Lectura caso iberdrola [1]

22 harvard deusto business review

Caso Iberdrola:
la sostenibilidad
como estrategia
competitiva
Peter Lacy
Responsable del área de Sostenibilidad de Accenture
para Europa, África y América Latina.
Matías Alonso
Socio responsable de Recursos Naturales, Energía y
Utilities de Accenture para SPAI (Spain, Portugal,
Africa & Israel).
John Glen
Senior manager de investigación del Accenture Institute
for High Performance.
En los ocho años transcurridos desde su nombramiento como consejero delegado,
Ignacio Sánchez Galán ha impulsado la revolución de la energía limpia en Iberdrola,
posicionando a la compañía eléctrica española como agente destacado en el nuevo e
incierto mundo de la energía sostenible. En 2001 Galán identificó una necesidad
insatisfecha de inversión energética en España y en el extranjero, e inició una
ambiciosa estrategia para convertir a Iberdrola en uno de los principales proveedores
globales de nuevas soluciones energéticas. La empresa ha llevado a la práctica su
estrategia de forma notable, realizando una cuantiosa inversión en energía eólica,
cultivando una diversa cartera de energía limpia y renovable, y aumentando el
tamaño de su plantilla, que ha pasado de 9.600 empleados en 2001 a 33.000 en
2009. Iberdrola, que en la actualidad opera en cuarenta países, se ha convertido en
el líder mundial en energía eólica y en referente de la responsabilidad
medioambiental en el sector global de la energía eléctrica.
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C as o I b er drola : L a sos t eni b ili da d c o m o es t ra t egia compe t i t i va
El compromiso financiero de Iberdrola con la energía
sostenible constituye de por sí un elemento diferencia-dor
frente a sus competidores, muchos de los cuales es-tán
retrasando la realización de inversiones sustancia-les
hasta que el mercado de energías renovables tome
forma. En realidad, la decisión estratégica de apostar por
ello, adelantándose al mercado, no está exenta de ries-go,
ya que podría hacer a la compañía vulnerable ante
los cambios en la sociedad (por ejemplo, una variación
en la opinión pública sobre el cambio climático y las
emisiones de carbono resultaría devastadora para sus
planes de crecimiento). No obstante, las considerables
inversiones de Iberdrola en este aspecto envían un
En Iberdrola, la sostenibilidad
no es simplemente una
oportunidad de negocio, sino
que se encuentra en la base
de todas las actividades
de la organización
mensaje
inequívoco a las autoridades y al resto de los
grupos de interés sobre su compromiso a largo plazo
con la energía sostenible, además de otorgarle una voz
en los debates que se están produciendo alrededor de la
configuración de un sector que se encuentra en una eta-pa
en la que aún puede ser fácilmente modificado.
Aunque el principal foco de atención de Iberdrola es
la energía eólica, la compañía está convencida de que las
futuras necesidades energéticas de los clientes no se van
a satisfacer con una única fuente de energía, sino más
bien a través de un mosaico de opciones limpias y reno-vables.
Por tanto, está construyendo una cartera diversa
de activos energéticos –que abarcan la energía eólica, la
solar y la hidráulica– con el fin de ofrecer las soluciones
personalizadas que van a demandar sus clientes.
Internamente, Iberdrola está preparada para la era
medioambiental y los objetivos relacionados con la sos-tenibilidad
se han extendido por toda la organización.
En cada unidad de negocio, los empleados mantienen
con los clientes una relación activa que busca la iden-tificación
de nuevas oportunidades de negocio. Este
enfoque emprendedor y autónomo hace que la com-pañía
esté en estrecha sintonía con las necesidades de
sus clientes en todo el mundo, aumentando así su ven-taja
frente a la competencia. Sin embargo, la sosteni-bilidad
no es simplemente una oportunidad de nego-cio,
sino que se encuentra en la base de todas las acti-vidades
de la organización, desde el modo en el que se
examinan las decisiones de inversión teniendo en
cuenta sus ventajas medioambientales hasta las pro-gresistas
políticas de baja por maternidad/paternidad
que aplica.
Hoy día, Iberdrola se encuentra en la vanguardia de
la innovación energética y se prepara para ofrecer nue-vas
tecnologías a medida que resulten comercialmente
viables en diferentes mercados. Sin embargo, aunque
está bien posicionada para competir en el sector de la
energía sostenible, muchos mercados están aún muy
lejos de implantar aquellas normativas que se espera
que impulsen la demanda de nuevos tipos de energía,
más caros, por lo general, que los tradicionales. De este
modo, está trabajando para acelerar el movimiento de
la energía limpia y configurar una agenda de políticas
públicas que complemente sus inversiones estratégicas.
