El documento describe la metodología Seis Sigma, incluyendo sus orígenes en Motorola y su expansión a otras empresas. Seis Sigma se enfoca en la reducción de variabilidad y defectos en los procesos a través del uso de herramientas estadísticas. Incluye las 5 fases del método DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. El objetivo final es mejorar la satisfacción del cliente mediante la reducción del tiempo del ciclo y los defectos.

1. “GRUPO 5”
ALFARO GARCIA JONATAN
HERRERA TAPIA KEVIN
LEON CASTILLO ERICK
MELENDEZ MAQUI CESAR
TAPIA SABOGAL CHRISTIAN

2. Seis Sigma es una metodología basada en el
análisis de datos enfocada en la reducción de
defectos en los procesos a través de la reducción
de la variabilidad de los mismos. La variabilidad
en un proceso puede ser introducida por la mano
de obra, equipos, métodos, materiales y/o medio
ambiente.
SEIS SIGMA
MEDIDAS DECISIONES
ORIENTACION CLIENTE
PROCESO ORGANIZACION
2

3.  En 1981 Bob Gavin director de Motorola,
estableció el objetivo de mejorar 10 veces el
desempeño en un periodo de 5 años.
 En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si
un producto se reparaba durante la producción,
otros defectos quedarían escondidos y saldrían
con el uso del cliente.
 Adicionalmente si un producto se ensamblaba
libre de errores, no fallaba en el campo
3

4.  En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm
Baldrige, y las empresas se interesaron en
analizarla.
 Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio
hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el
“Six Sigma Research Institute” con la
participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.
 La metodología se expandió a Allied Signal,
ASEA, GE, Sony, Texas Instruments,
Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y
otras.
4

5. Podemos definir seis sigma como:
 Una medida estadística del nivel de
desempeño de un proceso o producto.
 Un objetivo de lograr casi la perfección
mediante la mejora del desempeño.
 Un sistema de dirección para lograr un
liderazgo duradero en el negocio y un
desempeño de primer nivel en un ámbito
global.

6. Definición
 Seis Sigma es una • Pretensiones:
herramienta de
gestión: – Mejorar la
satisfacción del
◦ Aumento de cliente
beneficios
espectacularmente – Reducir el
◦ Simplifica procesos tiempo del ciclo
◦ Mejora de la calidad – Reducir los
◦ Elimina errores defectos
6

7. Finalidad
 Enfocar las medidas en los clientes que
pagan por los bienes y servicios
 Proveer un modo consistente de medir
y comparar procesos distintos

8. Los esfuerzos de Seis
Sigma se dirigen a tres
áreas principales:
•Mejorar la satisfacción
del cliente
•Reducir el tiempo del
ciclo
•Reducir los defectos

9.  Es una estrategia de mejora de negocios que
busca encontrar y eliminar causas de errores o
defectos en los procesos de negocio enfocándose
a los resultados que son de importancia crítica
para el cliente
 Es una estrategia de gestión que usa
herramientas estadísticas y métodos de proyectos
para lograr mejoras en calidad y utilidades
significativas

10. Estrategia de implantación de Seis Sigma
Decisión del cambio convencer a los
directivos de la necesidad del cambio, y descripción de la
situación de la empresa comparándola con empresas de la
época.
Despliegue de objetivos establecimiento de
sistemas de información, capacitación y supervisión
apropiados al nuevo sistema de mejora.
Desarrollo del proyecto los círculos de calidad o
equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a aplicar la
metodología DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-
Controlar).
Evaluación de beneficios es conveniente
hacer un seguimiento constante de los niveles de
satisfacción tanto de los clientes internos como externos.

11.  Los programas Seis Sigma no suceden
accidentalmente, deben contar con el
compromiso y soporte de la administración
en aspectos de recursos y herramientas
 Hay dos épocas donde es difícil implementar
proyectos de mejora, cuando son buenas (a
nadie le interesa) y cuando son malas (la
prioridad es sobrevivir)
11

12. 12

13. OPERACIONAL GERENCIAL
Se utilizan herramientas
estadísticas para elaborar la Analiza los procesos utilizados
medición de variables de los por los empleados para
procesos industriales con el aumentar la calidad de los
fin de detectar los defectos (el productos, procesos y
6σ tiene un rango de 3.4 servicios.
defectos por cada millón)
13

14. Se caracteriza por 5 etapas bien
concretas:
 Definir el problema o el defecto
 Medir y recopilar datos
 Analizar datos
 Mejorar
 Controlar

