Gloria macias mckinsey_cas

Japón

GLORIA MACÍAS-LIZASO
Bilbao, 21 de Marzo de 2012

3 informes claves para entender nuestra perspectiva
en Educación
2007 2010 2012

+ +

Características Intervenciones
Aspiración
de los mejores adaptadas a cada
y agenda del cambio
sistemas educativos etapa del rendimiento
en España
del mundo del sistema

McKinsey & Company | 2

1

Japón

en Educación
2007 2010 2012

+ +

Características
de los mejores
sistemas educativos
del mundo


Nuestro informe de 2007 identificó 3 características
de los sistemas de alto desempeño

1 Atraer a las personas más aptas
para desarrollar la docencia

2 Desarrollarlas hasta convertirlas
en docentes eficaces

3 Garantizar la mejor instrucción a todos
los niños


2

Japón

Atraer a las personas más aptas para desarrollar la docencia

1 La calidad del profesorado tiene un impacto acumulativo
en los resultados de los alumnos
Rendimiento
estudiantil
100th percentil
Estudiantes con 90th
Dos profesores buenos1 percentil
estudiantes
con el mismo
rendimiento
50th percentil 53 puntos
percentiles de
diferencia

Estudiantes con
profesores de bajo 37th
desempeño2 percentil

8 11 Edad
1 Entre los top 20% profesores
2 Entre los peores 20% profesores

FUENTE: Sanders and Rivers, “Cumulative and residual effects on future student academic achievement” McKinsey & Company | 5


1 La iniciativa “Teach for all” se basa en extender este
concepto

770 participantes

9,000 participantes, 18 participantes
5-10% de Harvard,
Yale y Princeton

Primeros 30
candidatos

Primeros 40
candidatos

FUENTE: Teach for All. McKinsey & Company McKinsey & Company | 6

3

Japón


1 Un cambio en la percepción de la profesión docente
es posible
La publicidad inicialmente se centró en …para enfocarse después en el plan de
el atractivo de trabajar con niños carrera

A finales de los 90, la profesión
ocupaba el puesto 92 en la lista
de carreras más populares – en el
2005 se había convertido en la
más popular

FUENTE: Teacher Development Agency McKinsey & Company | 7


1 Singapur selecciona a los mejores estudiantes
para ser docentes

Pruebas de
Análisis del CV Entrevistas Seguimiento
evaluación

▪ >30% de la ▪ Verificación de ▪ Panel con 3 ▪ Evaluación
promoción los conocimientos directores continua durante
expertos curso de
capacitación
▪ Incluye pruebas
prácticas ▪ Eliminación de
candidatos con
bajo desempeño

Ratio 1 a 6

▪ 20% promoción
▪ Pruebas tipo test y entrevistas
▪ Ejercicios en grupos
▪ Contratación por la Escuela


4

Japón


1 Hay dos puntos críticos de corte para aumentar
la calidad docente

Escuela secundaria
o título Programa de Enseñanza
universitario no capacitación práctica en
relacionado con la docente una escuela
docencia

Opción 1:evaluar a los Opción 2:evaluar a los
postulantes en este punto postulantes en este punto
(mayoría de los sistemas (mayoría de los sistemas
de alto desempeño) educativos)





los niños


5

Japón

Desarrollarlas hasta convertirlas en docentes eficaces

2 Reino Unido y Nueva Zelanda proporcionan
programas de inducción integrales

Mentoring
▪ Cada profesor tiene asignado un mentor que diseña y
programa de desarrollo personalizado
▪ Los mentores reciben formación específica de cómo
Formación guiar a los profesores
en el
trabajo Feedback continuo
▪ Los mentores observan a los nuevos profesores en sus
clases de forma periódica
▪ Los nuevos profesores tienen sesiones de revisión
profesional cada 6 semanas

Reducción de la carga de trabajo
▪ Los nuevos profesores tienen un 10% menos de horas
▪ Los profesores no pueden enseñar a estudiantes
difíciles

Revisiones formales
▪ Los nuevos profesores reciben una evaluación formal
por escrito cada 3 meses