Si es capaz de ejecutar su ambicioso plan estratégico,
en opinión de la empresa, podrá garantizarse su posi-cionamiento
como pionera respetada en el ámbito de
las tecnologías de generación limpia y como líder global
en energía eólica.
Estrategia de sostenibilidad
En Iberdrola, la sostenibilidad es una iniciativa impul-sada
por el presidente y consejero delegado, Ignacio
Sánchez Galán. “La sostenibilidad ha sido siempre una
prioridad esencial en la agenda de nuestro presidente.
Él la defiende y siempre ha estado dispuesto a prestarle
atención”, afirma Carlos Fernández, director de medio
ambiente y calidad. De hecho, el impulso que Galán ha
dado a la sostenibilidad comenzó poco después de su
llegada al cargo, en 2001, cuando perfiló los objetivos
de la empresa en un plan estratégico para 2002-2006.
El plan convertía la sostenibilidad –y en concreto la ener-gía
eólica– en un elemento integrante de la estrategia
general de desarrollo de Iberdrola, con la previsión de
que las energías limpias y renovables impulsaran el cre-
Agradecimientos
Nos gustaría dar las gracias a las siguientes personas de Iberdrola por sus valiosas aportaciones a este estudio: José Luis
del Valle, Benito Vera, Pedro Azagra, Carlos Fernández, José María Grijalba, Pablo Mendívil, Ángeles Santamaría, Juan Felipe
Gutiérrez, Ramón Castresana, Gordon McGregor y Eduardo Andrade.

Cuadro 1
Distribución de las responsabilidades medioambientales en Iberdrola
Estrategia, política,
organización
medioambiental,
grupo
Nivel 1
Alta
dirección
Nivel 1
Funciones
Nivel
Organización
medioambiental
Estructuras de
coordinación
Propuesta de
política, operaciones
y orientaciones de
sistema, mejores
prácticas
Comités
directivos
Nivel 2
División de
calidad y medio
ambiente
Nivel 2
Fuente: recopilado de documentos de la sociedad.
cimiento de las operaciones tradicionales de la empresa
y de nuevos mercados. Adoptar nuevas tecnologías an-ticipándose
a la curva es esencial para la estrategia, del
mismo modo que lo es el mantenimiento de un com-promiso
con los objetivos a largo plazo, a pesar de que
Aspectos jurídicos,
objetivos, planes…
Funciones
operativas
Responsabilidades
en instalaciones
Comités
Actividad liberalizada y medio ambiente
Actividad regulada y medio ambiente
Recursos organizativos y medio ambiente
medioambientales
Grupos de trabajo
medioambiental
Nivel 4
Energía renovable y medio ambiente
Otras áreas y medio ambiente
Nivel 4
Comités medioambientales
específicos por áreas
Nivel 3
Nivel 3
la rentabilidad de algunas de las inversiones está llegan-do
de manera lenta. “Por este motivo, la mentalidad es-tratégica
es mucho más importante que la repercusión
a corto plazo en las cifras”, afirma Pedro Azagra, direc-tor
de desarrollo.
enero 2010 25

El liderazgo de Galán ha galvanizado una transfor-mación
cultural en Iberdrola. “Entiende realmente el
concepto de sostenibilidad. Cree firmemente que de-bemos
cubrir nuestras necesidades, que no tenemos
que reducir el grado de comodidad y servicio que ofre-cemos
a la sociedad, pero que, al mismo tiempo, es ne-cesario
conservar el entorno o mejorarlo para nuestros
hijos y los hijos de nuestros hijos”, afirma José Luis del
Valle, director de estrategia. En la actualidad, los em-pleados
de todos los niveles de la empresa son respon-sables
de la ejecución de la visión estratégica, y un nú-mero
considerable de los empleados se dedica a jorna-da
parcial o completa a cuestiones medioambientales
(véase el cuadro 1). Si bien la responsabilidad se com-parte
en toda la empresa, la política medioambiental y
los objetivos de rendimiento están centralizados, lo
cual, en opinión de Fernández, proporciona una ven-taja
a Iberdrola. “Como aspiramos a alcanzar los mis-mos
objetivos, es esencial que también compartamos
Iberdrola mide su rendimiento
en relación con varios
parámetros de referencia,
principalmente su plan
estratégico y diversos índices
de mercado, que sirven como
mediciones para evaluar los
progresos
los mismos KPI (indicadores esenciales del rendimien-to)
–asegura–. Tenemos un sistema que nos permite
medir nuestros progresos respecto a nuestros objeti-vos
estratégicos y que nos orienta en nuestro proceso
de mejora continua”.
