1. HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIÓN
5.1. INTRODUCCIÓN
El objetivo de este capítulo es brindar una variedad de herramientas útiles y
probadas, tanto cualitativas como cuantitativas, para apoyar el sistema de
planeación. Las herramientas cualitativas se utilizan principalmente como
impulsores de la creatividad con un sentido de orden y clasificación, crean
consenso entre los involucrados, además de fomentar el compromiso con el
resultado de su aplicación.
Las herramientas cualitativas que se presentan en este capítulo se utilizan para el
diseño de la visión y la misión (diagrama de afinidad y diagrama de relaciones),
así como para apoyar la generación de estrategias hasta la definición de planes de
acción (diagrama de afinidad y diagrama de árbol).
Para la administración misma de los proyectos, en donde se requiere definir el
cómo, quién, cuándo, con qué, etc., existen herramientas muy particulares en lo
que se conoce como administración de proyectos, lo cual es tema que no se va a
tratar en este libro. Sin embargo, se presenta una herramienta para el seguimiento
de proyectos que ayuda en una planeación coordinada. Esta herramienta la
clasifiqué como cualitativa.
5.2. HERRAMIENTAS CUALITATIVAS
La primera herramienta es el diagrama de afinidad, el cual se utiliza para organizar
y categorizar grandes cantidades de información (ideas, opiniones, experiencias,
etc.), con base en su función, operación y otra asociación que los identifique. Es
un proceso creativo más que lógico. Es conocido como el método KJ, ya que fue
desarrollado por un antropólogo llamado Jiro Kawakita en Japón.
Figura 5.1. Diagrama de afinidad
1

2. El procedimiento para utilizarlo es:
1. Establecer el tema a ser considerado: éste deberá ser relativamente amplio y
neutro. Será claro y bien entendido por los integrantes del equipo. En la fase de
planeación normativa se utiliza para definir la visión o la misión de la institución.
Planteando en forma de pregunta podría ser: "¿cuáles son los elementos a
considerar para que integre la visión o la misión de la institución?".
Es importante considerar una clara definición de qué es una visión o qué es una
misión para mutuo entendimiento del equipo participante.
2. Todos y cada uno de los miembros describen en forma individual y en silencio
sus ideas por medio de tarjetas que se colocan en el área de trabajo (mesa,
pizarrón, rotafolio, pared). Es una idea por tarjeta, no una palabra, sino una frase
breve, comúnmente se usará verbo y sujeto cuando sea apropiado.
3. Una vez desplegadas las ideas, se organizan en equipo las tarjetas por afinidad
(tema común) y se crean encabezados que capten la relación esencial del grupo
de ideas. Los encabezados deberán estar integrados con un verbo en infinitivo
que invite a la acción (desarrollar, realizar, definir, etcétera).
4. Una vez clasificados y con sus encabezados se revisa la clasificación. En este
proceso de revisión, podrán encontrarse ideas repetidas, o que deban estar en
dos grupos. Esto es válido, las repetidas se eliminan. También podrá tratarse de
eliminar alguna idea, no es el momento, de hecho es un proceso creativo de
expansión, y todavía no se valida la factibilidad.
Las características del diagrama de afinidad son:
• Promueve la creatividad de trabajo en equipo (interdisciplinarios).
• Utiliza gran cantidad de información desordenada y confusa (caos), que ha
sido recopilada a partir de actividades como lluvia de ideas.
• Permite identificar la fase inicial de un proceso (sea de planeación, de
calidad, etc.), creando consenso entre personas de distintos departamentos o
unidades organizacionales.
Figura 5.2. Ejemplo del uso del diagrama de afinidad (SEIS, ITESM, 1993)
2

3. 5.2.2. Diagrama de relaciones
El diagrama 5.3 proporciona el beneficio de sumarizar la información generada en
el diagrama de afinidad (a partir de sus encabezados) en un objetivo específico y
derivado del proceso creativo anterior. Se utiliza para identificar patrones en
conjunto de ideas interrelacionadas de manera compleja. Consiste en un proceso
lógico que permite establecer esquemas multidireccionales con secuencias de
causa y efecto.
Es una técnica de planeación enfocada a la visualización de una situación en
función de relaciones lógicas que existen entre las causas y efectos dentro de ella.
Al igual que el diagrama de afinidad, el diagrama de relaciones ayuda a formar
consenso entre los integrantes del equipo y permite simplificar la explicación de
problemas complejos a otras personas.
Las principales características del diagrama de relaciones son (Centro de Calidad,
1995):
• Utiliza como punto de partida la información generada en el diagrama de
afinidad (encabezados)
• La secuencia lógica se presenta mediante flechas direccionales causa-
efecto
• Requiere de trabajo en equipo
• Revela los factores clave en tomo a una idea central o problema,
descubriendo sus raíces.
Figura 5.3. Diagrama de relaciones
3

