El documento discute diferentes enfoques para el desarrollo estratégico, incluyendo saltos estratégicos grandes versus mejoras incrementales pequeñas. También analiza los tipos funcionales, de peso ligero, pesado y autónomos de equipos de desarrollo. Finalmente, destaca las fortalezas y debilidades de cada enfoque, como la necesidad de expertos para saltos versus el desarrollo continuo de habilidades para mejoras incrementales.

1. © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

2. El Embudo Ideal de Desarrollo EJERCICIO Investigaciones Desarrollo Nuevos Pro- ductos Nuevos Pro- cesos Nuevo Sistema empieza

3. Tarea: Para Pequeños Gupros de Gerentes de de XYZ Inc. Identifique las características salientes del embudo de desarrollo de IT, en su empresa. Dibuje un diagrama de capture esas características © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

4. Grupo A © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved Entrada de Mercadeo Evaluación Final Cambios de Departamento Filtro: Producto A Inyector de Alta Gerencia

5. Grupo B © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved Investigación Cliente Ingeniería y Mercadeo Depto. de Planeación Estratégica El Filtro mas grande De clientes Control de Calidad Proyectos buenos Proyectos fallidos

6. Algunos Temas Comunes del Embudo… Ideas vienen de muchas fuentes (pero no dirigidas ó guiadas) Puntos de partida indefinidos “ Bultos” multiples Redefiniciones tardías R mezclado con D Cambio de jugadores Tecnología de Información Involucrada muy tarde Hasta el punto que cuando “”sólo hágalo” es la única respuesta… © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

7. Soluciones Operacionales: Equipos de Desarrollo No es sólo el hecho de “crear un equipo” Varios Tipos de equipos de desarrollo Cada uno tiene fortalezas y debilidades © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

8. Cuatro Tipos de Equipos de Desarrollo 1. Funcional 2. Peso Ligero 3. Peso Pesado 4. Autónomos © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

9. 1. Estructura Funcional © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved Gerente de Función (GF) GF GF IT OPN MKG Nivel de Trabajo

10. 2. Equipos de proyectos de Peso Ligero © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved Gerente de Proyectos (GP) Relación (R) L Area de fuerte influencia del Gerente de Proyectos IT OPN MKG L GF GF GF Asistentes de Gerente de Proyectos

11. 3. Heavyweight Project Teams © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved PM Concept FM FM FM IT OPN MKG

12. 4. Equipos Autónomos © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved GP Mercado Concepto GF GF GF IT OPN MKG

13. Fortalezas y Debilidades de los Diferentes Equipos © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved Fortalezas Debilidades Funcional Peso Ligero Optimiza la utilización funcional del recurso Experto en tareas profundidad Control/funcional accountability carrera Mejora sobre funcional Añade vínculos de comunicación No poseen los resultados Del negocio Falta amplitud burocrático Orientado hacia tareas turf/power wins Lento/codificación desencajado Persona-peso ligero Enfoque debil en el proyecto Lo culpan Mejoras y Procesos Avanzados de Desarrollo Derivativos

14. Fortalezas y Debilidades de los diferentes equipos © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved Peso Pesado Autonomous Fortalezas Debilidades Plataforma Progresos Le dá enfoque al proyecto Provee compromiso y res- ponsabilidad (equipo central+líder) Amplitud requerida Difícil encontrar gente Numero de personas requerido Enfoque a resultados Posee los objetivos del negocio Independiente/no Integrado con otros El valor esencial es auto- nomía

15. David Upton Harvard Business School © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

16. Planeación Estratégica: Enfoque Tradicional © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved Maneras Fines Medios Establecer objetivos corporativos Desarrollar estrate- gias Reunir Recursos

17. Enfoque Tradicional Fines Desean un Retorno de Inversión del 20% Desean un crecimiento en las ganancias entre el 10% y 15% Quieren ser una compañía de $500 millones en el año 1995 Maneras Instalar R3 en toda la compañía Deshacerse del negocio de papeles Apuntar al mercado europeo Ofrecer garantía de entrega en 5 días © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

18. Enfoque Tradicional Medios Fondear nueva maquinaria de alto volumen y bajo costo Comprometerse en instalar R3 en 3 años Conseguir licencias de nueva teconología Arreglar oficina de ventas e ingeniería en Munich © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

19. Problemas con éste enfoque: FINES A muy corto plazo (~5 años) Implica comprar en ves de construir Sobrecalificado Tiende a empujar otros objetivos a un lado Valorado diferente en distintos niveles en la organización A veces pasa: “ Esto también pasará ” © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

20. Problemas con éste enfoque: MANERAS Confianza en presupuestos de largo plazo Presupuestos- después del hecho- hacen preguntas “ Lo que le negocio es” a menudo ha cambiado Notoriamente pobre © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

21. El Poder de Predicción “ Creo que hay un mercado mundial para mas ó menos 5 computadores”-Thomas Watson, Chairman de IBM, 1943 “ No hay ninguna razón por la cual un individuo tenga un computador en la casa”-Ken Olson, Presidente, Digital Equipment Inc. 1977 © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

22. Problemas con éste Enfoque: Maneras Induce una mentalidad de salto “arriba-abajo” Reduce flexibilidad: escrito en piedra. © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

23. Jack Welch: Chairman y CEO de General Electric “ Nuestro primer sistema de planeación fue pura dinamita cuando lo pusimos primero en…” “ Luego los libros se volvieron más gruesos, La impresión se volvió más sofisticada, Las tapas se volvieron más duras, Los dibujos mejoraron, Las reuniones siguieron siendo largas, ... Y la calidad del pensamiento se desplomó”. © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

