Insight Corporate Excellence Un riesgo se produce como consecuencia del engaño, defraudación de expectativas o falta de transparencia, porque no se lleva a la operación la promesa de marca. Por eso se necesita medir los riesgos, monitorizarlos y elaborar un cuadro de mando de gestión. Por todo ello, las compañías que gestionan bien sus riesgos, se anticipan y los atajan correctamente, disponen de un buen mapa de riesgos y un cuadro de mando reputacional, tienen una prima de riesgo de acceso a la deuda menor que sus competidores y, en momentos de recuperación, crecen más rápidamente

1. Insights
Documentos de Estrategia
I09/2011
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Evitar riesgos para reforzar
la reputación: El Cuadro de
Mando Reputacional
Un riesgo se produce como consecuencia del engaño, defraudación de
expectativas o falta de transparencia, porque no se lleva a la operación la promesa
de marca. Por eso se necesita medir los riesgos, monitorizarlos y elaborar un
cuadro de mando de gestión.
No correlacionar la operación y el negocio con
la gestión de la reputación, por un lado, es la
mejor forma de no optimizarla, incluso de crear
las condiciones o poner las bases para permitir
una crisis reputacional, un daño a la reputación
de la empresa. No medir, por su parte, los riesgos
es arriesgar la reputación, arriesgarse a perderla y
arriesgarse a desaparecer. Por ello, las compañías
no deben olvidan este aspecto e integrar la gestión
de la reputación en sus modelos de negocio.
Para Alberto Andreu, director de Reputación y
Responsabilidad Corporativa de Telefónica, hay
tres principales razones por las que una organización
debe afrontar un daño a su reputación corporativa,
que al final pueden resumirse en una sola: no llevar
a su operación la promesa que su marca ha realizado
a sus grupos de interés (en definitiva, porque riesgo
reputacional es todo aquello que acaba haciendo
daño a una marca, de una u otra manera):
1. Engañar (decir A cuando era B) o defraudar
las expectativas de los grupos de interés que
esperaban algo distinto.
2. Llevar una doble vida, la falta de coherencia e
integridad.
3. Adolecer de falta de transparencia (lo que dices
y lo que no dices), en la medida no que se comete
un error, pero sí se esconde u oculta información.
Finalmente, el riesgo reputacional tiene que ver con
generar o no confianza en el medio y largo plazo, y
a menudo se relaciona con aquellas informaciones
que tienen la potencialidad de explotar y tener
recorrido en los medios de comunicación en
función de su propia agenda setting o del entorno,
las circunstancias. Debido a esa razón hay que
diferenciar entre el riesgo reputacional puro (en
ese último sentido) y los riesgos derivados de la
gestión ordinaria de una compañía, los riesgos
operacionales.
Riesgos operacionales y reputacionales
Ambos tipos de riesgos están íntimamente
relacionados: el riesgo operacional (derivado de
la operativa u operación de la empresa) tiene
habitualmente un impacto reputacional, se
convierte en riesgo reputacional no puro, a juicio de
Andreu. Es la gestión ordinaria del riesgo que llevan
a cabo los departamentos especializados en análisis
y cálculo del riesgo en las grandes organizaciones,
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones
de Alberto Andreu, director de Reputación, Identidad y Sostenibilidad de Telefónica y José Carlos Martínez Lozoya, responsable de
Reputación Corporativa de Iberdrola, en el Programa de Reputación Corporativa organizado por el fRC y la IE Business School, enero–
febrero de 2011.
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2. bajo el paraguas de los departamentos Jurídico y
Financiero. Algunos riesgos operacionales clásicos
(inicialmente definidos y manejados por el sector
financiero) son:
– Internos: como el financiero, legal, tecnológico,
humano.
– Externos: como los desastres naturales, regulación, proveedores.
El riesgo operacional requiere de 3 Cs o elementos
clave para poder ser gestionado correctamente:
1. Cultura: concienciación en la organización sobre
su importancia.
2. Cualitativa: gestión de indicadores, evaluadores,
mapa de riesgos y estructura.