2 La formación inicial es solo el primer paso del camino
Ejemplo: Colegios Públicos Cincinnati
<2 años de 2-5 años de >5 años de
Nuevos profesores
antigüedad antigüedad antigüedad

Apoyo
Profesores “role- Colaboración entre
individual a Programa de mentores
model” compañeros
nivel de colegio

Apoyo
▪ Observación en la clase
provincial al
▪ Días de desarrollo profesional
colegio

▪ Reuniones semanales del departamento
▪ Relación de trabajo con los servicios académicos

Involucración Introducción de los
nuevos
▪ Mentoring cercano
del director

Administrado Orientación a los
centralmente nuevos

▪ Participación en conferencias
Externos
▪ Oportunidades de educación superior
▪ Modelos de desarrollo de capacidades

FUENTE: Cincinnati Public Schools McKinsey & Company | 12

6

Japón


2 El liderazgo del director tiene un papel clave
en el desarrollo del docente
Reemplazar a un director “medio” con
un director sobresaliente en un colegio
Rendimiento del alumno “medio” aumenta el rendimiento del
Percentil1 colegio en 20 puntos
75 El liderazgo efectivo en
Director sobresaliente el colegio incluye
70 ▪ Liderazgo
instruccional que se
65 enfoca en mejorar la
práctica educativa
60 ▪ Liderazgo de cambio
Director de alto rendimiento que se enfoca en el
55 cambio basdao en la
mejora continua de las
50 Director medio prácticas educativas y
los procesos que las
45 apoyan
▪ Liderazgo
40 Administrativo que se
enfoca en mantener un
40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
entorno apropiado,
Liderazgo del colegio controlar el presupuesto
y las funciones de
apoyo
1 Para la medición del desempeño de los directores y alumnos, el percentil implica su posición relativa en la distribución

Fuente: A ‘meta-analysis’ of 69 studies of school leadership conducted between 1978 and 2001, involving an estimated
14,000 teachers and 1.4 million students, Marzano, Robert J., Timothy Waters, and Brian A. McNulty, 2005 McKinsey & Company | 13


2 Hay que preparar a los directores desde antes de
acceder al puesto

Apoyo al
Programa de Desarrollo
nuevo
becas continuo
Boston Director

▪ 3 días/semana ▪ Escuela de verano ▪ Coachers específicos
trabajando con Director
experimentados ▪ Tutorizado por un director ▪ Grupos de directores
experto con responsabilidad de
▪ 2 días/semanas cursos apoyo
liderazgo y gestión ▪ Apoyo administrativo central
dedicado
▪ Examen de acceso
▪ Reuniones mensuales con
pares durante el primer año
“Los líderes más eficaces de nuestra organización no se adquieren, sino que se forman
activamente – todas las organizaciones tienen más líderes potenciales de lo que generalmente piensan”
– Consejo de Estrategia de Desarrollo de Liderazgo de la Región de York, 2010

“Hace 10 años, no había ninguna conciencia sobre el liderazgo: no sabíamos quiénes eran nuestros
líderes … ahora, hemos identificados más de 800 líderes potenciales en los 200 centros de la región
de York”


7

Japón


2 Algunos países han desarrollado una EJEMPLO ORIENTE MEDIO

Academia de Directores

Programa de 6 meses de duración
Lead
school
Field (en
Field (en
Forum el Forum Forum
el trabajo)
Lead trabajo)
self

Lead Planes de
Coaching
others desarrollos
Continuo
individuales





los niños


8

Japón

Garantizar la mejor ilustración a todos los niños

3 Finlandia da apoyo educacional dedicado

Los estudiantes
Los docentes
vuelven a
identifican a
integrarse en los alumnos ▪ El 30% de los
▪ Incluso los buenos las clases que requieren estudiantes reciben
estudiantes pasan por regulares apoyo apoyo en algún
el apoyo educacional adicional momento sobre todo
para no estigmatizar de matemáticas y
finés

