ESTUDIO DE MÉTODOS: NUUANU, S.A.

Gadiel Polanco 89194
Santiago Pozo 89176
Brian Santana 87783
Alexis Rivera 88577
UNIVERSIDAD CENTRAL
DEL ESTE
INGENIERÍA DE MÉTODOS
15 de agosto del 2013
ESTUDIO DE MÉTODOS:
NUUANU, S.A.

II
ÍNDICE DE CONTENIDOS
ÍNDICE DE CONTENIDOS.......................................................................................................................................................................................... II
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES....................................................................................................................................................................................VI
INTRODUCCIÓN...........................................................................................................................................................................................................1
OBJETIVOS GENERALES...........................................................................................................................................................................................3
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.........................................................................................................................................................................................4
JUSTIFICACIÓN ...........................................................................................................................................................................................................5
ALCANCE......................................................................................................................................................................................................................5
METODOLOGÍA............................................................................................................................................................................................................6

III
GENERALIDADES DE LA PROVINCIA DE SAN PEDRO DE MACORÍS..................................................................................................................7
GENERALIDADES DE NUUANU, S.A.........................................................................................................................................................................9
MISIÓN.........................................................................................................................................................................................................................10
VISIÓN..........................................................................................................................................................................................................................10
VALORES.......................................................................................................................................................................................................................11
ORGANIGRAMA.............................................................................................................................................................................................................12
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO MANUFACTURADO...........................................................................................................................................13
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE MANUFACTURA.............................................................................................................................................17
COMPONENTES DE LA PIEZA..................................................................................................................................................................................18
MAQUINARIAS UTILIZADAS EN EL PROCESO DEMANUFACTURA....................................................................................................................20
OPERACIONES DEL PROCESO DE MANUFACTURA............................................................................................................................................22
SECUENCIA DE LAS OPERACIONES DEL PROCESO DE MANUFACTURA.......................................................................................................32
LAY-OUT DEL PROCESO DE MANUFACTURA......................................................................................................................................................36
TIEMPOS Y MÉTRICAS DEL PROCESO DE MANUFACTURA..............................................................................................................................40

IV
TIEMPO DISPONIBLE................................................................................................................................................................................................41
TAKT-TIME..................................................................................................................................................................................................................41
TIEMPO ESTÁNDAR..................................................................................................................................................................................................43
NÚMERO ÓPTIMO DE OPERADORES.....................................................................................................................................................................43
OPERACIONES EFECTUADAS POR CADA HORA.................................................................................................................................................47
TASA DE PRODUCCIÓN DELOPERARIO MÁS LENTO..........................................................................................................................................49
EFICIENCIA DE LA LÍNEA..........................................................................................................................................................................................49
TASA DE BALANCEO DE LÍNEA (LBR).....................................................................................................................................................................50
BALANCEDE LÍNEA DE PRODUCCIÓN...................................................................................................................................................................50
OPORTUNIDADES DE MEJORA EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN ...............................................................................................................52
CONSCUENCIA DE UN DESBALANCE EN LA LINEA DE PRODUCCIÓN ............................................................................................................56
FACTORES QUE PRODUCEN LAS OPORTUNIDADES DE MEJORAS EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN.................................................58
CONCLUSIÓN.............................................................................................................................................................................................................67

V
RECOMENDACIONES DE MEJORA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN.............................................................................................................68
MUESTREO DEL TRABAJO......................................................................................................................................................................................75
DISEÑO DE MUESTREO DEL TRABAJO APLICADO A NUUANU, S.A.................................................................................................................80
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................................................................................................83
ANEXOS......................................................................................................................................................................................................................84
STANDARD WORKSHEET........................................................................................................................................................................................85
LAY-OUT TEMPLATE.................................................................................................................................................................................................86
DIAGRAMA DE GANTT..............................................................................................................................................................................................87

VI
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1. IMAGEN DEL PRODUCTO 15
ILUSTRACIÓN 2. PROCESS MAPPING 34
ILUSTRACIÓN 3. LAY-OUT 38
ILUSTRACIÓN 4.HORAS DISPONIBLES 42
ILUSTRACIÓN 5. TIEMPO NORMAL 44
ILUSTRACIÓN 6. TIEMPO NORMAL + 20% DE SUPLEMENTO 45
ILUSTRACIÓN 7. OPERACIONES POR MINUTO 48
ILUSTRACIÓN 8. OBC 51
ILUSTRACIÓN 9. OPORTUNIDADES OBC 54

VII
ILUSTRACIÓN 10. OPORTUNIDADES EN GRÁFICA 55
ILUSTRACIÓN 11. OPORTUNIDADES DE MEJORA 66
ILUSTRACIÓN 12. TIEMPO ESTÁNDAR AJUSTADO 71
ILUSTRACIÓN 13. OBC AJUSTADO 72
ILUSTRACIÓN 14. OPERACIONES/HORA AJUSTADO 73

ESTUDIO DE MÉTODOS: NUUANU, S.A.
1
INTRODUCCIÓN
El actual trabajo sujeta resultados del proyecto final de la materia ingeniería de métodos impartida
en la Universidad Central del Este impartida por la Ing. Ms. Eliza González, el mismo se enfoca en
el estudio de ingeniería de métodos realizado en la empresa NUUANU, S.A. Específicamente a
los procesos de manufactura de camisas.
Este consiste en la realización de un estudio de tiempo, un diseño de muestreo de trabajo, y el
balanceo de línea, para así de esta manera analizar los métodos de manufactura aplicados en
este proceso de la empresa, y consecuentemente proponer mejoras en dicho proceso.

