Power 2-01 Las 7 Ms (1) herramientas de calidad

Tópicos Selectos de
Calidad
Maestría en Ingeniería Industrial
Dr. Mario A. Makita A.

Tema 03
Las 7 M’s
Siete Herramientas para la Administración y
Planeación de la Calidad

D. Herramientas de Administración y
Planeación: Las 7 M’s
Las "SIETE HERRAMIENTAS PARA LA
PLANEACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL" también
llamadas las 7 M's (Management Tools) o las 7
MP (Management and Planning Tools),
proporcionan las herramientas necesarias a
cada gerente, para hacer de la planeación un
proceso efectivo y satisfactorio. También
rompen las barreras tipo Taylor dando a los
individuos la habilidad de contribuír en la
etapa de planeación, no importando su nivel
ni lugar en la organización.

La mayoría de las 7 M's no son del todo
nuevas, muchas de ellas tienen sus raíces en
los trabajos de Investigación de Operaciones
desarrollados durante la postguerra, así como
también en el trabajo de los líderes del TQC
japonés. Este esfuerzo de investigación de los
japoneses fue conducido por un comité de la
Sociedad para el Desarrollo de Técnicas para
el Control de Calidad bajo la dirección del
Profesor Yoshinobu Nayatani.

Entre 1972 y 1979, este Comité probó y
refinó tanto las herramientas
individuales, como su desempeño en
conjunto, en un ciclo completo de
planeación. Finalmente, en 1979, se
publicó el libro "Seven New Quality Tools
for Managers and Staff" de Shigeru
Mizuno.

Las 7 M’s son:
Diagrama de afinidad
Diagrama de relaciones
Diagrama de árbol
Matriz de priorización
Diagrama matricial o de responsabilidades
Diagrama de contingencias
Diagrama de flechas

LAS FUNCIONES DEL
CEREBRO Y LAS 7 M’s

LAS FUNCIONES DEL CEREBRO Y
LAS 7 M’s
LADO IZQUIERDO
› Habilidad analítica
› Habilidad crítica
› Habilidad
lingüística
› Habilidad lógica
› Intelecto
REACCIÓN
INTELECTUAL
LAS 6 RESTANTES
LADO DERECHO
› Habilidad
Comprensiva
› Habilidad empática
› Capacidad emotiva
› Habilidad creativa
REACCIÓN EMOTIVA
REACCIÓN FÍSICA
CONDUCTA
DIAGRAMA DE
AFINIDAD

¿PORQUE SON NECESARIAS LAS 7 M’s?

¿PORQUE SON NECESARIAS LAS 7 M’s?
PROBLEMAS PARA IMPLEMENTAR EL CICLO
LOS PLANEADORES SON DIFERENTES DE
LOS “HACEDORES”
SÍNDROME DEL ZOPILOTE ESTREÑIDO
LA PLANEACIÓN ES RELEGADA
NO EXISTÍAN HERRAMIENTAS DE
PLANEACIÓN

Herramientas de Administración y Planeación:
Las 7 M’s
Algunas de estas herramientas (Diagrama de Árbol,
Diagrama Matricial y Diagrama de Flechas o
Diagrama de Redes de Actividad) no presentan
diferencias con respecto a las versiones
norteamericanas. Otras (Diagrama de Afinidad,
Diagrama de Relaciones, Matriz de Priorización y el
diagrama de Contingencias o Método Gráfico de
Decisiones Programadas, PDCP) conservan una
fuerte semejanza con las técnicas norteamericanas,
pero han sido desarrolladas con ciertas
características únicas que aumentan su utilidad.
Existen dos aspectos que verdaderamente son
nuevos y que tienen gran mérito:

Las 7 M’s
Primero Estas herramientas han sido combinadas
en un ciclo completo de actividad en el cual las
salidas de una herramienta se convierten en
entradas para otra técnica relacionada. Esto crea un
flujo continuo de análisis que realmente se enfoca en
el proceso de planeación.
Segundo Las 7 M's las cuales habían sido utilizadas
aisladamente en el pasado por los especialistas en la
planeación, están ahora disponibles en un conjunto
organizado. Este enfoque integrador puede ayudar a
cualquier administrador para que logre una mejor
planeación e implementación de programas.