Los estudiantes reciben
apoyo adicional de los
docentes especiales

▪ Los docentes especiales reciben un año adicional
de capacitación y cobran salarios superiores
▪ Están apoyados por equipos amplios (psicólogos,
enfermeras, …)


en Educación
2007 2010 2012

+ +

Intervenciones
adaptadas a cada
etapa del rendimiento
del sistema


9

Japón

Nuestro segundo informe se focalizó en el camino para
mejorar

1 Un sistema educativo puede mejorar de forma significativa
independientemente de donde empiece

2 Hay “excesivamente” poco foco en el “proceso” en el debate
de hoy en día

3 Cada fase del proceso de mejora se asocia con un conjunto
de intervenciones único

4 El contexto cultural no determina qué hacer si no cómo hacerlo

5 Hay 3 elemento que se repiten en el lanzamiento de todos
los procesos de mejora exitosos


2 Un sistema educativo puede mejorar de forma 2003
2009
significativa independientemente de donde empiece
PISA competencia lectora, media 2003 – 2009
Mejoras observadas en un periodo de 6 años

Bottom 5 Media Top 5

520
494 498
482
464
441
425
400

México Turquía Hungría Japón

FUENTE: Informe PISA 2003, 2009, Análisis McKinsey McKinsey & Company | 20

10

Japón

2 Hay “excesivamente” poco foco en el “proceso”
en el debate de hoy en día

100%= 573 intervenciones
Recursos
15%

15% Estructura

70%
Procesos


Hay “excesivamente” poco foco en el “proceso” en el debate de hoy en día

2 Nivel de financiación vs. rendimiento PISA
Escala universal, en unidades PISA del 2000

580
561 Excelente
560 Finland
541
525 533 Ontario
540 Singapore
520 522 M. Bueno
Estonia Hong Kong Switzerland
520 508 South
Korea Japan Ireland Belgium
498 Poland 498
Latvia England
500 Hungary France Iceland USA
Croatia Germany4 Netherlands Bueno
Lithuania Czech Slovenia Austria Luxembourg
478 Slovak Republic Australia España Italy Sweden Denmark
480 471 Armenia Republi New Zealand Portugal 488 489
c Greece 485
Moldova Malaysia Bulgaria Malta Israel Norway
Jordan Romania Cyprus
460 Turkey Bahrain 464
470
Aceptable
Syria 456
Philippin Chile
440 es
Georgia
Iran
Oman
Uruguay
Colum
420 bia
Saudi
Algeria Mexico Botswana Arabia421
W. Cape
400 El Salvador Tunisia Kuwait
Brazil 402
Ghana Pobre
Argentina
380 Azerbaijan
380 383

Morocco 361
0
0– 1,000– 2,000– 3000– 4,000– 5,000– 6,000–7 7,000– 8,000– 9,000– 10,000+
1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 ,000 8,000 9,000 10,000
Gasto público por estudiante, PPP USD

FUENTE: World Bank EdStats; IMF; UNESCO; PISA, TIMSS, PIRLS, McKinsey & Company McKinsey & Company | 22

11

Japón

3 Cada fase del proceso de mejora se asocia
con un conjunto de intervenciones único
Etapas del camino

Aceptable a Bueno a Muy Muy bueno a
Pobre a Aceptable
bueno bueno excelente
Calificación
440 480 520 560
PISA

Lograr lo básico a Fijando los Formando al Mejora continua
nivel de cimientos profesional mediante la
alfabetismo y innovación
matemáticas colaborativa

Para cada etapa del camino de
mejora existen intervenciones
específicas , pero existen .6
acciones que se repiten en todas

1. Revisión del curriculum y estándares 4. Evaluación del aprendizaje de los alumnos
2. Revisión de la estructura de recompensa y salarios 5. Utilización de los datos para guiar las acciones
3. Mejora de las técnicas de los profesores y directores 6. Establecimiento de leyes educativas y otras políticas