Iberdrola mide su rendimiento en relación con va-rios
parámetros de referencia, principalmente su plan
estratégico y diversos índices de mercado, que sirven
como mediciones para evaluar los progresos. “Cree-mos
firmemente en el valor que ofrecen los índices pa-ra
Iberdrola. Se trata de una medición pública de nues-tro
rendimiento y también de una útil evaluación com-parativa
respecto a las mejores prácticas de otros sec-tores
y lugares, lo cual representa posibles oportuni-dades
que se pueden aprovechar”, explica Fernández.
Lograr el liderazgo en el Índice de Sostenibilidad Dow
Jones es una de sus mayores prioridades, por lo que
un comité interno de la empresa lleva a cabo el segui-miento
de los progresos en éste y otros índices.
Otro elemento esencial de la estrategia de Iberdrola
consiste en aprovechar la reputación de la empresa co-mo
líder en materia de sostenibilidad para influir sobre
los interesados de diversos mercados de explotación,
tal como describe Azagra: “Comunicamos bien nues-tro
trabajo en materia de sostenibilidad porque tene-mos
cosas que decir. Existen formas sencillas de comu-nicar
a los mercados que ‘Estamos muy comprometi-dos
con la sostenibilidad’ y éstas van cambiando a lo
largo de los años. Antes solíamos elaborar un prolijo
informe en papel sobre sostenibilidad que ninguna otra
organización realizaba; ahora lo estamos trasladando a
formato digital para reducir el consumo de papel. Sin
embargo, el simple hecho de contar lo que estamos ha-ciendo
en materia de sostenibilidad es importante, es-pecialmente
teniendo en cuenta la amplia atención que
la Administración Pública presta a la energía ecológica
y a los objetivos renovables. Creo que la manera de co-municar
los mensajes es tan importante como su con-tenido”.
La comunicación de Iberdrola con todos los grupos
de interés, especialmente con las autoridades, es funda-mental,
ya que la política energética podría aumentar
–o reducir– la futura rentabilidad de las tecnologías lim-pias
y renovables. La compañía opina que participar en
las políticas públicas aumenta su diferenciación frente
a los competidores: aunque los espinosos cambios de la
legislación pueden añadir complejidad a los diferentes
entornos operativos, las empresas preparadas para cum-plir
con los requisitos contarán con una ventaja consi-derable.
Del Valle lo explica: “¿Electricidad subvencio-nada?
¿Ausencia de competencia? Para las compañías
que realmente piensan que pueden hacer mejor las co-sas,
eso no tiene ningún sentido. Si se establece una ta-rifa
subvencionada, la energía no se aprovecha como
debería, además de que no existe competencia ni inno-vación.
A esto hay que añadir que, cuando el consumi-dor
tiene que pagar el coste real de las cosas, puede
adoptar la decisión de reducir su uso. Creo que ésta ha
sido la principal lucha que ha liderado Iberdrola a lo lar-go
de los últimos años”.
A la hora de prepararse para aprovechar las ventajas
de la liberalización en algunos mercados y el aumento
de la regulación en otros, Iberdrola se guía por su plan
estratégico 2008-2010, aprobado por el consejo de ad-ministración
en octubre de 2007. El ambicioso plan as-pira
a invertir más de 17.800 millones de euros en cre-cimiento
orgánico y 6.400 millones de euros en tran-

sacciones corporativas en España y el extranjero. Del
Valle señala que la inversión en renovables es el “prin-cipal
vector de crecimiento, con una cifra superior a
3.700 millones de euros en 2008”, manifiesta el com-promiso
de la empresa con la “mejora continua de la
eficiencia medioambiental en sus operaciones” y hace
hincapié en “la inversión en tecnología de emisión de
CO2 reducida –o cero– y en la consolidación de sus po-líticas
de responsabilidad social”.