Las 7 M’s
En la Figura siguiente se muestra un flujo típico (no el único) de cómo
pueden combinarse estas herramientas. Se recomienda la creatividad para
obtener las combinaciones más apropiadas para cada problema en
particular, pero debe utilizarse cada herramienta con disciplina.

Las 7 M’s
Diagrama de Afinidad (Affinity Diagram)
Esta herramienta reúne grandes cantidades de
datos verbales (ideas, opiniones, asuntos,
informes, etc.) y los organiza agrupándolos en
base a las relaciones naturales existentes
entre cada aspecto involucrado, y define
grupos de aspectos. Es un proceso más
creativo que lógico.

Las 7 M’s
Un Diagrama de Afinidad es una forma de
organizar la información reunida en sesiones
de Lluvia de Ideas. Está diseñado para reunir
hechos, opiniones e ideas sobre áreas que se
encuentran en un estado de desorganización.
El Diagrama de Afinidad ayuda a agrupar
aquellos elementos que están relacionados de
forma natural. Como resultado, cada grupo se
une alrededor de un tema o concepto clave.

Las 7 M’s
Diagrama de Afinidad (Affinity
Diagram)
El uso de un Diagrama de Afinidad es un
proceso creativo que produce consenso
por medio de la clasificación que hace el
equipo, en vez de una discusión. El
Diagrama fue creado por Kawakita Jiro,
por lo que también es conocido como el
método KJ.

Las 7 M’s
El Diagrama de Afinidad constituye un excelente
camino para conseguir que un grupo de personas
reaccione en una forma creativa o visceral, en lugar
de que lo hagan en un nivel lógico o intelectual.
También organiza eficientemente estos patrones de
pensamiento nuevos para su procesamiento futuro.
Además, fomenta la verdadera participación porque
las ideas de cada persona encuentran su propio
camino dentro del proceso, esto difiere de las
discusiones en donde las ideas se pierden en el caos
y nunca son consideradas.

Las 7 M’s
Las finalidades del Diagrama de Afinidad son dos:
• Separar eficientemente grandes volúmenes de
información.
• Dejar que los nuevos patrones de información salgan a la
superficie para examinarlos más cercana y
detalladamente.
El segundo propósito se relaciona con lo que se llama
"pensamiento con el lado derecho del cerebro", esta es una
teoría que sugiere que el lado izquierdo del cerebro trata
principalmente con las habilidades analíticas mientras que
el derecho es el responsable del proceso creativo. Un
diagrama de afinidad conecta esas fuerzas creativas que a
menudo están presentes de una manera inconsciente.

Las 7 M’s
Los diagramas de afinidad se usan para producir muchas
respuestas posibles a una pregunta abierta como "¿Cuáles
son algunas de las formas de reducir el tiempo de ciclo para
el proceso A?" El primer paso es hacer una lluvia de ideas
para obtener de dos a tres docenas de respuestas. Cada
respuesta está escrita claramente en tarjetas Post It. El
siguiente paso es mover las notas hasta que caigan en cinco
a 10 grupos naturales. Algunos sugieren que esto se haga en
silencio con todos los miembros del equipo participando. Si
una nota se mueve hacia adelante y hacia atrás entre dos
grupos varias veces, se puede hacer un duplicado para que se
pueda ubicar uno en cada grupo. El siguiente paso es
encontrar un nombre para cada grupo (encabezado).