4. El procedimiento a seguir consiste en:
1. Hacer uso de tarjetas desplegadas en un rotafolio, pared o pizarrón, las cuales
deberán conectarse secuencialmente.
2. Seleccionar una tarjeta y preguntar si causa influencia, ayuda o repercute sobre
cada una de las tarjetas restantes. Se repite el procedimiento hasta analizar todas
las tarjetas.
3. Identificar las tarjetas con un número predominante de entradas y salidas.
El producto de este diagrama es un objetivo de proyecto, o la descripción de una
misión o visión, de acuerdo con el planteamiento inicial del diagrama de afinidad.
La redacción se realiza con los encabezados que tengan mayor número de salidas
(causa o el qué de la institución) y las que tengan mayor número de entradas
(efectos o el para qué de la institución).
Figura 5.4. Ejemplo de un diagrama de relaciones
5.2.3. Diagrama de árbol
Este diagrama se utiliza para mapear sistémicamente con aumento de detalle,
todo el rango de maneras y tareas que se necesitan para realizar un objetivo
primario y cada objetivo subsiguiente. Parte de lo general a lo específico (Centro
de Calidad, 1995).
El diagrama de árbol es una herramienta que parte de un objetivo o estrategia, y la
utiliza como un generador de actividades de distinto nivel que responde a la
pregunta: ¿qué actividades o proyecto hay que realizar para lograr la estrategia A?
En el contexto japonés original se utiliza para generar las acciones necesarias
para lograr un objetivo. Se procede en forma secuencial, incrementando el grado
de detalle.
4

5. El procedimiento para generar un diagrama de árbol es:
1. Utilizando la descripción del objetivo o misión/visión (producto que se obtuvo
con el diagrama de relaciones), se plantea la pregunta: ¿qué acciones deberán
realizarse para lograr el objetivo/misión/visión?
2. A partir de esta pregunta (disparador de ideas) se puede apoyar en el diagrama
de afinidad. Las etapas iniciales corresponden a los encabezados y de las tarjetas
se derivan las nuevas acciones con mayor grado de detalle.
3. Finalmente, se verifica de la siguiente forma:
a) De lo específico a lo general, ¿conducirán estas acciones al
objetivo/misión/visión?
b) De lo general a lo específico: ¿si quiero lograr este objetivo, necesito realmente
llevar a cabo estas acciones?
En la misión y visión, definir las estrategias y proyectos para hacer posible el
cumplimiento de las mismas.
Se inicia con el resultado del diagrama de relaciones, con los encabezados del
diagrama de afinidad o bien con un tema abierto.
Es necesario identificar relaciones lógicas entre las acciones, hasta lograr el
mayor grado de detalle.
El resto de las siete herramientas administrativas son: el diagrama matricial, la
matriz de priorización, el diagrama de flechas y el diagrama de contingencias, que
para efectos de este libro no se describirán.
5.2.4. Gráficas de Gantt
La finalidad de la gráfica de Gantt es identificar un objetivo a cumplir y traducirlo
en las acciones necesarias para alcanzarlo en un tiempo estimado. Permite
visualizar cómo el trabajo será realizado, y además, ayuda a evaluar si las
actividades han sido cumplidas según el programa establecido.
Un ejemplo de la gráfica de Gantt se muestra en la figura 5.6, donde las
actividades listadas se puede categorizar, y las fechas pueden ser por día,
semana, mes, bimestre, etc., de acuerdo con la magnitud del proyecto. Hay
herramientas computacionales que manejan este tipo de opciones.
5

