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“GRUPO 5”
ALFARO GARCIA JONATAN
LEON CASTILLO ERICK
MELENDEZ MAQUI CESAR
TAPIA SABOGAL CHRISTIAN
Seis Sigma es una metodología basada en el
análisis de datos enfocada en la reducción de
defectos en los procesos a través de la reducción
de la variabilidad de los mismos. La variabilidad
en un proceso puede ser introducida por la mano
de obra, equipos, métodos, materiales y/o medio
ambiente.
                           SEIS SIGMA



                             MEDIDAS     DECISIONES
     ORIENTACION CLIENTE
                             PROCESO    ORGANIZACION




                                                       2
   En 1981 Bob Gavin director de Motorola,
    estableció el objetivo de mejorar 10 veces el
    desempeño en un periodo de 5 años.

    En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si
    un producto se reparaba durante la producción,
    otros defectos quedarían escondidos y saldrían
    con el uso del cliente.

   Adicionalmente si un producto se ensamblaba
    libre de errores, no fallaba en el campo


                                                      3
    En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm
    Baldrige, y las empresas se interesaron en
    analizarla.

    Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio
    hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el
    “Six Sigma Research Institute” con la
    participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.

    La metodología se expandió a Allied Signal,
    ASEA, GE, Sony, Texas Instruments,
    Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y
    otras.

                                                      4
Podemos definir seis sigma como:
 Una     medida estadística del nivel de
  desempeño de un proceso o producto.
 Un objetivo de lograr casi la perfección
  mediante la mejora del desempeño.
 Un sistema de dirección para lograr un
  liderazgo duradero en el negocio y un
  desempeño de primer nivel en un ámbito
  global.
Definición

   Seis Sigma es una        • Pretensiones:
    herramienta de
    gestión:                   – Mejorar la
                                 satisfacción del
    ◦ Aumento de                 cliente
      beneficios
      espectacularmente        – Reducir el
    ◦ Simplifica procesos        tiempo del ciclo
    ◦ Mejora de la calidad     – Reducir los
    ◦ Elimina errores            defectos


                                                    6
Finalidad
   Enfocar las medidas en los clientes que
    pagan por los bienes y servicios

   Proveer un modo consistente de medir
    y comparar procesos distintos
Los esfuerzos de Seis
Sigma se dirigen a tres
áreas principales:

•Mejorar la satisfacción
del cliente
•Reducir el tiempo del
ciclo
•Reducir los defectos
   Es una estrategia de mejora de negocios que
    busca encontrar y eliminar causas de errores o
    defectos en los procesos de negocio enfocándose
    a los resultados que son de importancia crítica
    para el cliente


   Es una estrategia de gestión que usa
    herramientas estadísticas y métodos de proyectos
    para lograr mejoras en calidad y utilidades
    significativas
Estrategia de implantación de Seis Sigma

Decisión del cambio               convencer a los
directivos de la necesidad del cambio, y descripción de la
situación de la empresa comparándola con empresas de la
época.

Despliegue de objetivos            establecimiento de
sistemas de información, capacitación y supervisión
apropiados al nuevo sistema de mejora.


Desarrollo del proyecto           los círculos de calidad o
equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a aplicar la
metodología DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-
Controlar).

Evaluación de beneficios                      es conveniente
hacer un seguimiento constante de los niveles de
satisfacción tanto de los clientes internos como externos.
   Los programas Seis Sigma no suceden
    accidentalmente, deben contar con el
    compromiso y soporte de la administración
    en aspectos de recursos y herramientas

   Hay dos épocas donde es difícil implementar
    proyectos de mejora, cuando son buenas (a
    nadie le interesa) y cuando son malas (la
    prioridad es sobrevivir)



                                                  11
12
OPERACIONAL                         GERENCIAL



    Se utilizan herramientas
  estadísticas para elaborar la    Analiza los procesos utilizados
 medición de variables de los            por los empleados para
  procesos industriales con el        aumentar la calidad de los
fin de detectar los defectos (el          productos, procesos y
    6σ tiene un rango de 3.4                     servicios.
   defectos por cada millón)


