Seis Sigma es una estrategia enfocada en la calidad que busca reducir defectos y variabilidad en los procesos mediante el uso de datos y metodologías eficaces, con el objetivo de alcanzar una eficiencia óptima y mejorar la satisfacción del cliente. Iniciada por Motorola en los años 80, ha sido adoptada por diversas corporaciones para mejorar sus procesos y productos. Seis Sigma se basa en un enfoque riguroso y disciplinado, utilizando un marco estructurado de cinco etapas conocido como DMAIC para identificar y resolver problemas en los procesos.

1. ¿Qué es seis sigma?
• Es una estrategia enfocada al cliente que, basada en hechos y datos, intenta
alcanzar un nivel de la calidad tal en los procesos que reduzca la cantidad de
defectos y minimice su variabilidad, lo cual permite efectuar mejoras de
desempeño planificadas y aumentar la eficiencia.
• Seis sigma es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa
en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos, metodologías y
diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un
nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por millón.

2. • Seis Sigma es una forma inteligente y planificada de dirigir un negocio o
proceso buscando el cumplimiento de tres objetivos:
• Mejorar la satisfacción del cliente
• Reducir el tiempo de ciclo
• Reducir los defectos

3. Desarrollo histórico del
Seis Sigma
• En 1985, el Dr. Mikel Harry, ingeniero y estadístico en la división de
electrónica de Motorola Inc., en Phoenix, Arizona (EU), publicó un artículo
en el que describía la relación entre fiabilidad de un producto y el nivel de
reparación que tenía ese producto durante su proceso de fabricación. Por
eso, junto con otros ingenieros de Motorola, diseñó una iniciativa de mejora
de calidad basada en eliminar las causas de los problemas antes de que
fuese necesario identificar y reparar los defectos, mediante el uso de
métodos estadísticos.

4. • Motorola iba a aplicar esta metodología a procesos distintos de los de
fabricación, en ámbitos administrativos y financieros. De modo que en 1987
el entonces presidente de Motorola, Bob Galvin, se atrevió a anunciar el
objetivo que se convertiría en el más famoso de los programas de calidad en
la industria norteamericana:
• <<Lograr un nivel de calidad Six Sigma en nuestros productos y servicios
equivalente a sólo 3.4 defectos por millón para el año 1992>>

5. • Para Motorola, la iniciativa Six Sigma representaba un objetivo sin
precedentes porque representaba lograr en tan sólo cinco años reducir unas
10 000 veces la tasa de defectos existente entonces en la mayoría de
productos y servicios de la empresa, evaluada en unos 35 000 defectos por
millón.
• La iniciativa Six Sigma tenía un objetivo singular: la satisfacción total del
cliente porque, citando las palabras de Galvin
• <<si uno cuida al cliente mejor que la competencia, el negocio se cuida él
mismo>>.

6. • ¿Qué significaba para Motorola la satisfacción total del cliente? Significaba
más que satisfacción con el producto: cumplir o incluso exceder con los
requerimientos de los clientes, incluyendo la disponibilidad del producto a
tiempo, el soporte técnico, la competencia de la red de ventas, la fiabilidad
en la facturación, etc., es decir, la satisfacción del cliente en todas las
interacciones que sostiene con la empresa.

7. • Por supuesto que Motorola no logró el nivel Six Sigma en 1992 en todos sus
productos o servicios. Algunos lo lograron, otros no, pero la compañía logró
un nivel promedio de unos 150 DPMO, que, como se verá más adelante, es
un nivel de unos 5.5. Sigma.
• Más tarde, Harry y Schroeder decidieron establecerse por su cuenta como
consultores, fundando la Six Sigma Academy en Phoenix, Arizona, Estados
Unidos., convirtiéndose de este modo en los <<gurús>> de la iniciativa Six
Sigma.

8. • Fue un cliente suyo de Unisys Corp. quien le dio la idea de comparar su
método con la disciplina de un cinturón negro (black belt) de karate. Harry
acuñó entonces el nombre de black belt para los expertos en esta
metodología.