Las 7 M’s
Ejemplo de un Diagrama
de Afinidad
En la Figura siguiente se
muestra un Diagrama de
Afinidad elaborado para
reducir el tiempo de ciclo
para el proceso A.
Máquina Proveedor
Infraestructura
Personal
Aumentar la
velocidad
Conseguir una
máquina nueva
Establecer nuevos
controles
Reducir el tiempo
de preparación
Simplificar las
operaciones de la
máquina
Asignar más
personal
Entrenamiento
adicional
Asignarle la
máquina a José
Proporcionar
asistencia de
ingeniería
Mantenimiento
basado en la
confiabilidad
Mejor lubricante
Respuestas
inmediatas a las
llamadas de
mantenimiento
Lubricación más
frecuente
Reducir el papeleo
Mejorar el
movimiento de
montacargas
Mejores
transportadores
Nueva grúa
Mejorar la
comunicación con
el proveedor
Usar celular para
contactar al
proveedor
Tener fuentes
adicionales
Trabajar con el
proveedor para
mejorar calidad y
tiempos
Problema: Reducir el tiempo de ciclo del Proceso A
Entrega rápida de
hojas de ruta
Reducir tiempo de
resurtido
Mantenimiento

Diagrama de Árbol (Tree Diagram)
Esta herramienta planifica sistemáticamente, y
con un grado de detalle cada vez mayor, un
amplio rango de caminos y tareas que necesitan
realizarse con el fin de lograr alguna meta
primaria y cada sub-meta relacionada. Describe
los métodos por medio de los cuales se logran los
propósitos deseados. Este diagrama nos lleva
desde los objetivos globales de un plan o
proyecto, hasta los más mínimos detalles para su
implementación exitosa.

Diagrama de Árbol (Tree Diagram)
El diagrama de árbol comienza con un elemento que se
bifurca en dos o más, cada uno de los cuales se bifurca en
dos o más, y así sucesivamente. Parece un árbol, con
tronco y múltiples ramas.
Se utiliza para descomponer categorías amplias en niveles
de detalle cada vez más finos. Desarrollar el diagrama de
árbol le ayuda a mover su pensamiento paso a paso de
generalidades a detalles.
Es una herramienta genérica que se puede adaptar para
una amplia variedad de propósitos.
La Figura siguiente muestra un Diagrama de Árbol
elaborado con el objetivo o meta de mejorar las ventas de
una empresa.

Mejorar
ventas
Ampliar
distribución
Mantener
precios
Dar a conocer
el producto
Mejorar
presentación
Nuevas rutas de entrega
Mayor cantidad de producto por
empaque
Rediseñar empaque
Ampliar segmento del mercado
Mejorar la logística de entrega
Desarrollar Proveedores
Ahorrar materiales
Reducir costos
Regalar producto
Demostraciones en tiendas
Promociones
Atención a clientes
Campaña publicitaria
Evitar desperdicio
Ventas por internet

Matrices de Priorización (Prioritization
Matrices)
Esta herramienta sirve para priorizar tareas,
asuntos, cuestiones, características de
productos o servicios, basándose en criterios
de ponderación conocidos, usando una
combinación de diagramas de Árbol y
Matricial. Es una herramienta de toma de
decisiones.

Matrices de Priorización (Prioritization
Matrices)
Una matriz de priorización puede ayudar a decidir
qué hacer después de identificar las acciones clave,
los criterios, o las características críticas de calidad
(CTQ), pero su importancia relativa (prioridad) no se
conoce con certeza. Las matrices de priorización son
especialmente útiles si los recursos para resolver
problemas, como las personas, el tiempo, o el
dinero, son limitados, o si las acciones de resolución
de problemas identificadas o CTQ están
estrechamente relacionadas entre sí.

