El contrato de transporte de mercancías es aquel en que una persona que dispone de ellas legalmente encarga a otra, también legalmente habilitada para ello, de su traslado, mediante una compensación económica que es el precio. Las personas que intervienen pueden ser tanto físicas como jurídicas. Los elementos que configuran un contrato de transporte pueden clasificarse en: Personales:

1. INTRODUCCION A LA GESTION DE CALIDAD

3. INTRODUCCION AL CONCEPTO DE
INTRODUCCION AL CONCEPTO DE
CALIDAD
CALIDAD
El concepto de calidad ha cobrado relevancia
a partir de la necesidad de competir en el
mercado.
Su definición ha sido objeto de innumerables
interpretaciones por parte de diferentes especia-
listas.
Si bien todos coinciden, en que la CALIDAD esta
determinada por el Cliente o la Sociedad a quien
esta dirigido el bien o el servicio.

4. En la actualidad nadie duda aunque sea
intuitivamente en la necesidad de:Mejorar la
calidad de los productos y servicios para ser
competitivos y permanecer en el negocio.
En lo que habitualmente no se coincide es en la
forma de lograrlo

5. Algunos creen que se consigue imponiendo una
mayor disciplina en los trabajadores.
Cuando en realidad lo que es necesario es
realizar un profundo diagnóstico de la
situación de cada organización y la adecuada
selección del tratamiento.
No basta con tener un departamento de calidad,
hay empresas que ya no lo tienen.
La calidad no se logra sólo con inspección.

6. FUNDAMENTOS DE LA
FUNDAMENTOS DE LA
COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD
NO HAY SUSTITUTOS PARA LA CALIDAD.
CALIDAD.
NO HAY PELIGRO MAYOR QUE FRACASAR
EN EL SERVICIO
SERVICIO AL CLIENTE.
NO HAY AMENAZA MAYOR QUE NO TENER
UN COSTO
COSTO COMPETITITVO.

7. Una empresa que quiera ser ser competitiva debe
tener en cuenta tres conceptos:
1.- La CALIDAD
CALIDAD en el sentido estricto de la
palabra, esto es la calidad de producto, provisto
en la condición necesaria y suficiente.
Producir mala calidad es garantía de quedar fuera
del negocio.

8. Tampoco se puede fallar en el SERVICIO
SERVICIO , la atención al cliente, el
cumplimiento de los plazos de entregas y los volúmenes acordados,
la atención pre- y post-venta.
Debemos entregar lo que el cliente necesita , en el momento que lo
necesita y en la forma pactada.

9. Por último , si nuestros COSTOS
COSTOS, no son competitivos de nada
valen la calidad y el servicio.
Por que nuestra competencia va a lograr lo mismo a menor costo y
en consecuencia dejaremos de ser competitivos
FUNDAMENTOS DE LA COMPETITIVIDAD
Calidad +Servicios+Costos
Calidad +Servicios+Costos

10. La Calidad de un producto o un servicio es el
resultado de un proceso que:
Integra a todos los miembros de una organización
en la concepción de su diseño,desarrollo ,
producción y asistencia técnica desde su venta y
hasta el fin de su vida útil, incluyendo su
disposición final y /o reciclado.
Actividad 1 + Actividad 2 + ...+ Actividad N = Proceso

11. La definición de Calidad que mejor se ajusta a esta concepción y
sin por ello ser excluyente de otras con razones muy valederas
para ser consideradas:
Es aquella que se define a partir del CLIENTE
CLIENTE, destinatario final de
los productos o servicios ofrecidos por las empresas.

12. CALIDAD es
CALIDAD es
ANTICIPAR Y EXCEDER LAS NECESIDADES
Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES, A UN
COSTO MENOR O IGUAL AL VALOR POR
ELLOS ASIGNADO.
Entendiendo por valor al concepto formado no solo por la calidad,
sino por otros factores tales como el precio,el prestigio de la marca,
la garantía, el valor de reventa, etc.
Valor no es otra cosa que el precio que el cliente esta dispuesto a
pagar por el producto o el servicio.

13. Otras definiciones de Calidad
Otras definiciones de Calidad
“Cumplimiento de las especificaciones”
Phillip Crosby
“Ajuste al uso”
Joseph Juran
“La mínima perdida para la sociedad, una vez que el producto
es despachado”
Genichi Taguchi

14. Otras definiciones de Calidad
Otras definiciones de Calidad
Conjunto de propiedades y características de un producto o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las
necesidades establecidas o implícitas (A.S.Q.C.).
Norma ISO 8402
La calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en
función de lo que obtiene a cambio y valora.
P.Drucker

15. P. Crosby define que la calidad es cumplir con
las especificaciones.
Esto es totalmente cierto difícilmente se pueda
hacer calidad no cumpliendo con lo establecido
por la misma empresa.
Esta definición divide el concepto de calidad en
dos:
La calidad de concordancia cuya responsabilidad le
cabe a manufactura.
La calidad de diseño que le cabe al área de
ingeniería de producto.

16. Siguiendo con la línea de Crosby, no hay buena ni
mala calidad. Calidad es simplemente cumplir con
los requisitos del cliente.
Si no se cumple con las especificaciones, la falla
se definirá por no conformidad.
La no conformidad no es similar a defecto, ya que
los requisitos especificados pueden ser diferentes
de los utilizados.
Defecto es la falta de cumplimiento de las
especificaciones de uso previsto, abarcando tanto
las ausencias de características , como las
desviaciones respecto de los requisitos.

17. J.Juran establece que la calidad es ajustarse
al uso.
Esto también es absolutamente valedero puesto
que aquel producto o servicio, que no se ajuste a
los requerimientos para los cuales fue concebido,
no podrá ostentar el título de calidad.

18. G. Taguchi expresa que la calidad es la
mínima pérdida para la sociedad, una vez
que el producto es despachado.
Este es un concepto globalizador que expresa que
todo aquello que no tenga calidad constituye una
pérdida para la sociedad.
Para Taguchi, la sociedad se compone del cliente,
el fabricante y la comunidad, donde las pérdidas
se volverán en contra del fabricante bajo la forma
de pérdida de mercado.

19. La norma ISO 8402 define que la calidad es
el:Conjunto de propiedades y características
de un producto o servicio que le confieren su
aptitud para satisfacer unas necesidades
expresadas o implícitas.
Se entiende como Productos o Servicios al
resultado de actividades o procesos.
Las necesidades deben ajustarse a las variaciones
producto del tiempo, o con el uso del producto o la
prestación del servicio.
Si orientamos la definición hacia el cliente:
Un producto o servicio es de CALIDAD cuando
SATISFACE las NECESIDADES del CLIENTE.

20. P. Drucker define a la calidad como lo que el cliente está
dispuesto a pagar en función de lo que obtiene a cambio y
valora.
La verdadera calidad: es aquella que contribuye a incrementar la
productividad y en definitiva a incrementar los beneficios de las
empresas.

21. EL CLIENTE, Quién es, Qué Necesita
EL CLIENTE, Quién es, Qué Necesita
 De todas las partes que conforman un negocio. Él más importante, es
SU CLIENTE.
 En consecuencia para producir y vender un producto y/o servicio, y
desarrollar una estrategia de marketing adecuada deberá conocer los
gustos y las necesidades de sus clientes.
 Hacia el cliente deberán estar orientados todos sus esfuerzos, por que
es la verdadera razón de ser de su negocio.

22.  Sin clientes, nada vale ninguno de sus esfuerzos, ni en la calidad, ni en
la presentación, ni en el precio, etc.
 El propósito de una empresa es crear y mantener a sus clientes.
crear y mantener a sus clientes.
 El ingrediente más importante en el éxito de una organización, es
es
un cliente satisfecho.
un cliente satisfecho.

23.  El conocer claramente a EL CLIENTE, genera una VENTAJA
VENTAJA
COMPETITIVA SOSTENIBLE
COMPETITIVA SOSTENIBLE, y esto representa mucho más que estar
cerca del cliente.
 El cliente es en consecuencia el motor y la fuerza critica que mueve
a su negocio.
 Conocer a sus clientes, sus motivaciones y su forma de relacionarse
con el mismo se transforman en poder responder las siguientes
preguntas:

24. 1. QUIÉNES SON MIS CLIENTES
2. DONDE ESTÁN MIS CLIENTES
3. CUANDO COMPRAN MIS CLIENTES
4. QUE COMPRAN MIS CLIENTES
5. COMO COMPRAN MIS CLIENTES
6. COMO SE CONVIERTE SU EMPRESA, EN UNA EMPRESA
ORIENTADA AL CLIENTE.

25. COMO SE CONVIERTE SU EMPRESA EN UNA EMPRESA ORIENTADA AL
COMO SE CONVIERTE SU EMPRESA EN UNA EMPRESA ORIENTADA AL
CLIENTE
CLIENTE
 Muchas empresas dicen ser orientadas al cliente, pero esto es solo un
slogan.
Otros solo lo utilizan por moda o por que todos los demás lo hacen sin
saber muy bien por que.
 En el entorno competitivo de hoy, todos los miembros de una empresa
deben estar involucrados y realmente concientizados de realizar todas y
cada una de sus actividades con el único objetivo de la satisfacción del
cliente.

26. Una vez que usted conozca y comprenda a sus clientes, se podrá
focalizar sobre los mismos.
 Sólo a partir de ese momento estará en condiciones de desarrollar
productos y/o servicios, y diseñar programas de marketing que
satisfagan sus necesidades.
 Los clientes de un producto y/o servicio, compran los mismos
considerando el concepto de “Valor y Satisfacción” que el mismo les
proveerá.

27.  El concepto del VALOR:
El concepto del VALOR:
 Los clientes le compraran a la empresa que les retribuya un mayor
valor, según su propio criterio de consumidor.
 El valor que se le entregara al cliente, es la diferencia entre valor total y
costo total para el consumidor.
 Donde valor total para el consumidor es el conjunto de beneficios que
los consumidores esperan obtener de un producto o servicio en
particular.

28.  El concepto de la SATISFACCION:
El concepto de la SATISFACCION:
 El comprador se forma un juicio de valor y actúa en consecuencia.
 El consumidor medirá ahora su nivel de satisfacción, comparando la
diferencia entre el rendimiento percibido y sus expectativas.
 La satisfacción es el nivel de estado de animo de un cliente, que resulta
de comparar, el rendimiento o resultado que se espera de un producto
o servicio con sus expectativas.

29. Métodos para cuantificar la satisfacción de los clientes:
1.- Sistemas de quejas y sugerencias
2.- Encuestas de satisfacción de los consumidores
3.- Compradores disfrazados
4.- Análisis de clientes perdidos
5.- Cara a cara

30. 6.- Líneas 0-800 para la recepción de sugerencias y quejas
7.- Paneles de clientes
8.- La información de la fuerza de ventas
9.- La investigación formal

31. CONOCIENDO A NUESTROS CLIENTES
CONOCIENDO A NUESTROS CLIENTES
Una estrategia de servicio, comienza por
contemplar a la empresa a través de los ojos de los
clientes.
Debemos conocer:
quienes son nuestros clientes
cuales son sus necesidades
que es lo que les interesa
que es lo que los impulsa a comprar una y otra vez
que lo que los dejara completamente satisfechos.