                                                                     13
Se caracteriza por 5 etapas bien
  concretas:
 Definir el problema o el defecto
 Medir y recopilar datos
 Analizar datos
 Mejorar
 Controlar
En qué problema trabajar
                       Por qué trabajar en ese problema
        Definir el      Quién es el cliente
        problema      Requerimientos del cliente
                     Realización del trabajo en la actualidad
                      Beneficios de una mejora
                                    Toma de datos
          Medir      Objetivos       Identificar las causas
DMAMC                                 reales del problema
         Analizar    Descubre la    Herramientas de gestión
                      causa raíz         de la calidad
                       Diseño
         Mejorar                        Benchmarking
                     Implementación
                     Evolución del proyecto
        Controlar
                      Verificar la estabilidad
16
17
1. Definir.
 En la fase de definición se identifican los posibles proyectos
  Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para
  evitar la inadecuada utilización de recursos. En esta fase
  deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Qué procesos existen en su área?
 ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
 ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
 ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e
  indirectamente?
 ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el
  proceso?
2. Medir.
   La fase de medición consiste en la caracterización del
  proceso identificando los requisitos clave de los clientes,
  las características clave del producto y los parámetros que
  afectan al funcionamiento del proceso. A partir de esta
  caracterización se define el sistema de medida y se mide la
  capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Sabe quiénes son sus clientes?
 ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
 ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su
  proceso?
 ¿Cómo se desarrolla el proceso?
 ¿Cuáles son los pasos?
 ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
3. Analizar.
   En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados
   actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre
   posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas
   estadísticas pertinentes.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de
   medición?
 ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos
   parámetros? Muestre los datos.
 ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
 ¿Cómo los definió?
 ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre
   cuáles y qué son.
4. Mejorar
    En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-
   efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la
   variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y
   optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el
   rango operacional de los parámetros o variables de entrada del
   proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
 ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables
   críticas?
 ¿Interactúan las variables críticas?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el
   proceso?
 ¿Cómo los definió? Muestre los datos
5. Controlar
    Control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios
   para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
   mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se
   han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo
   informa a la dirección y se disuelve.
 En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las
   variables ajustadas
 ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
 ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
 ¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
 ¿Cómo monitorea los procesos?
 ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Método de resolución de problemas
•Método DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).
•Claves del DMAMC:
                - Medir el problema
                - Enfocarse en el cliente
                - Verificar la razón fundamental
                - Romper con los malos hábitos
                - Gestionar los riesgos
                - Medir los resultados
                - Sostener el cambio
Procesos controlados
Certificación de procesos
Reducción de costos
Incremento de productividad
Mejora continua
Mayor utilidad


                              24
 AUTENTICA ORIENTACION AL CLIENTE
 ORIENTACION A DATOS Y A HECHOS
 ORIENTACION A PROCESOS, GESTIÓN POR
  PROCESOS Y MEJORA DE PROCESO
 GESTION PROACTIVA
 COLABORACION SIN FRONTERAS
 BUSQUEDA DE LA PERFECCION, TOLERANCIA
  DE ERRORES
Para implementar seis sigma, se necesita conocer los
    miembros que lo conforman.
   BLACK BELT: Es una persona dedicada al 100% a
    enfrentarse con oportunidades de cambio criticas y a
    conseguir que logren resultados. Es casi un experto en la
    resolución de problemas mediante a las herramientas de
    Seis Sigma.
   MASTER BLACK BELT: Es el entrenador, consultor y
    monitor de los BLACK BELT. Es un experto de las
    herramientas de Seis Sigma. Es el responsable que los
    grupos o equipos funcionen eficiente mente.
   GREEN BELT: Esta formado por los métodos de seis
    sigma. La diferencia que tiene con los BLACK BELT son
    que el GREEN BELT tiene un trabajo real y sirve como
    miembro de un equipo o como líder del equipo en
    tiempo parcial
   CHAMPION Y/O ESPONSOR: Esta es muy común en
    seis sigma y normalmente es un ejecutivo de alta
    dirección y patrocina a un green belt o a un grupo .Por
    lo regular son directivos claves para el cambio de la
    empresa.
   LIDER DE IMPLEMENTACION: El lider de
    implementación es un profesional en la mejora
    empresarial
• Seis Sigma se ha convertido en una metodología e iniciativa
estratégica que las empresas están utilizando para alcanzar
elevados beneficios. Empresas como Motorola, General Electric,
Honeywell y Polaroid están materializando elevadas ganancias
económicas gracias a la implementación de Seis Sigma.
• Para muchos es como un mito, algún exclusivo sistema de
gestión o programa adecuado únicamente para grandes
empresas. Por otro lado, es común la idea equivocada de que seis
Sigma es simplemente un enfoque estadístico al análisis de los
problemas.
• Pero es mucho más que eso, es una cultura, una manera de
pensar o un conjunto de nuevos comportamientos.