15. En qué problema trabajar
Por qué trabajar en ese problema
Definir el Quién es el cliente
problema Requerimientos del cliente
Realización del trabajo en la actualidad
Beneficios de una mejora
Toma de datos
Medir Objetivos Identificar las causas
DMAMC reales del problema
Analizar Descubre la Herramientas de gestión
causa raíz de la calidad
Diseño
Mejorar Benchmarking
Implementación
Evolución del proyecto
Controlar
Verificar la estabilidad

16. 16

17. 17

18. 1. Definir.
 En la fase de definición se identifican los posibles proyectos
Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para
evitar la inadecuada utilización de recursos. En esta fase
deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Qué procesos existen en su área?
 ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
 ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
 ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e
indirectamente?
 ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el
proceso?

19. 2. Medir.
La fase de medición consiste en la caracterización del
proceso identificando los requisitos clave de los clientes,
las características clave del producto y los parámetros que
afectan al funcionamiento del proceso. A partir de esta
caracterización se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Sabe quiénes son sus clientes?
 ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
 ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su
proceso?
 ¿Cómo se desarrolla el proceso?
 ¿Cuáles son los pasos?
 ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?

20. 3. Analizar.
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados
actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre
posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas
estadísticas pertinentes.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de
medición?
 ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos
parámetros? Muestre los datos.
 ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
 ¿Cómo los definió?
 ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre
cuáles y qué son.

21. 4. Mejorar
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-
efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la
variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y
optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el
rango operacional de los parámetros o variables de entrada del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables
críticas?
 ¿Interactúan las variables críticas?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el
proceso?
 ¿Cómo los definió? Muestre los datos

22. 5. Controlar
Control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios
para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se
han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo
informa a la dirección y se disuelve.
 En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las
variables ajustadas
 ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
 ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
 ¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
 ¿Cómo monitorea los procesos?
 ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

23. Método de resolución de problemas
•Método DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).
•Claves del DMAMC:
- Medir el problema
- Enfocarse en el cliente
- Verificar la razón fundamental
- Romper con los malos hábitos
- Gestionar los riesgos
- Medir los resultados
- Sostener el cambio

24. Procesos controlados
Certificación de procesos
Reducción de costos
Incremento de productividad
Mejora continua
Mayor utilidad
24

25.  AUTENTICA ORIENTACION AL CLIENTE
 ORIENTACION A DATOS Y A HECHOS
 ORIENTACION A PROCESOS, GESTIÓN POR
PROCESOS Y MEJORA DE PROCESO
 GESTION PROACTIVA
 COLABORACION SIN FRONTERAS
 BUSQUEDA DE LA PERFECCION, TOLERANCIA
DE ERRORES

26. Para implementar seis sigma, se necesita conocer los
miembros que lo conforman.
 BLACK BELT: Es una persona dedicada al 100% a
enfrentarse con oportunidades de cambio criticas y a
conseguir que logren resultados. Es casi un experto en la
resolución de problemas mediante a las herramientas de
Seis Sigma.
 MASTER BLACK BELT: Es el entrenador, consultor y
monitor de los BLACK BELT. Es un experto de las
herramientas de Seis Sigma. Es el responsable que los
grupos o equipos funcionen eficiente mente.

27.  GREEN BELT: Esta formado por los métodos de seis
sigma. La diferencia que tiene con los BLACK BELT son
que el GREEN BELT tiene un trabajo real y sirve como
miembro de un equipo o como líder del equipo en
tiempo parcial
 CHAMPION Y/O ESPONSOR: Esta es muy común en
seis sigma y normalmente es un ejecutivo de alta
dirección y patrocina a un green belt o a un grupo .Por
lo regular son directivos claves para el cambio de la
empresa.
 LIDER DE IMPLEMENTACION: El lider de
implementación es un profesional en la mejora
empresarial

29. • Seis Sigma se ha convertido en una metodología e iniciativa
estratégica que las empresas están utilizando para alcanzar
elevados beneficios. Empresas como Motorola, General Electric,
Honeywell y Polaroid están materializando elevadas ganancias
económicas gracias a la implementación de Seis Sigma.
• Para muchos es como un mito, algún exclusivo sistema de
gestión o programa adecuado únicamente para grandes
empresas. Por otro lado, es común la idea equivocada de que seis
Sigma es simplemente un enfoque estadístico al análisis de los
problemas.
• Pero es mucho más que eso, es una cultura, una manera de
pensar o un conjunto de nuevos comportamientos.

30. BIBLIOGRAFIA