El documento trata sobre la gestión del desempeño en las organizaciones. Explica que una organización no podrá cumplir con sus objetivos si sus miembros no rinden de acuerdo a lo esperado. Describe que muchas empresas han implementado sistemas de gestión del desempeño para evaluar a sus trabajadores, ayudarlos a superar obstáculos y desplegar su potencial. Luego, detalla las diferentes etapas del ciclo de gestión del desempeño, incluyendo la planificación, seguimiento y evaluación.

1. Una organización no podrá cumplir con sus objetivos si sus miembros
no rinden de acuerdo a lo se espera de ellos.
•Muchas firmas han implementado sistemas de gestión del desempeño para
evaluar a sus trabajadores y ayudarlos a superar los obstáculos que les
impiden desplegar su potencial.
La gestión del Desempeño

2. Objetivos:
La gestión del Desempeño
Definir y diferenciar evaluación vs
Gestión del Desempeño
Ciclos de la Gestión de Desempeño
Etapa de Planificación
Etapa de Seguimiento
Etapa de Evaluación
Evaluación global del Desempeño
Los riegos de la Gestión del Desempeño
Los beneficios Gestión del Desempeño

3. • ¿Qué es un sistemas de
evaluación de desempeño?
Definir incrementos Salariales
Sistema de evaluación de desempeño sirve para proveer un juicio
sistemático como:
Promociones y/o Desvinculaciones
Básicamente servia para decir a los colaboradores como estaban trabajando y
sugerir cambio de conductas, actitudes o conocimiento laborales.
Douglas McGregor, Harvard Business Review An uneasy look at performance appraisal ( 1957)
La gestión del Desempeño

4. ¿ Que es un
Sistema de Gestión de
Desempeño?
La gestión del Desempeño

5. Hoy los Sistemas de gestión de desempeños son
muy utilizados en organizaciones de todo los
rincones del mundo.
Hoy los Sistemas de gestión de desempeños son
muy utilizados en organizaciones de todo los
rincones del mundo.
La gestión del Desempeño
Se trata de una herramienta mas sofisticada que
la evaluación del desempeño y con objetivos
diferentes.
Se trata de una herramienta mas sofisticada que
la evaluación del desempeño y con objetivos
diferentes.
La gestión de Desempeño es un ciclo que se
retroalimenta.
La gestión de Desempeño es un ciclo que se
retroalimenta.

6. El ciclo e ingredientes del desempeño
El ciclo del desempeño es un Momentos, la gestión del desempeño es
un procesos que comienza con una planificación, seguimientos
( anual), la evaluación y nuevamente vuelve a la planificación, etc.
Planificación
SeguimientoEvaluación

7. El ciclo e ingredientes del desempeño
Lo que se debe planificar, seguir y evaluar, es precisamente el
desempeño, que debe enfoscarse en dos planos:
Planificación
SeguimientoEvaluación
El QUE: compuesto por las responsabilidades primarias y los objetivos que la
persona debe cumplir, hacer o alcanzar.
El COMO: compuesto por la competencias, que en otras palabras, son los
comportamientos que la persona debe demostrar para cumplir con el QUE.

8. Que Lograr
Integrando el ciclo del QUE y el COMO.
Planificación
El Que Lograr
El Como Lograrlo
SeguimientoEvaluación
Etapa de planificación:1
Que responsabilidades u objetivos
deberás cumplir o alcanzar.
Como lograrlo
Que comportamiento debe demostrar para cumplir con
sus responsabilidades y alcanzar los objetivos.

9. Integrando el ciclo del QUE y el COMO.
Etapa de planificación:1
Otros aspectos importantes, a la hora de definir los objetivos en esta etapa, es considerar alguna
condiciones que han de cumplir para su viabilidad.
Otros aspectos importantes, a la hora de definir los objetivos en esta etapa, es considerar alguna
condiciones que han de cumplir para su viabilidad.
Coherente: adecuado tanto a los objetivos de la empresa y del departamento como al resto de los objetivos del evaluado.
Acotado en el tiempo: el resultado esperado debe ser cumplido dentro de un periodo de
tiempo especifico
Exigente y realista: Dirigidos al logro de resultados realizables por el evaluado pero que supongan esfuerzo
claro..
Medible: valorable por medio de indicadores concretos y planificados
Especifico: referente a un resultado en concreto.

10. Que se esta logrando
Integrando el ciclo del QUE y el COMO.
Seguimiento
Que se esta Logrando
Como se esta Logrando
Planificación
El Que Lograr
El Como Lograrlo
Evaluación
Etapa de Seguimiento:2
Analizando los avances en el logro de los
objetivos o el cumplimiento de las
responsabilidades acordadas.
Como se esta logrando
Analizando la demostración de las
competencias o comportamientos.