2
La realización del estudio de métodos en la empresa NUUANU, S.A. resulto en una serie de
recomendaciones de mejoras a los procesos de producción, mediante un rediseño del mismo de
forma que utilicen los recursos de manera más óptima y que a su vez permita aumentar los
niveles de productividad de la compañía.

3
OBJETIVOS GENERALES
A través de las técnicas de análisis y solución de problemas, analizar las operaciones de un
proceso de la empresa NUUANU, S.A. Para; identificar las fallas, proponer mejoras y describir
procedimientos de muestreo del trabajo y de balanceo de línea.

4
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Utilizar al menos dos de las técnicas de análisis y solución de problemas.
 Realizar un estudio de tiempo a una actividad de NUUANU, S.A.
 Realizar el diagrama de flujo o diagrama de operación de procesos de NUUANU, S.A.
 Diseñar un procedimiento de muestreo para NUUANU, S.A.
 Realizar un análisis para identificar las fallas y proponer las mejoras consideradas.
 Describir el procedimiento de balanceo de línea y las consecuencias de un desequilibrio en el
sistema de producción de NUUANU, S.A.

5
JUSTIFICACIÓN
Este proyecto es de gran importancia debido a que a lo largo del mismo se implementa
efectivamente las técnicas de análisis y solución de problemas, las cuales son unas de las
herramientas más eficaces dentro del análisis y mejora de las operaciones productivas y no
productivas de un proceso.
ALCANCE
Este proyecto incluye el cumplimiento de los objetivos generales y específicos del mismo, dentro
las operaciones que componen el proceso de producción de un producto especifico
manufacturado en la instalaciones de NUUANU, S.A. Terminando con la presentación de sus
resultados en formato de exposición en la clase final de la sección IND-730 de la Universidad
Central del Este.

6
METODOLOGÍA
Para el logro de los objetivos del proyecto se recurre a la implementación de distintos
procedimientos tales como; observaciones, videograbaciones, entrevistas y mediciones del
trabajo, actividades que se implementan con un enfoque en el proceso a través del desarrollo de
una metodología PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).

7
GENERALIDADES DE LA PROVINCIA DE SAN
PEDRO DE MACORÍS
San Pedro de Macorís es una de las 31 provincias de la República Dominicana situada en el
sureste del país; forma parte de la Región Yuma, junto a las provincias de La Romana, Hato
Mayor, El Seibo y La Altagracia. Limita al norte con las provincias Hato Mayor y El Seibo, al este
con la provincia La Romana, al sur con el Mar Caribe y al oeste con las provincias de Santo
Domingo y Monte Plata. La capital provincial es la ciudad de San Pedro de Macorís. En sus
orígenes, San Pedro de Macorís fue una aldea de pescadores asentados en las orillas del río
Macorís o Higuamo desde 1875. Su nombre original fue Mosquitisol.

8
San Pedro de Macorís fue erigido en Distrito Marítimo el 10 de septiembre de 1882, durante la
presidencia de Monseñor Fernando Arturo de Meriño. Distrito Marítimo era una división territorial
con las mismas prerrogativas políticas y administrativas que las provincias. La Constitución del 9
de septiembre de 1907 eliminó la categoría de Distrito Marítimo y San Pedro de Macorís pasó a
ser una de las provincias dominicanas, con dos comunes (municipios): San Pedro de Macorís,
común cabecera, y San José de los Llanos.

9
GENERALIDADES DE NUUANU, S.A.
La Empresa NUUANU, S.A. Es una compañía de manufactura y exportación de prendas textiles
en general. Esta tiene más de una década de trabajo produciendo en la ciudad de San Pedro de
Macorís, está ubicada en la Zona Franca Nueva Chem Tec Enterprise.
Esta posee un total de 3083M2 en su edificación y 2,400 M2 en área verde. La empresa
actualmente tiene a su disposición 120 empleados. La empresa cuenta con la capacidad de
confeccionar ropa para damas en toda su variedad, digamos chaquetas, pantalón, falda, vest
woven casual con los más altos estándares de calidad comprobada. Algunos de sus clientes son:
NORDSTROM, LIZ CLAIRBORN, SAKS, TALBOTS, ORVIS, DKNY, DONNA RICO.

10
MISIÓN
Existimos como una compañía que se dedica a la elaboración y exportación de prendas textiles en
general de alta calidad, creadas de acuerdo a las necesidades y descripciones del cliente.
VISIÓN
Ser reconocidos internacionalmente por tener un servicio optimizado de primera y convertirnos en
unos de los primeros exportadores teniendo prendas textiles de primera, además de sostener una
estrecha relación con nuestros clientes brindándoles la mejor calidad en la confección de los
diversos productos que ofrecemos sin afectar la puntualidad y un costo competitivo.

