Este documento presenta una introducción al planeamiento estratégico de empresas. Explica los tres tipos de decisiones que toman las empresas (estratégicas, tácticas y operativas) y los componentes clave de la estrategia como la misión, visión, objetivos y análisis FODA. También describe herramientas como la cadena de valor y las cinco fuerzas de Porter para analizar la posición competitiva de una empresa.

1. Unidad 2
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Agosto 2011
Econ. José Rojas Gómez
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2. EL DESARROLLO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
Las empresas toman decisiones de diferentes naturaleza a
partir de la información y recursos disponibles y en función
de los objetivos a alcanzar.
Implican asignación de recursos
Decisiones estratégicas importantes con impacto a largo plazo
sobre el conjunto de la empresa.
Su objetivo es movilizar recursos de la
Decisiones tácticas organización para desarrollar las
decisiones estratégicas.
Se trata de decisiones rutinarias y
repetitivas, lo que permite su
Decisiones operativas programación, y en caso de desviaciones
o errores se pueden corregir rápidamente.

3. La estrategia empresarial define los objetivos
generales de la empresa y los curso de acción
fundamentales, de acuerdo con los medios actuales
y potenciales de la empresa, a fin de lograr una
inserción óptima de esta en su entorno.

4. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Dos pasos son decisivos para establecer y
mantener una dirección en una
organización.
Convertir esa
visión en
Concretar una
misión que
visión de
defina la
futuro.
finalidad o
razón de ser.

5. Visión de futuro
Resume los valores y aspiraciones de la
organización en términos muy genéricos. Debe
dar respuesta a las interrogantes ¿Qué
deseamos crear? o ¿Qué es lo que queremos
crear?

6. Criterios para la redacción de la visión
- Compartida y consensuada
- Espejo de valores y de principios
- Relevante a las necesidades de los clientes
- Difícil de alcanzar pero no imposible
- Capaz de inspirar a los actores
- Una guía para la toma de decisiones
- Enfatiza la fortaleza del equipo integrado
- Logra sinergia, pues la gente lo creó, es su dueña.
- Corta, clara.
- Proyecta sueños, esperanzas y entusiasmo.
- Expresa resultados positivos (un futuro mejor)

7. EL DESARROLLO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
La visión de DELTA AIRLINES es:
La línea aérea mundial de su elección.

8. Misión
Identifica el alcance de las operaciones de una
empresa en los aspectos del producto y del
mercado. La formulación de la misión responde a la
pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?
Es lo que debemos hacer todos los días para llegar a
cumplir la visión de futuro.

9. Componentes de la misión
Identidad
• ¿Quiénes somos?
Visión
• ¿Qué hacemos?
Valores
• ¿En que creemos?
Beneficiarios
• ¿Para quienes lo hacemos?
Fin
• ¿Por qué lo hacemos?

10. Misión (continuación)
Definir cómo es la organización y cómo quiere ser.
Ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y
lo bastante amplio como para dar cabida al crecimiento
creativo.
Diferenciar a una organización cualquiera de las demás.
Servir de marco para evaluar las actividades presentes y
futuras.
Hacer su declaración en términos lo bastante claros como
para que los pueda entender bien toda la organización.

11. EL DESARROLLO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
MISIÓN AT&T
Nos dedicamos a ser los mejores del
mundo, para unir a la
gente, proporcionándole un acercamiento
fácil entre personas, así como información y
a los servicios que se necesiten, en
cualquier lugar y a cualquier hora.

12. Los objetivos de la empresa
Los objetivos indican a donde se quiere llegar. Son
una medida de eficiencia del proceso de conversión
de recursos.

13. Debemos en primer lugar, distinguir los conceptos de
fines, objetivos y metas, y el de misión.
La misión intenta recoger la visión global, esto es, el fin último
que va a cumplir la empresa dentro de su entorno.
Los objetivos indican a donde se quiere llegar y su nota
diferencial es la cuantificación temporal y espacial. Los
objetivos son "una medida de eficiencia del proceso de
conversión de recursos".
A corto plazo, suele hablarse de metas. Los objetivos pueden
ser divididos en un conjunto de subobjetivos, coherentes y
consistentes con los primeros y con la propia misión
empresarial.