Más de cien años preocupados por el
medio ambiente
Iberdrola es un grupo eléctrico líder en España y se en-cuentra
entre las cuatro compañías energéticas más im-portantes
del mundo por capitalización de mercado. En
sus orígenes se trataba de una empresa hidroeléctrica y
cuenta con una prolongada historia de generación de
energías limpias. “Iberdrola siempre ha sido una empresa
concienciada con el medio ambiente –afirma Del Va-lle–.
Lleva más de cien años generando hidroelectrici-dad.
Incluso entonces mostraba respeto por el medio
ambiente”.
En 1901 se creó en España la primera predecesora de
la compañía, Hidroeléctrica Ibérica, que se expandió a
lo largo de las cuatro décadas siguientes y en 1944 se
fusionó con Saltos del Duero para formar Iberduero. En
los años posteriores, amplió sus capacidades hidroeléc-tricas
con la creación de varias plantas a gran escala pa-ra
1970 y el establecimiento de una planta nuclear en
1971. En 1991 Iberduero se fusionó con Hidroeléctrica
Española, lo que dio lugar a la creación de Iberdrola en
1992. Posteriormente, se expandió mediante adquisi-ciones
–con la compra de empresas ubicadas en Bolivia,
Brasil, Chile y Guatemala, por ejemplo– y en 1998 fir-mó
el primer convenio colectivo del grupo.
En 2001 tuvo lugar un punto de inflexión funda-mental,
cuando Ignacio Sánchez Galán fue nombrado
consejero delegado. Ese año la compañía elaboró su
plan estratégico 2002-2006 y en 2002 lanzó una nue-va
imagen de marca y plan comercial para “afrontar la
apertura total del mercado de la energía”. Al mismo
tiempo, llevó a cabo importantes inversiones en par-ques
eólicos, con la compra de 982 megavatios (MW)
de capacidad eólica de Gamesa. En 2003, Iberdrola fi-guraba
en el Índice Eurotop 100 de FTSE y se enfren-tó
a una opa hostil por parte de Gas Natural (bloquea-da
por la Comisión Nacional de la Energía de España).
Al año siguiente, adquirió 469 MW más de capacidad
eólica de Gamesa y obtuvo el innovador Certificado de
Gestión Medioambiental para cuarenta parques eóli-cos.
Continuó su expansión en 2005, año en el que fue
considerada una de las diez mejores empresas energé-ticas
españolas y líder en el sector de los suministros
públicos.
En 2006, Iberdrola se introdujo en el mercado esta-dounidense
de la energía eólica, cerró un acuerdo his-tórico
con Gamesa por importe de 2.300 millones de
euros y duplicó su valor de mercado respecto a 2001,
alcanzando los 24.000 millones de euros. Asimismo,
se convirtió en la única empresa española que figuraba
en el Climate Leadership Index. Redobló sus proyectos
renovables en 2007 con su plan estratégico 2008-2010,
que exigía inversiones orgánicas y en adquisiciones por
valor de 24.200 millones de euros a lo largo de tres
años, con unas previsiones de 3.500 millones de euros
en beneficio neto para 2010. En 2007 creó también una
unidad de renovables llamada Iberdrola Renovables.
Según Fernández, Iberdrola Renovables es “una nueva
empresa con un nuevo modelo de negocio, con capaci-dades
La comunicación con todos
los grupos de interesados,
especialmente con las
autoridades, es fundamental,
ya que la política energética
podría modificar la futura
rentabilidad de las tecnologías
limpias y renovables
y recursos diferentes, para triunfar en un campo
distinto”. Añade que la creación de la unidad “era esen-cial
para implantar de forma rápida e inteligente las re-novables
en la empresa”. En 2007, adquirió por 17.100
millones de euros Scottish Power, que contaba con una
potente cartera de energía renovable.
En 2008, Iberdrola materializó uno de los principa-les
objetivos de su plan estratégico –la expansión en
Estados Unidos– mediante la adquisición de la com-pañía
estadounidense Energy East en un acuerdo va-lorado
en más de 6.000 millones de euros. También
consiguió el primer puesto en el Carbon Disclosure
Project del Climate Leadership Index para el sector
energético en 2007, y en 2008/9 fue Global Supersec-tor
Leader de empresas energéticas en el Dow Jones
Sustainability Index. Asimismo, Galán fue nombrado
enero 2010 27

“Líder empresarial del año por la Cámara de Comercio
España-Estados Unidos”. A la conclusión del ejercicio
fiscal 2008, los beneficios netos habían aumentado un
21,5%, hasta alcanzar los 2.300 millones de euros.