Matrices de Priorización (Prioritization Matrices)
Para crear una matriz, se debe juzgar la capacidad
relativa de cada acción posible para obtener los
resultados con la efectividad que se desea, en
comparación con cualquier otra acción identificada. El
producto de una matriz de priorización es una
clasificación ponderada de todas las acciones posibles
que se están considerando. La matriz terminada puede
ayudar al equipo a tomar una decisión general o
determinar la secuencia en la cual atacar un problema o
trabajar hacia un objetivo.
Las matrices de priorización son especialmente útiles
para delimitar y analizar fases de la calidad Lean Six
Sigma

Construcción de una Matriz de Priorización
1. Establecer el objetivo final: Esta es simplemente una etapa de
confirmación cuando el equipo de trabajo está usando un diagrama de
árbol para generar las opciones. La meta final no es otra cosa que el
problema o asunto con el que se inicia el diagrama de árbol.
2. Generar la lista de criterios de priorización que se aplicarán:
Cuando el equipo se encuentre trabajando en este punto, es
conveniente que se incluya a algunos de los directivos de alto nivel que
toman decisiones, la lista de criterios resulta de una discusión de
grupo. Debe ser un proceso relativamente corto debido a que el equipo
simplemente aplica la dinámica de lluvia de ideas para generar una
lista de criterios sin evaluar la importancia de cada uno de ellos, esto
se hará en la siguiente etapa. Es importante que los criterios no sean
neutros, sino que reflejen la condición final deseada, en otras palabras,
deberán incluir un juicio, por ejemplo, un criterio adecuado será " Bajo
costo de implementación" en lugar de simplemente "Costo de
Implementación".

Ejemplos de criterios de priorización:
• Impacto positivo en la sociedad
• Bajo costo de implementación
• Uso de tecnología doméstica
• Rentable
• Alto volumen de ventas
• Fácil de implementar
• Rápido de implementar
• Impacto mínimo en otros departamentos
• Fácil de aceptar por los usuarios
• Competitivo
• Innovador

3. Juzgar la importancia relativa (ponderación) de cada criterio
comparándolos a todos entre sí: Una vez que la lista total ha sido
desarrollada, cada criterio debe medirse de manera que pueda
asignársele un valor numérico.
a. Registre la lista total de criterios en los lados horizontal y vertical de
una matriz
b. Compare la importancia de cada criterio con todos los otros usando la
escala de la Tabla siguiente:
Importancia
Escala
Extremadamente más importante/preferido 10
Significativamente más importante/preferido 5
Igualmente importante/preferido 1
Significativamente menos importante/preferido 1/5=0.2
Extremadamente menos importante/preferido 1/10=0.1

Construcción de una Matriz de
Priorización
Siempre que compare dos criterios
se debe escribir su valoración tanto
en el renglón como en la columna
(imagen al espejo).
Suponga que para una serie de
actividades que deben priorizarse, se
seleccionan cuatro criterios de
priorización, los cuales resultan ser:
(1) Bajo costo de implementación;
(2) Fácil de implementar;
(3) Rápido de implementar; y
(4) Uso de tecnología doméstica.
Priorización de criterios
Bajo
costo
de
implementación
Fácil
de
implementar
Rápido
de
implementar
Uso
de
tecnología
doméstica
Suma
Porcentaje
Bajo costo de implementación 1 10 5 1 17 46,1
Fácil de implementar 0,1 1 0,2 0,2 1,5 4,1
Rápido de implementar 0,2 5 1 0,2 6,4 17,3
Uso de tecnología doméstica 1 5 5 1 12 32,5
36,9 100
Total

4. Compare todas las opciones considerando los criterios
ponderados: Ahora que se ha establecido la importancia relativa de
cada criterio, debe juzgarse cada opción verificando cómo cumple con
cada uno de los criterios ponderados. Supongamos que se quieren
priorizar las actividades que resultaron del Diagrama de Árbol anterior,
entonces se elabora una matriz para comparar cada actividad contra
todas las demás, bajo cada uno de los criterios. En la Figura siguiente
se muestra el formato de la matriz considerando el criterio “Bajo costo
de implementación”.
Para llenar esta matriz, en cada una de las actividades, el equipo debe
irse preguntando por ejemplo: “Las nuevas rutas de entrega” ¿tienen
extremadamente más bajo costo; significativamente más bajo costo;
igual bajo costo; significativamente menos bajo costo; o
extremadamente menos bajo costo, que “Ampliar segmento del
mercado”? Se utiliza la misma escala de la Tabla de ponderaciones