32. Después tenemos que preguntarnos que clientes
Estamos hablando de la totalidad de los clientes
del mercado.
De algún subgrupo en particular.
Todos los clientes quieren la misma oferta, o debe
la empresa tener una oferta especial para algunos
de ellos.
Será tal vez mejor tener una oferta clave en
común, completada con agregados especiales para
cada subgrupo.

33. LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
El primer paso para transformar una “idea de
negocio” y una “necesidad sentida” en un
verdadero negocio consiste en analizar en
detalle las necesidad de los clientes.
Que hará esa idea a favor de los clientes:
1. Ofrece nuevas prestaciones.
2. Reduce los inconvenientes que existen en la
actualidad.

34. 1. Ejemplos de mejoras en las prestaciones:
Mejor presentación.
Facilidad de acceso.
Comunicación apropiada.
Mayor asistencia y ayuda para su obtención.
Asesoramiento adecuado para su utilización.
Experiencia del fabricante y del vendedor.
Transparencia e Imagen del comercio.

35. 2. Ejemplos de Reducción de inconvenientes
Menor Tiempo invertido
Menor esfuerzo de compra y/o contratación
Menores Temores
Menos dudas
Menor incertidumbre
Menor precio

36. ANALICEMOS LAS NECESIDADES EN DETALLE
ANALICEMOS LAS NECESIDADES EN DETALLE
Una vez que la idea es “sentida” , debemos dar el primer paso para
comprender mejor a los clientes.
En general las necesidades de los clientes son complejas y se las puede
clasificar en dos diferentes categorías:
IMPLICITAS Y EXPLICITAS
Las necesidades implícitas habitualmente no resultan manifestada por
los clientes y de allí su propia definición.

37. Sin embargo, la ausencia de las características
relacionadas con las necesidades implícitas de los
clientes , hace que los clientes queden
extremadamente insatisfechos.
Por lo tanto resulta necesario tratar de investigar las
necesidades implícitas de los clientes , puesto que la
existencia de las mismas en realidad no agrega
satisfacción a los mismos , pero su inexistencia
incorpora una alta insatisfacción.

38. Las necesidades implícitas se refieren normalmente a las
características
características de un producto o servicio.
Las necesidades explicitas se refieren sobre todo a las
prestaciones
prestaciones que esperamos de los productos o servicios.
Necesidades
Implícitas
Explícitas
características
características
prestaciones
prestaciones

39. Desde las necesidades hasta las percepciones
Desde las necesidades hasta las percepciones
• Las necesidades de los clientes se transforman en percepciones
casi al mismo tiempo en que estas aparecen.
• Cualquier cosa que influya en dichas percepciones tendrá un
impacto negativo o positivo, en la voluntad del cliente en confiar en
la empresa.
• Estas influencias se las denomina filtros
filtros y modifican las
percepciones de las necesidades de los clientes.

40. Filtros psicológicos :
Memoria, conocimiento,
creencias, valores
Percepciones
Imagen:
Identidad+
Comunicación
Filtros físicos que reducen/modifican el nivel de calidad y
su confianza
(tacto, sensación, vista...)

41. LOS FILTROS FÍSICOS
LOS FILTROS FÍSICOS
Tanto si son físicos como psicológicos habrá en la oferta de la empresa
elementos que alteran las percepciones de sus clientes.
Un pescado sobre una mesa con hielo, parece más fresco que otro que
no lo está.
El orden de un escritorio en una oficina, afecta la percepción de cómo
están organizados y si esta es creíble para depositar la confianza de los
clientes.

42. El estar entretenido mientras se espera , hace que el
tiempo pase más rápido.
Estimulando los cinco sentidos de los clientes está
potenciando una percepción positiva acerca de su
calidad y de su capacidad para cubrir las necesidades
de los mismos.
Estas mismas “pistas físicas” pueden llevar a los
clientes en una dirección distinta si la empresa no
hace las cosas bien.
Un exterior sucio en un restaurante no habla nada
bien acerca de la calidad de su cocina.

43. Los filtros físicos que acabamos de ver refuerzan o destruyen la
percepción que se tiene de un nivel de calidad que una empresa se
exige en el servicio.
Hay otros filtros físicos que aumentan o disminuyen el riesgo que los
clientes perciben en el hecho de hacer negocios con una empresa, la
confianza en sus productos y en su nivel de calidad.
Todos los estudios sobre la Innovación
Innovación muestran que los clientes
tienen cierta aversión a correr riegos.

44. Pocas personas están preparadas para probar una cosa
antes que otros lo hayan hecho antes.
Para conseguir que un numero importante de personas
acepte una idea nueva con rapidez, es necesario
controlar todo aquello que los clientes perciben como
un riesgo.
Debemos reducir los :
TEMORES, DUDAS, e INCERTIDUMBRES de los clientes
Por lo tanto las palabras, los materiales, los soportes,los
olores, las texturas son elementos que ayudan a
modificar la percepción de la calidad ( nivel y
variabilidad )

45. Para conseguir que un grupo importante de personas acepte
rápidamente una idea nueva, es necesario que se controle todo
aquello que los clientes puedan percibir como un riesgo.
percibir como un riesgo.

46. LOS FILTROS PSICOLOGICOS
LOS FILTROS PSICOLOGICOS
Los filtros psicológicos incluyen a la memoria, los conocimientos, las
creencias, y los valores.
Pensé que podía comprarlo acá.
Estoy seguro que deje mi billetera olvidada acá.
Tres roturas sucesivas por la misma causa, los repuestos que están
usando son de muy mala calidad.
No creo que Ud. pudiera hacer bien el trabajo, porque no le dedico
mas de diez minutos.

47. Todas las percepciones de los clientes son sentidas
sinceramente.
El cliente siempre tiene razón
Sólo haciéndole recordar a los clientes (cubriendo
su falta de memoria), educándolos (cubriendo su
falta de conocimiento) y cambiando sus creencias y
valores, Usted podrá cambiar sus percepciones.
Porque desafiarlos con serie de interminables
argumentos
EL CLIENTE TIENE RAZÓN

48. LA IMAGEN
LA IMAGEN
El tercer factor que afecta las percepciones de los clientes es la propia
imagen de la empresa o de sus productos.
El modo en que se posiciona la empresa influye en los clientes.
La imagen se construye en torno a una reputación, una personalidad
y una serie de valores, que se identifica a través de una marca y se
dan a conocer mediante una comunicación.

49. BREVE RESEÑA HISTÓRICA
BREVE RESEÑA HISTÓRICA de la CALIDAD
de la CALIDAD:
:
La Calidad, es el “valor” del que se tiene muy antiguas referencias
como indicador directo de aptitud.
Aún en las elaboraciones más simples, ya sea de productos o
servicios, se define a través del diseño las características que se
esperan que este presente.
Ya en épocas remotas se diseñaba antes de construir aun los
utensilios más simples, ya que la prestación es distinta en función
del fin para el que se destinará.

50. El diseño que en un principio debía asegurar aptitud, con el paso
del tiempo fue el elemento a través del cual se incorporan, los
atributos que los clientes valoran y hacen a su satisfacción.
Es así que la calidad aparece en escena como el elemento
necesario, para asegurar el cumplimiento del diseño y la
para asegurar el cumplimiento del diseño y la
satisfacción del cliente.
satisfacción del cliente.
La estrategia llevada a cabo para definir el sistema de Control de la
Calidad, es lo que con el paso del tiempo se modificó muchas veces,
hasta llegar a los modernos sistemas de Aseguramiento de la
Calidad, en cuanto a la conformidad con el diseño.

51. Claro que este proceso en sus inicios, cuando los artesanos eran
quienes elaboraban y controlaban lo elaborado no daba demasiadas
certezas ya que se vendía todo.
Salvo aquello que a simple vista dejara dudas sobre su
funcionalidad, por lo que se puede decir que nadie controlaba la
Calidad, lo hacía quien adquiría el bien.
Un breve repaso de la historia de la calidad nos muestra el camino
recorrido a través del cual se fueron incorporando elementos que
aportaron mayor certeza, confiabilidad y finalmente economías
concretas.

52. Sin control de calidad
1850-1900
Mat.
Primas
P1 P2 P3 Mercado
Control de calidad
1900-1930
Mat.
Primas
P1 P2 P3
Mercado
aceptados
Rechazados

53. Fueron las exigencias que impuso el mercado o sea los Clientes
Clientes, lo
que generó la necesidad de instalar al Control de la Calidad
Control de la Calidad como
una parte constituyente del sistema de elaboración.

54. A principio del Siglo XX, con la llegada de la Era Industrial y con
Ford como principal impulsor, se introdujo, al C
Control de
ontrol de C
Calidad
alidad
como última etapa para saber si respondía a lo previsto.
Esta etapa si bien tendía a mejorar la performance general,
asegurando que los defectos no llegaban a los Clientes
Generaba un elevado costo ya que se debía retrabajar lo separado,
con los costos adicionales implícitos.

55. Así se comenzó a pensar en concepto de procesos, constituyéndose
en el primer paso hacia el mejoramiento industrial, ya que se
identifican actividades que conforman procesos y procesos
encadenados que conforman a las organizaciones.
Actividad + Actividad + Actividad = Proceso
Proceso + Proceso + Proceso = Organización

56. Esta identificación de los procesos, permitió imaginar un subsistema
dentro de un sistema y como consecuencia un punto de control
previo a la finalización del proceso.
Evitando así la pérdida de todos los costos agregados.
Si se detectaba una falla podía ser reparada antes que continúe el
proceso y por lo tanto el costo era menor.

57. La principal dificultad se presentó cuando por la velocidad de los
sistemas productivos, no se podían controlar todos los productos,
debiendo recurrir a muestras que representen al conjunto.
Este conocimiento, fue adquirido hacia la década del treinta cuando
el Dr. Shewhart y el Dr. Dodge en U.S.A desarrollaron los
conocimientos estadísticos y las tablas de muestreo.

58. Control estadístico de producto
1930-1940
Materias
Primas
P1 P2 P3 C.C. Mercado
80 aprobados
20 rechazados

59. Materias
Primas P2
P1 P3
Evaluación
Autocontrol
Mercado
90 aprobados
10 Rechazados
Control estadístico de proceso
1950

60. El Control Estadístico, en una primera etapa se introdujo para
controlar los productos a la salida de cada proceso, es decir en
etapas intermedias, pero pronto se pudo comprobar que operando
sobre la eficiencia de los procesos, la calidad de los productos o
servicios se veía asegurada.
Para ello hubo que definir desde el diseño, no solo los atributos del
producto final sino las características de los parámetros con sus
valores y variación natural.