9. • De modo que durante los años 90´s varias corporaciones multinacionales
han aplicado esta iniciativa de calidad de un modo riguroso y disciplinado
con un éxito notable, reduciendo sus costos de calidad de un modo tan
drástico que ha compensado los costos elevados de la formación inicial.
Algunas de ellas han sido: Sony Corp., General Electric, Allied Signal,
Bombardier Aerospace, Raytheon, Texas Instruments, Kodak, Polaroid,
Lockheed Martin Corp., Honeywell, Whirlpool, Bayer, Johnson & Johnson,
Rexam, Dow Chemical, Seagate Technology, Black & Decker, DuPont,
Federal Express, Navistary y Siebe Appliance Controlls. En Europa, el Club
Europeo Six Sigma incluye a ABB, Allied Signal, Ericsson, Philips, Siemens y
Whirlpool.

10. • Una de las empresas que más éxito ha tenido con Six Sigma, General
Electric, definía su objetivo al adoptar este programa: <<Convertirse en una
compañía con productos, servicios y transacciones virtualmente sin
defectos>>, citando a Jack Welch, el entonces presidente y jefe ejecutivo,
que adoptó Six Sigma en 1995, siguiendo los consejos de L. Bossidy, director
de Allied Signal.

11. Seis Sigma integra los principios de la CalidadTotal

12. Principios de seis sigma
• Enfoque en el cliente
• El cliente es el que decide si el producto es de calidad o no, existen internos
que son todas aquellas etapas que tienen nuestros procesos dentro de la
empresa y existe un área responsable que dictamina el cumplimiento de sus
requerimientos, y externos que son los que aprueban o no el producto
terminado que ofrece la empresa.

13. • Dirección basada en datos y hechos
• La disciplina Six Sigma no se basan en opiniones y suposiciones, empieza
por esclarecer qué medidas son las fundamentales para valorar el
rendimiento del negocio; luego aplica los datos y el análisis para
comprender las variables clave y optimizar los resultados.

14. • Orientación a procesos
• Una de las mejoras importantes cuando se implementa Seis Sigma ha sido
convencer a los directores y ejecutivos de que los procesos son un medio
para generar ventaja competitiva y aumentar la eficiencia respecto al uso de
recursos.

15. • Dirección proactiva
• Ser proactivo significa actuar con antelación a los sucesos en vez de
reaccionar de manera correctiva en ellos. En el ámbito empresarial, la
proactividad significa adoptar prácticas empresariales que se orienten a la
planificación, análisis de riesgos y desarrollo de planes de contingencia que
permitan reducir los errores, variaciones o desperdicios en los procesos,
servicios o dirección de la empresa.

16. • Colaboración sin barreras
• Para un adecuado funcionamiento del Seis Sigma, se requiere eliminar
barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la
organización, y dificultan los flujos de información y el aumento de la
productividad.

17. • Búsqueda de la perfección, tolerancia a los errores
• Ninguna empresa llegará cerca de Seis Sigma sin lanzar nuevas ideas y
métodos, que siempre suponen un riesgo.

18. ¿Qué es sigma?
• Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un
proceso respecto a los requerimientos del cliente.
0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir las especificaciones.
2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especificaciones.
4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos.
Un proceso 6 sigma tiene rendimiento del 99.9997%

19. ¿Es un 99% de calidad (4 σ) suficiente?
• Algunos ejemplos de por qué un nivel de calidad del 99% no sería suficiente,
ni satisfactorio, mucho menos aceptable:
• 20000 piezas de correo perdidas cada hora
• 5000 operaciones de cirugía incorrectas cada semana
• Al menos dos problemas con aterrizajes, diarios y en los principales
aeropuertos.
• Falta de servicio eléctrico, por casi 7 horas, cada mes.