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SIX SIGMA

  • 1. “GRUPO 5” ALFARO GARCIA JONATAN LEON CASTILLO ERICK MELENDEZ MAQUI CESAR TAPIA SABOGAL CHRISTIAN
  • 2. Seis Sigma es una metodología basada en el análisis de datos enfocada en la reducción de defectos en los procesos a través de la reducción de la variabilidad de los mismos. La variabilidad en un proceso puede ser introducida por la mano de obra, equipos, métodos, materiales y/o medio ambiente. SEIS SIGMA MEDIDAS DECISIONES ORIENTACION CLIENTE PROCESO ORGANIZACION 2
  • 3. En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.  En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.  Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo 3
  • 4. En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.  Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.  La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras. 4
  • 5. Podemos definir seis sigma como:  Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.  Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.  Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global.
  • 6. Definición  Seis Sigma es una • Pretensiones: herramienta de gestión: – Mejorar la satisfacción del ◦ Aumento de cliente beneficios espectacularmente – Reducir el ◦ Simplifica procesos tiempo del ciclo ◦ Mejora de la calidad – Reducir los ◦ Elimina errores defectos 6
  • 7. Finalidad  Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios  Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos
  • 8. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales: •Mejorar la satisfacción del cliente •Reducir el tiempo del ciclo •Reducir los defectos
  • 9. Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente  Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas
  • 10. Estrategia de implantación de Seis Sigma Decisión del cambio convencer a los directivos de la necesidad del cambio, y descripción de la situación de la empresa comparándola con empresas de la época. Despliegue de objetivos establecimiento de sistemas de información, capacitación y supervisión apropiados al nuevo sistema de mejora. Desarrollo del proyecto los círculos de calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a aplicar la metodología DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar- Controlar). Evaluación de beneficios es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfacción tanto de los clientes internos como externos.
  • 11. Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas  Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir) 11
  • 12. 12
  • 13. OPERACIONAL GERENCIAL Se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la Analiza los procesos utilizados medición de variables de los por los empleados para procesos industriales con el aumentar la calidad de los fin de detectar los defectos (el productos, procesos y 6σ tiene un rango de 3.4 servicios. defectos por cada millón) 13
  • 14. Se caracteriza por 5 etapas bien concretas:  Definir el problema o el defecto  Medir y recopilar datos  Analizar datos  Mejorar  Controlar
  • 15. En qué problema trabajar Por qué trabajar en ese problema Definir el Quién es el cliente problema Requerimientos del cliente Realización del trabajo en la actualidad Beneficios de una mejora Toma de datos Medir Objetivos Identificar las causas DMAMC reales del problema Analizar Descubre la Herramientas de gestión causa raíz de la calidad Diseño Mejorar Benchmarking Implementación Evolución del proyecto Controlar Verificar la estabilidad
  • 16. 16
  • 17. 17
  • 18. 1. Definir.  En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:  ¿Qué procesos existen en su área?  ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?  ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?  ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?  ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
  • 19. 2. Medir. La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto y los parámetros que afectan al funcionamiento del proceso. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:  ¿Sabe quiénes son sus clientes?  ¿Conoce las necesidades de sus clientes?  ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso?  ¿Cómo se desarrolla el proceso?  ¿Cuáles son los pasos?  ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
  • 20. 3. Analizar. En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:  ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?  ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.  ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?  ¿Cómo los definió?  ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
  • 21. 4. Mejorar En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa- efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:  ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?  ¿Interactúan las variables críticas?  ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.  ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?  ¿Cómo los definió? Muestre los datos
  • 22. 5. Controlar Control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.  En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas  ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?  ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.  ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?  ¿Cómo lo define? Muestre los datos.  ¿Cómo hace que los cambios se mantengan?  ¿Cómo monitorea los procesos?  ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
  • 23. Método de resolución de problemas •Método DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). •Claves del DMAMC: - Medir el problema - Enfocarse en el cliente - Verificar la razón fundamental - Romper con los malos hábitos - Gestionar los riesgos - Medir los resultados - Sostener el cambio
  • 24. Procesos controlados Certificación de procesos Reducción de costos Incremento de productividad Mejora continua Mayor utilidad 24
  • 25.  AUTENTICA ORIENTACION AL CLIENTE  ORIENTACION A DATOS Y A HECHOS  ORIENTACION A PROCESOS, GESTIÓN POR PROCESOS Y MEJORA DE PROCESO  GESTION PROACTIVA  COLABORACION SIN FRONTERAS  BUSQUEDA DE LA PERFECCION, TOLERANCIA DE ERRORES
  • 26. Para implementar seis sigma, se necesita conocer los miembros que lo conforman.  BLACK BELT: Es una persona dedicada al 100% a enfrentarse con oportunidades de cambio criticas y a conseguir que logren resultados. Es casi un experto en la resolución de problemas mediante a las herramientas de Seis Sigma.  MASTER BLACK BELT: Es el entrenador, consultor y monitor de los BLACK BELT. Es un experto de las herramientas de Seis Sigma. Es el responsable que los grupos o equipos funcionen eficiente mente.
  • 27. GREEN BELT: Esta formado por los métodos de seis sigma. La diferencia que tiene con los BLACK BELT son que el GREEN BELT tiene un trabajo real y sirve como miembro de un equipo o como líder del equipo en tiempo parcial  CHAMPION Y/O ESPONSOR: Esta es muy común en seis sigma y normalmente es un ejecutivo de alta dirección y patrocina a un green belt o a un grupo .Por lo regular son directivos claves para el cambio de la empresa.  LIDER DE IMPLEMENTACION: El lider de implementación es un profesional en la mejora empresarial
  • 28.
  • 29. • Seis Sigma se ha convertido en una metodología e iniciativa estratégica que las empresas están utilizando para alcanzar elevados beneficios. Empresas como Motorola, General Electric, Honeywell y Polaroid están materializando elevadas ganancias económicas gracias a la implementación de Seis Sigma. • Para muchos es como un mito, algún exclusivo sistema de gestión o programa adecuado únicamente para grandes empresas. Por otro lado, es común la idea equivocada de que seis Sigma es simplemente un enfoque estadístico al análisis de los problemas. • Pero es mucho más que eso, es una cultura, una manera de pensar o un conjunto de nuevos comportamientos.