El perfil de alto rendimiento de Iberdrola
En sólo ocho años, el enfoque estratégico de Iberdrola
centrado en la sostenibilidad ha transformado la com-pañía.
De hecho, su estrategia de sostenibilidad incor-pora
los cinco elementos del esquema que Accenture
utiliza para las empresas de alto rendimiento: creci-miento,
rentabilidad, posicionamiento, consistencia y
longevidad.
Esta estrategia impulsa el crecimiento mediante la
expansión orgánica en España y en el extranjero, gracias
a las adquisiciones de empresas de mentalidad afín que
cuenten con activos que complementen la cartera de
Iberdrola, y por medio de inversiones en nuevas tecno-logías
que amplíen su capacidad para satisfacer las ne-cesidades
de clientes diversos.
La rentabilidad se hace patente a través del rendi-miento
de la inversión realizada por la compañía en tec-nologías
limpias y renovables –especialmente en ener-gía
eólica– y del incremento de la cuota de energía ge-nerada
a partir de fuentes eficientes.
En su condición de productora de energía más lim-pia
de Europa, Iberdrola se está posicionando como lí-der
comprometido y creíble en el mercado global de la
energía, con lo que ha creado una reserva de capital de
reputación que aprovecha para lograr la colaboración
y el interés de las autoridades y del resto de los grupos
de interesados. La empresa refuerza continuamente
su posición a través de inversiones en energía eólica y
en otras energías renovables.
Para lograr la consistencia de su enfoque centrado en
la sostenibilidad, la compañía constituyó Iberdrola Re-novables,
una empresa independiente totalmente cen-trada
en las energías limpias. También ha logrado esa
consistencia manteniendo de forma continuada el lide-razgo
en el Dow Jones Sustainability Index y reforzan-do
la mentalidad de sostenibilidad en todos los niveles
de la empresa.
La longevidad del enfoque y de las inversiones cen-tradas
en la sostenibilidad que ha llevado a cabo Iber-drola
queda respaldada por la participación estratégica
de grupos de interesados con perspectivas diversas, co-mo
pueden ser las ONG ecologistas y las autoridades.
Gracias a la oferta de avanzadas prestaciones laborales
y sociales a sus empleados, la organización también ha
conseguido mantener una responsabilidad y una soli-dez
en los aspectos sociales que nacen en su interior y
se proyectan hacia fuera.
Crecimiento
La estrategia de sostenibilidad de Iberdrola ha impulsa-do
el crecimiento mediante la modernización de las efi-ciencias
tecnológicas de los activos existentes, la diver-sificación
de su cartera de fuentes de energía y la expan-sión
hacia nuevos mercados geográficos. Este creci-miento
por Europa Occidental y Estados Unidos se ha
acelerado mediante la adquisición de empresas que con-taban
con interesantes activos de energías limpias y re-novables,
entre las que destaca especialmente la de Sco-ttish
Power en 2007 y la de Energy East en 2008. A la
hora de valorar los objetivos de compra no sólo se tie-nen
en cuenta las operaciones existentes, sino también
la cartera de licencias para futuras construcciones. “En
cuanto llevamos a cabo una adquisición, queremos em-pezar
a construir en esos lugares –afirma Azagra–. De-seamos
ayudar a la Administración Pública a alcanzar
sus objetivos respecto a las energías renovables, o bien
agilizar las licencias que estén todavía pendientes, de
manera que en cuanto cerramos el acuerdo nos pone-mos
manos a la obra”.
La compañía busca también coincidencias culturales
y estratégicas que encajen bien con los objetivos de ne-gocio
ya existentes, como ocurrió en el caso de Scottish
Power. “Scottish Power estaba en sintonía con nuestras
propias creencias respecto al futuro de las renovables”,
afirma Benito Vera, director de análisis estratégico de
Iberdrola. De hecho, tenía una cartera de activos, como
inversiones en energía eólica en el Reino Unido y Esta-dos
Unidos, a través de los cuales Iberdrola pudo am-pliar
su negocio de renovables. “Fue una integración
bastante sencilla –señala Azagra–, ya que los activos de
Gracias a la oferta
de avanzadas prestaciones
laborales y sociales a sus
empleados, la organización
también ha conseguido
mantener una responsabilidad
y una solidez en los aspectos
sociales que nacen en su
interior y se proyectan hacia
fuera

Scottish Power realmente coincidían con lo que tenía-mos
en España y en otros lugares del mundo”.