3. Cuantitativa: gestión del cálculo de capital,
modelo de cuantificación y datos.
El riesgo reputacional es un acelerador del riesgo
operacional (por la componente mediática y
pública que otorga al riesgo operacional) y también
un riesgo en sí mismo (derivado de la situación
pública o de la actuación de terceros, los propios
stakeholders o la competencia/el sector).
Es necesario asimismo en este punto diferenciar
aquellos aspectos relacionados con un fallo en la
profesionalidad de la compañía (hacer bien aquello
que se supone que sabe hacer, que es su negocio), que
podríamos asociar con el propio riesgo operacional
y su derivada en riesgo reputacional (gestión
intangible de tu tangible), y aquellos aspectos
relacionados con una cuestión ética, como decíamos
anteriormente, de mentira, engaño u ocultación,
que podríamos asociar con el riesgo reputacional
puro (gestión intangible de tu intangible).
Para Alberto Andreu, ambos riesgos son
realmente importantes, en la medida en que
impactan negativamente en la confianza que los
stakeholders tienen en la marca de la empresa,
Cons
as
um
nist
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cio Honestidad
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Respeto
a la Ley
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Derechos
Humanos
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Fuente: Telefónica; 2011.
Proveedores
Principios
de actuación
Integridad
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y confianza
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A
Telefónica: Gestión de las
políticas corporativas
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Evitar riesgos para
reforzar la reputación:
El Cuadro de Mando
Reputacional
pero especialmente en este último caso, dado que
la confianza tiene una dimensión racional y otra
emocional, pero es por esta segunda razón o causa
por la que se construyen o se pierden las relaciones
precisamente de eso, de confianza.
‘El riesgo reputacional se
produce para una empresa
al no llevar a su operación
la promesa que su
marca ha realizado a sus
grupos de interés’
Prevenir e integrar los riesgos
Lo más importante es saber a qué se enfrenta una organización ante un suceso o evento que ha ocurrido,
un riesgo que se ha activado, y para ello, una herramienta fundamental es el mapa de riesgos, pero uno de
los problemas habituales es definir, especialmente en
los riesgos reputacionales puros, a quién corresponden dichos riesgos, de quién son competencia.
Normalmente, aquello que está en territorio de nadie,
que queda en medio y se ubica en zonas grises, acostumbra a ser ya un riesgo reputacional puro que no
tiene un tutor propio, un responsable claro dentro de
la organización –dado que hay mucha gente que está
en realidad actuando sobre ellos–, lejos del caso de los
riesgos crediticios como el Financiero, por ejemplo,
o de los riesgos de la red como el de Operaciones,
sin ir más lejos, que siempre tienen un padre o una
madre que cuide de ellos, siempre hay un responsable
definido para su gestión.
Otro aspecto importante para prever riesgos
reputacionales es entender las tendencias del mercado
y del entorno, qué está pasando en el mercado, qué
dicen los medios de comunicación, las tendencias de
los movimientos sociales o ideológicos, anticiparse
a cómo estos elementos pueden convertirse en el
horizonte en riesgos reputacionales.
De nuevo, el mapa de riesgos es clave para lograr
lo que decíamos al inicio, integrar en la gestión
del negocio el manejo de los riesgos, viendo cuáles
son los riesgos derivados, por ejemplo, de la caída
de una red como la de ADSL en un negocio como
el de Telefónica, o los riesgos que pueden tener un
ámbito global, como los riesgos reputacionales o
de comunicación, y manejándolos en línea con los
principios de actuación definidos dentro de cada
organización.
La integración se produce al tener un mapa único, no
un mapa paralelo, buscando los gestores de cada riesgo
y atribuyendo responsabilidades a cada uno de ellos,
ningún riesgo puede quedar sin paternidad, además de
definir claramente las razones para la declaración del
riesgo, la política y el procedimiento a seguir.
