El documento discute la importancia de la gestión de riesgos reputacionales para las organizaciones. Explica que la reputación contribuye significativamente al valor de mercado de una empresa y brinda ventajas como mayores ventas y retención de talento. También analiza los principales tipos de riesgos reputacionales y la necesidad de identificarlos, evaluarlos y monitorearlos. Resalta que un enfoque proactivo para prevenir y resolver crisis es clave para minimizar daños a la reputación.

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En un artículo sobre tendencias en reputación corporativa se comenta que la
gestión de los intangibles está cada día más presente en las hojas de ruta de las
organizaciones. En la sociedad actual no sólo es necesario ser bueno sino
también parecerlo ya que para generar una buena reputación es necesario ser
coherente entre lo que se dice que haces y lo que haces realmente, un hecho
que es tan válido tanto para empresas y organizaciones como para individuos
particulares.
Según el estudio The Impact of Reputation on Market Value realizado en 2012
por el fundador de Reputation Dividend, Simon Cole, la contribución de la
reputación al valor de capitalización en el mercado de una empresa es, de
media, de más de un 25% de su valor. Aunque esa contribución varía según el
tamaño de la compañía y es normalmente mayor a medida que ésta es más
grande, algo que no debería sorprender ya que cuanto más grandes son las
organizaciones más conocidas suelen resultar y es más fácil que se tenga una
valoración de las mismas.
Por si ese mero dato sobre capitalización no fuera suficiente como para tomarse
seriamente la gestión de la reputación, ésta proporciona a la empresa ventajas
como, por ejemplo, mayores ventas directas, nuevas ventas por
recomendaciones de terceros, consecución y mantenimiento de licencia para
operar, o una mayor atracción y retención del talento.
Por tanto, la reputación corporativa es un activo que debe ser defendido a
ultranza, aumentado en la medida de lo posible, y que se ha de tratar por todos
los medios de no perder en menor o mayor medida evitando los llamados daños
reputacionales.
Según el AON Global Risk Management Survey de 2009, el daño reputacional
estaba en la sexta posición en el top 10 de riesgos urgentes del negocio,
mientras que en 2011 había pasado ya a la cuarta posición. En 2014, según la
Encuesta Global a ejecutivos sobre riesgos estratégicos de Deloitte, el daño
reputacional había pasado a ocupar el puesto número uno de las preocupaciones
de los directivos, sin dejar ya lugar a ninguna clase de dudas acerca de su
importancia.
¿De qué manera se puede evitar o minimizar el daño
reputacional?
Aunque depende también de otras variables, este análisis se basa en dos factores
principales para evitar (o minimizar en los casos en que el daño se haya acabado
produciendo) ese daño: el conocimiento y gestión de los riesgos
reputacionales a los que la organización se enfrenta y el correcto enfoque de
resolución de crisis.
Se puede decir que se crea un riesgo reputacional cuando el desempeño de una
organización es inferior a las expectativas de la sociedad. De igual manera, si el
desempeño es superior a las expectativas se puede hablar de una oportunidad
reputacional.
A grandes rasgos y de manera genérica, los principales tipos de riesgos
reputacionales con los que una empresa puede encontrarse son cuatro:
– Naturales: Vienen determinados por el entorno natural con una baja capacidad
de ser previstos con antelación.
– Del entorno: Provocados por cambios regulativos o de legislación que afecten a
un sector determinado.
– Operativos: Son aquellos riesgos intrínsecos existentes en los procesos
productivos del negocio.
– De liderazgo: Dependerán de la gestión general de la organización en el
ejercicio de su poder.
Es vital realizar un análisis exhaustivo de todos los subtipos de riesgos específicos
dentro de los anteriores que una empresa pueda tener. Primero, a través de una
ponderación que permita ponerlos en orden de importancia según la
probabilidad de ocurrencia y el grado de seriedad del riesgo, y después haciendo
un plan específico para cada uno de ellos, de manera que se pueda minimizar su
ocurrencia dentro de lo posible, se generen indicadores concretos que sean
monitorizados y discutidos periódicamente por parte de la Dirección y, en el peor
de los casos, si ocurre una crisis generada por algún riesgo se solucione de la
manera mejor y más rápida que será aquella que menos daño reputacional
acabará haciendo.
