento son claramente “estrellas”. Son negocios
que por su propio crecimiento probablemente
requerirán inversión adicional, pero lo justificarán.
“Perro”
“Vaca Lechera”
Bajo
“Interrogación”
“Estrella”
Alto
Baja
Alta
Participación de Mercado
Potencial
de
Crecimiento
Por otro lado, habrá
negocios donde haya
poca participación de
mercado y poco
potencial de
crecimiento—los
“perros”. Mejor salir
de ellos.

44. 5. Modelo Boston Consulting
Group (Continuación)
Otros negocios con alta participación de mercado y
bajo potencial de crecimiento probablemente tengan el
aspecto de “vaca lecheras”. Son negocios con
rentabilidades generalmente altas y estables, pero por
no crecer no requieren demasiada inversión. De ellos
suele salir la generación de “cash flow” para atender a
las demandas de otros negocios de la empresa.
“Perro”
“Vaca Lechera”
Bajo
“Interrogación”
“Estrella”
Alto
Baja
Alta
Participación de Mercado
Potencial
de
Crecimiento
Finalmente, habrá
negocios donde hay poca
participación de mercado
pero potencial de
crecimiento—donde sale
la “interrogación”. Estos
hay que desarrollarlos o
salir de ellos.

45. 0
Fase
Inicial
Fase de
Expansión
Fase de
Estabilización
Fase de
Debilitamiento
Tiempo
Unidades
Monetarias
Precio/Unidad
Ganancias
Total de
Ingresos por
Ventas
Ciclo de Vida de una Empresa
6. Ciclo de Vida de una
Empresa (o Producto)
En la mayoría de los
casos, las
observaciones que
hacemos utilizando
el Modelo BCG
coincidirán con las
observaciones
financieras del Ciclo
de Vida de la
Empresa o del
Producto. Si no,
debemos
preguntarnos
porqué.

46. 7. Sistema Económico y
Ciclos
Asi como la empresa está integrada en un sector
industrial, el sector se inscribe en un sistema
económico.
Tenemos que mantenernos atentos a aspectos como:
 Coyuntura económica (la relevante—local,
regional, nacional, internacional)
 Marco tecnológico
 Marco legal
 Marco polítco
 Entorno social
 Factores climatológicos

47. 7. Sistema Económico y Ciclos
(Continuación)
Tanto la economía como el sector industrial
atraviesan CICLOS.
Hay fases expansivas seguidas de fases recesivas.
La naturaleza cíclica del sector puede estar de
acuerdo o en disonancia con la coyuntura económica,
porque existen:
 Sectores cíclicos, y
 Sectores contracíclicos.
Pero sobre todo hay que permanecer alerta a
cambios que tienen apariencia de cíclicos, pero que
son SECULARES y más bien permanentes.

48. 7. Sistema Económico y Ciclos
(Continuación)
El impacto del ciclo económico sobre las institucicones
financieras es generalmente bien entendido, aunque en
la práctica la aplicación de control crediticio durante la
segunda parte de la fase expansiva suele dejar mucho
que desear.
Hay que hacer notar que la mayoría de los excesos
cometidos por parte de los bancos y demás
instituciones financieras ocurren durante la segunda
parte de una fase de expansión de la economía y a
“tope” del ciclo cuando las entidades de crédito, y sus
clientes, son los más prósperos.
Los gráficos que aparecen en las dos páginas
siguientes describen este fenómeno de la prosperidad
relacionada con el ciclo económico.

49. PIB Real
% Año/Año
Tiempo
1
2
Tiempo
PIB Real
% Año/Año
1 Las empresas f inancieras tienden a prosperar durante la f ase de expansión del ciclo económico.
2 Las empresas f inancieras tienden a suf rir durante la cumbre inf lacionaria y durante la subsecuente f ase baja
del ciclo económico. Los riesgos que tienen que encarar estas instituciones se amplif ican durante las bajas y
las recesiones. Estos riesgos, sin embargo, son dif erentes para cada tipo de empresa f inanciera.

50. 7,50
5,25
3,00
0,75
(1,50)
86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96
Variación del PIB (%)
Morosidad en las
entidades de
depósito (%)
Morosidad y Ciclo Económico
%
La experiencia de las instituciones financieras españolas
durante uno de los últimos ciclos económicos.

51. 7. Sistema Económico y Ciclos
(Continuación)
En resumen, en la cima de la fase de expansión del
ciclo económico hay una clara tendencia hacia la
inversión especulativa y estándares de crédito
inadecuados. Pero cuidado ……
“Cuando la especulación
termine de dañar, dos
más dos todavía
sumarán cuatro.”
Samuel Johnson
Autor inglés (1709-84)

52. 7. Sistema Económico y Ciclos
(Continuación)
También existe un Ciclo Político cuyo efecto es muy
importante para ciertos sectores. Puede ser
intencionalmente contra-cíclico respecto a la economía
en general o, en muchos casos, directamente
relacionado con elecciones—locales, regionales o
nacionales.
En la página siguiente, se describe la contratación de
obras por el Gobierno Español durante nueve años. Se
nota por un lado que no existe ninguna relación con la
economía en general, y por otro lado el hecho de que
las contrataciones suben durante los 12-18 meses
anteriores a elecciones.

53. 7. Sistema Económico y Ciclos
(Continuación)
C o n trato s G u b ern am en tales E sp añ o les y P IB
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
Contra
tos
de
l
Gobie
rno
Espa
ñol
Pe
se
ta
s
Consta
nte
s
de
1995
(000,000,000)
-2.0%
-1.0%
0.0%
1.0%
2.0%
3.0%
4.0%
5.0%
6.0%
7.0%
8.0%
PIB
P ro ye cto s G u b e rn a m e n ta le s P IB

54. 7. Sistema Económico y Ciclos
(Continuación)
Sintetizando, al analizar a una empresa y su sector
industrial es muy importante determinar:
 En qué parte de los ciclos ecónomicos
relevantes nos hallamos
 Las volatilidades del sector y de la empresa
 Variables macroeconómicas y de otra índole
que permiten anticipar la evolución del sector
y de la empresa