FUENTE: McKinsey & Company McKinsey & Company | 23

4 El contexto cultural no determina qué hacer

sino cómo hacerlo

Persuadir Ordenar

Transparencia
de utilización
de datos

Idioma de
enseñanza


12

Japón

5 Hay 3 elementos que se repiten en el lanzamiento
de todos los procesos de mejora exitosos

Liderazgo Informe crítico
estratégico
continuado
+ de elevada
visibilidad
+ Crisis económica


en Educación
2007 2010 2012

+ +

Aspiración
y agenda del cambio
en España


13

Japón

Nuestro informe reciente se centra en la situación española

1 Podemos (y debemos) aspirar a más

2 Tenemos que cambiar la cultura sobre
el uso de los datos para guiar la mejora

3 Es necesaria una mayor profesionalización
de los docentes

4 Los centros deberían tener mayor autonomía





de los docentes



14

Japón

Calificación PISA 2009 – Competencia Lectora
Corea 539
Finlandia 536
Canadá 524
Nueva Zelanda 521
Japón 520
Australia 515
Países Bajos 508
Bélgica 506
Noruega 503
Estonia 501
Suiza 501
Polonia 500
Islandia 500
Estados Unidos 500
Suecia 497
Alemania 497
Irlanda 496
Francia 496
Dinamarca 495
Reino Unido 494
Hungría 494
Portugal 489
Italia 486
Eslovenia 483
Grecia 483
España 481
República Checa 478
Eslovaquia 477
Israel 474
Luxemburgo 472
Austria 470
Turquía 464
Chile 449
México 425

FUENTE: Informe PISA 2009 McKinsey & Company | 29

Podemos (y debemos) aspirar a más

1 Evolución de los resultados en España Muy bueno y Excelente
Bueno
Aceptable
Pobre

493 481 461 481
Calificación - 2%
PISA
2000 2003 2006 2009
497 487 494

20
Nivel de
desigualdad
13 +50%
educativa

2006 2009
Gasto Público
Educación 27 34 43 53 x~2
(miles de
millones) 1.5 1.8 2.2 2.8 x~2

FUENTE: Informes PISA 2000-2009. Ministerio de Educación McKinsey & Company | 30

15

Japón


1 Factores explicativos del rendimiento educativo
R2: Variables – Resultado PISA 2009

~100%
Procesos educativos Factores
por centro 20% educativos
accionables
Nivel de formación
del cuerpo docente actual 18%

Socio-demográficos
▪ Trabajo padre Factores
46%
▪ Estudios padres estructurales
▪ Internet en casa

Macro
 Inmigración
 PIB per capita 16%
 Gasto educación
R2

FUENTE: PISA 2009. INE. Ministerio de Educación. Análisis McKinsey McKinsey & Company | 31


1 España no se encuentra en el nivel que le corresponde
Calificación 540
PISA 2009 Finlandia Corea

530
3
Canadá Nivel de excelencia
520 Nueva Zelanda Japón alcanzable
Australia
510 Alemania Bélgica
Países Bajos 2
Suiza
Noruega Nivel mínimo con
Estonia
500 Polonia
EEUU Islandia Suecia
factores
Dinamarca
Hungría Francia
Irlanda estructurales
490 Portugal Reino Unido
Grecia Italia
1
República Checa España
480 Eslovenia Nivel actual
Eslovaquia
Israel
Luxemburgo
470 Austria

Turquía
460

450 Chile

440
450 460 470 480 490 500 510 520 530 540 550
Situación relativa en factores estructurales

FUENTE: Análisis McKinsey McKinsey & Company | 32

16

Japón


1 Nivel de mejora posible

CC.AA. Punto de partida Incremento en puntos

▪ Madrid 503 +33
▪ Castilla y León 503 +33
Factores
▪ Cataluña 498 +23
socio-
▪ La Rioja 498 +23
demográ-
▪ Navarra 497 +27
▪ Aragón 495
ficos
+26
▪ País Vasco 494 +42
▪ Asturias 490 +34
▪ Cantabria 488 +13
▪ Galicia 486 +15
▪ Murcia 480 Factores +15
▪ Andalucía 461 educativos +28
▪ Baleares 457 +38
▪ Canarias 448 +41