El temprano interés demostrado por Scottish Power
respecto a la sostenibilidad encajaba de forma natural
con la cultura de Iberdrola. En 1999, la compañía esco-cesa
ya había establecido principios y objetivos medioambientales,
y gestionaba con gran atención la utili-zación
de agua, las actividades relacionadas con los re-siduos,
el impacto en el hábitat y las relaciones con los
grupos de interesados locales. “Gran parte de nuestro
enfoque consiste en actuar como una empresa de con-fianza
y buena ciudadana en todo lo que hacemos”, afir-ma
Gordon McGregor, director de energía y medio am-biente
de Scottish Power. “Nos agradó convertirnos en
parte de Iberdrola porque tenía una cultura y una ética
muy parecidas a las nuestras –prosigue–. Además, se
planteaba desafíos estratégicos similares desde el pun-to
de vista de la introducción en nuevos mercados y va-loraba
la sostenibilidad en igual medida que nosotros”.
Según McGregor, la unión con Iberdrola “mejoró y re-forzó”
el enfoque centrado en la sostenibilidad de Sco-ttish
Power y amplió su dimensión internacional. “So-mos
una compañía mucho más concienciada –afirma
McGregor–. Han aprovechado lo que teníamos y se han
basado en ello, en lugar de reducirlo”.
Para ambas organizaciones, la inversión en sostenibi-lidad
es el siguiente paso natural y una maniobra estra-tégica
inteligente. Ha aportado ventajas comerciales gra-cias
a la mejora de las eficiencias y a la creación de nue-vas
oportunidades de mercado, así como beneficios más
sutiles en materia de gestión del riesgo y buena reputa-ción
e imagen entre los grupos de interesados. McGre-gor
considera que las empresas comparten un “interés
propio inteligente”, la idea de que una organización res-ponsable
puede impulsar la creación de valor en el área
de la sostenibilidad. El concepto de interés propio inte-ligente
se refleja, por ejemplo, en las ventajas relaciona-das
con la gestión del riesgo de una cartera energética
diversificada: la buena consideración que despiertan en
la opinión pública las iniciativas ecológicas ayuda a com-pensar
el riesgo que plantean las otras operaciones me-nos
ecológicas de las organizaciones, con lo que prote-gen
sus licencias para operar en diferentes mercados.
“La reducción al mínimo del riesgo es muy importante
para nuestra empresa, y creo que la agenda de sosteni-bilidad
resulta útil en ese proceso –afirma McGregor–.
Operar de forma sostenible y actuar en apoyo de comu-nidades
sostenibles proporciona a nuestra empresa una
imagen familiar y favorable. Tratamos de vincular explí-citamente
el proceso de creación de valor con la sosteni-bilidad
social y medioambiental”.
Aunque las decisiones que se
adoptan en distintos mercados
vienen en ocasiones limitadas
por las regulaciones locales,
esas decisiones se basan en las
políticas medioambientales
de Iberdrola, que se establecen
y supervisan a nivel
corporativo
Energy East, con sede en Estados Unidos, fue tam-bién
una adquisición estratégica para Iberdrola, pero
sus operaciones no encajaban con las de la compañía
igual de bien que las de Scottish Power. “Cuando uno
va a Energy East, todo el negocio está basado en tendi-dos;
es como si se tratara de una actividad diferente”,
asegura Azagra. Sin embargo, la participación de los
grupos de interesados ayudó a facilitar la transición a
nuevos mercados. “Tras adquirir la empresa, lo prime-ro
que hice fue sentarme con el gobernador del Estado
de Nueva York y preguntarle: ‘¿Qué necesita que haga-mos
en el futuro y, concretamente, cómo podemos ayu-darle
en materia de nuevas fuentes de energía sosteni-bles,
como la eólica?’”, afirma Azagra.
El acuerdo con Energy East se valoró en más de 6.000
millones de euros (3.222 millones en efectivo y 2.869
en deuda) y convirtió a Iberdrola en la cuarta compañía
eléctrica más grande del mundo. No obstante, este cre-cimiento
también hizo que aumentara su exposición a
los retos relacionados con la naturaleza del sector ener-gético
global, que es en realidad un conglomerado de
sectores locales. “No existe una manera común de regu-lar,
ni una política energética estándar en todo el mun-do”,
afirma Vera. Describe un rasgo que algunas perso-nas
en Iberdrola denominan “glo-cal”, el aspecto global
y local del sector energético. “Lo cierto es que tenemos
que cumplir las exigencias de distintas regulaciones en
diferentes mercados –asegura–. Sin embargo, al mismo
tiempo dialogamos activamente con los reguladores, ex-poniendo
nuestro punto de vista y poniendo también
sobre la mesa nuestra experiencia en otros mercados en
los que algunos legisladores centran más su atención
en el aspecto medioambiental. No sólo aportamos solu-ciones
de regulación, que son importantes en este sec-tor,
sino que también aportamos soluciones técnicas”.