15. EL DESARROLLO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
Si los objetivos no están interconectados y no se apoyan entre sí,
las personas de la organización podrían orientar su actividad en un
sentido que no sea el idóneo para los intereses de la organización.
Para que estos sean eficaces deben cumplir las siguientes
características:
- Han de constituir un reto, pero ser realistas.
- Han de venir establecido en término específico y cuantificable.
- Han de venir muy apoyados por los superiores.
- Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados.
- Han de ser comunicados a todos en su consecución.
- Han de ser puestos por escrito.
- Han de ser comentados regularmente en las reuniones.

16. COMPONENTES Y NIVELES DE ESTRATEGIA
Componentes
El "ámbito" o "campo de actividad". Se pretende delimitar el
campo de actuación de la empresa, o sea la amplitud y las
características de las relaciones "productivas" de ésta con su
entorno socioeconómico.
Parece lógico especificar también con qué medios puede y quiere
contar la empresa para actuar en el ámbito elegido. Es el objeto
de los dos componentes siguientes.
Las "capacidades distintivas" Las "ventajas competitivas"

17. Niveles de la estrategia
En un entorno turbulento se hará necesaria la identificación de
TRES niveles de estrategia.
Estrategia global
o "estrategia de
empresa«
Estrategia Estrategia de
Funcional Negocio

18. DISEÑO DE ESTRATEGIAS
Siguiendo el proceso de
Dirección Estratégica,
se puede establecer un
esquema de acción a la
hora de generar
Estrategias viables.

19. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Es «como emprender acciones ofensivas o defensivas
para crear una posición defendible en un sector
industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas
competitivas y obtener así una rentabilidad superior para la
empresa» Porter
Liderazgo en
Costes
Segmentación Diferenciación
Tres tipos de estrategias competitivas

20. ESTRATEGIA HABILIDADES Y RECURSOS REQUISITOS
GENÉRICA NECESARIOS ORGANIZACIONALES
COMUNES
Inversión constante de capital y acceso al Rígido control de costos.
capital. Habilidad en la ingeniería del Reportes de control
LIDERAZGO
proceso. Supervisión intensa de la mano de frecuentes y detallados.
TOTAL EN
obra. Productos diseñados para facilitar su Organización y
COSTOS
fabricación. Sistemas de distribución responsabilidades
de bajo costo. estructuradas.
Fuerte habilidad en comercialización. Fuerte coordinación entre
Ingeniería del producto creativo. Fuerte las funciones de I&D,
capacidad en la investigación básica. desarrollo de producto y
DIFEREN-
Reputación empresarial de liderazgo comercialización.
CIACIÓN
tecnológico y de calidad. Larga tradición en Mediciones e incentivos
el sector o una combinación de habilidades subjetivos en vez de
únicas derivadas de otros negocios. medidas cuantitativas.
Combinación de las capacidades anteriores Combinación de las políticas
dirigidas al objetivo estratégico particular anteriores dirigidas al
ENFOQUE objetivo estratégico
particular

21. RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
RIESGO DEL LIDERAZGO EN COSTOS Algunos riesgos son:
• Cambio tecnológico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado
• El aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector
industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en
instalaciones adecuadas al estado del arte
• Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la
comercialización por tener la atención fija en el costo
• La inflación en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para
mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la
imagen de marca de los competidores u otros métodos para la diferenciación.

22. RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN Algunos riesgos son:
• El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la
empresa diferenciada resulta demasiado grande para que la
diferenciación retenga la lealtad a la marca
• Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante.
Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelven
sofisticados
• La imitación limita la diferenciación percibida.

23. RIESGOS DEL ENFOQUE Algunos riesgos son:
• El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al
mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplia,
eliminado así las ventajas en costo de servir a un segmento
objetivo limitado o compensando la diferenciación alcanzada a
través de la concentración en un segmento
• Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el
segmento objetivo estratégico
• Los competidores encuentran submercados dentro del
segmento objetivo estratégico y ponen fuera de foco a la
empresa concentrada en dicho segmento.

24. LA CADENA DE VALOR
La ventaja competitiva no puede ser comprendida
viendo a una empresa como un todo. Radica en las
muchas actividades discretas que desempeña una
empresa en el diseño, producción mercadotecnia,
entrega y apoyo; cada uno puede contribuir a la
posición de costo relativo de las empresas y crear
una base para la diferenciación.