61. Así se inicia el camino hacia la Calidad Total, que hacia fines de la
década del 80 ya llega a un grado de desarrollo conceptual,
denominándose :T.Q.M. (Total Quality Management).
El cual se mantiene hoy con la incorporación de nuevas
herramientas según la necesidad y grado de desarrollo de las
Organizaciones.

62. Costo del producto Beneficios para el Cliente
Corrección Prevención
1860
Sincon
trol
d
ecalidad
1900
C
on
trolde
calid
ad
1930
C
on
trol
esta
dístico
1940
C
on
trol
esta
dístico
dep
roceso
s
1950
C
alidad
Total
1970
TQ
C
1980
TQ
M

63. Si analizamos el cuadro anterior vemos que el camino recorrido
permitió reducir los costos y en consecuencia aumentar la
satisfacción de los clientes, simplemente pasando de las
actividades de corrección de la calidad de los productos a
prevenir su aparición actuando sobre los procesos.
Esta es la clave de las acciones que llevaron a cabo las Empresas
que se distinguen de sus competidores.

64. Calidad Total
1960 - 1980
Control Estadístico de procesos
Just in time
Círculos de Calidad
Herramientas estadísticas

65. Finalmente se arriba a la Calidad Total que es la forma en que se
denomina en español al TQM, y viene acompañada de una serie de
herramientas que fueron las que en Japón más se utilizaron.
El Control Estadístico de Procesos (S.P.C. ó C.E.P.) fue sin dudas el
elemento que como ya mencionamos más información aportó sobre
los procesos y sus posibilidades de mejora.
Cuando se pudo confirmar que todo es posible mejorar y que
también se puede mejorar lo ya mejorado, es que se identifica el
camino hacia la excelencia y es la Mejora Continua.
Mejora Continua.

66. CALIDAD ¿ VALOR, ATRIBUTO O EXIGENCIA?
CALIDAD ¿ VALOR, ATRIBUTO O EXIGENCIA?
Muchas personas y empresas han entendido (o mejor dicho MAL
ENTENDIDO) la calidad como un atributo más del producto o del
servicio, que podía satisfacer a los clientes: terminación, lujo,
elegancia, etc.
El concepto de calidad como valor para el cliente deriva en que:
“La Calidad hoy no es un atributo, es una exigencia de los
clientes”.
“SIN CALIDAD ES IMPOSIBLE COMPETIR”

67. Control de Calidad - Aseguramiento de la Calidad - Calidad
Control de Calidad - Aseguramiento de la Calidad - Calidad
Total
Total
“El cliente es el primero en definir la calidad que necesita y
es el último en evaluar si realmente la recibe”.
El “aseguramiento de la calidad” genera la disciplina interna de
controlar los insumos y los pasos del proceso, registrando todo lo
que se hace sobre el producto o servicio, y “asegurándose” que se
cumplan los procedimientos y las autorizaciones buscando evitar
errores y defectos.

68. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD- CALIDAD TOTAL
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD- CALIDAD TOTAL
Las empresas se plantean el porqué de la pérdida de competitividad
a medida que se va globalizando el mercado, en muchos casos no
perciben que una de las causas de sus problemas reside en que no
manejan bien los conceptos ni la práctica de calidad.
Muchas empresas intentan mejorar su nivel de calidad, pero lo
hacen de la forma equivocada puesto que aumentan sus costos
agregando gente y procedimientos, y separando más defectos a
través de un “control de calidad” más riguroso.

69. Algunas implantan un criterio muy distinto basado en el
“ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD” para comenzar a romper este
círculo vicioso.

70. CALIDAD TOTAL
CALIDAD TOTAL
Es en Calidad Total, cuando todas las personas de la organización
están involucradas en mejorar la calidad de todos los procesos (no
solamente en controlar o asegurar la calidad), incluyendo los
procesos de decisión o gerenciales.
Cuando la cultura de la prevención está firmemente instalada y
opera todos los días, se logran los mejores resultados, tanto en
calidad percibida por el cliente como en productividad y
rentabilidad para la empresa.

71. COSTOS DE CALIDAD Y DE NO CALIDAD
COSTOS DE CALIDAD Y DE NO CALIDAD
La evaluación de los costos de calidad y no calidad
les permitirán recopilar los datos necesarios para identificar los
requisitos presentes en sus procesos.
Por donde se le está escapando una cantidad de esfuerzo
insospechado (en tiempo, en dinero y en materiales...)
Los costos se agrupan en dos grandes conjuntos que definen los dos
conceptos opuestos que los generan.

72. Por un lado se valora lo que la empresa invierte en asegurar la
calidad de sus productos: Los costos de Calidad.
Por otro lado se evalúan los costos que tiene la empresa
motivados por los incumplimientos de la calidad:Los costos de la
no Calidad
Costos de calidad
Costos de calidad: prevención + evaluación
Costos de no calidad
Costos de no calidad: defectos internos + defectos externos.

73. COSTOS DE PREVENCIÓN: aquellos incurridos para prevenir y
evitar errores, fallas o defectos
Ej.:Capacitación, Automatización, AMFEs (análisis de modos de falla
y sus efectos.
COSTOS DE EVALUACIÓN:son aquellos incurridos para medir,
auditar, controlar y evaluar la calidad durante las siguientes etapas:
Desarrollo
Desarrollo: evaluación de prototipos, análisis de productos de la
competencia, etc.
Inspección de recepción
Inspección de recepción: calidad de materiales y componentes

74. Proceso
Proceso: inspecciones para determinar el cumplimiento de las
especificaciones, auditorias de sistemas , procesos y productos
Final
Final: controles sobre el producto para verificar su calidad,
funcionalidad, y confiabilidad.
COSTOS POR FALLAS INTERNAS:son aquellos que resultan del
análisis de fallas de insumos, componentes, productos semi-
elaborados, productos terminados y/o servicios detectados
dentro de la empresa.

75. COSTOS POR FALLAS EXTERNAS:son los costos
como consecuencia de fallas o defectos una vez que
el producto o servicio es despachado o entregado al
cliente.
Dentro de este gasto se incurre la garantía y los
gastos por el no cumplimiento.
La calidad es una condición mandatoria para la
competitividad por lo que no se la puede analizar ni
entender separada del concepto de Productividad.
Calidad y Productividad son dos caras de una
misma moneda y deben considerarse en forma
unívoca.

76. RESPONSABILIDAD POR LA CALIDAD
RESPONSABILIDAD POR LA CALIDAD
El nivel de calidad de los productos o servicios de una empresa
es el resultado de un sistema que involucra a todos los
integrantes de una organización sin distinguir niveles ni
posiciones.
Todos son responsables por la calidad en el sentido mas
amplio.
El sistema es el medio, la estructura ,el andamiaje, el conjunto
de normas y procedimientos, costumbres explicitas e implícitas
que nos permiten proveer un producto o servicio.

77. Pensar que el nivel de calidad de una empresa es
responsabilidad exclusiva de su fuerza laboral,
constituye un verdadero error.
La calidad y productividad de una empresa están
limitadas por el grado de desarrollo de los
sistemas.
La gerencia es quien crea los sistemas y la gente
trabaja en ellos.
La gerencia es la única que tiene autoridad para
actuar sobre el mejoramiento o empeoramiento
de los sistemas,las normas y los procedimientos.

78. RESPONSABILIDAD POR LOS SISTEMAS
RESPONSABILIDAD POR LOS SISTEMAS
La gerencia crea los sistemas y la gente trabaja en ellos.
E. Deming le enseño al mundo que de la totalidad de los problemas
que debe enfrentar una organización , para mejorar la calidad y la
productividad, el 85% tiene su origen en causas sistemáticas, cuya
responsabilidad le cabe a la gerencia y el 15% restante a errores
de aplicación de la gente.

79. La capacidad de mejoramiento de una empresa
esta limitada a su capacidad de aprender.
Cada empresa se eleva hasta el nivel de
competencia de sus gerentes y directivos.
“Hacer el máximo esfuerzo no alcanza además
debemos saber”
E. Deming
La problemática de las empresas no se relaciona
tanto con el que hacer (mejorar la calidad y la
productividad), sino con el como hacerlo , cuan
rápido y cuan efectivo.

80. COSTO DE DEFECTOS
COSTO DE DEFECTOS INTERNOS Y EXTERNOS
INTERNOS Y EXTERNOS
TANGIBLES E INTANGIBLES
Los costos de los defectos o fallos internos y externos están
afectados por situaciones que se pueden cuantificar y otras que
resultan muy difíciles de hacerlo.
Los costos de los defectos y errores pueden clasificarse en tangibles
e intangibles.

81. Costos Tangibles:
Se pueden calcular en forma objetiva, y van acompañados de un
desembolso en efectivo por parte de la empresa que los comete.
Nos estamos refiriendo básicamente al costo de mano de obra y
materia prima en el que hay que incurrir como consecuencia del
defecto o error.
Costos Intangibles:
Son consecuencia de la pérdida de imagen de la empresa producto
del impacto de los defectos y errores en los clientes, y en forma
indirecta sobre los banqueros, proveedores y otros.

82. LA CALIDAD INVOLUCRA ASPECTOS ABSTRACTOS Y
LA CALIDAD INVOLUCRA ASPECTOS ABSTRACTOS Y
CONCRETOS
CONCRETOS
Los aspectos abstractos se conocen con el nombre de “Calidad
Intangible o Invisible”.
Estos aspectos de la calidad no resultan fácilmente medibles por
parte de las empresas.
Pero tienen un Alto impacto en la Visión que el cliente tiene de
nuestros Servicios o Productos.
Son los aspectos a cuidar sobre todo, en lo que en Marketing, se
llama el “momento de verdad”, cuando el cliente toma contacto con el
producto o servicio.

83. Es claro que la actitud de la gente que trabaja en
una empresa, su compromiso para con la calidad y
respeto por el cliente, el comportamiento, la
disciplina( hacer lo que se sabe y debe hacerse),la
coherencia, la credibilidad, la lealtad, etc, son
conceptos que tienen una influencia significativa
sobre la calidad.

84. En algunas empresas se sigue pensando que mejorar la calidad,
significa precio mas alto y mayor tiempo de elaboración, esto es
un pretexto o una falta de conocimiento del concepto de la
Calidad.
La mala calidad significa mayores gastos , atrasos en la
entregas,rechazos, paradas de línea, etc.