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VALORES
 Respeto: Creer en la igualdad y equidad para nuestros clientes, proveedores y empleados
para obtener mejores beneficios.
 Enfoque al cliente: Cumplir lo prometido a nuestros clientes, porque para nosotros son la
razón más importante para nuestro comercio.
 Trabajo en equipo: Realizamos las tareas en equipo con nuestros empleados para alcanzar
las visiones propuestas.
 Responsabilidad: Nos esforzaremos en cumplir los compromisos adquiridos que el cliente
merece.
 Eficiencia: Empleamos técnicas a la vanguardia para obtener resultados de calidad
razonados en la planificación.

12
ORGANIGRAMA
NUUANU, S.A. Cuenta con un Staff Administrativo compuesto por más de diez personas (ver
ilustración1).
Ilustración 1. Organigrama

13
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO MANUFACTURADO

14
El producto en el cual se ha enfocado este proyecto consiste en una camisa de color blanco
fabricada para su uso previo en labores de cocina y hotelería. Esta camisa es de mangas largas y
tiene diez (10) botones colocados en el frente de la misma en dos columnas paralelas de cinco (5)
botones cada una. Ambas columnas cuentan con su respectivo ojal donde se puede abotonar
cada botón (Ver ilustración 2).
También cuenta con un bolsillo aplicado en la parte izquierda del frente de la camisa y otro
aplicado en la parte superior de la manga izquierda, este último consta de dos compartimientos.
Los puños de la camisa tienen una abertura en la parte izquierda y derecha de cada uno
respectivamente, esta abertura cuenta con una costura de seguridad que refuerza la costura de
cada puño de la camisa. El bolsillo aplicado en el frente de la camisa cuenta también con este tipo
de costura de seguridad (Ver tabla 1).

15
Ilustración 2. Imagen del producto

16
CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
Material 65% Polyester/ 35% Algodón
Color Blanco
Tallas S/M/L/XL
Bolsillos En el frente izquierdo/ En la manga izquierda
Cuello Alto
Tabla 1. Características del producto

17
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE MANUFACTURA

18
COMPONENTES DE LA PIEZA
La pieza cuenta con un total de ocho (8) componentes diferentes (Ver tabla 2). La mayoría de
ellos reciben cambios o transformaciones antes de ser unidos a otro componente de la pieza, esto
mediante diferentes operaciones a lo largo de la cadena de valor del producto y al ser unidos por
completo se convierten en una pieza terminada, lo cual es a su vez un producto valioso para el
cliente. Las operaciones enumeradas en la tabla 2 serán detalladas en partes posteriores de este
capítulo.

19
COMPONENTES # DE OPERACIONES QUE RECIBEN ANTES
DE SER UNIDOS A OTROS COMPONENTES
PARTE DELANTERA DE LA PIEZA 2
PARTE TRASERA DE LA PIEZA 1
ETIQUETA DE LA MARCA -
ETIQUETA DEL SIZE -
CUELLO DE LA PIEZA 1
MANGA DE LA PIEZA 1
BOTONES DE LA PIEZA -
BOLSILLOS DE LA PIEZA 2 (CADA UNO)
Tabla 2. Componentes

20
MAQUINARIAS UTILIZADAS EN EL PROCESO DE MANUFACTURA
Las maquinarias utilizadas en el proceso con un total de (22) para un igual número de operadores.
Estas máquinas son de cinco (5) tipos diferentes ver (tabla 3). Las máquinas merrow son
máquinas que cuentan con una cuchilla integrada que sirve como utensilio limpiador de la parte no
deseada de la pieza, además de que realiza una costura que puede unir varios componentes para
una sola pieza. Por su parte la máquina plain cuenta con una aguja que realiza una costura recta
(en la mayoría de los casos), proceso que permite unir varios componentes en una misma pieza.
Por otro lado las máquinas bar-tack cuentan con una aguja que realiza un movimiento rápido de
lado a lado en una distancia corta, lo que permite realizar una costura bastante elaborada que
funciona como refuerzo de otra costura previamente elaborada.

21
En el caso de las máquinas de bottom-hole (mejor conocidas como máquinas de ojales), estas
cuentan con una aguja que realiza un movimiento parecido al de las máquinas de bar-tack pero
en dirección circular, lo que permite realizar costuras en forma de ojales, del mismo modo
funcionan las máquinas de bottom (botones) que con un movimiento similar, tienen la capacidad
de montar botones.
MÁQUINAS CANTIDAD UTILIZADA EN EL PROCESO
MERROW/OVERLOCK 6
PLAIN 13
BAR TACK 1
BOTTOM-HOLE 1
BOTTOM 1
Tabla 3. Máquinas

22
OPERACIONES DEL PROCESO DE MANUFACTURA
El proceso de manufactura de este producto consta de un total de (21) operaciones, de las cuales
cinco (5) se realizan de forma simultánea o paralela al resto de las operaciones del proceso (Ver
tabla 4). Dentro de estas operaciones de incluyen una operación de inspección y una auditoria
final para garantizar que el proceso cumple con las especificaciones y estándares de calidad que
el cliente requiere. Las operaciones de sorteo, planchado, limpiado de bolsillo y frente, auditoria
final e inspección son operaciones necesarias en el proceso pero no se consideran operaciones
de valor agregado dentro del mismo debido a que no aportan ningún valor al producto desde el
punto de vista del cliente (Valor es todo aquello que es valioso a los ojos del cliente y por el cual
se está dispuesto a pagar).

