EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA

1. EVALUACIÓN DEL AMBIENTE
EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA

2. ESQUEMA DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN DE LA COMPAÑÍA
ANTE LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
Pensar estratégicamente en
el ambiente externo de la
empresa Elaborar una visión
estratégica del lugar
hacia donde necesita
dirigirse la empresa
Pensar estratégicamente en
el ambiente interno de la
empresa
Seleccionar la mejor
estrategia y modelo de
negocios para la empresa
Identificarlas
opciones estratégica
prometedoras para la
empres
COMPONENTES ESTRATÉGICAMENTE PERTINENTES
DEL MACROAMBIENTE DE UNA EMPRESA
El macroambiente engloba el amplio contexto ambiental en que
se ubica la industria de una compañía.
Este macroambiente incluye siete componentes principales, cada
componente tiene potencial para efectar al ambiente competitivo
y de la industria en que opera la empresa; aunque es probable
que algunos tenga un efecto mas importante que orto.

3. COMPONENTES DEL MARCOAMBIENTE DE UNA COMPAÑÍA

4. PENSAR ESTRATÉGICMENTE EN EL AMBIENTE INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE
UNA EMPRESA
1
• ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
2
• ¿Qué clase de fuerzas competitiva enfrentan los miembros de la industria y que intensidad tiene cada una ?
3
• ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y que efectos tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad
de la industria?
4
• ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria; quien tiene una posición solida y
quien no?
5
• ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
6
• ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?
7
• ¿la industria ofrece perspectiva buenas de agencias atractivas?
Implica el uso de algunos conceptos precisos y herramientas analíticas .

5. ¿OFRECE LA INDUSTRIA OPORTUNIDADES ATRACTIVAS PARA EL CRECIMIENTO?
Se deben identificar factores como tamaño del mercado y tasa de crecimiento, cantidad y
dimensiones de compradores y vendedores, alcance geográfico de la rivalidad
competitiva, diferenciación de producto, rapidez de innovación, condiciones de oferta-
demanda, integración vertical y economías de escala y efectos de las curvas de
aprendizaje.
Al realizar lo anterior se podrán definir escenarios y tomar decisiones que
permitan aprovechar el potencial de la industria para obtener utilidades
atractivas.

6. ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA
INDUSTRIA Y QUE INTENSIDAD TIENE CADA UNA?
Este modelo sostiene que las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de la industria transciende de la rivalidad de los
competidores e incluyen presiones que nacen de cuatro fuentes coexistentes.
Empresas de otra industrias que ofrecen
productos sustitutos
Rivalidad entre
vendedores
competidores
Presiones competitivas de
otras empresas de la
industria
Proveedores
Presiones competitivas de la amenaza
de la entrada de nuevos rivales
Nuevas empresas
potenciales
compradores
Presiones competitivas provenientes de
fabricantes de productos sustitutos
Presiones
competitivas del
poder de
negociación del
comprador
Presiones
competitivas del
poder de
negociación del
comprador

7. PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LAS MANIOBRAS COMPETITIVAS
ENTRE VENDEDORES
Mercado.- Es un campo de batalla competitiva en donde nunca termina la carrera por el favor del comprador
Siempre es cambiante, en tanto inician nuevos movimientos de ofensiva y defensiva
Destacar una mezcla de armas competitivas y después otra en sus esfuerzos por mejorar su
posicionamiento en el mercado.

8. ARMAS COMUNES PARA COMPETIR CONTRA RIVALES
 Precios mas bajos.
 Mas características o mejores.
 Mejor desempeños del producto.
 Mayor calidad.
 Mejor imagen y atractivo de marca.
 Mas amplia variedad de modelos y estilos.
 Mejor red de distribución.
 Financiamiento con intereses bajos.
 Mayor grados de publicidad.
 Mayores capacidades de innovación.
 Mayor capacidad del servicio al cliente.

9. La rivalidad es más
fuerte cuando:
La demanda del comprador crece con lentitud.
La demanda del comprador decrece y los vendedores se encuentran con
capacidad o inventarios excesivos.
Los costos del cambio de marca son bajos para el comprador.
Los productos de los miembros de la industria son mercancías o tienen una
débil diferenciación.
Las empresas en la industria tienen altos costos fijos o de almacenamiento.
Los competidores son numerosos o mas o menos del mismo tamaño y fuerza
competitiva.
Los rivales tienen objetivos, estrategias o países de origen distintos.
Los rivales tienen intereses emocionales en el negocio o enfrentan altas
barreras para su salida.
La rivalidad es más débil
cuando:
La demanda del comprador crece con rapidez.
Los costos del cambio de marca con altos para el comprador.
Los productos están muy diferenciados y la lealtad de los clientes es alta.
Los costo fijos y de almacenamiento son bajos.
Las ventas se concentran entre unos cuantos grandes vendedores.
El tamaño, la fuerza, los objetivos, las estrategias y los países de origen de
los miembros de la industria son relativamente homogéneos.
Las barreras para la salida son sajas.