85. CALIDAD INTANGIBLE (SOFT)
CALIDAD INTANGIBLE (SOFT)
ACTITUDES
COMPROMISO
COMPORTAMIENTO
ATENCION
CREDIBILIDAD
COHERENCIA
LEALTAD
OTROS

86. CALIDAD TANGIBLE (HARD)
CALIDAD TANGIBLE (HARD)
TIEMPO
CANTIDAD
PRECIO
INDICE DE DEFECTOS
DURABILIDAD
APARIENCIA
SEGURIDAD
GARANTIA
OTROS

87. POR QUE ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE
POR QUE ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE
Uno de los aspectos claves para poder competir,es entender lo que
el cliente necesita y desea, para transformarlo en un elemento clave
para la concepción o mejora del producto o servicio.
El cliente es un blanco cambiante.
La calidad la determina el cliente.
Su opinión debe alinear a la organización.

88. En tanto y en cuanto la organización de una
empresa no comprenda las necesidades y
expectativas de los clientes y trabaje en
consecuencia:
Perderá su lealtad, sus productos o servicios
quedaran desactualizados, perderá
penetración de mercado, con lo cual sufrirá
todas las consecuencias inherentes.

89. Noriaki Kano, amplió la visión del concepto de
Calidad expresando:
La Calidad se compone de dos factores que se
pueden medir a lo largo de un eje.
El estado físico del producto
Las expectativas de los clientes
Si consideramos a la calidad como una variable
unidimensional, tendremos ambos ejes
paralelos y coincidentes entre si.

90. Toda vez que el estado físico del producto
mejore se producirá un incremento
automático en la satisfacción de los clientes.
Kano relaciono al estado físico del producto como
el cumplimiento de las especificaciones del mismo
Esto representa que a mayor coincidencia de la
calidad de producto con la calidad de diseño, mejor
podrá satisfacer las expectativas de los clientes.

91. Este esquema es aplicable a productos de baja tecnología que tienen
requerimientos de calidad mínimos.
En tanto se cumpla con dicho mínimo es suficiente.
El cliente no percibe la diferencia de calidades entre dos clavos de
diferentes fabricantes cuya longitud varíe en un caso en 0.1mm y en
otro en 0.2mm.
Pero si percibe si al clavarlos uno se dobla y el otro no.

92. Expectativas de los usuarios
Estado físico
Insatisfechos
Satisfechos
Insuficiente suficiente
CALIDAD COMO VARIABLE UNIDIMENSIONAL
CALIDAD COMO VARIABLE UNIDIMENSIONAL

93. Este esquema no es aplicable a productos cuya
tecnología es mas compleja y donde se deben
tener en cuenta otros aspectos relevantes.
En este caso la calidad debe analizarse como una
variable bi-dimensional, ubicando en un eje a las
expectativas del cliente y en el otro al estado físico
del producto.
Kano menciona que hay tres aspectos que hacen a
la calidad percibida por los consumidores

94. El primer aspecto es lo que ellos expresan en una encuesta de
mercado (lo expresado)
El cliente no distingue entre lo que le gusta y satisface sus
expectativas, de aquello que cumple con las especificaciones de
diseño.
Por ello este aspecto de la calidad se mide a lo largo de la recta de
45° entre expectativas y estado físico, conocida como Performance.

95. El segundo aspecto no puede ser identificado
por un cliente en una encuesta de mercado.(lo no
expresado).
Esta constituido por lo básico , aquello que
históricamente ha estado implícito en el producto
y el cliente espera encontrar en el mismo, es la
calidad que debe ser.
Este aspecto de la calidad se muestra con una
curva asintótica a la curva de performance y
estado físico en el 3° y 4° cuadrante.
. La calidad que es condición necesaria pero no
suficiente para que un producto se venda.

96. Esta calidad en la medida que este
presente,será indiferente para el cliente y
cuando falte le generará una gran
insatisfacción.
Ej.: Un usuario de un auto asume el buen
funcionamiento de una bomba de aceite y no hará
mención a la misma en una encuesta de satisfacción
del vehículo. Mas aun en muchos casos no sabrá de
su existencia.
La bomba de aceite tiene la extraña propiedad de no
generar satisfacción en el cliente si funciona y de
provocarle un alto grado de insatisfacción si no
funciona.

97. Es importante destacar que lo opuesto a
insatisfacción es ausencia de insatisfacción.
No confundir diciendo que : “Lo que no provoca
insatisfacción , genera satisfacción”
Ishikawa la define como la Calidad Regresiva

98. El tercer aspecto de la percepción de la calidad
por parte de los clientes tampoco puede ser
relevado en una encuesta de mercado.
Está constituido por las innovaciones, por las
sorpresa placenteras que incrementan la
satisfacción del consumidor y en consecuencia de
la imagen de la empresa productora.
Son los deleites del cliente, el “no se que” que
hace a la diferencia.Estos elementos pertenecen a
la calidad atractiva y se identifican con una curva
asintótica a los ejes de estado físico y
performance en el 1° y 2° cuadrante.

99. Ishikawa la define como la Calidad Progresiva.
Finalmente debe considerarse el aspecto “Tiempo”
El efecto del tiempo hace que las curvas se
desplacen hacia abajo y que lo que en un momento
fue atracción o novedad, se transforme en un básico
por parte del usuario.
Ej.: La dirección de potencia fue Atracción, Calidad
atractiva o Calidad progresiva en los años 80.
Fue performance en los años 90 ,ya que los clientes no
preguntaban por ella.
Hoy es calidad regresiva o indiferente, forma parte del
debe ser.

100. Performance
Atracción
Debe ser
Satisfecho
Insatisfecho
Suficiente
Insuficiente
I
n
f
l
u
e
n
c
i
a
d
e
l
t
i
e
m
p
o
Expectativas de los usuarios (y)
Estado físico (x)
(cumplimiento de las
especificaciones)
CALIDAD COMO VARIABLE BIDIMENSIONAL - KANO
CALIDAD COMO VARIABLE BIDIMENSIONAL - KANO
3 aspectos de la Percepción de la calidad de los consumidores
3 aspectos de la Percepción de la calidad de los consumidores
NO DISTINGUE ENTRE LO QUE
LE GUSTA Y LO QUE
SATISFACE SUS
EXPECTATIVAS, Y AQUELLO
QUE CUMPLE CON LAS
ESPECIFICACIONES, POR
ELLO ESTE ASPECTO SE
MIDE EN LA RECTA A 45°
PERFORMANCE
LO QUE ESTA IMPLICITO EN EL
PRODUCTO Y EL CLIENTE ESPERA
ENCONTRAR EN EL MISMO ES LA
CALIDAD QUE DEBE SER.
INDIFERENTE CUANDO EXISTE, GENERA
INSATISFACCION CUANDO FALTA
INNOVACIONES, SORPRESAS
QUE INCREMENTAN LA
SATISFACCION Y EL PRESTIGIO
DE LA EMPRESA, EL “NO SE
QUE” QUE HACE A LA
DIFERENCIA. ATRACCION

101. VIAS DE ESCUCHA
VIAS DE ESCUCHA
FORMALES
1. Análisis de sensibilidad: busca determinar
como impacta en el cliente un cambio potencial
en el producto o servicio.
2. Estudio de identificación de necesidades no
satisfechas : busca oportunidades de
diferenciación o de nuevos nichos de mercados.
3. Encuestas personales, telefónicas o por
correo: que se analizan a posteriori, para
obtener conclusiones

102. 4. Focus groups: en los que se cita a personas
representativas de distintos segmentos para
conocer su opinión sobre temas focalizados
5. Líneas 0800: de atención al cliente por
consultas o reclamos.
La mayor parte de estas vías de escucha formales
se canalizan a través de investigaciones de
mercado que nos permitirán partiendo de la voz
del cliente:
Determinar el rendimiento de los productos.
Desarrollar cambios o nuevos productos.

103. INFORMALES
Visitas personales fuera de la empresa :estas
podrán ser dirigidas a determinados clientes o
bien al azar.
Entrevistas personales informativas de
nuevos productos: para analizar respuesta de
clientes potenciales o actuales ante temas críticos
o atributos claves del producto o servicio.

104. CONCEPTOS DE PROCESOS Y DE CONTROL
CONCEPTOS DE PROCESOS Y DE CONTROL
Para entender el concepto de calidad debemos partir de la definición
de Proceso y de Control.
PROCESO ES TODA ACTIVIDAD QUE SE DESARROLLE EN
FORMA SISTEMÁTICA EN UNA EMPRESA.
Proceso es rectificar un diámetro, efectuar el mantenimiento de una
maquina,colocar una orden de compra, servir el almuerzo, controlar
la calidad de una pieza.
Cuales son los componentes de un proceso

105. Todo proceso se compone de los siguientes
recursos:
1. La gente involucrada en el mismo.
2. Las maquinas o herramientas utilizadas.
3. Los materiales y materias primas requeridos.
4. El método para su realización.
5. El medio ambiente en que se desarrolla

106. La gente es el recurso humano involucrado para realizar el proceso.
Si suponemos el mecanizado de una pieza, además del operador de
la maquina, también están involucrados las personas que lo asisten:
Mantenimiento, calidad, manufactura , ingeniería, su líder en la
cadena jerárquica, etc.
Las máquinas: todo dispositivo utilizado para desarrollar el
proceso, para el caso de los servicios las maquinas podrían ser
calculadoras, computadoras,etc.

107. Los materiales: todos aquellos elementos
necesarios para ser procesados.
Las materias primas , piezas o conjuntos
requeridos para completar el proceso.
En el caso de los servicios serán planillas o
formularios en forma de papel o pantalla de P.C.
El método de trabajo: que podrá ser formal o
informal pero que en todos los casos incluirá como
parte del mismo al proceso de control.
El medio ambiente:temperatura, humedad, nivel
de ruido, contaminación que puedan tener una
influencia directa o no sobre el resultado del
proceso.

108. CONCEPTO DE CONTROL
CONCEPTO DE CONTROL
El concepto de calidad esta íntimamente relacionado con el de
inspección y control.
Inspeccionar es observar o efectuar una medición ,compararla
contra una especificación o patrón de referencia y decidir en
consecuencia.
Controlar es observar o efectuar una medición, compararla contra un
objetivo deseado o patrón de referencia , analizar la variación
respecto de mediciones anteriores, para determinar la existencia
de variaciones no deseadas y actuar en consecuencia.

109. Se denomina Control de Producto cuando el
ciclo de control lo aplicamos sobre los resultados
de un proceso.
Esto significa comparar lo producido contra la
especificación de ingeniería y aprobarlo si esta
dentro de las tolerancias o rechazarlo si esta fuera
de la misma.
En el caso de haber encontrado producto
defectuoso se descarta, repara, o reprocesa.
En todos los casos le estamos agregando costo al
producto.

110. Se denomina Control de Procesos cuando el ciclo
de control lo aplico sobre las variables que
comandan al proceso.
Esto es comparar los parámetros del proceso
contra sus límites naturales y aprobar en caso de
no encontrar parámetros anormales de variación o
rechazar, investigar, y mejorar en caso de
encontrar variaciones no naturales.
Ej.:La temperatura de un horno que si bien
afectará al producto la estoy midiendo contra los
parámetros especificados del proceso.