23
Las operaciones simultáneas (de color amarillo en la tabla 4) se encargan de darle un
procesamiento inicial a las piezas que componen la pieza final. Las demás operaciones “per-se”
son las que logran realmente el ensamble total de las partes que componen la camisa, por lo cual
tienen un impacto directo en el valor añadido al producto a través del proceso y dependen de una
forma u otra de las operaciones simultáneas, además de las operaciones que las preceden.

24
OPERACIÓN DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA
OPERACIÓN
Sorteo
Se clasifica el material manualmente de forma
que los paquetes de componentes cuadren
unos con otros en cantidad. También se
identifican posibles diferencias de material entre
los paquetes, diferencia que se identifica
mediante la aplicación de un sticker con
dispositivos llamados “sobadoras”.
Montar Label
Se le agrega la etiqueta a la pieza mediante
una costura en maquina plain que une la

25
etiqueta con la parte trasera de la pieza.
Limpiar Bolsillos y Parte delantera de la pieza
Se le proporciona a los bolsillos y la parte
delantera de la pieza una costura en maquina
merrow, para que éstas puedan ser procesadas
más fácilmente en operaciones posteriores.
Hacer Puño a las Mangas
Se confecciona el puño de las mangas
mediante la costura en máquina plain de las
secciones que serán utilizadas como las
mangas de la pieza.
Hacer cuello Se confecciona el cuello de la pieza mediante
proceso de costura en máquina plain.
Se planchan los bolsillos con plancha manual,

26
Planchar tanto el delantero como el que será aplicado en
la manga izquierda (anteriormente limpiados).
Esto para lograr una costura más estética a la
hora de montarlos.
Hacer Solapa
Se toma la parte delantera de la pieza
(anteriormente limpiada) y se le aplica una
costura recta de máquina plain que produce un
doblez en esta parte de la pieza.
Montar Bolsillo a la parte delantera
Se monta un bolsillo en la parte delantera de la
pieza (anteriormente solapada) mediante
proceso de costura en máquina plain.
Unir Hombros
Se toma la parte trasera de la pieza (con el
label montado anteriormente) y la parte

27
delantera de la pieza (con el bolsillo montado
anteriormente) para entonces unir la parte
superior de las mismas (hombros) mediante
una costura de máquina merrow.
Montar Bolsillo a la Manga izquierda
Se toma la manga de la pieza (con el bolsillo
confeccionado anteriormente) y se procede a
montarle el bolsillo anteriormente planchado.
Montar Mangas
Se toman las mangas de la pieza (con el bolsillo
anteriormente aplicado), al igual que las partes
delanteras y traseras de la pieza (anteriormente
unidas de hombros) y se le aplica una costura
mediante máquina merrow para unir ambas
partes.

28
Cierre Lateral de la Pieza Se toma la pieza (con la manga montada) y se
procede a cerrarla de forma lateral mediante
costura en máquina merrow.
Montar Cuello
Se toma la pieza que (con cierre lateral), al
igual que el cuello (anteriormente elaborado) y
se unen mediante costura en maquina plain.
Dar Puntada al Cuello
Se toma la pieza con el cuello ya ensamblado.
Luego de doblar los extremos del cuello, se
procede a dar una costura mediante maquina
plain para dar terminación a la parte.
Hacer Ruedo
Se toma la pieza con el cuello debidamente
terminado y se procede a darle una costura en
la parte inferior de la misma mediante maquina

29
plain, dándole así la forma de un ruedo.
Hacer Costura de Seguridad Se toma la pieza con el ruedo debidamente
confeccionado y se procede a dar una costura
de seguridad a los extremos de los puños, así
como a las esquinas de los bolsillos mediante
una maquina bar tack (mejor conocida como
taqueadora).
Hacer Ojales Se toma la pieza con la costura de seguridad
preferiblemente aplicada y se procede a
efectuar la costura de los ojales de la parte
delantera camisa en forma paralela usos de
otros (10 en total) mediante una máquina de

30
ojales (bottom-hole sewing machine).
Montar Botones
Se toma la pieza con los ojales debidamente
confeccionados y se procede a los botones en
la parte delantera camisa en forma paralela
usos de otros (10 en total) mediante una
máquina de botones (bottom sewing machine).
Inspección
Se toma la camisa ya terminada y se procede a
eliminar los hilos excedentes de las costuras
para luego verificar si la pieza cumple con las
especificaciones del cliente.
Auditoria Final
Se toman varias muestras de camisa
terminadas (en cantidades representativas)

31
para determinar si éstas cumplen con las
especificaciones del cliente.
Empaque Se toma la camisa debidamente inspeccionada
y se procede al empaque de la misma.
Tabla 4. Descripción de las operaciones

32
Secuencia de las operaciones del proceso de
manufactura

33
El proceso de manufactura de este producto inicia con el proceso de sorteo de los paquetes de
materiales, los cuales serán colocados en los mini-markets que abastecen las distintas
operaciones del proceso (Ver ilustración 3). Las operaciones simultáneas dentro del proceso
funcionan como el corazón del mismo, ya que abastecen de las partes semi-procesadas a cinco
(5) operaciones sub-siguientes, operaciones que a su vez abastecerán las demás operaciones del
proceso. Comenzando con la operación de limpiado de bolsillo y frente, la cual abastece las
operaciones de planchado y de hacer solapa, operaciones que a su vez abastecen el montado de
bolsillo al frente y el montado de bolsillo a la manga respectivamente (Ver ilustración 3). Por otro
lado la operación de montado de label es predecesora de la operación donde se unen los
hombros de la camisa, esta última es también abastecida por la operación de montado de bolsillo
al frente y abastece más adelante a la operación de montado de la manga.