10. Las amenazas de la entrada son mayores cuando:
Las barreras de entrada son bajas.
Los miembros de la industria no quieren o no pueden oponerse
vigorosamente al ingreso de recién llegados.
Hay un gran grupo de interesados en entrar, algunos de los
cuales tienen la capacidad de superar las altas barreras de
ingreso.
Los miembros de la industria buscan ampliar su mercado al
entrar en segmentos de producto o áreas geográficas en que no
tienen presencia.
La demanda del comprador crece con rapidez y los recién
llegados anticipan utilidades atractivas sin provocar una fuerte
reacción de las empresas ya presentes.
Las amenazas de la entrada son menores
cuando:
Las barreras a la entrada son altas:
- Fuertes economías de escala.
- Ventajas significativas en costos basadas en experiencias.
- Otras ventajas en costos de los miembros de la industria o bajos
costos fijos.
- Fuertes diferenciaciones de producto y lealtad a su marca.
- Fuertes efectos de red.
- Importantes requerimientos de capital.
- Nuevo acceso limitado a los canales de distribución.
- Políticas gubernamentales restrictivas.
Los miembros de la industria quieren y pueden oponerse a los
nuevos participantes.
El panorama de la industria es riesgoso o incierto, y desalienta los
ingresos.

11. Las presiones competitivas
provenientes de los
sustitutos son mayores
cuando:
Hay buenos sustitutos fácilmente
disponibles o aparecen nuevos.
Los sustitutos tienen precios
atractivos.
Los sustitutos tienen un desempeño
comparable o mejor.
Los usuarios finales incurren en
costos bajos al cambiar a los
sustitutos.
Las presiones competitivas
provenientes de los
sustitutos son menores
cuando:
Los buenos sustitutos no están
disponibles con facilidad o no
existen.
Los sustitutos son mas caros
respecto del desempeño que
ofrecen.
Los usuarios finales incurren en
costos altos al cambiar a los
sustitutos.

16. Que factores promueven el cambio en la industria y que
efectos tendrán
POSITIVA
• PRESENTAN
OPORTUNIDADES
PARA QUE LAS
COMPAÑIAS SE
REPOCISIONEN Y
APROVECHEN
NEGATIVA
• PUEDEN REQUERIR
UNA ESPUESTA
ESTRATEGICA
DEFENSIVA
EFECTOS
•EACCIONAR
OPORTUNAMENTE
•MENORES COSTOS DE
AJUSTES
•MEJORAR SUS
PRESPECTIVAS
•INFLUIR EN LA DIRECCION

18. EVALUACION DEL EFECTO DE LOS FACTORES QUE IMPULSAN EL
CAMBIO EN LA INDUSTRIA
Los impulsadores de cambio provocan que la
demanda del producto de la industria crezca o
disminuya.
El impacto colectivo de los impulsadores actúa
para que la competencia se mas o menos
intensa.
El impacto colectivo de los impulsadores
actúa para que la competencia se mas o
menos intensa.

19. IMPULSADORES DEL CAMBIO

20. IMPULSADORES DEL CAMBIO

23. MAPA DE GRUPOS ESTRATEGICOS

24. ¿Qué Movimientos Estratégicos es probable que
realicen los rivales?
Tener una unidad de inteligencia competitiva.
Tener buena información para predecir el rumbo.
El desempeño financiero.

25. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro
competitivo?
Los elementos particulares de la estrategia.
Atributos del producto.
Recursos.
Competencias.
Capacidades competitivas.
Logros comerciales.

26. Los factores básicos de éxito de la industria se deducen
siempre de la respuesta a las mismas tres preguntas:
¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen entre las marcas
competidoras de los vendedores? Es decir, ¿Cuáles de los atributos del producto y
características del servicio son fundamentales?.
Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el mercado,
¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener éxito en el
mercado?.
¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una
empresa en una desventaja competitiva significativa?.

27. ¿Ofrece la Industria la perspectiva de utilidades
atractivas?
Potencial de crecimiento de la industria.
• Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles inferiores al
promedio.
Si la rentabilidad se verá o no favorecida por los impulsores de cambios prevalecientes en la
industria.
• Si la compañía ocupa una posición de mercado más fuerte que los rivales y si es probable que
cambie en el curso de las interacciones competitivas.
Si la estrategia de la empresa aborda bien los factores claves de éxito de la industria.