FUENTE: Análisis McKinsey McKinsey & Company | 33


1 Intervenciones específicas
Etapas del camino

Aceptable a Bueno a Muy Muy bueno a
Pobre a Aceptable
Bueno bueno Excelente

481 500 521

494 536

▪ Dar motivación y ▪ Transparencia de ▪ Mayor ▪ Cultivar el
guía para los datos profesionalización aprendizaje entre
profesores poco de profesores y compañeros y
▪ Cimientos
cualificados directores directores
financieros y
▪ Mejorar todos los organizacionales ▪ Autonomía - ▪ Creación de
colegios hasta un decisiones basadas mecanismos de
nivel mínimo
▪ Cimiento en el centro apoyo adicionales
pedagógico
para los
▪ Atraer a los
profesionales
estudiantes
▪ Experimentación e
innovación en el
colegio

FUENTE: McKinsey & Company McKinsey & Company | 34

17

Japón




de los docentes



Cultura de datos

2 Recopilación de datos
Nivel de desagregación disponible
Fuentes Periodicidad Obligatoriedad Nacional CC.AA. Centro

PISA 3 años

EGD Anual

Abundante
Exámenes información sobre
Ad-hoc
autonómicos el rendimiento
escolar

Ad-hoc
Modelo EFQM (típicamente
anual)

FUENTE: Entrevistas McKinsey & Company | 36

18

Japón

Cultura de datos

2 Ejemplo EE.UU – Data Quality Campaign

10 elementos de información esenciales

▪
1 Un único identificador por alumno

▪
2 Información demográfica y de matrícula del
alumno
▪
3 Información expediente académico del
estudiante
▪
4 Información individual SAT, ACT y Advanced
Placement Exam Data
▪ En 2005, 10 fundaciones lanzaron
una campaña nacional para ▪
5 Un sistema de identificador de profesores
mejorar la disponibilidad y uso de para conectar relación profesores-alumnos
datos educativos ▪
6 Información aprobados y abandono
▪ Identifica y recomienda prácticas y
políticas para mejorar resultados ▪
7 Información de alumnos no evaluados
académicos ▪
8 Habilidad para conectar los datos entre
▪ Cada Estado debía llevar a cabo diferentes niveles de educación
una serie de acciones
▪
9 Sistema de evaluación de la calidad, validez y
fiabilidad de los datos
▪
10 Comparativa detallada del crecimiento de
resultados académicos individuales

FUENTE: Data Quality Campaign McKinsey & Company | 37

Cultura de datos

2 Ejemplo Texas – Estado pionero en transparencia en
la prueba estatal TASK
Informe
confidencial por Resultados
estudiante públicos por
centro
“Comparable
Improvement”

▪ Evolución anual de
los resultados por
centro
▪ Comparativa de los
40 centros
demográficamente
más similares al
centro “target”
▪ Atribución del Gold
Performance
Acknowledgment al
primer cuartil

FUENTE: Texas Education Agency McKinsey & Company | 38

19

Japón




de los docentes



Profesionalización de los docentes

3 Formación continua del profesorado

Profesores que reciben <6h de formación / año
Porcentaje sobre el total “La formación no ha de realizarse
únicamente por acumular horas,
Bélgica 77 debe tener sentido y ser coherente
Francia 75 con la política del centro“
Luxemburgo 74
Reino Unido 70
Eslovaquia 68
Bulgaria 66
“Son muchas horas, pero muy
Holanda 62
poco eficaces pues luego no
Alemania 60
España 52
tiene repercusión real en las
Italia 51 aulas”
Suecia 49
Dinamarca 48
Noruega 46
Eslovenia 44 “Quien entra a dar clase no ha tenido otro
Islandia 38 trabajo ni lo tendrá y la antigüedad media de
Hungría 37 los profesores es >15 años - es necesario
Rumanía 37 un reciclaje mucho más activo”
Austria 25
Polonia 20

FUENTE: Key Data on education in Europe. Comisión Europea. Eurydice. Eurostat. Entrevistas McKinsey & Company | 40

