Este documento describe el Cuadro de Mando Integral (CMI) como una alternativa para gestionar el valor en las organizaciones de manera equilibrada. El CMI equilibra indicadores internos y externos, financieros y no financieros, para traducir la visión y estrategia de una organización en objetivos medibles. El CMI permite planificar iniciativas, establecer objetivos, comunicar la estrategia, y recibir comentarios para mejorar el aprendizaje estratégico.

1. All Rights Preserved by thE blUElIzArd grOUp for David CardonaAll Rights Preserved by thE blUElIzArd grOUp for David Cardona
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Una alternativa para el conocimiento yUna alternativa para el conocimiento y
gestión equilibrada del valor en lagestión equilibrada del valor en la
organización y sus fuentesorganización y sus fuentes

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ConfidencialConfidencial
Esta presentación es un material de exclusivo apoyo a laEsta presentación es un material de exclusivo apoyo a la
conferencia del mismo nombre y en modo alguno supleconferencia del mismo nombre y en modo alguno suple
el contenido de ésta. Se preservan todos los derechosel contenido de ésta. Se preservan todos los derechos
de los materiales usados y citados en este sitio y sede los materiales usados y citados en este sitio y se
espera un trato equivalente para con los mismos. Seespera un trato equivalente para con los mismos. Se
aspira así, a contribuir con el conocimiento de unaaspira así, a contribuir con el conocimiento de una
cultura fundamentada y objetiva del desarrollo y gestióncultura fundamentada y objetiva del desarrollo y gestión
de los contenidos para las audiencias globales que conde los contenidos para las audiencias globales que con
respeto y atinencia a los derechos y garantías querespeto y atinencia a los derechos y garantías que
corresponden a los contenidos digitales decorresponden a los contenidos digitales de
conformidad con las normas y regulacionesconformidad con las normas y regulaciones
internacionales, deseen hacer uso de los mismos.internacionales, deseen hacer uso de los mismos.
El AutorEl Autor
All Rights Preserved byAll Rights Preserved by
TheThe blUElIzArd OpEn rOUnd tAblEblUElIzArd OpEn rOUnd tAblE GroupGroup
20082008

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Cambios en laCambios en la
organizaciónorganización
 Costos directos vs costosCostos directos vs costos
indirectos (I&D, logística,indirectos (I&D, logística,
comercialización).comercialización).
 Productos con un ciclo deProductos con un ciclo de
vida más corto.vida más corto.
 Factores críticos del éxitoFactores críticos del éxito
asociados a intangibles.asociados a intangibles.

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AntecedentesAntecedentes
 No identificación de losNo identificación de los
procesos realmenteprocesos realmente
estratégicos.estratégicos.
 De un sistema de indicadores aDe un sistema de indicadores a
un sistema de gestión central.un sistema de gestión central.
 Ante un sistema de gestión deAnte un sistema de gestión de
la estrategia.la estrategia.

5. All Rights Preserved by thE blUElIzArd grOUp for David Ca
El valor de lo intangibleEl valor de lo intangible
 Desarrollo de relaciones especiales conDesarrollo de relaciones especiales con
sus clientes.sus clientes.
 Desarrollo de productos y serviciosDesarrollo de productos y servicios
innovadores.innovadores.
 Gestión de la calidad y de los tiempos.Gestión de la calidad y de los tiempos.
 Movilización de las habilidades yMovilización de las habilidades y
motivación para la mejora de lasmotivación para la mejora de las
capacidades de proceso, calidad ycapacidades de proceso, calidad y
respuesta.respuesta.
 Gestión de la tecnología y la información.Gestión de la tecnología y la información.

6. All Rights Preserved by thE blUElIzArd grOUp for David Ca
El valor de lo intangibleEl valor de lo intangible
 ““Si los activos intangibles y lasSi los activos intangibles y las
capacidades de la empresa pudierancapacidades de la empresa pudieran
ser valorados dentro del modelo deser valorados dentro del modelo de
contabilidad financiera, lascontabilidad financiera, las
organizaciones que aumentaranorganizaciones que aumentaran
estos activos y capacidades poríanestos activos y capacidades porían
comunicar esta mejora a loscomunicar esta mejora a los
empleados, accionistas, acreedoresempleados, accionistas, acreedores
y sociedades.”y sociedades.”
(Kaplan y Norton, 2000, p. 20)(Kaplan y Norton, 2000, p. 20)

7. All Rights Preserved by thE blUElIzArd grOUp for David Ca
El nuevo entorno operativoEl nuevo entorno operativo
 Funciones cruzadas.Funciones cruzadas.
 Gestión de la cadenaGestión de la cadena
productiva.productiva.
 Segmentación de los clientes.Segmentación de los clientes.
 Escala Global de los negocios.Escala Global de los negocios.
 Innovación.Innovación.
 Los empleados de nivel.Los empleados de nivel.

8. All Rights Preserved by thE blUElIzArd grOUp for David Ca
Caminos hacia laCaminos hacia la
efectividad operacionalefectividad operacional
 Gestión de la calidad total.Gestión de la calidad total.
 JATJAT
 Reducción de costos.Reducción de costos.
 Costos ABC y ABMCostos ABC y ABM
 EmpowermentEmpowerment..
 Reingeniería.Reingeniería.