34
Ilustración 3. Process Mapping

35
Simultáneamente, la operación donde se le hace el puño a la manga abastece a la operación de
montado de bolsillo a la manga (como se describió anteriormente esta operación es también
abastecida por la operación de planchado), esta última operación abastece secuencialmente a la
operación de montado de la manga. De igual forma, la operación donde se le hace el cuello a la
camisa abastece a la operación de montado del cuello, esta última operación debe ser abastecida
también por la operación que le da el cierre lateral a la pieza (esta operación es abastecida
también por la operación de montado de la manga). Luego de la operación de montado del cuello
se produce un encadenamiento de las operaciones, de forma que cada operación es predecesora
de la operación sub-siguiente (Ver ilustración 3). De esta manera, al terminar la operación de
montado del cuello inicia la operación donde se le da las puntadas al cuello, y en esa misma
secuencia se efectúan las operaciones donde se hace el ruedo de la camisa, las costura de
seguridad, los ojales, los botones, la inspección, la auditoria final y el empaque de la misma.

36
LAY-OUT DEL PROCESO DE MANUFACTURA

37
De manera genérica, este proceso cuenta con una distribución de los elementos de trabajo
(máquinas, operadores, espacio) en una misma línea de producción en forma de “U” que permite
que dichos elementos se sucedan en el orden lógico de las respectivas operaciones de
manufactura (Ver ilustración 4). Este tipo de lay-out permite un recorrido mínimo de la pieza
procesada mediante un encadenamiento de las sucesivas operaciones relativas a una misma
pieza.
El flujo de materiales que abastece de materias primas a cada una de estas operaciones se
maneja a través de unos pequeños stock o mini-markets que se ubican próximos a la línea de
producción, los cuales son abastecidos a su vez por el stock principal de la planta. Este flujo de
materiales se mantiene a lo largo de la cadena de valor del producto a través de contenedores
ubicados en cada estación de trabajo que permiten el movimiento de piezas semi-fabricadas de
una estación a otra.

38
Ilustración 4. Lay-Out

39
Este lay-out está también sujeto a diferentes flujos de materiales “no encadenados” que hacen
fluir desde una operación determinada distintas partes de la pieza hacia otra operación que no se
encuentra próximo a la misma. Este es el caso de la operación de planchado que es abastecido
por la operación de limpiado de bolsillo y frente, lo mismo sucede en la operación de montado de
label que abastece a la operación donde se unen los hombros de la camisa.

40
TIEMPOS Y MÉTRICAS DEL PROCESO DE
MANUFACTURA

41
TIEMPO DISPONIBLE
El proceso se manufactura de este producto se lleva a cabo durante 9 horas al día (esto es
equivalente a 540 minutos ó 32,400 segundos). Toda la línea de producción cuenta con un total
de 24 operadores (ver ilustración 5), por lo que el tiempo disponible de toda la línea de producción
durante un día es de 216 horas (esto es equivalente a 12,960 minutos ó 777,600 segundos).
TAKT-TIME
El takt time de este proceso es de 67.5 seg/pz. Éste se obtiene mediante el cociente del tiempo
disponible en segundos por día (32,400 segundos) entre la cantidad de unidades demandadas al
día (480 unidades).

42
Ilustración 5.Horas disponibles

43
TIEMPO ESTÁNDAR
El conjunto de operaciones efectuadas en la línea de producción de este producto (ver ilustración
6) se llevan a cabo en un tiempo normal igual a 676.34 segundos (equivalente a 11.27 minutos).
Si se le agrega un suplemento del 20% (ver ilustración 7) y se multiplica por un factor de
calificación del 95% se obtiene el tiempo estándar de cada operación (ver ilustración 8), siendo el
tiempo estándar de todo el proceso de manufactura igual a 771.00 segundos (equivalente a 12.85
minutos).
NÚMERO ÓPTIMO DE OPERADORES
El número optimo de operadores de esta línea de producción igual a 14.95 hombres-pieza y se
obtiene mediante el cociente de la suma todos los tiempos de ciclo ó estándar (1009.18
segundos-hombre) entre el takt-time (67.5 segundos/unidades).

44
Ilustración 6. Tiempo normal

45
Ilustración 7. Tiempo normal + 20% de suplemento

46
Ilustración 8. Tiempo estándar

47
OPERACIONES EFECTUADAS POR CADA HORA
El número de operaciones por cada hora es una forma de analizar la carga de trabajo por cada
operación dentro del proceso en un tiempo determinado, por ejemplo en una hora dentro del
proceso producción se efectúan un número determinado de unidades las cuales son el producto
de un conjunto de operaciones que se llevan a cabo dentro del mismo. La ilustración 9 muestra
que cantidad de operaciones se efectúan por cada hora en las distintas operaciones del proceso.