111. En todo proceso en general se deben aplicar ambos
ciclos de control.
Cuando el control de productos es la actividad
primaria la corrección o mejora del proceso es
secundaria.
Significa que actuaremos sobre el proceso cuando
se hayan producido , productos fuera de
especificación o tolerancia.
Este tipo de control es tardío e ineficaz para
controlar la variación.

112. Cuando el ciclo de control de procesos es la
actividad primaria el control se centra en gerenciar
la actividad del proceso y el control sobre el
producto es tan sólo la forma de corroborar que lo
actuado sobre el proceso cumple con las
especificaciones o tolerancias de ingeniería.
Esta forma de control es la mas temprana que
se conoce , ha demostrado su efectividad para
asegurar producir de acuerdo a los requerimientos
del cliente, por ello la mas eficiente en materia
de productividad y costos.

113. La diferencia entre el ciclo de control de
producto y el ciclo de control de procesos es
la base del control de calidad moderno.
Para obtener beneficios del control de calidad se
deben cerrar los ciclos de control esto
representa investigar y corregir las causa de la
variación que generaron productos fuera de
control y eliminarlas.
La existencia de material rechazado sin disposición
del mismo dejando su reparación, retrabajo , o
desecho para mas adelante,representa una
muestra de un gerenciamiento limitado y poco
efectivo.

114. CONFIABILIDAD - DURABILIDAD
CONFIABILIDAD - DURABILIDAD
El problema de obtener sistemas eléctricos, mecánicos, hidráulicos,
electrónicos, etc que funcionen sin fallas a lo largo del tiempo, es
tan antiguo como el logro del diseño del propio sistema.
La durabilidad como la confiabilidad están íntimamente relacionadas
con el concepto de calidad percibida por los clientes.

115. En términos generales la CONFIABILIDAD es la probabilidad
que tiene un sistema o dispositivo para funcionar durante un
tiempo pre-establecido, cumpliendo con su performance y
operando normalmente.
De esta definición se desprenden cuatro elementos significativos:
Probabilidad
Tiempo
Performance
Operación normal

116. La confiabilidad evalúa el nivel de calidad
asociado al desempeño del sistema.
La durabilidad mide el tiempo que el sistema
permanece activo.
Dado que ambos aspectos son críticos, el diseño
debe procurar siempre un producto confiable , de
alta durabilidad y al menor costo posible.
La marca de una empresa esta siempre ligada a la
confiabilidad y durabilidad de los productos y
servicios que entrega a sus consumidores.

117. FILOSOFÍA DE CALIDAD
FILOSOFÍA DE CALIDAD
Antes de iniciar el programa de calidad conviene desarrollar una
etapa previa, en la que se tienen que considerar las Políticas de
Calidad de la empresa:
“Las Políticas son los caminos por los que la empresa va a
dirigir sus actividades”.
Si no existen hay que definirlas y deben ser coherentes con los
Valores de la Organización.

118. VALORES DE LA EMPRESA
El conjunto de valores define lo que algunos llaman el “credo” de la
empresa:
Calidad
Servicio
Liderazgo
Innovación
Cada valor puede generar una o más políticas de calidad.
Las políticas definidas deberán darse a conocer a todas las personas
de la organización, esto se contemplará en el “plan de acción
inmediata”.

119. LA CALIDAD EN LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES Y
LA CALIDAD EN LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES Y
SUBCONTRATISTAS
SUBCONTRATISTAS
Los proveedores y subcontratistas son una parte fundamental a
considerar en la potenciación de un Sistema de Calidad.
No es posible producir productos o servicios si no se parte de
productos o servicios adecuados.
Son muchas las empresas que compran única y exclusivamente
“por precio”, y peor aún, aquellas empresas que sólo conocen a sus
proveedores a través del teléfono.

120. Si no existe una adecuada relación con los mismos es muy difícil
que se puedan obtener resultados satisfactorios en materia de
calidad.
Las preguntas que exigen respuestas meditadas y analizadas en
profundidad son:
1. ¿Tienen Uds. problemas con los productos que reciben de sus
proveedores?
2. ¿Están haciendo algo actualmente para evitar o para corregir los
problemas?
3. ¿Las exigencias que tienen Uds. le permiten a los proveedores
reaccionar satisfactoriamente en calidad, precio y plazo de entrega?

121. 4. ¿Invitan al proveedor que tienen Uds. para que pueda apreciar
directamente que calidad quieren obtener en los productos o
materias que él le suministra?
5. ¿Conocen en profundidad a cada uno de sus proveedores y
subcontratistas?
6. ¿Seleccionan a sus proveedores tomando en cuenta
prioritariamente el factor precio?
7. ¿Conoce el proveedor su responsabilidad de entregar productos
de calidad?

122. LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN
LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN
Considerando que existe una adecuada calidad de diseño, es
imprescindible potenciar la calidad de fabricación y de servicio,
pues es la única forma de garantizar que aquellos productos que
han sido previamente bien diseñados serán ahora correctamente
fabricados.

123. ANÁLISIS GLOBAL SOBRE LA CALIDAD EN EL PROCESO:
1. ¿En su empresa se desarrolla en profundidad el diseño de los
procesos de producción?
2. ¿Aplican técnicas preventivas, con el objeto de evitar los fallos
en el proceso, antes que se produzcan?
3. ¿Todas las personas que participan en el proceso han recibido
una formación y/o adiestramiento, acorde con el trabajo que
realizan?

124. 4. ¿Los trabajadores del proceso disponen de pautas que definan el
trabajo que deben realizar, las pautas de control, y las acciones a
desarrollar ante defectos o problemas?
5. ¿Se practica el autocontrol y los controles de proceso como medio
para involucrar a todo el personal en la calidad de los productos, así
como para la potenciación de la mejora continua?

125. 6. ¿El personal de producción se preocupa por la calidad de los
productos de igual forma que lo hace por la cantidad?
7. ¿Se potencia la creación de equipos interdepartamentales
orientados a la resolución de los problemas que se presentan en el
proceso?

126. LA ATENCIÓN AL CLIENTE
LA ATENCIÓN AL CLIENTE
La calidad del servicio y la atención al cliente son aspectos
fundamentales dentro del Sistema de Calidad de la empresa.
Preguntas sobre Atención al Cliente:
1. ¿Están orientadas al cliente todas las actividades que se realizan
en su empresa?

127. 2. ¿Son atendidas con total rigor las peticiones o solicitudes
efectuadas por los clientes, con el objeto de garantizar una total
satisfacción de los mismos?
3. ¿Se garantiza una adecuada atención al cliente,
independientemente del momento, del lugar y de las personas
involucradas?

128. ASPECTOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD
ASPECTOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD
A. Normas ISO 9000
B. La documentación del Sistema de Calidad
C. Las Auditorias Internas de Calidad
D. Desarrollo del concepto de “cliente interno”
E. La Formación en Calidad
F. La gestión económica de la Calidad

129. A.
A. NORMAS ISO 9000
NORMAS ISO 9000
La Organización Internacional para la Estandarización (ISO)
es una federación de alcance mundial integrada por cuerpos de
estandarización nacionales de 130 países, uno por cada país.
La ISO es una organización no gubernamental establecida en 1947.
La misión de la ISO es promover el desarrollo de la estandarización
y las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en
facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la
cooperación en la esfera de lo intelectual, científico, tecnológico y
económico.

130. ¿Cómo desarrolla la ISO sus estándares?
La Organización Internacional para la Estandarización estipula que
sus estándares son producidos de acuerdo a los siguientes
principios:
Consenso: Son tenidos en cuenta los puntos de vistas de todos
los interesados: fabricantes, vendedores, usuarios, grupos de
consumidores, laboratorios de análisis, gobiernos, especialistas y
organizaciones de investigación.

131. Aplicación Industrial Global: Soluciones globales para satisfacer
a las industrias y a los clientes mundiales.
Voluntario: La estandarización internacional es conducida por el
mercado y por consiguiente basada en el compromiso voluntario de
todos los interesados del mercado.

132. Teniendo en cuenta la normativa internacional los estándares son:
"Acuerdos documentados, aprobados por consenso,
conteniendo especificaciones técnicas u otros criterios
precisos a ser usados consecuentemente como reglas,
lineamientos, o definiciones de características que aseguren
que los materiales, estructuras, productos, procesos,
resultados y servicios se ajustan a sus propósitos".

133. Se establece así, como una característica indispensable para el
éxito de toda Norma que ha de ser usada a los fines de una
acreditación.
La necesidad de que la misma sea aprobada y aceptada
previamente como válida por las instituciones que a ella se
sometan, y no simplemente como una imposición de distintas
normas diseñadas por distintos organismos acreditadores.

134. Normas ISO 9000
La calidad de un producto depende de muchas variables, tales como
los componentes o materiales usados; el tipo de equipamiento usado
en el diseño, producción, manipulación, instalación, prueba y
embarque; el equipo de calibración y los procedimientos de
mantenimiento empleados; el entrenamiento y experiencia del
personal de producción y supervisión; como así también las
condiciones ambientales de producción.

135. La Norma ISO 9000-1987 define como "Sistema de Calidad" a:
"la organización, estructura, responsabilidades, procedimientos,
procesos y recursos para implementar la gestión de calidad".
Es así como el mercado en busca de la calidad y superar barreras
comerciales, adopta para sus productos estas normativas,
habiéndose transformado en un símbolo de calidad que muchos
fabricantes muestran en sus productos.

136. ¿Que son las ISO 9000, ANSI/ASQC Q 90, y CEN/CENELEC
EN 29000?
En 1987, la ISO publicó una serie de cinco normas
internacionales (ISO 9000, 9001, 9002, 9003 y 9004),
desarrolladas por el Comité Técnico en sistemas de
calidad TC 176.
Esta serie en conjunto con la terminología y
definiciones contenidas en la Norma ISO 8402 proveen
una guía para la selección del programa de calidad
adecuado.
Las Normas ISO 9000 fueron diseñadas para servir
espontáneamente de guía y consejo, aplicables
primariamente para su uso en una situación
contractual de dos partes o para auditorias internas.

137. Sin embargo, las normas son actualmente usadas bajo un rango
mucho más amplio de condiciones y circunstancias.
Las Normas ISO 9000 han sido adoptadas en los Estados Unidos
como ANSI/ASQC Q 9000 (American National Standards Institute/
American Society for Quality Control)
En Europa, han sido adoptadas por el European Committee for
Standardization (CEN) y el European Committee for Electrotechnical
Standardization (CENELEC) como las Normas Europeas Series (EN)
29000.

138. ¿Que tipo de información contiene cada Norma ISO 9000?
Las ISO 9001, 9002, y 9003 incluyen la necesidad de:
un Sistema de Calidad efectivo; asegurar que las
mediciones son válidas, calibrando regularmente los
instrumentos de medida y ensayo; el uso de técnicas
estadísticas apropiadas; poseer un sistema de
identificación y seguimiento del producto; el
mantenimiento de un sistema de registro de procesos;
poseer un adecuado sistema de manipuleo, envasado,
almacenaje, preservación y entrega; tener un adecuado
sistema de inspección y auditoria así como también un
proceso para el tratamiento de las unidades no
conformes; asegurar la capacitación y entrenamiento
del personal.