25. LA CADENA DE VALOR
Es una herramienta para analizar todas las actividades
de una empresa.
Disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas
relevantes para comprender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciación existente y
potencial.

26. Estructuración de la cadena de valor
• Identificar las actividades primarias del
negocio.
• Identificar las actividades de soporte del
negocio.

28. Ejemplo

29. ANÁLISIS FODA
F.O.D.A. denomina el proceso de análisis de las
FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y
AMENAZAS, comprendiendo factores tanto
económicos, políticos, sociales y culturales que representan las
influencias en el ámbito externo de la organización, que impactan
directa o indirectamente sobre las decisiones y procesos
internos, que potencialmente pueden poner en riesgo o potenciar
el cumplimiento de su MISIÓN.
La utilización de esta herramienta de análisis facilita el diagnóstico
para la identificación y articulación de estrategias que permitan a la
organización reorientar el rumbo, identificando su la posición actual
y proveyendo elementos para tomar nuevos cursos de acción

30. ANÁLISIS FODA
Análisis Externo
Oportunidad = todas aquellas posibilidades externas a la empresa
que tienen un impacto favorable en sus actividades.
Amenaza = todas aquellas fuerzas externas a la empresa que
pueden tener una influencia desfavorable en sus actividades.
• Ejemplos de oportunidades:
• Incremento en el poder adquisitivo
• Cambios favorables en el comportamiento de la clientela
• Precios de materia prima bajando
• Acceso a nueva tecnología
• Acceso a nuevos mercados
• Potenciales nuevos inversionistas

31. ANÁLISIS FODA
• Ejemplo de Amenazas:
• Recesión económica
• Conflictos políticos
• Inflación acelerada
• Competencia en crecimiento
• Productos competitivos
• Disminución del poder adquisitivo

32. ANÁLISIS FODA
Análisis Interno
• Fortalezas = Factores internos positivos que contribuyen al logro de
los objetivos de la empresa.
• Debilidades = Factores internos negativos que inhiben el logro de
los objetivos.

33. ANÁLISIS FODA
Ejemplos de fortalezas: Ejemplo de debilidades:
Bajos costos de producción Maquinaria inadecuada
Personal calificado Tecnología obsoleta
Buen control de collided Pobre collided de productos
Precios competitivos Falta de planificación
Buena reputación Inadecuados métodos de fijación de precios
Acceso a materias primas escasas Limitada capacidad de producción
Buena ubicación de la compañía Organización ineficiente
Bajo costo de mano de obra Inadecuados esfuerzos de comercialización

34. ANÁLISIS FODA
La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas
conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias
se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y
de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el
enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de
variables.

35. LA MATRIZ FODA
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36. ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR:
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
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37. FUERZAS DE PORTER
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los
factores que afectan a un sector determinado. Este considera que la
rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) está
determinada por cinco fuentes de presión competitiva.
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38. FUERZAS DE PORTER
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39. LA COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
Cada vez aparecen más productos que, aparentemente, poseen las mismas
características del producto original. Además de confundir a veces al
consumidor y de acrecentar la competencia, la aparición de productos
sustitutivos tiene influencia directa en el precio de los productos.
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40. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del
capital invertido es superior a su coste, la llegada de empresas interesadas en
participar del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las
oportunidades que ofrece ese mercado. Aquí vemos en la práctica la aparición
de los stakeholders, los grupos de interés que afectan o son afectados por las
decisiones de una empresa. En este caso lo aplicamos a un sector, y vemos
como si una empresa ve atractivos los resultados de un determinado sector,
pues apueste por entrar en él.
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41. LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS
La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurra
viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la
generación de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas
generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que
no atrae la entrada de nuevas empresas.
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42. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Dentro de un sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que
son los mercados de factores (en los que compran materias
primas, componentes, recursos financieros y mano de obra) y los mercados
de productos (en los que venden sus bienes y servicios a los clientes, que son
distribuidores, consumidores u otros fabricantes).
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43. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Este apartado de poder de negociación de los proveedores es análogo al
anterior, del poder de negociación de los compradores, con la diferencia de
que ahora los compradores son las empresas del sector y los productores del
los inputs son los proveedores.
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44. DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO AL ANÁLISIS
SECTORIAL
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45. 45