48
Ilustración 9. Operaciones por hora

49
TASA DE PRODUCCIÓN DEL OPERARIO MÁS LENTO
La tasa de producción del operario más lento en este caso es la de inspección, la cual es igual a
50.85 unidades por hora (equivalente a 457.62 unidades por día). La tasa de producción de una
línea de producción completa va a depender de la tasa de producción del operario más lento (# de
trabajadores x 60 minutos /minutos estándar).
EFICIENCIA DE LA LÍNEA
En este caso la eficiencia necesaria para cumplir con la demanda del cliente es igual a 62.29% y
se obtiene mediante el cociente de la suma de todos los tiempos de ciclo ó estándar (1009.18
segundos) entre el producto del takt-time (67.50 segundos/pieza) y el número de operadores (24)
multiplicado por 100.

50
TASA DE BALANCEO DE LÍNEA (LBR)
La tasa de balanceo de línea (LBR en sus siglas en inglés) en este caso es de 29.66% y se
obtiene mediante el cociente de la sumatoria de todos los tiempos de ciclo ó estándar (1009.18
segundos-hombre) entre el producto del tiempo de la operación más larga (141, 77 segundos en
la inspección) y el número de operadores (24) multiplicado por 100.
BALANCE DE LÍNEA DE PRODUCCIÓN
Mediante un Operator Balance Chart se puede mostrar gráficamente como está balanceada esta
línea de producción (ver ilustración 10), al igual que el número de operaciones efectuadas por
hora (ver ilustración 9). Además de que el LBR calculado en la sección anterior cuantifica que tan
balanceada está la misma.

51
Ilustración 10. OBC

52
OPORTUNIDADES DE MEJORA EN EL PROCESO DE
PRODUCCIÓN

53
La principal oportunidad de mejora se encuentra en el balance de línea (Apenas un 29.66% de
LBR), esto se ve reflejado en el OBC donde algunas operaciones superan la línea del Takt-time
mientras que otras están muy por debajo de la misma (ver ilustración 11). De forma similar, las
gráficas que muestran el número operaciones por minuto muestran oportunidades de mejora en
operaciones que superan en producción a sus predecesoras, mientras que otras producen menos
unidades de las necesarias en operaciones posteriores (ver ilustración 12).
En la operación de hacer solapa existe la oportunidad de eliminar un operador, ya que la misma
excede con más de la mitad la cantidad de unidades requeridas por la operación que la precede.
También en las operaciones de hacer ojales y de montar botones existe la oportunidad de mejorar
el flujo, ya que las mismas producen en proporciones diferentes creando un desbalance en la
parte final de la línea de producción, este desbalance se agudiza al llegar a la inspección creando
un cuello de botella (ver ilustración 12).

54
Ilustración 11. Oportunidades OBC

55
Ilustración 12. Oportunidades en gráfica

56
CONSCUENCIA DE UN DESBALANCE EN LA LINEA
DE PRODUCCIÓN

57
Un desbalance en la línea de producción trae como consecuencia una disminución en la velocidad
del flujo de piezas en proceso a lo largo de la misma. El balanceo de línea es un factor elemental
en el desarrollo de una línea de producción que cuente con varios operadores, donde los mismos
realizan operaciones que dependen una de la otra para completar una unidad de trabajo
terminado. En ese caso la tasa de producción de la línea viene siendo determinada por la
operación u operador más lento (Niebel, 2004), debido a que es en ese punto del proceso donde
el trabajo tarda más en fluir.
En el caso del proceso estudiado esa tasa de producción viene siendo determinada por la
operación de inspección, la cual tiene una tasa de producción igual a 50.79 piezas por hora (ver
ilustración 12), por lo que una mejora en este punto tendría un impacto directo en la cantidad de
piezas producidas por la línea de producción completa en un tiempo determinado.

58
FACTORES QUE PRODUCEN LAS
OPORTUNIDADES DE MEJORAS EN EL PROCESO
DE PRODUCCIÓN

59
Existen operaciones que superan el takt-time en proporciones muy altas, esto se debe a que las
mismas se dividen en elementos que en su mayoría no son de valor agregado. Un ejemplo es la
inspección de la pieza la cual se divide en 26 elementos diferentes de los cuales 4 son de
exclusivamente para inspección, los demás elementos son de manejo y limpieza del producto
durante el proceso (ver tabla 5).
De forma similar sucede con la operación de hacer el puño de la manga, la misma se divide en 20
elementos de los cuales solo 4 son de valor agregado, las demás son necesarias pero no agregan
ningún valor al producto (ver tabla 6). En la operación de montar cuello sucede algo similar, de 18
elementos solo 3 son de valor agregado (ver tabla 7).