20. • En 1991, hubo cuatro accidentes de los 6 800 000 vuelos comerciales en EE.UU.
Eso implica 0.588 dpm un nivel de defectos equivalentes a 6,5 σ. En cambio, el
transporte de maletas se calcula que tiene una calidad del orden de 4 σ, es
decir 6 210 dpm (el nivel de dpm en este caso se mide contado del número de
maletas dañadas, retrasadas o perdidas sobre el total de transportadas). Eso
representa 42 228 maletas afectadas.

23. DMAIC

24. Definir
• Definir problemas y métricas que permitan establecer cómo los procesos y
productos afectan los requerimientos de los clientes, los cuales se
denominan CTQ (por sus siglas en inglés: Critical to Quality). En esta fase,
también se determina el alcance del proyecto o las fronteras que
delimitarán el inicio y el final del proceso que se busca mejorar.

25. Herramientas
• Definiciones de CTQ’s (Critical to Quality)
• Diagrama SIPOC (Supplier – Inputs- Process- Outputs – Customers)
• Recolección deVOC (Voice of the customer)

26. Medir
• Esta fase permite medir el desempeño actual del proceso que se busca
mejorar a través de la medición de los CTQ’s, los cuales permiten establecer
cuantitativamente los defectos u oportunidades que se desarrollarán en las
fases posteriores del proyecto. Esta medición se soporta en el diseño y
ejecución de un plan de recolección de datos que incluye las fuentes
primarias o secundarias de los mismos. Por último, se comparan los
resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la
magnitud de la mejora requerida.

27. Herramientas
• Diagrama de flujo de proceso
• Diagrama causa-efecto
• Plan de recolección de datos
• Calculo del nivel de sigma del proceso

28. Analizar
• Identificar las fuentes de variación (las X) como se genera el problema, y
confirmar las X vitales con datos. En esta etapa se lleva a cabo el análisis de
la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y
oportunidades de mejora. Posteriormente, se eligen las oportunidades de
mejora, de acuerdo con su importancia para el cliente, y se identifican y
validan sus causas de variación.

29. Herramientas
• Histograma
• Diagramas de Pareto
• Series de tiempo
• Diagrama de dispersión
• Análisis de regresiones
• Diagrama de Ishikawa (causa y efecto)

30. Mejorar
• Evaluar e implementar soluciones, asegurar que se cumplan los objetivos.
Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleven los resultados
hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de
implementación; en este punto se ponen en práctica las soluciones para
eludir los susodichos problemas, se someten a prueba y se validan las
soluciones.

31. Herramientas
• Lluvia de ideas
• Matriz de prioridades
• Modelos de simulación
• Diseño de experimentos

32. Controlar
• Diseñar un sistema para mantener mejoras logradas (controlar X vitales),
cerrar proyecto y aprender lecciones. Tras validar que las soluciones
funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso
se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea
temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.

33. Herramientas
• Calculo del nivel de sigma del proceso
• Calculo de ahorros y costos
• Plan de control
• Control estadístico del proceso

34. ESTRUCTURA HUMANA DE SEIS SIGMA

35. • Director Six Sigma: Define los objetivos estratégicos del
programa, las responsabilidades, selecciona el proyecto y los
equipos que formarán parte de él de acuerdo con el objetivo.
También comunica y difunde el programa.
• Champion: Corresponde a la alta gerencia o ejecutivos, proveen
la dirección estratégica y recursos. Se recomienda un champion
por unidad de negocio. Recibe entre 20 a 40 horas de
entrenamiento.

36. • Maestros Cinta Negra (Master black belts): Personal seleccionado y
capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra; coordinan,
capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como
expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodología
con amplia experiencia en el campo.
• Cintas Negra (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican
tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se
encargan de capacitar a los CintaVerde.También tienen la obligación de
encontrar y proponer mejoras.

37. • CintasVerde (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma
parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas
diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar
problemas de sus áreas.

38. CONCLUSIONES

39. GRACIAS POR SU ATENCIÓN