139. ISO 9000 (ANSI/ASQC Q 90)
Gerenciamiento de Calidad y Normas de Aseguramiento
de la Calidad – Lineamientos para la selección y uso,
explica los conceptos fundamentales en calidad; define
términos claves; y provee una guía para la selección,
uso y adecuación a las ISO 9001, 9002, y 9003.
ISO 9001 (ANSI/ASQC Q 91)
Sistemas de Calidad – Modelo para el aseguramiento de
la calidad en el diseño y desarrollo. Producción.
Instalación y servicio. Es él más amplio estándar de las
series. ISO 9001 cubre todos los elementos listados en
la ISO 9002 y 9003. Adicionalmente, se establecen
capacidades de diseño, desarrollo y servicio.

140. ISO 9002 (ANSI/ASQC Q 92)
Sistemas de Calidad – Modelo para el aseguramiento en
calidad en Producción e Instalación, estableciendo la
prevención, detección y corrección de problemas
durante la producción e instalación. Es más extensa y
sofisticada que la ISO 9003.
ISO 9003 (ANSI/ASQC Q 93)
Sistemas de Calidad – Modelo para el aseguramiento de
la calidad en la Inspección Final y Prueba. Es él menos
amplio de los estándares. Establece requerimientos para
la detección y control de problemas durante la
inspección final y las pruebas.

141. ISO 9004 (ANSI/ASQC Q 94)
Gerenciamiento de Calidad y Elementos del Sistema de Calidad –
Lineamientos: provee una guía al proveedor a fin de usarla en el
desarrollo e implementación de un Sistema de Calidad y en
determinar la extensión en la que cada elemento del sistema de
calidad es aplicable.
La ISO 9004 examina cada uno de los elementos del Sistema de
Calidad en gran detalle y puede ser usado para propósitos de
auditoria interna y externa.

142. LOS SIETE PASOS DE LA CERTIFICACION
LOS SIETE PASOS DE LA CERTIFICACION
El proceso de certificación sobre ISO 9001/2/3 y/o ISO 14001
suponen un proceso que abarca siete pasos:
Primer y Segundo Paso: Se inicia la gestión poniéndose en
contacto con la empresa certificadora, que solicitará a la empresa
ciertos detalles de su organización. La información suministrada
será tratada con absoluta confidencialidad. Se solicita una
cotización de los costos de la auditoria inicial y de las siguientes
visitas de seguimiento.

143. Tercer Paso: Transcurrido aproximadamente un mes la firma
certificadora revisa el manual de calidad o la documentación
equivalente del sistema, a fin de comprobar que el sistema de
calidad implementado cubra todos los requisitos de las normas. La
entidad certificadora envía un informe y le concede un plazo para
implementar los cambios antes de llevar a cabo la auditoria inicial.
Cuarto Paso: La auditoria inicial consiste en un examen detallado
del sistema de calidad. Se registran las conformidades y se analizan
las acciones correctivas. Todas las no conformidades deben quedar
corregidas antes de la certificación.

144. Quinto Paso: Una vez transcurrida la auditoria inicial la entidad
certificadora envía el Certificado de aprobación válido por una
determinada cantidad de años , sujeto a un mantenimiento del
sistema.
Sexto Paso: La entidad certificadora controla el cumplimiento por
medio de un seguimiento que generalmente se realiza cada seis
meses o bien a intervalos acordados con las partes.
Séptimo Paso: Al finalizar el período de certificación la entidad
certificadora efectúa una nueva auditoria, habitualmente más breve
que la inicial.

145. SISTEMA DE CALIDAD
SISTEMA DE CALIDAD
Un sistema , es una manera de hacer las cosas , un método de
gestión, un camino ,no es un objetivo en sí mismo.
Un sistema de calidad consta de dos partes:
Una parte escrita en una serie de documentos en los cuales se
describe el sistema , los procedimientos, las instrucciones , los
planos , ajustándose a una norma.
Otra parte que a su vez se compone de dos variables:
Recursos físicos y los recursos humanos.

146. Recursos físicos: locales, máquinas, calibres, instrumentos de
control , etc
Recursos humanos:Donde se tendrá en cuenta la formación del
personal en todos los niveles, con el objetivo de crear un equipo
motivado que ayude a desarrollar el proyecto.
“Conjunto de la estructura de la organización, de
responsabilidades, de procedimientos,de procesos y de recursos
que se establecen para llevar a cabo la gestión de calidad”.
ISO 8402

147. B.
B. LA DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD
LA DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD
Cierto es que se precisa de una base documental que dé soporte al
Sistema de Calidad de la empresa, pero esta base debe crearse en
forma totalmente operativa, dinámica y viva. La documentación
debe incluir:
1. Manual de Calidad
2. Procedimientos
3. Instrucciones
4. Registros de Calidad

148. 1.
1. MANUAL DE CALIDAD
MANUAL DE CALIDAD
Es un documento de carácter filosófico que recoge la Misión, los
Valores y Las Políticas de Calidad de cada área de actividad de la
empresa.
Describe lo que la empresa hace para administrar la calidad.
En este Manual deben detallarse además las funciones, las
responsabilidades y la organización general, así como la referencia
a los documentos en los que se detalla la operatividad del sistema.
Este Manual corresponde al nivel directivo, debiendo divulgarse a
todos los niveles la filosofía recogida en dicho documento.

149. 2. PROCEDIMIENTOS
2. PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES
OPERACIONALES
Son documentos de carácter operativo del nivel al que se
desarrollen, se corresponden directamente con los distintos temas
tratados en el Manual.
Identificando en cada caso las responsabilidades y la operatividad,
así como la referencia a los documentos en los que se apoya o a
aquellos que describen detalladamente el proceso a seguir, estos
documentos se corresponden con el nivel de mando.
Establecen el quien, cuando, donde,y el porque se ejecuta una
actividad, describen como cada Dpto. cumplirá sus
responsabilidades con las políticas del manual

150. 3. INSTRUCCIONES
3. INSTRUCCIONES DE TRABAJO
DE TRABAJO
Son documentos concretos que establecen pautas específicas para
la realización de una tarea determinada, se corresponden
directamente con el procedimiento al que pertenecen, estos
documentos se aplican en el ámbito operativo (personal de línea)
supervisando su aplicación el mando medio o responsable
inmediato.
Detallan como debe realizarse una actividad, explican pasos
específicos para operaciones de puestas a punto,ensayos de
laboratorio.
Indican cuando y donde se usan, las responsabilidades del personal
asociado.

151. 4. REGISTROS DE CALIDAD
4. REGISTROS DE CALIDAD
Durante la ejecución de los métodos de trabajo descriptos en los
tres niveles de documentación, se genera otro tipo de
documentación probatoria de las actividades que se realizan, estos
son los registros de calidad.
La documentación debe resultar útil e inteligible en la formación de
nuevos empleados.
Deben documentarse las actividades que pudiesen tener influencia
directa o indirecta en la calidad.
Reúnen todos los formatos y registros que se utilizan durante la
ejecución de los trabajos.4

152. C.
C. AUDITORIAS INTERNAS DE LA CALIDAD
AUDITORIAS INTERNAS DE LA CALIDAD
Una Auditoria de Calidad es una Valoración de los diferentes
aspectos relacionados con la Calidad (productos, servicios,
documentación).
Esta es sin duda la mejor forma de conocer los avances que se
pueden producir en materia de Calidad, así como de usar la
auditoria como base para establecer planes de mejora continua.
Es preciso que la empresa establezca alguna periodicidad para
efectuar dichas auditorias, preparando además a un auditor interno
o un equipo de auditores capaces de desempeñar esta función.

153. D.
D. DESAROLLO DEL CONCEPTO DE “CLIENTE INTERNO”
DESAROLLO DEL CONCEPTO DE “CLIENTE INTERNO”
Entendemos por cliente interno a todo aquel trabajador que recibe
productos, servicios, información, documentos de otro integrante
de la empresa.
Con frecuencia los clientes internos no están bien identificados, lo
que conlleva toda una problemática interna que suele traducirse en
menor satisfacción del cliente interno.

154. Lo que suele ocurrir con los proveedores internos es similar, es
posible que no estén claramente identificados o bien que no se
establezca con ellos una relación de colaboración adecuada.
Para resolver estos dos aspectos se propone la realización de un
ejercicio que consiste, en primer lugar, en la identificación de los
Proveedores y Clientes Internos, desarrollando a partir de allí un
proceso para optimizar las relaciones existentes en cada caso.

155. Después de identificar los Proveedores y Clientes Internos, se deben
provocar contactos entre los implicados con el objeto de conocer,
por un lado las exigencias de los Clientes y por el otro las de los
Proveedores Internos.
A partir de allí es posible definir formas de colaboración que se
deben materializar en planes de acción concretos.

156. E.
E. LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA
LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA
Es uno de los aspectos de mayor interés, desde la perspectiva de un
Sistema de Calidad.
Puesto que cada persona a cada nivel tiene responsabilidades muy
concretas en relación con la Calidad, es preciso que disponga de
educación y de capacitación adecuadas para cumplir con las
funciones que le corresponden.
Llamamos educación al proceso formal y general apuntado a la
formación de la persona en un área amplia del conocimiento
humano, y capacitación a procesos específicos apuntados a
desarrollar habilidades en áreas concentradas de aplicación práctica
inmediata.

157. Por ello, en la empresa debe existir un buen plan de educación y
capacitación a corto, mediano y largo plazo que satisfaga las
necesidades de formación.
LA CALIDAD:
Se inicia con la formación
formación
Se desarrolla por la formación
formación
Y se alcanza a través de la formación
formación
Kaoru ISHIKAWA

158. EL PLAN GENERAL DE ACCIÓN INMEDIATA
EL PLAN GENERAL DE ACCIÓN INMEDIATA
1. Crear de inmediato un equipo interdepartamental para efectuar
la planificación, análisis y seguimiento de la Calidad.
2. Establecer con este equipo las bases filosóficas, las Políticas de
Calidad, tomando en consideración los Valores de la organización.
3. Eliminar toda burocracia generada por una Calidad mal
entendida, lo que no se pueda eliminar, hay que reducirlo.

159. 4. Iniciar de inmediato un análisis de la Calidad de la empresa en
las distintas áreas para evaluar si se alcanzan los objetivos.
5. Potenciar la Calidad en el Diseño de productos, servicios y
procesos.
6. Apoyar a sus proveedores, establezca acuerdos de colaboración
y Calidad concertada.
7. Desarrollar e impulsar el uso de técnicas preventivas en el
proceso de producción y / o de servicio, eliminando los
controles inútiles o burocráticos

160. 8. Enfocar hacia el cliente todo el esfuerzo que se realiza en su
organización.
9. Iniciar una evaluación de los costos de Calidad, obteniendo una
valiosa información de gestión.
10. Realizar mediciones y auditorias de Calidad de forma periódica,
como medio para conocer los avances del programa.