20

Japón


3 Formación enfocada a las aulas y basada en datos

▪ Los profesores se organizan para tener un tiempo de
planificación colaborativa conjunta: analizan los datos
de rendimiento, el impacto de los métodos
utilizados y elaboran planes de enseñanza

▪ Formación basada en coaching: se asignan profesores
expertos a otros centros para compartir conocimientos y
métodos de enseñanza
▪ Cada proceso de coaching, de 3 semanas, consiste en
una clase de demostración por el experto, una clase
compartida, y en una clase de aplicación por el docente

▪ Los profesores deben trabajar juntos para analizar el
progreso de los estudiantes y compartir prácticas
exitosas

▪ Todos los profesores deben acudir y observar al
menos ocho lecciones de otro docente por curso

FUENTE: OECD; UNESCO; Ministerio de Educación, Singapur, Agencia de Desarrollo del profesorado; NIE; Mejor práctica
en Boston, Long Beach, Ontario y Shanghai McKinsey & Company | 41


3 Problemas típicos en la formación continua ILUSTRATIVO

al profesorado

▪ Inexistencia de estándares comunes sobre lo que significa una formación al
profesorado de calidad

▪ Los responsables de la formación trabajan aislados del resto de las estrategias de
personal de la zona y no están alineados con la evaluación del profesorado

▪ La oferta de formación está poco coordinada, no se monitoriza y tiene duplicidades

▪ Los responsables de la formación no son evaluados por la rigurosidad de la
implantación de la formación o por el impacto en los resultados de los profesores

▪ Los responsables de formación no se sienten valorados por los
profesores/directores


21

Japón


3 La oferta de cursos debe estar segmentada Por segmentos

Tipo de oferta
Básica Diferenciada
(Indiferenciada) (En función de la evaluación)

Básica en el puesto de Desarrollo de
trabajo habilidades
Formación integrada en Formación para cubrir
las rutinas habituales carencias básicas o para
Todos los desarrollar las fortalezas
(Ejemplo: sistemas de
profesores
mejora instruccional) (Ejemplo: planes de
desarrollo individuales)

Destinada
para Básica relacionada con Preparación de roles
la antigüedad Formación para roles
Formación en puntos específicos o planes de
específicos de la carrera carrera
Una selección
(Ejemplo: integración de (Ejemplo: líderes de
de profesores
nuevos profesores) profesores o líderes del
cambio)



3 Ejemplo de segmentación ILUSTRATIVO
Asignación
de recursos
Alto
Medio
Individual
IX
VI
Alto
Individua- VIII
(15%)
lizado
VII Las decisiones
segmentadas incluyen:
▪ Grado de elección del
profesorado en la
A Desempeño Medio I IV V
elección de los cursos
del profesor (70%) Alto Medio Medio
▪ Nivel de inversión
▪ Amplitud de la oferta
▪ Énfasis en el modo de
III enseñanza (ej. online
Bajo II vs coaching individual)
Individua-
(15%) Medio
lizado

0-1 1-2 2+
Nuevo En prácticas En plantilla

B Experiencia docente


22

Japón


3 La oferta de formación continua debe ser evaluada EJEMPLO

a lo largo de toda la cadena
Preguntas ▪ ¿Qué ▪ ¿Cambio la formación la ▪ ¿Ha tenido impacto el cambio
▪ ¿Creen los conocimientos o práctica de la enseñanza? en la práctica de la enseñanza
profesores que habilidades se ▪ ¿Qué esfuerzos de en los resultados de los
la formación es adquirieron? formación han tenido más estudiantes?
útil y relevante? ▪ ¿Cambio la actitud impacto en cambiar la forma ▪ ¿Tiene impacto la formación
▪ ¿Era el del profesor como de enseñanza? sólo en algunos contextos?
contenido resultado de la ¿Qué elementos comunes ▪ ¿Qué otros factores pueden
interesante? formación? tienen? estar interfiriendo?