Bajo costo de
implementación
Nuevas
rutas
de
entrega
Ampliar
segmento
del
mercado
Mejorar
la
logística
de
entrega
Ventas
por
internet
Evitar
desperdicio
Reducir
costos
Ahorrar
materiales
Desarrollar
Proveedores
Campaña
publicitaria
Atención
a
clientes
Promociones
Demostraciones
en
tiendas
Regalar
producto
Rediseñar
empaque
Mayor
cantidad
de
producto
por
empaque
Suma
Porcentaje
Nuevas rutas de entrega 1
Ampliar segmento del mercado 1
Mejorar la logística de entrega 1
Ventas por internet 1
Evitar desperdicio 1
Reducir costos 1
Ahorrar materiales 1
Desarrollar Proveedores 1
Campaña publicitaria 1
Atención a clientes 1
Promociones 1
Demostraciones en tiendas 1
Regalar producto 1
Rediseñar empaque 1
Mayor cantidad de producto por empaque 1

5. Elabore un concentrado con todas las opciones y todos los
criterios
Es conveniente hacer notar que deben llenarse tantas matrices como
criterios de ponderación se hayan seleccionado. Al final se hace un
concentrado en donde se consideran las ponderaciones de cada
actividad por criterio y las ponderaciones de todos los criterios. Los
valores resultantes establecerán la prioridad de todas las actividades.

Diagrama de Relaciones (Interrelationship Diagram)
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a analizar un
problema cuyas causas están relacionadas de manera compleja, permite
alcanzar una visión de conjunto sobre cómo las causas están en relación
con sus efectos y cómo, unas y otros, se relacionan entre sí.
El objetivo principal del Diagrama de Relaciones es la identificación de las
relaciones causales complejas que pueden existir en una situación dada
(Mizuno, 1988). El método da por supuesto que hay muchas posibles
causas y efectos en torno a un determinado problema. El objetivo de la
aplicación de la herramienta es obtener sus posibles causas, analizando la
complejidad de sus relaciones.
El proceso de creación de un diagrama de relaciones ayuda a un grupo a
analizar los vínculos naturales entre los diferentes aspectos de una
situación compleja.

Cuando usar un Diagrama de Relaciones
• Al tratar de comprender los vínculos entre ideas o relaciones de causa y
efecto
• Al tratar de identificar un área de mayor impacto para la mejora
• Cuando se analiza un problema complejo por causas
• Cuando se implementa una solución compleja
• Después de generar un diagrama de afinidad, un diagrama de causa y
efecto, o un diagrama de árbol, para explorar más completamente las
relaciones de ideas

Procedimiento básico
Materiales necesarios: notas adhesivas o tarjetas Post It, superficie de
papel grande (rollo de papel de periódico o varias hojas de rotafolio
pegadas con cinta adhesiva), marcadores, cinta adhesiva.
1. Escribir una declaración que defina el problema que se explorará con el
diagrama de relaciones. Escribirlo en una tarjeta o nota adhesiva y
colocarlo en la parte superior de la superficie de trabajo.
2. Realizar una lluvia de ideas sobre el tema y escríbalo en tarjetas o
notas. Si otra herramienta ha precedido a esta, tome las ideas del
diagrama de afinidad, la fila más detallada del diagrama de árbol o las
ramas finales en el diagrama de espina de pez. Puede usar estas ideas
como puntos de partida e intercambiar ideas adicionales.

3. Coloque una idea a la vez en la superficie de trabajo y pregunte:
"¿Está relacionada esta idea con alguna otra?" Coloque las ideas que
estén relacionadas cerca de la primera. Deje espacio entre las tarjetas
para permitir el dibujo de flechas más tarde. Repita hasta que todas
las tarjetas estén en la superficie de trabajo.
4. Para cada idea, pregúntese: "¿Esta idea causa o influye en alguna otra
idea?". Dibuje flechas de cada idea a las que causa o influya. Repite la
pregunta para cada idea.