161. CARACTERÍSTICAS QUE DISTINGUEN A LAS EMPRESAS
CARACTERÍSTICAS QUE DISTINGUEN A LAS EMPRESAS DE
DE
CLASE MUNDIAL
CLASE MUNDIAL “
“(
(WORLD CLASS”
WORLD CLASS”)
)
Las Empresas que se destacan en un contexto tan competitivo como el
actual, tienen características que las diferencian.
El principio esencial es que con obsesión, tratan de imaginar los
mercados en que su empresa competirá en el futuro. Esa obsesión
hace, que sin necesidad de saberlo, estén ellos mismo definiendo los
escenarios futuros.

162. Que hace falta para ello, que alguien se tome el tiempo necesario
para pensar en mañana ya que es allí donde su empresa deberá
encontrar las oportunidades de negocio que le permitirán sobrevivir.
Además tienen estas empresas características comunes que se
pueden resumir de la siguiente manera:

163. Conceptos de base
BASADO EN
LA GENTE
BASADO EN
BASADO EN
LA GENTE
LA GENTE
ORIENTACIÓN
HACIA EL
CLIENTE
ALINEAMIENTO
DOMINIO DE
LOS PROCESOS
6
BÚSQUEDA DE
MEJORA CONTINUA

164. ORIENTACIÓN AL CLIENTE
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Esta es la clave para asegurar el negocio.
Todo empieza y termina por el cliente y conocer cuales son las
expectativas que este genera en el acto de compra de nuestros
productos es de fundamental importancia para direccionar los
esfuerzos.
La máxima satisfacción en el acto de compra se traduce en re-
compras y sucesivas re-compras son el camino a la fidelización.
De esta forma nos aseguramos no solo que el cliente es nuestro
sino también que nos recomendará y por lo tanto aseguramos la
masa crítica que da certezas al futuro de la organización.

165. ALINEAMIENTO
ALINEAMIENTO
Cuando en las empresas se detectan oportunidades, en forma general,
para mejorar la Satisfacción de los Clientes o la Rentabilidad, quienes
las conducen definen estrategias para lograr que esas oportunidades se
concreten en fortalezas.
Estas son las estrategias que conducirán hacia una situación de mayor
competitividad, por lo tanto de capital importancia para el futuro.

166. Es aquí cuando se pone de manifiesto una de las principales
características de los líderes: que deben hacer que las cosas
sucedan.
Es en la planificación estratégica, que se comienza alineando a toda
la organización atrás de objetivos concretos.
Cuando la organización entiende hacia donde los líderes orientan los
esfuerzos, todos comienzan a aportar para el logro del fin,
provocando un aluvión de actividades a lo largo de toda la
organización que culmina con el éxito de lo planificado.

167. Cuando debajo de los líderes, no conocen los objetivos prioritarios
no pueden hacer nada para ayudar, por lo tanto se orientan a
objetivos propios o de su sector que muchas veces hasta colisiona
con los intereses de la empresa.
En este caso la situación es más delicada ya que incluso se puede
estar, sin saberlo, dificultando su accionar y por lo tanto
obstaculizando intereses que a todos beneficiarían.

168. Por ello es prioritario, contar con un sistema de
sistema de comunicaciones
comunicaciones
tal, que asegure que todos conocen las estrategias principales de la
empresa.
Los jefes además deben mostrar una actitud de apertura, para que
cuando no estén claros los objetivos se puedan clarificar
inmediatamente, evitando los perjuicios comentados.
Esta es una de las características principales de las empresas de
clase mundial.

169. DOMINIO DE LOS PROCESOS
DOMINIO DE LOS PROCESOS
Todos sabemos que las empresas están organizadas por
procesos.
Cuando una empresa identifica sus procesos comenzando por los
principales, luego estudia su desempeño y actúa en consecuencia, se
puede decir que los procesos están dominados.
Muchas veces los procesos son consecuencia de años de hacer las
cosas de la misma manera sin pensar que quizás una forma distinta
podría mejorar su desempeño y en consecuencia el desempeño de
toda la organización.

170. Analizar, diagramar y mejorar debe ser una tarea permanente
ya que es la manera de detectar costos que no se transforman en
valor agregado, que el cliente identifique como tal.
Pensemos que lo que el cliente no percibe como valor es solamente
un derroche.
Las empresas World Class verifican sistemáticamente que sus
procesos estén operando en su máxima eficiencia, para ello se
valen de grupos interdisciplinarios que trabajan en Equipos de
Mejoramiento.

171. Hacen de la observación crítica su estilo de trabajo y se valen del
aporte de cualquier miembro de la organización aunque no participe
del proceso en análisis.
$
TIEMPO
Zonas de bajo valor agregado
Utilizando tiempos y agregando
costos
P
r
o
c
e
s
o
m
e
j
o
r
a
d
o

172. Las zonas rojas corresponden a actividades en las cuales se
incorpora poco valor agregado y en consecuencia, encarecen el
proceso utilizando tiempo e incorporando en consecuencia costos a
veces innecesarios.
Un moderno análisis de un proceso tiende a identificar estas
actividades de escaso agregado de valor y a su eliminación y si es
imposible a su tercerización para que su impacto en los costos
internos se vea reducido.
En este caso si elimináramos las zonas rojas quedaría una curva
mucho más eficiente ya que alcanzaríamos el mismo objetivo a un
menor costo y en menos tiempo.

173. Mejora Continua
Mejora Continua
Trabajar una y otra vez sobre los mismos procesos brinda la
oportunidad de mejorarlos en forma permanente.
Esta fue una de las actividades mejor aprovecha-das por las
empresas japonesas.
Gracias al aporte de E.W. Deming con el conocido “Ciclo de la
Calidad de Deming”, Ciclo PDCA o PECA (Planificar, Ejecutar,
Controlar, Actuar) pudieron identificar las oportunidades de mejora
e introduciendo nuevos ciclos de mejora mientras se ejecuta la
actividad, se logra un proceso de mejora continua al que
denominaron Kaizen.
Kaizen.

174. CICLO DE DEMING
CICLO DE DEMING
mejora continua
mejora continua
Planificar
Ejecutar
Controlar
Actuar
K
a
i
z
e
n

175. La Mejora Continua es una actividad que siempre está presente
en organizaciones de alto rendimiento ya que es el camino hacia el
logro de una situación que se aproxime a la excelencia, como
exponente máximo de la perfección de las organizaciones.

176. LA GENTE
LA GENTE
Todo lo expresado anteriormente, no se podría lograr sin la
gente.
Es por ello que las nuevas barreras duras que presentan las
organizaciones son las marcas y la gente, cuando antes lo eran la
tecnología y el capital.
Para alcanzar un grado de diferenciación con la competencia es de
vital importancia contar con la mejor gente. Sin gente de calidad,
no se pueden generar productos o servicios de calidad.

177. Íntimamente ligado se encuentra el concepto de la capacitación
como fuente permanente de recursos para desarrollar ideas
innovadoras que conduzcan a situaciones de mejora.
Es una idea generalizada que las organizaciones que mantienen a
su gente en entrenamiento permanente, son las que más
rápidamente generan los cambios necesarios para adaptarse a las
características de los mercados globalizados y esto se debe a que
la gente en capacitación tiene la “cabeza abierta” para ver y
aceptar la necesidad del cambio.

178. Es importante que la gente se encuentre motivada y para ello es
necesario una política que favorezca al reconocimiento por el
trabajo bien hecho y la aceptación que no hay quien conozca mejor
un trabajo que quien lo está haciendo, por lo tanto es a él a quien
hay que preguntar cuando algo se quiere mejorar.
No olvidemos del concepto 85/15. Cuando un problema aparece en
un 85% de los casos es responsabilidad de los gerentes y solo un
15% es responsabilidad de la gente.
Son los gerentes quienes diseñan los procedimientos, que deberían
tener todos lo recaudos tomados para evitar los errores.

179. Trabajar sobre lo poco
importante...
El negocio en el futuro
La preocupación, problemas,o
necesidades de los clientes
La preocupación, problemas o
necesidades del personal
Los frecuentes generadores de problemas
Los fuertes componentes del costo
operativo
La tecnología
...“aliados con nuestros clientes y proveedores”...
7

180. DIFERENCIA ENTRE LO IMPORTANTE Y LO URGENTE
DIFERENCIA ENTRE LO IMPORTANTE Y LO URGENTE
Por lo general la dedicación dada a resolver las urgencias es muy
superior a la que invertimos en las cosas importantes, sin darnos
cuenta que por las cosas importantes pasa, por ejemplo el futuro
del negocio.
Son cosas importantes todo lo relacionado con los clientes, sus
expectativas y necesidades como así también las necesidades de la
gente.

181. NO TODO ES IMPORTANTE.
El Principio de Pareto también se cumple en este caso, cuando
estamos frente a un problema es muy probable que nos
encontremos con una gran cantidad de posibles causas, pero ellas
estarán distribuidas en muchas triviales y pocas
fundamentales.
Es en este último grupo donde encontraremos la solución más
efectiva.
Quien conoce a su empresa sabe cuales son los equipos, factores,
materiales, etc., con los que se presentan problemas con mayor
frecuencia, estos son los generadores de problemas con los cuales
tenemos que trabajar más activamente.

182. Además cuando desde el diseño no se tuvo en cuenta a todos los
factores que pueden ocasionar problemas estos aparecerán
sorpresivamente y por lo tanto nos tomarán con poca capacidad para
resolverlos efectivamente en un corto tiempo.
Mediante Pareto sabemos que en cualquier proceso podemos
encontrar a los fuertes componentes del costo en solamente el 20%
de los constituyentes.
Si queremos mejorar los costos de un proceso trabajando con este
20% tendremos las mayores chances de producir rápidas mejoras.

183. Finalmente la tecnología es un factor que es importante ya que
diferencia a las empresas.
Antes esta era una barrera dura que difícilmente se podía
contrarrestar, quien poseía la mejor tecnología tenia ganada una
enorme ventaja ya que no era fácil acceder al conocimiento de
dichas tecnologías.
Es por ello que se dice que hoy las barrera duras son las marcas y
la gente, casualmente porque requiere mucho tiempo construir una
marca exitosa o contar con la mejor gente.