Cambios en la Cambios en los
Cursos Reacciones de
Aprendizaje práctica de los resultados de
ofrecidos los profesores
profesores los alumnos

Opciones ▪ Encuestas ▪ Tests ▪ Observación del ▪ Datos de
de medida ▪ Valoración de ▪ Feedback de director evaluación
participantes directores y ▪ Evaluación de los
▪ Planillas de coachers datos de los
feedback profesores

El impacto debe medirse en todos los pasos del proceso para mejorar los resultados, analizando:
▪ ¿Qué oferta de formación es más efectiva para mejorar el aprendizaje de los profesores y prácticas de enseñanza
específicas?
▪ ¿Qué cambios en la práctica de la enseñanza son más efectivos para mejorar los resultados de los estudiantes?
▪ ¿Cómo varia el impacto en cada etapa y qué otros factores influyen en el resultado?



3 Plan de carrera e incentivos económicos

Oportunidades de mejora retributiva
No existe el concepto de carrera docente
limitadas
Margen de crecimiento vs. países OCDE
% crecimiento salarial profesión docente

Japón 129
“Más allá de ascender a cargos Francia 89
Irlanda 88
directivos el crecimiento en la profesión
Portugal 76
ha de venir por mayor especialización, Finlandia 71
reconocimiento y tutorización” Países Bajos 68
UE-21 61
Italia 57
EE.UU. 48
Evaluación individual y compensación Grecia 48
por desempeño poco aplicadas España 40
Alemania 39
Suecia 36
Noruega 19
“Los profesores evaluamos a nuestros
Media OCDE: 62
alumnos, pero tenemos miedo de que
nos evalúen. Hace falta valentía para “Nuestro salario inicial puede ser
ello” competitivo, pero 15 años después
sigue siendo el mismo, a diferencia
de un abogado o un biólogo”

FUENTE: OCDE - Retribución anual del profesorado en instituciones públicas en euros PPA (2009). Entrevistas McKinsey & Company | 46

23

Japón


3 Plan de carrera y política retributiva

Responsabilidad y autonomía

Profesor en Profesor
Profesor Metodólogo Experto
el aula Senior
Junior (12%) (1%)
(37%1) (50%)

▪Coaching de ▪ Coaching ▪ Coaching a
otros de otros nivel nacional
profesores profesores ▪ Contribuyen en
en el centro en el distrito elaboración del
curriculum
nacional

▪ +1 año ▪ +2 años ▪ +5 años ▪ +7 años
▪ +10% salario ▪ +10% salario ▪ +10% salario ▪ +10% salario

1 Incluye profesores Junior. Porcentajes de 1995/1996
2 Lithuanian Teachers Qualification Institute. La nominación proviene del director y es aprobada por la autoridad municipal

FUENTE: McKinsey & Company. Entrevistas McKinsey & Company | 47


3 La herramienta de evaluación del profesorado británica
combina la evaluación con recomendaciones concretas
Assessment for Learning

Home Evaluation matrix Action planner Help Choose another matrix
While you are editing this Matriz con criterios
Category: 1. Assessment in the Classroom category, it will be available
read-only to other users in detallados para evaluar la
Aspect: 1b. Assessment in the Classroom your school/organization
calidad de la enseñanza
Not yet decided

Pre-emergent Work is marked irregularly in an inconsistent manner Ex

Emergent There are some whole school agreements for marking. Time is sometimes provided Ex Descripciones claras y
for pupils to respond to market work. Marking is seen largely as a judgment of pupil
performance, rather than an evaluation of teaching and learning accionables de lo que es ser
Established Marking focuses on the learning objectives. Pupils know what they have achieved Ex un buen profesor
and what their next steps should be. The outcomes of marking are used to inform
future teacher plans

Advanced The school/department review of trends in marking feed in to longer term curriculum Ex
planning. Marking routines are precise and concise, balancing valuable feedback
with reasonable workload Ejemplos de prácticas para
cada nivel
1a. Feedback
Current level Emergent
Descriptor Feedback is given to pupils in a variety El sistema crea un informe
of appropriate forms, but doesn’t always
connect with future learning change your evaluation completo y un plan de
Actions Priority Status Date Success Resources desarrollo para cada
Edit What is your plan for this item? Not yet 30 Nov How will What profesor, a la vez que
started 2005 you resources
Ignore Involve pupils in self assessment of work measure are integra las acciones a nivel
against clear, concise criteria. Review
processes within school to ensure that all staff
success? required? de departamento, colegio y
understands feedback principles and benefits distrito