Aunque las decisiones que se adoptan en distintos mer-
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cados vienen en ocasiones limitadas por las regulacio-nes
locales, esas decisiones se basan en las políticas
medioambientales de Iberdrola, que se establecen y su-pervisan
a nivel corporativo.
La compañía es consciente del singular papel que
cumple el sector energético en tanto en cuanto presta
un servicio al que nadie puede renunciar, pero también
lo es del impacto medioambiental negativo que lleva
aparejado. “El suministro adecuado de energía es fun-damental
para el desarrollo sostenido de la economía a
lo largo del tiempo”, asegura Vera. Iberdrola intenta ges-tionar
el uso de los recursos naturales de forma que le
permita forjarse una reputación favorable en sus mer-cados
y reforzar así su posición operativa a largo plazo.
El hincapié que hace en la energía sostenible –y el capi-tal
de reputación que se deriva de ello– ha ampliado su
enfoque respecto a la creación de valor, un enfoque se-gún
El rendimiento a corto plazo
de muchas inversiones puede
limitarse estrictamente al
terreno de la reputación; por
ejemplo, Iberdrola es famosa
por proporcionar energía con
una emisión de carbono
reducida, un rasgo que espera
que se convierta en ventaja
competitiva en el futuro
el cual el cuidado del medio ambiente y el compro-miso
con la comunidad dan lugar a beneficios indirec-tos
para los grupos de interesados.
En su impulso por conseguir un impacto positivo y
crear una reputación favorable, Iberdrola anima a los
directivos locales a participar estrechamente en las co-munidades
en las que operan; al mismo tiempo, la or-ganización
adopta medidas para que sus operaciones,
cada vez más dispersas geográficamente, no se descen-tralicen
demasiado. Azagra detalla estos proyectos: “So-mos
personas normales. Creo que, cuando uno es el res-ponsable
de llevar a cabo la construcción de una nueva
instalación, los demás (los miembros de la comunidad)
pueden pensar que gana millones. Simplemente traba-jamos
muchísimo. No ganamos tanto dinero. Por eso,
su opinión debería ser más bien la siguiente: ‘Estas per-sonas
trabajan en una gran multinacional. Sin embar-go,
me gusta lo que hacen. El presidente ha estado aquí
tres veces en tres meses. Y la persona que depende je-rárquicamente
del presidente pasa aquí tres días a la se-mana
desde hace un año y medio. Por tanto, estas per-sonas
se están asentando en la comunidad local y son
accesibles’”.
Rentabilidad
Gracias a su condición de líder mundial en producción
de energía eólica, Iberdrola está en condiciones de apro-vechar
el aumento de demanda de tecnología de este ti-po.
La compañía comenzó a interesarse por la tecnolo-gía
eólica hace sólo ocho años, cuando Galán percibió
la necesidad existente en España de inversión en redes
y producción de electricidad. Tras algunas inversiones
a pequeña escala en España, la estrategia se aceleró rá-pidamente.
Hoy día, la compañía cuenta con más de
9.000 MW de capacidad eólica instalada y piensa incre-mentarla
hasta 13.600 MW para finales de 2010. Su
planteamiento es que, aunque posiblemente los siste-mas
de energía eólica necesiten ciertos incentivos du-rante
algunos años, este segmento acabará siendo ren-table
por sí solo.
Mientras consolida su posición de liderazgo en Eu-ropa
Occidental y Estados Unidos, Iberdrola trata de
aumentar la rentabilidad con una progresiva evolución
hacia tecnologías de generación más limpias. Actual-mente,
las energías limpias y renovables abarcan una
gran parte de la estructura total de producción de la em-presa:
el 30,8% de las plantas son de ciclo combinado;
el 22,8%, hidroeléctricas; el 18,1%, de energías renova-bles;
el 11,1%, térmicas; el 7,9%, nucleares; el 6,8%, de
fueloil; y, por último, el 2,5%, de cogeneración. La aten-ción
prestada a la sostenibilidad ya ha producido bene-ficios:
de 2006 a 2007, las ventas de energías renova-bles
crecieron un 37%, pasando de 695 millones de
euros (con un EBITDA de 557 millones de euros) a 953
millones de euros (con un EBITDA de 564 millones de
euros). Iberdrola cuenta con que las renovables alcan-cen
una rentabilidad mucho mayor en el futuro para
justificar sus considerables inversiones, que supusie-ron
más de 3.700 millones de euros en 2008.