9. All Rights Preserved by thE blUElIzArd grOUp for David Ca
Algunos problemasAlgunos problemas
asociados a la Efectividadasociados a la Efectividad
OperacionalOperacional
 Desvinculación con laDesvinculación con la
estrategia.estrategia.
 Separación de resultadosSeparación de resultados
financieros y económicosfinancieros y económicos
concretos.concretos.
 Uniformización.Uniformización.
 Los consultores.Los consultores.
 Ante el umbral de la E. O.Ante el umbral de la E. O.

10. All Rights Preserved by thE blUElIzArd grOUp for David Ca
El Cuadro de MandoEl Cuadro de Mando
IntegralIntegral
 Actividades críticas de creaciónActividades críticas de creación
de valor.de valor.
 Equilibrio entre indicadoresEquilibrio entre indicadores
internos y externos.internos y externos.
 Equilibrio entre indicadores deEquilibrio entre indicadores de
resultados e inductores deresultados e inductores de
actuación futura.actuación futura.
 Sistema de gestión estratégica.Sistema de gestión estratégica.

11. All Rights Preserved by thE blUElIzArd grOUp for David Ca
El C M I como sistema deEl C M I como sistema de
gestión estratégica.gestión estratégica.
 Aclarar y traducir o transformar laAclarar y traducir o transformar la
visión y la estrategia.visión y la estrategia.
 Comunicar y vincular los objetivos eComunicar y vincular los objetivos e
indicadores estratégicos.indicadores estratégicos.
 Planificar, establecer objetivos yPlanificar, establecer objetivos y
alinear las iniciativas estratégicas.alinear las iniciativas estratégicas.
 Aumentar el feedback y formaciónAumentar el feedback y formación
estratégica.estratégica.

12. All Rights Preserved by thE blUElIzArd grOUp for David Ca
Aclarar y traducir oAclarar y traducir o
transformar la visión y latransformar la visión y la
estrategiaestrategia
 Clarificar la visión.Clarificar la visión.
 Obtener el consenso.Obtener el consenso.
 Superar los puntos ciegos: áreas deSuperar los puntos ciegos: áreas de
ignorancia relativa, alrededor de losignorancia relativa, alrededor de los
cuales es difícil formar equipos ycuales es difícil formar equipos y
crear consenso, porque hay muycrear consenso, porque hay muy
poca comprensión compartidapoca comprensión compartida
respecto a los objetivos generales yrespecto a los objetivos generales y
la contribución e integración dela contribución e integración de
diferentes unidades funcionales.diferentes unidades funcionales.

13. All Rights Preserved by thE blUElIzArd grOUp for David Ca
Comunicar y vincular losComunicar y vincular los
objetivos y los indicadoresobjetivos y los indicadores
estratégicosestratégicos
 Comunicar y educar.Comunicar y educar.
 Establecimiento de objetivos.Establecimiento de objetivos.
 Vinculación de las recompensas conVinculación de las recompensas con
los indicadores de actuación.los indicadores de actuación.
 Una vez que todos los empleadosUna vez que todos los empleados
comprenden los objetivos e indicadorescomprenden los objetivos e indicadores
de alto nivel, pueden establecerde alto nivel, pueden establecer
objetivos locales que apoyen laobjetivos locales que apoyen la
estrategia global de la unidad deestrategia global de la unidad de
negocio.negocio.

14. All Rights Preserved by thE blUElIzArd grOUp for David Ca
Planificación, establecimientoPlanificación, establecimiento
de objetivos y alineación dede objetivos y alineación de
iniciativas estratégicasiniciativas estratégicas
 Establecer objetivos para losEstablecer objetivos para los
indicadores.indicadores.
 El CMI permite integrar los procesos deEl CMI permite integrar los procesos de
planeación estratégica en el procesoplaneación estratégica en el proceso
anual de presupuesto.anual de presupuesto.
 El proceso de gestión delEl proceso de gestión del
establecimiento de objetivos permite:establecimiento de objetivos permite:
 Cuantificar resultados esperados a largoCuantificar resultados esperados a largo
plazo.plazo.
 Identificar mecanismos y recursos.Identificar mecanismos y recursos.
 Establecer metas a corto plazo.Establecer metas a corto plazo.

15. All Rights Preserved by thE blUElIzArd grOUp for David Ca
Alimentar elAlimentar el feedbackfeedback y lay la
formación estratégicaformación estratégica
 En la actualidad no se dispone de unEn la actualidad no se dispone de un
procedimiento para recibirprocedimiento para recibir feedbackfeedback
sobre estrategia y evolución desobre estrategia y evolución de
hipótesis.hipótesis.
 El CMI no sólo mide los cambios sinoEl CMI no sólo mide los cambios sino
que los favorece.que los favorece.
 Procesos deProcesos de feedbackfeedback de dos bucles.de dos bucles.

16. All Rights Preserved by thE blUElIzArd grOUp for David Ca
Finalmente…Finalmente…
Gracias!Gracias!
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TheThe blUElIzArd OpEn rOUnd tAblEblUElIzArd OpEn rOUnd tAblE GroupGroup
20082008