5. Analice el diagrama:
• Cuente las flechas hacia adentro y hacia afuera para cada idea. Escriba
los recuentos en la parte inferior de cada cuadro. Los que tienen más
flechas son las ideas clave.
• Tenga en cuenta qué ideas tienen principalmente flechas salientes.
Estas son causas básicas.
• Tenga en cuenta qué ideas tienen principalmente flechas entrantes.
Estos son los efectos finales que también pueden ser críticos para
abordar.
6. Asegúrese de verificar si las ideas con menos flechas también son
ideas clave. El número de flechas es solo un indicador, no una regla
absoluta. Dibuje líneas gruesas alrededor de las ideas clave.
En la Figura siguiente se muestra un Diagrama de Relaciones elaborado
para analizar la demora en la atención de incidencias informáticas.

Diagrama Matricial (Matrix Diagram)
Esta herramienta organiza grandes números de piezas de información
tales como características, funciones y tareas, en categorías para ser
comparadas entre sí.
Por medio de la exhibición gráfica de las conexiones lógicas entre dos o
más cuestiones, un Diagrama Matricial puede mostrar cuáles cuestiones
de una categoría están relacionadas con otras de otra categoría.
Además de la existencia o ausencia de una relación, esta herramienta
también codifica estas relaciones, para mostrar su magnitud y la dirección
de su influencia.
Este diagrama se basa en el principio de que siempre que una serie de
cuestiones se pone en una línea horizontal, y otra serie se pone en
columna (vertical), habrá puntos de intersección en los que se puede
indicar una relación, además, el Diagrama Matricial caracteriza algunos
símbolos muy visibles que indican la magnitud de la correlación de los
aspectos que se intersectan en dichos puntos.

Así, el Diagrama Matricial es muy similar a las otras herramientas en que
nuevos patrones globales de relaciones emergen en base a la interacción
que existe entre los aspectos individuales. Este diagrama nos obliga a
considerar la correlación entre dos aspectos al mismo tiempo. Las dos
interrogantes son también las mismas:
¿Existe correlación entre estos dos aspectos?
Si la respuesta es sí, ¿Cuál es la magnitud de esta correlación?

Cuando usar el Diagrama Matricial
• Cuando las metas más importantes han evolucionado en tareas
definibles y asignables, que deben ser desplegadas al resto de la
organización
• Cuando las actividades generadas, sobre las que se pondrá mayor
énfasis, deben ser confrontadas con otras que la organización ya está
realizando
• Cuando la organización está tratando de priorizar las actividades
presentes dando nuevas prioridades, como por ejemplo, seleccionar las
actividades presentes que ayuden a alcanzar un mayor número de
objetivos nuevos
• Cuando existe la necesidad de asignar una calificación global numérica
que permita comparar alguna cuestión contra otra u otras combinadas

Formatos usuales del Diagrama Matricial
En la Figura 7.7 se encuentran los formatos más comunes para elaborar
un Diagrama Matricial.

Construcción de un Diagrama Matricial
1. Seleccionar las opciones
2. Integrar el equipo adecuado
3. Seleccionar el formato matricial adecuado
4. Decidir los símbolos de correlación que serán utilizados
5. Complete la matriz

Ejemplo de un Diagrama Matricial (Matrix Diagram)

Gráfica del Proceso de Decisiones Programadas
(PDPC: Process Decision Program Chart)
(Diagrama de Contingencias)
El diagrama del proceso de decisiones programadas (PDPC) es un
diagrama de árbol que se utiliza para ilustrar problemas anticipados y
enumerar posibles soluciones. Se puede usar como un documento
dinámico que se actualizará a medida que avance el proyecto. También
puede elaborarse como un diagrama de flujo de actividades encadenadas,
con el fin de anticipar que acciones realizar, teniendo en cuenta todas las
situaciones que pudieran suceder.
Eventualmente, permite seleccionar las mejores acciones contingentes
para lograr los resultados deseados, bajo el supuesto de que el proceso
puede evolucionar según distintas alternativas. El método de PDPC, busca
anticiparse a posibles problemas que pudiesen darse en un proceso y en
respuesta a estos tipos de problemas, anticipar los posibles resultados
dando opciones para contrarrestarlos, lo que nos llevará a las mejores
posibles soluciones.