Según el estudio de Deloitte, los principales vectores de riesgo reputacional para
los ejecutivos en la actualidad serían: ética/integridad (fraude, corrupción, robo),
productos/servicios (problemas de seguridad con productos y servicios,
problemas con la salud y el medio ambiente), seguridad (física o cibernética) y
financiero (reporting, temas contables y de rating crediticio).
En general, las compañías están más preparadas para gestionar los riesgos en
aquellas áreas en las que tienen control directo, como por ejemplo, cumplimiento
de regulaciones y legislaciones o malas conductas por partes de empleados o
Dirección. Mientras, tienen más dificultades en áreas que no tienen bajo control
como las que atañen a comportamientos éticos de terceras partes, ataques de la
competencia, catástrofes o problemas medioambientales.
También es interesante comentar que los clientes son el grupo de interés
principal a la hora de gestionar el riesgo reputacional, mientras que otros
stakeholders como los reguladores, los ejecutivos senior, los empleados y los
inversores también juegan un papel importante. Pero, es en esta sociedad de la
inmediatez y del 2.0 regida por el “social media” donde es fundamental gestionar
correctamente los requerimientos y expectativas de los clientes si se quieren
minimizar los mayores riesgos.
Por lo que respecta a sobre quién debería recaer la responsabilidad en la gestión
de riesgos reputacionales, ésta sería tarea, por orden de prioridad, de los CEO y
directores de gestión de riesgos en primer lugar, seguidos por los comités de
Dirección o los directores financieros.
El enfoque a la hora de solucionar crisis reputacionales será de gran importancia
para que sean lo menos graves posibles. En lugar de tener un enfoque reactivo
es necesario que sea proactivo.
Una empresa que haya “hecho los deberes” y haya seguido las recomendaciones
mencionadas anteriormente usará un enfoque proactivo basado en la previsión
de los riesgos, el análisis de probabilidad de suceso, la gestión de expectativas de
los stakeholders, el diseño de un manual de crisis, la monitorización y evaluación
de la situación y la posterior gestión de los daños reputacionales producidos.
Como ventajas, este enfoque permite, entre otras cosas, gestionar “en positivo”,
identificar claramente los stakeholders afectados y el grado de afectación,
proporcionar información más rápidamente y con mayor claridad, reducir el daño
y reparar desde la confianza.
Desde la visión de ese enfoque proactivo, una correcta gestión de crisis tendrá
cuatro claves principales para su éxito:
– La empresa ha de tener activados los sistemas de control de incidentes, de
monitoreo y de alerta temprana.
– La organización debe conocer el entorno y estar al día de los riesgos y sus
posibles soluciones.
– La cultura corporativa de la empresa se ha de ajustar a las exigencias de una
gestión de crisis.
– Los responsables y directivos deben estar formados y conocer los
procedimientos y su correcta aplicación.
Por el contrario, usando un enfoque reactivo, la organización no se podrá
anticipar a la crisis, perderá iniciativa e irá “a remolque” de los acontecimientos,
no proporcionará de manera correcta y cuantitativa la información que los
stakeholders requieran, su comunicación será tardía y por ende menos creíble, y
todo esto llevará a que la solución del daño reputacional sea mucho más lenta.
Por último y no menos importante, no hay que dejar de recordar que una
empresa que tenga una sólida reputación conseguida con el paso del tiempo
será más resistente a posibles daños y crisis reputacionales que otra que no la
tenga.
Tras todo lo comentado, queda de manifiesto la transcendecia de la correcta
gestión de riesgos reputacionales en el funcionamiento de las organizaciones en
la actualidad, una importancia que sin duda irá todavía a más en el futuro
próximo.
Por Albert Vilariño Alonso
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La importancia de la gestión de los riesgos
reputacionales
ALBERT VILARIÑO ALONSO
REPUTACIÓN, TRANSPARENCIA, 2 OCTUBRE 2015
La reputación es un 'driver' de valor a través de los
comportamientos favorables que genera en los
grupos de interés e influye en la cuenta de
resultados de las organizaciones, por lo que tiene
una importancia capital en su gestión.
©2015, Compromiso Empresarial
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