24. Carta del Duque de Wellington al Gobierno de Whitehall: Mientras estabámos marchando hacia Portugal a una posición donde teníamos que acercarnos a Madrid y a las Fuerzas Francesas, mis oficiales han cumplido con sus requerimientos los cuales han sido enviados por barco H.M. de Londres a Lisboa y luego despachados a nuestra casa matriz. Hemos enumerado nuestras sillas de montar, riendas, carpas y los palos de las carpas y todos los diversos artículos por los cuales Su Majestad me hace responsible. He despachado reportes acerca del la personalidad, ingenio y rencor de cada uno de mis oficiales. Cada artículo y cada farthing ha sido contado, con dos lamentables excepciones por las cuales le ruego su indulgencia. Desafortunadamente, la totalidad de quince centavos permanecen sin contar en un batallón de infantería y ha habido una odiosa confusión en el número de frascos de jalea de mora asignados a un regimiento de caballería durante una tormenta de arena en el Oeste de España. Esta descuidada manera puede estar relacionada con la presión de las circunstancias debido a la guerra con Francia, un hecho que parece tomarlos un poco por sorpresa a ustedes caballeros en Whitehall. Esto me conlleva a mi propósito, el cual es, requerir ”aclaración” de mis instrucciones del Gobierno de Su Majestad para poder entender mejor porque estoy arrastrando un ejército sobre estas planicies inhóspitas. Puedo inferir que “”perforce””puede ser uno de dos deberes alternativos, señalados abajo. Alcanzaré uno de los dos con lo mejor de mia habilidades pero no puedo alcanzar ambos. 1. Entrenar un ejército de empleados Británicos uniformados en España para ponerlos de contadores y copiadores en Londres, ó tal vez, 2. Ver que las fuerzas de Napoleón se vayan de España Su más obediente servidor, Wellington © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

25. La Estrategia como Brújula “ Por qué nuestra flexibilidad ha sido restringida? En mi mente, hay una razón principal: nuestras estrategias han sido muy rígidas. Una estrategia detallada es como un mapa de carretera: nos muestra cada curva que debemos tomar para llegar a nuestro destino. El empresario vé la estrategia, no como un mapa de carretera sino como una brújula y siempre esta buscando una ruta nueva. William Bricker, CEO Diamond Shamrock © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

26. El Enfoque de salto Estratégico para la mejora del desarrollo Ejemplos Instalar sistemas ERP Atacar un nuevo mercado ( o nicho) Integrar verticalmente Explotar una nueva tecnología ( producto ó proceso) Fusionar/adquirir alianza estratégica “ Estratégica” © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved Tiempo Efectividad Competitiva

27. El Enfoque de “Mejora Incremental” Ejemplos Caracteriza mejoras Experimentación con información en línea para los clientes Nuevas características de producto Reduccioón de Inventario Reduce tiempos de instalación/procesos Desarrollo de productos mas rapidamente “ Aburrido” © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved Tiempo Efectividad Competitiva

28. Enfoque de Salto Estratégico Requiere de habilidad periódicamente Consultores con ëpidosic”” compromisos Abogados Banqueros de Inversión Cada paso puede tener un alto impacto financiero Expertos financieros requeridos: sujeto a restricciones financieras El tiempo es crítico Crea alta visibilidad personal Gana en grande, pierde en grande © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

29. Ley de Murphy en Salto Estratégico (piense en grandes proyectos de IT) © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved Tiempo Efectividad Competitiva

30. Enfoque Incremental Los Proyectos se “embomban” Serie de pequeños experimentos Bajos requerimientos de inversión/riesgo Crear habilidades a través de la organización, no solo en la cima Desarrollar un camino de mejora con el tiempo Roma no se construyó en un día Y no por un consultor de Carthage en un plazo de dos años © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

31. No requiere… Altas Inversiones “ Todo el mundo aguante la respiración” © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

32. Una vieja frase: Exitos japoneses “ Exitos japoneses en el mercado de autos, semiconductores y artículos electrónicos se deben primordialmente a un determinado enfoque en incremento de las ganancias a corto plazo” Kenichi Ohmai Wall Street Journal January 18, 1982 © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

33. Cuáles son los riesgos del enfoque incermental? Te han saltado Inicio de las .com Implementación de tecnología de punta Transistores, xerografías, VCRs Mudarse a un país con salarios bajos Avances en procesos Pérdida de dirección, lenta difusión de enfoque © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

34. Pero cuáles son los riesgos del enfoque de salto? Ver la ventaja competitiva erosionarse Puede que no tenga el próximo “salto estratégico” disponible © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

35. Sólo tiene que tener mala suerte UNA VEZ © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved ?

36. Apóstandole al Salto Estratégico Puede perforar un hoyo seco O uno con resultados no muy impresionantes Es muy difícil cambiar de Salto Estratégico a Enfoque Incremental Difícil “ordenar” avances ó sociedad de empresarios Cambiar de mentalidad es muy difícil Es más fácil cambiar de la otra manera… © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

37. “ Fines-Maneras-Medios: Asumciones Un ambiente predecible Objetivos Inquebrantables Recursos requeridos disponibles para la compra Todos los problemas pueden solucionarse con suficiente dinero y los inccentivos adecuados La responsabilidad del éxito es de la Alta Gerencia: “ Ordene y Controle” © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

38. Una Pregunta: Que enfoque utilizaría para desarrollar estrategias en un mundo donde… Tecnologías, mercados y objetivos cambian rapidamente Los presupuestos no son confiables (en parte porque el negocio cambia fundamentalmente) Nuevos competidores entran en juego Usted aprende-y cambia objetivos- en el camino Los recursos más importantes no pueden ser comprados pero deben ser desarrollados internamente ó a tráves de sociedades? © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved

39. Y Qué tal? © David M. Upton, 2008 All Rights Reserved Capacidades Oportunidades Visión