En general contesta al tipo de pregunta ¿qué pasaría si..? Es muy utilizado
en problemas de seguridad o cuando un plan complejo debe ser
garantizado en cuanto a eficacia de los resultados. Sus parientes cercanos
son: el árbol de fallas, FTA (Fault Tree Analysis) y el análisis de modos de
falla, FMEA (Failure Mode and Effect Analysis).
Algunas de las situaciones en las cuales puede aplicarse, son:
• La búsqueda de todas las posibles alternativas que pueden ocurrir en la
implementación de un plan que tenga asociados riesgos elevados.
• Llevar a cabo un plan complejo y cuyas consecuencias de fracaso son
importantes.
• Implementar un plan en el que generalmente existe una restricción
elevada de tiempo para su ejecución.

Para la construcción del diagrama PDPC, se deben realizar los siguientes
pasos:
Paso 1: Conformar un grupo de trabajo para analizar la actividad que se
desea llevar adelante y en la cual se necesita considerar todas las posibles
situaciones de contingencia y prevención.
Paso 2: Se anotan las acciones necesarias para el desarrollo de la
actividad y ante cada acción del proceso, se debe responder preguntas del
tipo.
¿Qué podría estar o funcionar mal aquí?
¿Qué acción contingente podría ejecutarse ante esta situación?
¿Existen acciones preventivas que evitarían o reducirían este riesgo?

Paso 3: Se reformula una explicación o solución posible para cada
problema identificado anteriormente.
Paso 4: Se dibuja un nuevo diagrama con todas las acciones y las
soluciones de los eventuales problemas que se pudieran presentar. Se une
con línea punteada los elementos que pueden influenciarse entre sí.
Paso 5: Se puede encerrar en un cuadro los grupos de acciones que
pertenezcan a un área o departamento.
En las Figuras siguientes se muestran dos Gráficas del Proceso de
Decisiones Programadas para una actividad de capacitación y para la
administración por procesos en un área de trabajo

Diagrama de Redes de Actividad
(Activity Network Diagram)
Diagrama de Flechas
Esta herramienta es utilizada para planear la programación más adecuada
para la realización de cualquier tarea compleja y todas las subtareas
relacionadas con ella. Proyecta el tiempo estimado para la realización de la
actividad y vigila que todas las subtareas se apeguen al programa. Se
utiliza cuando la actividad es familiar con subtareas de duración conocida
El Diagrama de Flechas también llamado Diagrama de Redes de Actividad
es una herramienta que ciertamente no fue desarrollada por los
japoneses. Este es otro nombre para una combinación de la Técnica para
la Evaluación y Revisión de Programas (PERT) y el Método del Camino
Crítico (CPM) que fueron desarrollados en la disciplina de la Investigación
de Operaciones.

Diagrama de Redes de Actividad
Esta herramienta es simplemente un método para mostrar las relaciones
PERT/CPM entre las actividades de un proyecto. El diagrama de redes de
actividad es similar al diagrama PERT que se trató anteriormente, muestra
gráficamente las interdependencias entre tareas. Un Diagrama de Redes
de Actividad destaca las tareas clave, el tiempo para realizar las tareas,
las rutas de flujo (en serie o en paralelo), y así sucesivamente. Esta
herramienta, como PERT y el análisis de la ruta crítica, puede proporcionar
una visión general de alto nivel o datos detallados según la necesidad del
proyecto.