Fuente: BECTA (British Educational Communications and Technology Agency) McKinsey & Company | 48

24

Japón


3 Singapur asegura que las evaluaciones discriminan los
niveles de rendimiento estableciendo cuotas
El sistema limita el número de profesores que pueden ser evaluados como de “alto rendimiento” para
asegurar que se discrimina

4 1 ▪ Max 5% de los profesores pueden ser
Se definen Los profesores sobresalientes
competencias son evaluados ▪ Max 30% pueden ser sobresalientes o
usando un notables
sistema de ▪ 5% deben suspender
cuotas
▪ Los profesores con bajo desempeño son
trasladados a un nuevo colegio para darles la
3 oportunidad de cambiar de evaluadores
Los
2 ▪ Si no mejoran tras dos traslados son excluidos
profesores El resultado
son afecta a la
▪ Las competencias se definen identificando las
trasladados capacidades y el conocimiento esperado en
evolución del
base a descripciones detalladas
sueldo

Fuente: Team Analysis, NIE McKinsey & Company |




de los docentes



25

Japón

Los centros deberían tener mayor autonomía

4 Nivel de autonomía en selección docente y curricular

Libertad para contratar nuevos
Dependencia curricular
profesores

Países Bajos 100 Portugal 92
Nueva Zelanda 100 México 79
Hungría 99 Suiza 38
Eslovaquia 98 Canadá 38
Dinamarca 97 España 37
Suecia 96 Noruega 30
Eslovenia 96 Bélgica 26
Islandia 94 Austria 23
Reino Unido 90 Luxemburgo 20
EEUU 88 EEUU 18
Suiza 82 Finlandia 16
Bélgica 75 Hungría 15
Irlanda 61 Italia 14
Australia 61 Autralia 14
Canadá 54 Islandia 13
México 34 Dinamarca 12
Finlandia 32 Suecia 8
Corea 32 Eslovaquia 5
España 31 Reino Unido 2
Alemania 29 Corea 2
Portugal 13 Japón 1
Italia 9 Nueva Zelanda 1
Turquía 1 Países Bajos 1

“La Administración ahoga la capacidad de “No gozamos de la libertad necesaria para
innovar en cuanto a perfiles docentes, definir nuestro programa educativo, para
imponiendo restricciones poco razonables en aspirar a la excelencia en las áreas que
algunos casos” deseamos”

FUENTE: PISA 2009. Entrevistas McKinsey & Company | 51

Los centros deberían tener mayor autonomía

4 Ejemplo Canadá y Reino Unido:
Autonomía y responsabilidad

▪ Presupuesto
Delega
gestión Centraliza-
centros ▪ Número y puesto de ción inicial
Autonomía
los profesores
contratados

▪ Programas de
formación ▪ Liderazgo de los centros
permanente
▪ Método de enseñanza
▪ Evaluación
constante del ▪ Elaboración currículum
Exige rendimiento
responsa- ▪ Contrapartida: mayor control
bilidad ▪ Escuelas con bajo
rendimiento pierden
autonomía

FUENTE: Edmonton Public Schools, Archer, Jeff, “The Edmonton Journey”, Education Week, January 26, 2005. Ben Levin,
How to Change 5000 Schools. McKinsey & Company | 52

26

Japón

En resumen …

Cultura de
transparencia de
datos

No es necesario
Podemos
mayor gasto …
(y debemos) Profesionalización de
aspirar a más los docentes … sino mejor
gasto

Autonomía de
los centros


“Podemos mirar el presente y
preguntarnos ¿por qué?
O podemos soñar un futuro mejor y
preguntarnos ¿por qué no?”
George Bernard Shaw


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