184. CARACTERÍSTICAS
CARACTERÍSTICAS DE UNA
DE UNA ORGANIZACIÓN DE “CLASE
ORGANIZACIÓN DE “CLASE
MUNDIAL”.
MUNDIAL”.
Requisitos
• Conocer claramente a los clientes y a
sus requerimientos
• Conocer los procesos:
–qué se hace
–fuentes de variación
–indicadores críticos
• Conocer a los mejores del mercado
• Actuar sobre los procesos críticos
(productivos y de apoyo)
• Trabajar sobre las restricciones que
hoy tenemos. 8

185. Conocer a los clientes es una condición fundamental y no
conocerlo, motivo de muchas frustraciones empresarias.
No saber a quien uno está dirigiendo los esfuerzos, significa no
conocer cuales son los requisitos para que la relación sea exitosa.
Cuando se conocen los requerimientos de los clientes debe
convertirse en una obsesión empresaria su cumplimiento, de esa
manera nos aseguramos que siempre cumpliremos con el pacto
tácito y por ende alcanzaremos su satisfacción.
CLIENTES
CLIENTES

186. Del conocimiento de los procesos ya hemos dicho que es una
condición primaria para asegurar que los elementos que
obtendremos serán acordes con el diseño y siempre iguales.
Muchas veces se trata de justificar la aparición de defectos , “como
somos humanos podemos equivocarnos”.
PROCESOS
PROCESOS

187. Sin querer desmentir esta realidad, las empresas no pueden
“darse el lujo” de aceptar como una fatalidad que la gente se
puede equivocar ya que cada error es un costo que no agrega
valor y por lo tanto no perceptible para el cliente.
Esta situación se puede minimizar trabajando sobre los
procesos y conociendo cuales son sus variaciones naturales,
para contemplarlas en los diseños de proceso y actuar cuando la
variación supere los límites previstos.

188. CONOCER A LOS MEJORES DEL MERCADO
CONOCER A LOS MEJORES DEL MERCADO
“Lo que no se mide no se puede gestionar y si no lo puedo
gestionar no lo puedo mejorar.”
Esta situación también es válida para las organizaciones, si el
resultado de los procesos es la consecuencia de la actividades y
estas generan los bienes ya sean productos o servicios, estos
representan a la calidad de la organización.
Pero cuan buena y eficiente es la organización o sea la suma de sus
procesos y actividades, solo lo sabremos si nos comparamos con los
mejores del mercado que son quienes nos dan la referencia de cuan
eficiente somos a la hora de crear valor percibible por el cliente.

189. Estas comparaciones conocidas como “benchmark” es una
medición de la empresa comparada con otras organizaciones las que
no necesariamente tienen que ser competidoras.
Lo que si es importante es que compartan actividades en los mismos
mercados.
Difícilmente se puedan conseguir datos de empresas que producen
y/o comercializan los mismos productos, pero si es factible que
podamos comparar nuestra performance a la hora de establecer
vínculos con nuestros distribuidores o mayoristas, ya que en estos
casos se compara una actividad que no hace a la competencia.

190. TRABAJAR SOBRE LOS PROCESOS CRÍTICOS
TRABAJAR SOBRE LOS PROCESOS CRÍTICOS
Como primer paso debemos conocer cuales son los procesos
críticos que hacen a nuestro negocio.
Para ello tenemos que conocer cual es el criterio que utilizaré para
establecer esta diferenciación entre los diversos procesos que
componen mi organización.
Una definición que ayuda a aclarar este concepto es considerar como
críticos a aquellos procesos que “impactan en la satisfacción de
los clientes” o en la “rentabilidad de la empresa”.

191. Visto así quedarán pocos procesos y es sobre estos sobre los
que hay que trabajar fuerte-mente para darles la máxima
confiabilidad.
Ya que de dicha confiabilidad surgirá la mayor certeza y así nos
aseguramos que no incumpli-remos con nuestros clientes y cada
contacto contará con todos los requisitos pactados previamente.

192. En forma cambiante y casualmente como consecuencia de los
cambios que se producen en el entorno en el cual estoy haciendo
negocios, las restricciones no son siempre las mismas.
Estas restricciones son las que no nos permiten tener la más alta
competitividad.
Para conocer las restricciones que hoy impactan en el mercado,
tenemos que tener un sistema que en lo posible con anticipación
nos alerte sobre el comportamiento futuro.

193. Cuando hablábamos de las empresas Clase Mundial, veíamos
que esta es una sus habilida-des.
Pero también podemos tener restricciones en nuestros procesos
internos, los cuales también pueden ser cambiantes y como
consecuencia afectar nuestra competitividad.
Es el caso de líneas que por sus características deben ser
modificadas para mantener el nivel o el standard definido
oportunamente para el producto o servicio que están generando.

194. COMO MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
COMO MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
W. Edward Deming
Mejorar la
Calidad
Mejorar la
Calidad
Los costos se reducen:
- Hay menos reprocesos
- Menos errores
- Menos demoras
- Menos obstáculos
- Menos inventarios
Los costos se reducen:
- Hay menos reprocesos
- Menos errores
- Menos demoras
- Menos obstáculos
- Menos inventarios La productividad
mejora
La productividad
mejora
La rentabilidad
crece
La rentabilidad
crece
La competitividad
aumenta
La competitividad
aumenta

195. Partiendo de un mejoramiento de la calidad se logra mejorar la
competitividad de la empresa a través de la mejora de la
productividad y en consecuencia de la rentabilidad.
Esto se logra simplemente mediante la reducción de los errores, de
los desperdicios, los retrabajos, las demoras, los inventarios, etc.
Cuando hablamos de calidad también lo hacemos de eficiencia y por
la eficiencia pasa la rentabilidad por lo tanto si mejora la calidad
mejora la competitividad.

196. Cuando hablamos del “milagro japonés”, tenemos la tendencia a
pensar que no podemos compararnos por ser dos culturas tan
distintas que es imposible su comparación.
Pero a ello se le puede agregar que no necesariamente hay que hacer
las cosas como ellos la hicieron ya que allí si encontraremos una
metodología difícil de reproducir producto de su cultura.
Pero lo que sí podemos hacer es lo que ellos hicieron más allá
del como, ya que los resultados están a la vista.

197. Sin duda, lo que se produjo fue un cambio y dicho cambio en el
caso del Japón, obedeció a una situación desesperante que los
motivó a tomar estas ideas y a convertirlas en una realidad no
sin el sacrificio que ello implica y que lleva implícito todo
cambio.
Mejorar significa modificar, ser perfectos es haberlo modificado
muchas veces.
Winston Churchill

198. Cuando uno se propone mejorar, lo que está buscando en realidad,
es una situación de mayor confort, eficiencia o donde los beneficios
sean mayores.
Si por necesidades internas o presiones externas, volvemos a
mejorar lo ya mejorado se inicia un proceso de mejora continua que
en las organizaciones conduce a la excelencia.

199. Si nos proponemos un futuro desafiante, necesariamente
tendremos como meta una situación hipotética,y como tal
producto de nuestra imaginación.
Alcanzar dicha meta será consecuencia de un proceso de mejora
continua, en el que una y otra vez revisaremos críticamente cada
una de los elementos que hacen a nuestras propias competencias

200. Que hace falta para instalar este sentimiento en una organización,
el primer paso es aceptar que será condición fundamental
definir un proceso de cambio, el cual con todo las dificultades
que ello lleva implícito, será el camino que nos conducirá a una
situación diferente.

201. No hay nada más difícil de llevar entre manos, ni más peligroso de
conducir, ni con más incertidumbres sobre el éxito, que el dirigir la
introducción de un nuevo orden a las cosas. Porque el innovador
tiene como enemigo a todos aquellos que lo han hecho bien
durante la situación anterior y sólo como tibios defensores a
aquellos que pueden hacerlo bien durante la nueva.
Maquiavello
EL CAMBIO

202. Lo que planteó Maquiavello tiene absoluta actualidad ya que es
consecuencia de la conducta humana.
No es fácil encontrar seguidores a la hora de introducir cambios, ya
que estos necesariamente conducirán a una situación distinta y por
lo tanto desconocida.

203. Los más fieles seguidores adoptarán una actitud tibia y expectante
para recién sumarse activamente cuando se pueda percibir una
situación de mejoría con respecto a la situación anterior.
Quienes conducen el cambio tienen la doble responsabilidad
de definirlo y administrarlo, pero sin olvidar que es con el ejemplo
como la gente interpretará el compromiso.
La gente escucha con atención pero actúa cuando percibe que sus
líderes toman la iniciativa.

204. “Lo único permanente en la organizaciones debe ser el
Cambio”
Es esa la única manera de asegurarse que se está mejorando y en
consecuencia diferenciándose de la competencia.
“SI no mejoras,...empeoras”
En las empresas pasa lo mismo, se debe instalar el mismo
sentimiento de mejora ya que de lo contrario sus competidores
pueden estar introduciendo cambios que en forma lenta, pero
paulatina le estén quitando competitividad.

205. La Calidad puede ser un efectivo elemento inductor de cambio y es
por ello que reiteramos que el cómo estaría resuelto por esta vía.
En el cuadro siguiente podremos ver algunas de los “drivers” más
utilizados como disparadores de acciones que conducirán a la
introducción de un estado de cambio en las organizaciones para
mejorar su competitividad.

206. Generadores del Cambio
Mayor competitividad
El Cambio

207. Cuales son las bases fundamentales para llevar adelante
con éxito un programa de cambio organizacional.
Bases Fundamentales
Bases Fundamentales:
:
Liderazgo y Compromiso
Foco en los procesos principales
Orientación a lo económico-financiero
Agregar valor que el cliente perciba

208. Como antes decíamos un elemento fundamental para el éxito es un
fuerte liderazgo del proceso de cambio y el compromiso para que con
perseverancia se siga el nuevo camino trazado a través de la
adecuada planificación.
Cuando se quiere introducir un cambio, debe concretarse a través de
los procesos principales ya que son ellos quienes podrán mostrar las
virtudes del nuevo estado de las cosas.

209. Es muy difícil trasladar un cambio desde un proceso secundario, ya
que la primera reacción será que “quien sabe si en un proceso
más complejo las cosas funcionarán igual”.
Es por ello que después de identificar un proceso crítico o clave, se
debe iniciar el proceso de cambio casualmente para que sea este el
primer proceso a modificar.

210. Se sugiere enfáticamente que nada se cambie si dicho cambio
no va a conducir a una situación de mejora en las finanzas.
La orientación a finanzas debe ser una característica fundamental
en estos procesos de lo contrario dejará sin sentido al esfuerzo y
por lo tanto hará estéril cualquier otra iniciativa que trate de
instalar un nuevo orden a las cosas.

211. Por otra parte recordemos que “si el cliente no lo percibe es un
derroche” por lo que una vez más nos encontramos con la realidad
de que, si no se agrega valor percibible por el cliente, es un
costo que no aporta valor y por lo tanto evitable.

212. CALIDAD
“ UNA CUESTION DE EQUILIBRIO”
Expectativas del
Cliente
Lo que hay
que hacer
Cómo hay que
hacerlo
CALIDAD
PERCIBIDA

213. Titulo de la presentación