Cuando Usar el Diagrama de Redes de Actividad
El criterio más importante y quizás el único significativo es que las
subtareas, su secuencia, y su duración deben ser bien conocidas. Si este
no es el caso, entonces la construcción de un Diagrama de Flechas puede
llegar a ser una experiencia muy frustrante. Cuando los tiempos reales
son diferentes a los establecidos en el diagrama, las personas lo descartan
como si fuese un ejercicio carente de utilidad.
Tomando en cuenta lo anterior, el Diagrama de Flechas tiene mayor
utilidad cuando:
• La tarea es compleja
• Las subtareas son familiares de duración conocida
• La tarea es un objetivo organizacional crítico
• Existen rutas de implementación simultáneas que deben coordinarse
• Existe un pequeño margen de error permisible entre los tiempos reales
y los estimados

Construcción de un Diagrama de Redes de Actividad
1. Integrar el equipo adecuado
Debido a que el diagrama de flechas debe crear un programa de
implementación verosímil, requiere de un conocimiento más íntimo que
cualquier otra herramienta. Por ello, el equipo debe incluir jefes y
empleados tan cercanos a la actividad o situación como sea posible.
2. Generar y registrar todas las tereas necesarias para la realización del
proyecto
El equipo debe determinar todas las tareas necesarias del proyecto usando
la lluvia de ideas o algún proceso de acopio de datos. La lluvia de ideas es
apropiada cuando el equipo tiene profundos conocimientos sobre el
proyecto o se requiere de grandes avances en la implementación. Los
datos también pueden obtenerse de implementaciones anteriores para
generar una lista completa de tareas.

3. Establezca la secuencia de todas las actividades identificadas
Una vez que las tareas necesarias han sido identificadas, deben
determinarse dos tipos de flujo:
Flujo Secuencial. Es la relación entre todas las tareas respecto a cuáles
actividades preceden y siguen a otras. Esto determina las predecesoras y
sucesoras inmediatas de cada actividad.
Flujo simultáneo. Identifica aquellas tareas que deben realizarse en
paralelo con respecto a otras.
• Inicie el proceso identificando las tareas de la secuencia más larga.
• A continuación, identifique la segunda secuencia más larga que debe
realizarse simultáneamente para apoyar a la implementación principal.
Este proceso se repite las veces que sea necesario hasta incluir todas
las actividades.
• Identifique los lugares en donde se necesiten conexiones entre rutas.

4. Asigne una duración a cada actividad
El equipo deberá examinar cuidadosamente el desempeño pasado de
todas las tareas con el fin de estimar su duración probable en este
proyecto. El número de horas, días o semanas que toma la realización de
una tarea específica a menudo no cambia de proyecto a proyecto. Registre
la duración en cada tarjeta de actividad.
5. Calcule la ruta de implementación más corta posible
El equipo debe calcular el tiempo más corto en el cual es posible terminar
el proyecto, basándose en la ruta de mayor duración acumulada. Esta es
la "Ruta Crítica" del proyecto, es importante lo anterior por tres razones:
• Revela si es posible, o no, cumplir con el itinerario de la meta
• Identifica aquellas tareas a lo largo de la ruta crítica que no tienen
holgura
• Identifica las tareas a lo largo de la ruta crítica como aquellas que
deben realizarse más rápidamente si se quiere alcanzar la meta.

6. Calcule los inicios y terminaciones tempranas y tardías
El equipo debe identificar los tiempos de inicio y finalización para cada
tarea que se requieren para que se ajusten a la programación de la ruta
crítica.
7. Localice las actividades que tienen holgura y calcule la holgura total
Para encontrar el tiempo de holgura para cualquier actividad, simplemente
revise cada nodo para encontrar diferencias entre el inicio próximo y el
tardío. Esta diferencia es la holgura para esa actividad. El tiempo de
holgura total es la suma de todos los tiempos de holgura individuales a
través de la red. Por definición, la ruta crítica no tiene tiempo de holgura.
8. Revise el diagrama de Redes de Actividad
Como todas las herramientas, debe darse una revisión al producto final y
estar abierto y preparado para los cambios.
En la Figura siguiente se muestra un diagrama de Redes de Actividad
típico

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