11. Integrando el ciclo del QUE y el COMO.
Etapa de Seguimiento:2
Durante esta etapa el evaluador de hacer un análisis de desviaciones y controlar el
progreso para la consecución de los objetivos.
Una de las herramientas fundamental dentro del proceso de seguimiento es el Feedbak.
Feedback o retroalimentación: entendiendo como tal, las
conversaciones que se pueden llevar a cabo entre el evaluado
(colaborador) y su evaluador (responsable) con un doble objetivo:
por un lado mejorar los resultado de la persona y del equipo y por
otro lado mejorar el desarrollo profesional.

12. Etapa de seguimiento
Feedback o Retroalimentación:2
Principales características de un feedback efectivo:
1. Centrado en la conducta, no en la persona (ejemplo: “elaboraste el trabajo con algunos errores” en vez de “eres un torpe”)
2. Describe, no evalúa (ejemplo: “llegas tarde por 2da vez en la semana” en vez de “¡que incumplido!”)
3. Especifica, no generaliza (ejemplo: “Has entregado incompletos 3 de los 8 informes” en vez de “todos los informes están incompletos”)
4. Ofrecer, cuando sea posible, comportamientos alternativos y siempre encauzando el desempeño hacia el logro de los objetivos.
5. Es verificable o comprobable (el receptor puede buscar feedback de otras personas y comparar la información, además que puede parafrasear lo expresado por
el emisor para precisar si está entendiendo el mensaje).
6: Proceso continuo en el tiempo que permita la mejora continua del responsable y su colaborador.

13. Etapa de seguimiento.
Feedback o Retroalimentación:2
Por ultimo:
El lugar o contexto elegido para tener estas conversaciones de feedback va a condicionar mucho los resultados.
Buscar un lugar tranquilo sin interferencias, habiendo planificado con tiempo la reunión.
Si el feedback que va a dar es individual, debemos trabajarlo
individualmente con la persona y sin combinar la conversación del
día a día que pudieran desviar el objeto de la misma.

14. Etapa de Seguimiento
Coaching:2
El jefe al aplicar este rol de coach, refuerza la confianza, las habilidades y el interés de las
personas en resolver con éxito las situaciones normales de trabajo, así como
situaciones inesperadas que a veces se presentan.
Podemos establecer que el coaching para el desempeño:
Es un proceso de aprendizaje interpersonal entre el coach(en el caso
que nos ocupa seria el propio jefe) y el coachee (el colaborador),
de aproximación individual y aplicado a la realidad empresarial,
cuyo propósito es el desarrollo de nuevas conductas para la
mejoras de los resultados.

15. Etapa de Seguimiento
Coaching:2
Condiciones que debe cumplir un coach
1.Amplio y profundo conocimiento del mundo de la empresa.
2. Capacidad de crear una relación de confianza, desde la credibilidad (que sólo se consigue
con honestidad), asertividad, comprensión.
3.Buen comunicador y habilidades de comunicación bien desarrolladas, sobre todo la de la
escucha activa.
4.Capacidad de análisis y de encontrar las relaciones efecto-causa que se dan en cualquier
acción, así como de crear un plan de desarrollo personalizado y eficaz.
5.Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas adecuadas para
las distintas situaciones que pueda plantearle su cliente.
6.Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeñas del día a día, y no
en las grandes acciones empresariales.
7.Tener en cuenta las metas y valores personales de los trabajadores sobre los que actúa,
así como los suyos propios.
8.Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza, comunicación, motivación y
dirección

16. Etapa de Seguimiento
Coaching:2
Para ilustrar los atributos de un buen coach, Marshall Cook (1999) compara y contrasta los rasgos del jefe tradicional,
con el coach ideal . Señalamos algunos de ellos.
Jefe
Habla mucho →
Cuenta →
Fija →
Presume →
Busca el control →
Ordena →
Trabaja en →
Quiere razones→
Culpabiliza →
Se mantiene distante →
Coach Ideal
Escucha mucho
Pregunta
Previene
Explora
Busca el compromiso
Desafía
Trabaja con
Busca resultados
Asume responsabilidad
Toma contacto

17. El Que se ha logrado
Integrando el ciclo del QUE y el COMO.
Evaluación
El que se
ha logrado.
El como se
ha logrado
Planificación
El Que Lograr
El Como Lograrlo
Seguimiento
Que se esta Logrando
Como se esta Logrando
Etapa de Evaluación:3
Se realiza una comparación lo que se
logro vs lo que se debía haber
logrado.
El Como se ha logrado
En este caso se analiza como se logro vs
como se debía haber logrado “Los
comportamientos”..