6. Figura 5.6. Ejemplo de una gráfica de Grantt
A continuación se muestran las herramientas cuantitativas que harán posible que
la planeación sea un proceso de toma de decisiones con base en hechos y datos,
como lo requiere todo proceso con calidad.
5.3. HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS
5.3.1. Gráficas de tendencia
Dentro de un sistema de planeación institucional debe estar definido un sistema de
indicadores estratégicos y operativo s que midan el avance y cumplimiento con
respecto a las metas definidas en la planeación estratégica y operativa. Los
resultados de los indicadores deben estar documentados y representados en
gráficas que muestren la tendencia positiva y negativa del desempeño de la
institución en alguna estrategia en particular. Esto invitará a los planeadores a
reflexionar en las acciones correctivas necesarias para lograr el resultado
deseado.
Un aspecto de mucha riqueza es que en los indicadores estratégicos algunos de
ellos pueden ser representados por unidad organizacional, es decir, no sólo como
institución. Si la institución cuenta con jardín de niños, primaria, secundaria y
preparatoria, el indicador de cómo va la capacitación y la preparación de
profesores puede ser representado por cada unidad. Esto es útil, a su vez, para
clarificar en dónde se deben invertir más recursos.
En este caso el gráfico de tendencia que se muestra en la gráfica 5.1, está
formado por el eje x (que representa periodos anuales), y el eje y, que representa
el porcentaje de cumplimiento con respecto a la preparación de los profesores de
una institución educativa.
6

7. Durante el proceso de planeación operativo de una institución educativa, es decir,
de su planeación anual o semestral, es de suma importancia considerar las
opiniones de los alumnos, profesores, empleados, padres de familia, en fin de
todos los grupos de interés involucrados con la institución. Las quejas de alguno
de estos grupos es información muy valiosa que con un análisis adecuado permite
definir acciones y asignar recursos a los problemas más repetitivos que se
presentan. Sin embargo, es necesario tener presente que las herramientas son
una guía para la planeación, por lo que el uso debe ser flexible.
Un ejemplo de este caso, es que en el diagrama de Pareto se reflejan frecuencias,
no gravedad de los problemas; un solo comentario puede tener más peso que
varios comentarios de un solo tema, por lo que el responsable de coordinar la
planeación y apoyar al director debe analizar los datos bajo esta perspectiva.
Los pasos para elaborar una gráfica de Pareto (GoALiQPc, 1988) son:
1. Seleccione los problemas a ser comparados y ordénelos por categoría
2. Seleccione la unidad de medición, por ejemplo la frecuencia
3. Seleccione el periodo a ser estudiado
4. Reúna los datos necesarios de cada categoría
5. Compare la frecuencia de cada categoría respecto a las demás
6. Enumere en orden decreciente de frecuencia, y de izquierda a derecha sobre el
eje horizontal, las diferentes
categorías; las categorías que contengan menos frecuencia pueden ser
combinadas en la categoría de "varios"
7. Dibuje una barra cuya altura represente la frecuencia de esa clasificación, arriba
de cada categoría.
7

8. 5.3.3. Gráfica de radar
Gráfica 5.3
La gráfica 5.3 muestra el estado de la institución en diversos indicadores que
miden su desempeño. Las condiciones de esta gráfica son:
Los indicadores deben estar finalmente evaluados en una misma escala de valor.
Su interpretación depende de la escala y el significado que se le den. Por ejemplo,
los indicadores institucionales se pueden medir en una escala de 1 al 5, donde 1
es mejor y el 5 es la peor evaluación.
En el caso del ejemplo, entre más cerca esté del centro, mejor. .Se pueden
graficar las metas de cada indicador por periodo, y esto permite visualizar cómo va
avanzado cada periodo con respecto a las metas definidas, sin ser éstas
necesariamente el 1 (en referencia al ejemplo anterior).
Gráfica 5.4. Ejemplo de gráfica radar anual, comparativa con metas (zona sombreada) y
resultados del período.
8

9. Conclusiones
El uso de herramientas cualitativas para facilitar la comunicación y crear el
consenso de grupo, es un factor de éxito para las sesiones de planeación en
equipo, además de explotar la creatividad de los miembros, con el fin de describir
en breves palabras cuál es la finalidad de la institución, sus metas y estrategias.
Sesiones tediosas y sin una estructura metodológica han sido causa de fracaso
para hacer realidad la planeación en una institución.
Otro elemento que desempeña una función importante en un sistema de
planeación es el uso de herramientas cuantitativas, en particular gráficas, que en
una sola vista muestran el estado de la institución, sus avances y sus áreas de
oportunidad para invertir recursos y generar acciones. Crean un lenguaje común y
apoyan también el despliegue y la comunicación de la información en toda la
institución. "Una organización exitosa de calidad se fundamenta en datos y un
entendimiento genuino, en lugar de rumores y suposiciones (Murgatroyd y Morgan
1993, p. 132).
9