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3. Evitar riesgos para
reforzar la reputación:
El Cuadro de Mando
Reputacional
‘La clave de un cuadro de
mando está en analizar,
medir e integrar actitudes y
comportamientos favorables
en cada dimensión con los
datos del negocio’
Hay que tener en cuenta asimismo que puedes
acotar en su previsión el origen de un riesgo, pero
no sus consecuencias, ambas cosas deben ser tenidas
en cuenta y, sobre todo, evitar el mayor riesgo, la
desconexión entre las áreas intangibles y la gestión
de la propia empresa.
Finalmente, hay que evaluar constantemente las
expectativas de los grupos de interés y hacer evolucionar las políticas en consonancia con la gestión
del modelo de riesgos reputacionales, una tarea en
la que la inteligencia corporativa y reputacional,
competitiva, será clave a la hora de conseguirlo,
haciendo honor al doble deber fundamental que
tiene cualquier responsable en su gestión: diligencia
y transparencia.
Para Martínez Lozoya, la clave está en analizar
y medir las actitudes y los comportamientos
favorables al negocio en cada dimensión de la
reputación, dado que son éstos últimos los que
se convierten, finalmente, en negocio, en datos
concretos de atracción y fidelización de clientes,
empleados, proveedores, inversores, accionistas, etc.
Según el responsable de reputación de Iberdrola, es
importante también desarrollar una herramienta
‘ad hoc’ para medir los datos de cada empresa en
los términos adecuados, que tienen sentido, en su
propio sector.
El cuadro de mando debe poder ser adaptado a las
necesidades de cada organización para permitir
evaluar los datos con los de su competencia y obtener
medidas equiparables y, por tanto, comparables (en
forma de DAFO, análisis de gaps o cualquier otra
metodología que se quiera aplicar).
Un buen cuadro de mando reputacional
Asimismo, hay que capturar datos regularmente,
monitorizar dichos datos (mensual, trimestral
y anualmente), utilizar aquellos que pueden ser
utilizados como inteligencia reputacional, seguir
temas específicos de interés o que están surgiendo
en ese momento e integrarlo todo en el cuadro
de mando con sus indicadores, también los de
percepción.
Los cuadros de mando reputacional son esencialmente una técnica (una adaptación de los cuadros
estratégicos desarrollados por Kaplan) para analizar
la reputación corporativa y mapear sus principales
variables según son percibidas por sus stakeholders.
Los sistemas de indicadores son clave para gestionar
la reputación, pero también para prevenir y anticiparse a los riesgos.
Con toda esa información, el Comité de Reputación
constituido en cada organización debe recibir esos
datos y ser capaz de detectar qué es lo que genera
negocio, qué es lo que genera confianza e, incluso,
qué es lo que no genera nada, para eliminar aquellas
actividades que realmente no están contribuyendo a
generar valor a la empresa.
Así lo explicó el responsable de Reputación Corporativa de Iberdrola, José Carlos Martínez Lozoya,
quien abogó por una gestión integral e integrada en
la gestión interna de la compañía, la del negocio,
alineando para empezar el cuadro de mando reputacional con el cuadro de mando estratégico, los indicadores de negocio, ratios económicos y contables,
con los indicadores de reputación.
GfK Roper: Cuadro de
Mando de Reputación
Rango: 0 – 100
Apoyo a la conducta
Rasgos de la personalidad
Conclusiones: aspectos a tener en cuenta
Por todo ello, las compañías que gestionan bien
sus riesgos, se anticipan y los atajan correctamente,
disponen de un buen mapa de riesgos y un cuadro de
mando reputacional, tienen una prima de riesgo de
acceso a la deuda menor que sus competidores y, en
momentos de recuperación, crecen más rápidamente.
Decía Winston Churchill que la responsabilidad
es el precio de ser grande, cuanto más grande eres,
más responsable eres. La operación a nivel global
te expone más. Y las nuevas tecnologías hacen
del mundo un espacio más pequeño y alcanzable
por todos en poco tiempo. De ahí la necesidad de
gestionar los riesgos reputacionales de la manera
más profesional y estratégica posible.
Evaluación de los atributos
Impresiones generales
Conocimiento / Familiaridad
Fuente: GfK Custom Research Notrh America, 2011.
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4. Leading by
reputation
©2011, Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership
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