60
INSPECCIÓN
Tomar pieza
Colocar pieza en la mesa de inspección
Cortar hilos en el cuello
Girar pieza
Cortar hilos en los ojales y en el cuello
Girar pieza
Cortar hilos en el cierre lateral
Mover pieza
Cortar hilos en el cierre lateral
Girar pieza
Cortar hilos en ojales y en el cuello
Cortar hilos en los bolsillos
Retirar pieza de la mesa de inspección

61
Colocar la pieza en la parte exterior
Colocar pieza en la mesa de inspección
Abotonar pieza
Acomodar pieza en la mesa
Tomar centímetro
Medir espacio entre botón izquierdo y el bolsillo del frente
Medir espacio entre la parte superior de la pieza y el bolsillo del frente
Cruzar ambas mangas de la pieza
Inspeccionar ruedo de la pieza
Inspeccionar la pieza en forma general
Retirar pieza de la mesa
Colocar pieza en siguiente operación
Tabla 5. Operación de inspección

62
HACER PUÑOS A LAS MANGAS
Tomar pieza
Colocar pieza en la mesa de la máquina
Alinear extremos del puño de la manga
Colocar pieza en la máquina
Coser extremos alineados
Retirar pieza de la máquina
Tomar otro extremo del puño de la manga
Alinear extremo del puño de la manga
Coser pieza en la máquina
Revertir parte cosida de la pieza
Girar pieza

63
Hacer doblez en el puño de la manga
Coser sección inicial del doblez
Completar doblez a lo largo de la pieza
Coser pieza en la máquina
Enviar pieza en la siguiente operación
Tabla 6. Hacer puños a las mangas

64
MONTAR CUELLO
Tomar pieza
Tomar tijeras
Hacer corte en parte superior de la pieza
Hacer costura en la parte superior de la pieza
Tomar extremo superior de la pieza
Tomar tijeras
Hacer corte en el extremo superior de la pieza
Hacer costura en la parte superior de la pieza
Retirar la pieza de la máquina
Tomar cuello

65
Juntar cuello con la parte superior de la pieza
Colocar ambas partes en la máquina
Unir ambas parte mediante costura
Enviar pieza a la próxima operación
Tabla 7. Montar cuello
El desbalance que exhibe la línea de producción se acentúa en la parte media y final de la línea
de producción debido a que las operaciones de la parte media son algo más duraderas en
términos del tiempo que las del inicio y el final de la línea de producción (ver ilustración 13). Por su
parte, las operaciones que se encuentran inicio y al final de la línea tienen la particularidad de que
son de ciclos más cortos.

66
Ilustración 13. Oportunidades de mejora

67
CONCLUSIÓN
El Estudio de Métodos es una herramienta fundamental en la ingeniería de manufactura. A través
de éste podemos analizar un proceso y su conjunto de operaciones, lo que arroja un resultado
que puede ser utilizado para desarrollo de mejoras que faciliten la realización del trabajo y que
permitan una mayor optimización del tiempo disponible.
El estudio realizado a las operaciones de manufactura en NUUANU, S.A. cuyos resultados se
muestran en las páginas anteriores describe un conjunto de informaciones que son de gran
utilidad al momento de proponer medidas o propuestas de mejora de dicho proceso. Además de
que con esta información se alcanzan una gran parte de los objetivos de este proyecto.

68
RECOMENDACIONES DE MEJORA DEL PROCESO
DE PRODUCCIÓN

69
El desbalance que exhibe la línea de producción tanto en la parte inicial como en la final (ver
ilustración 13) se puede corregir mediante una distribución más equitativa del personal y de las
horas disponibles de producción. En cuanto a las operaciones que superan el takt-time en
proporciones muy altas, se recomienda que en estas se optimice el uso del tiempo aplicando una
agilización en la manipulación de la pieza mediante un acomodamiento de los componentes y
herramientas dentro del puesto de trabajo.
De forma específica se recomienda para balancear la línea las siguientes contramedidas:
 Unir las operaciones de limpiar bolsillo y frente con la de unir hombro.
 Eliminar un operador en la operación de hacer solapa
 Añadir un operador en la operación de hacer ojales
 Añadir una operador en la operación de inspección

70
Al unir las operaciones de limpiar bolsillo y frente con la de unir hombro se obtiene un tiempo de
ciclo de 46.18 segundos (ver ilustración 14), esto conlleva al ahorro de un operador que estaría
disponible para ser añadido en otras operaciones. Como la operación de hacer solapa produce
más de dos veces la cantidad que requiere la operación posterior (ver ilustración 12), a ésta se le
puede eliminar un operador el cual estaría también disponible para ser añadido en otras
operaciones.
Mediante los cambios que se proponen habría dos operadores disponibles, los cuales pueden ser
añadidos en las operaciones de hacer ojales y de inspección respectivamente. Estos cambios
pueden lograr una mejora significativa en el balance de la línea como se muestra en la ilustración
15.

71
Ilustración 14. Tiempo estándar ajustado

72
Ilustración 15. OBC ajustado

73
Ilustración 16. Operaciones/Hora ajustado

74
La ilustración 15 muestra como la línea de producción queda balanceada en términos de los
tiempos de ciclo con respecto al takt-time, a excepción de las operaciones de hacer puño a la
manga y de inspección. El balance real se nota en términos de la capacidad de producción por
hora de cada operación como lo muestra la ilustración 16, esto se debe a la asignación del
personal en las distintas operaciones, lo que produce un crecimiento en la capacidad de
producción como resultado de un ajuste en las horas disponibles por operación.
Esta mejora produce un aumento en la tasa de producción de la línea, la cual como sabemos es
determinada por la operación más lenta, que en este caso sería la operación de inspección. De
este modo la tasa de producción de la línea aumenta de 50.79 piezas por hora (ver ilustración 12)
a 76.18 piezas por hora como lo muestra la ilustración 16.