18. El Que
Evaluacion Global del Desempeño.
Se Logra
Además de analizar el QUE y el COMO con la expectativas originales, también
Se puede hacer una evaluación del desempeño. Por ej. Si se exhibe un buen
Desempeño en el QUE, pero no en el COMO.
No se Logra
ElComo
NoseLogra
SeLogra
1 3
4 2
EL CUADRO DE
WELCH
El cuadro ilustra
según si el
Trabajador cumplió
con los Objetivos y si
manifestó
Los comportamientos
Esperados.

19. Evaluacion Global del Desempeño.
El Cuadrante 1 describe la situación ideal; la persona logro el QUE y el COMO
simultáneamente. Aquí la persona realizo un buen desempeño.
1
3
4
2
El Cuadrante 2 es lo opuesto de un ideal pero es claro. Corresponde al caso de una
persona que no alcanzo el QUE ni el COMO. Este es el caso de un mal desempeño.
El Cuadrante 3 describe el caso en la persona no alcanzo el QUE pero si el COMO . No alcanzo sus objetivos, pero parece poseer el conjunto de comportamiento requerido para tener éxito. Welch recomienda darle una
segunda oportunidad. Es necesario darle coaching, acompañamiento, apoyo, recursos, capacitación para que en el siguiente periodo cumpla mejor aquello que se espera.
El Cuadrante 4, es sin dudas el mas complicado. ¿Que hacer con una persona que cumple con sus objetivos(e inclusive los supera), pero no posee ( al menos no demuestra) los
comportamientos esperados por la empresa? Obviar este cuadrante o simplemente festejar los logros sin considerar el COMO, puede acarrear gravísimas consecuencias.

20. Los riesgos de la Gestion del Desempeño.
Existen autores como Edward Deming, que dice de manera directa que
lo que mejor que se puede hacer sobre los sistemas de gestión del
desempeño es matarlos.( Peter Block y Coens y Jenking.)
Los argumentos para sostener que esta
herramienta representa el lado del
monstruo son muchos; en
entrevistas y focus grups, muchos
colaboradores y jefes sostienen que
la gestión de desempeño destruye
el trabajo en equipo, enfrenta al jefe
con el colaborador y promueve un
sentimiento de injusticia, etc.
Si embargo, en el año 2007 la SHRM ( Sociedad Norte de RR HH) y ADRHRA en
los Estados unidos, en una encuesta realizada a 15.000 profesionales del
área, declara a la gestión del desempeño como la herramienta mas
importante de la gestión organización, especialmente, en épocas de crisis.
La mayoría de las empresas poseen esta herramienta y se esfuerzan por
mejorar su uso y aquellas que no la poseen, deseen tenerla. Y este aspecto
se observa mas cuando se necesita mejorar el desempeño.

21. Beneficios de la Gestión del Desempeño.
¿Cómo puede la gestión del desempeño mejorar el rendimiento de los trabajadores?
¿Qué valor obtiene la organización de la puesta en practica de sistemas de gestión de desempeño.
ComunicaciónComunicación
Se espera que la gestión de desempeño promueva un dialogo Continuo, profundo y
honesto entre el jefe y el colaborador.
Se espera que la gestión de desempeño promueva un dialogo Continuo, profundo y
honesto entre el jefe y el colaborador.
ReingenieríaReingeniería
Debe emprender un cambio para que sus comportamientos sean diferentes o sus
Resultados sean superiores.
Debe emprender un cambio para que sus comportamientos sean diferentes o sus
Resultados sean superiores.
Mejora organizacionalMejora organizacional
Descubrir oportunidades de mejoras concretas en procesos y operaciones de la
Empresa.
Descubrir oportunidades de mejoras concretas en procesos y operaciones de la
Empresa.
Aprendizaje organizac.Aprendizaje organizac.
Planear, analizar, y mejorar el desempeño de manera sistemática, permite detectar
Áreas donde la organización debe adquirir nuevos conocimientos y habilidades
Planear, analizar, y mejorar el desempeño de manera sistemática, permite detectar
Áreas donde la organización debe adquirir nuevos conocimientos y habilidades
DesarrolloDesarrollo
Fenómeno potencial de un individuo para asumir efectivamente posiciones de mayor
Nivel de complejidad o para mantener su nivel en la posición actual frente a la evolución
de la misma en el futuro
Fenómeno potencial de un individuo para asumir efectivamente posiciones de mayor
Nivel de complejidad o para mantener su nivel en la posición actual frente a la evolución
de la misma en el futuro
CapacitaciónCapacitación
Otros de los aspecto relevantes de la gestión de desempeño, es un adecuado
diagnostico de las necesidades de capacitación de una persona, grupo u organizacion.
Otros de los aspecto relevantes de la gestión de desempeño, es un adecuado
diagnostico de las necesidades de capacitación de una persona, grupo u organizacion.