75
MUESTREO DEL TRABAJO

76
El muestreo del trabajo es una técnica utilizada para medir las proporciones de tiempo que el
trabajador utiliza en las diferentes actividades que constituyen una tarea o una situación del
trabajo (Niebel, 2004). Esta técnica es de gran utilidad a la hora de determinar la utilización de las
maquinas y de personal, los suplementos y los estándares de producción, siendo estos resultados
obtenida de forma más rápida y a mucho menor costo que con un estudio de tiempos.
La teoría del muestreo de trabajo se basa en la ley fundamental de la probabilidad, de modo que
la probabilidad de “X” ocurrencias de un evento en “n” observaciones se puede expresar con la
siguiente ecuación:
𝑝 + 𝑞 𝑛
= 1
“p” = Probabilidad de una sola
ocurrencia
“q” = Probabilidad de ausencia de
ocurrencia
“n” = Número de observaciones

77
En los estudios de muestreo del trabajo se toma una muestra de tamaño “n” para estimar a “p”, se
espera que esta muestra este dentro del intervalo p ± 1.96 desviaciones estándar alrededor del
95% del tiempo. Esto quiere decir que si “p” es el porcentaje verdadero de un evento dado, la
probabilidad de que la muestra quede fuera de este intervalo es de un 5%.
La desviación estándar de una proporción muestral se puede obtener mediante la fórmula:
Ƥ = 𝒑𝒒/𝒏 Ƥ = Desviación estándar de un porcentaje
“p” = Porcentaje verdadero de ocurrencia del evento que
se busca, expresado en decimal.
“n” = Número total de observaciones aleatorias en las
que se basa “p”.

78
El intervalo de confianza se obtiene mediante la ecuación que se muestra a continuación:
𝒍 = 𝒁 𝜶/𝟐 Ƥ = 𝒁 𝜶/𝟐 𝒑𝒒/𝒏
Si se elevan ambas partes al cuadrado y se despeja a “n” se obtiene la siguiente ecuación:
·n= 𝒛 𝟐 𝜶
𝟐
𝒑𝒒 / 𝒍 𝟐
Para una aplicación típica se usa el intervalo de confianza de un 95%, z
𝛼
2
es 1.96, por lo que
“n” se convierte en:
·n = 3.84 𝒑𝒒 / 𝒍 𝟐

79
La frecuencia de las observaciones va a depender del número de observaciones requeridas y el
tiempo disponible para realizarla. Es recomendable que se realicen en diferentes horas del día,
esto se puede lograr mediante el uso de tablas estadísticas de números aleatorios o mediante la
generación de números aleatorios en una hoja de cálculo (como por ejemplo MS-Excel).
El estudio debe ser lo suficientemente largo como para registrar las fluctuaciones normales que se
producen en un proceso y cuanto mayor sea la duración del mismo, más posibilidades existirán
que los resultados sean un reflejo de las condiciones promedio del fenómeno estudiado.

80
DISEÑO DE MUESTREO DEL TRABAJO APLICADO A
NUUANU, S.A.

81
PROCEDIMIENTO
Para aplicar el muestreo del trabajo en los procesos productivos de NUUANU, S.A. Se
recomienda seguir el siguiente procedimiento:
 Seleccionar el proceso a observar.
 Estimar los valores de las proporciones verdaderas a utilizar en el muestreo del trabajo
(como por ejemplo tiempo de inactividad, demoras, etc.).
 Definir la exactitud deseada en el muestreo del trabajo.
 Determinar el número de observaciones para el nivel de exactitud deseado.
 Determinar la frecuencia de las observaciones.

82
 Realizar las observaciones.
 Registrar los datos obtenidos de las observaciones.
 Describir el resultado de las observaciones mediante el uso de gráficas (estos resultados
también pueden ser utilizados en la determinación de suplementos, así como de tiempos
estándar).

83
BIBLIOGRAFÍA
Calva, R. C. (2008). Lean Six Sigma TOC. Simplificado.PYMES.
López, P. R. (2007). La Gestión de Costes en Lean Manufacturing.: Cómo Evaluar las Mejoras en
Costes en un Sistema Lean. España: Netbiblo.
Niebel, B. W. (2004). Métodos, Estándares y Diseño del trabajo. Alfaomega.
Rivera, L. N. (2006). Seis Sigma / Six Sigma:Guia Para Principiantes. México, D.F.: Panorama
Editorial.
Sacristán, F. R. (2003). Ténicas de resolución de problemas. España: FC Editorial.
Tovar, A. (2007). CPIMC Un modelo de administracion por procesos. México, D.F.: Panorama
Editorial.

84
Anexos

85
STANDARD WORKSHEET
STANDARD WORK SHEET
PLANTA PROCESO A OBSERVAR EQUIPO FECHA
PASO DESCRIPCIÓN
TIEMPO 1 TIEMPO 2 TIEMPO 3
M A C CICLO M A C CICLO M A C CICLO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

86
LAY-OUT TEMPLATE

87
DIAGRAMA DE GANTT

ESTUDIO DE MÉTODOS: NUUANU, S.A.

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