En cualquier caso, buena parte de las inversiones en
energía eólica y en otras renovables no generarán ren-dimiento
a corto plazo; o, al menos, no unos rendimien-tos
comparables a los de las tecnologías más “sucias”.
“Está claro que hemos realizado una apuesta propia en
las nuevas tecnologías que se están desarrollando y he-mos
demostrado que merece la pena hacerlo –asegura

Azagra–. En mi opinión, no es algo que ayude a corto
plazo de cara a los inversores, ya que buena parte de las
decisiones no tienen un impacto inmediato”. Sin em-bargo,
no existe ninguna duda sobre el compromiso a
largo plazo de Iberdrola con los inversores. Tal como ex-plica
Azagra: “Somos una empresa transparente y co-municamos
a los mercados lo que vamos a hacer. Siem-pre
nos hemos marcado objetivos a tres o cinco años y
esto constituye un reto, ya que todos saben qué estamos
tratando de hacer y hay que cumplir con esas expectati-vas.
Nuestro compromiso con los inversores y nuestro
empeño por alcanzar los objetivos que ponemos sobre
la mesa constituyen un elemento diferenciador clave”.
Sin embargo, convencer a los inversores para que apo-yen
proyectos con horizontes de rentabilidad a largo pla-zo
es un desafío constante que afecta al potencial de
Iberdrola en el terreno de la energía nuclear, un área es-tratégica
esencial en el futuro. “Para construir una ins-talación
nuclear hacen falta diez años, por lo que los in-versores
dirán: ‘Vuelva a verme dentro de ocho años’”,
se lamenta Azagra.
El rendimiento a corto plazo de muchas inversiones
puede limitarse estrictamente al terreno de la reputa-ción.
Por ejemplo, Iberdrola es famosa por proporcio-nar
energía con una emisión de carbono reducida, un
rasgo que espera que se convierta en ventaja competiti-va
en el futuro. “Nuestro esfuerzo constante por alcan-zar
la sostenibilidad y la eficiencia en todos los aspectos
de nuestra actividad es la mejor manera de conseguir
una mejora diferenciada y sustancial de nuestro rendi-miento,
que es lo que en última instancia genera una
rentabilidad duradera y continua para nuestros accio-nistas”,
afirma Fernández.
Posicionarse para el futuro
Durante años, el medio ambiente ha ocupado el esce-nario
central de la política pública, desde los foros polí-ticos
mundiales hasta los ayuntamientos de innumera-bles
municipios. No obstante, los avances reales han si-do
lentos y nada sistemáticos, en cierta medida a causa
de la resistencia de los empresarios, que se sentían ame-nazados
por los costes potenciales derivados de las nue-vas
reglamentaciones.
Por su parte, Iberdrola acepta de buen grado –e, in-cluso,
reclama– una política energética progresista. Al
haber coordinado su plan estratégico con los objetivos
de sostenibilidad del futuro, se ha posicionado como so-cio
colaborador de Administraciones Públicas y otros
grupos de interesados, gracias a lo cual se ha ganado un
asiento en la mesa en la que se está configurando el en-torno
legislativo.
La decisión de Iberdrola de posicionarse como líder de
las energías limpias y renovables se basa en dos hipótesis:
en primer lugar, que el sistema actual de producción y su-ministro
de energía no es sostenible, y, en segundo, que
la compañía puede aprovechar su reputación histórica, su
conocimiento y su experiencia para integrarse en la solu-ción.
Según explica Vera: “El actual modelo de suministro
de energía se basa en el consumo de combustibles fósiles,
que tienen una vida limitada. Si seguimos actuando de la
misma manera, el cambio climático será irreversible. No
obstante, es posible que existan formas de contribuir al
nuevo modelo. Hemos decidido que, si el modelo de su-ministro
de energía tiene que ser modificado, puede ha-ber
alguna manera de posicionarnos de una forma dife-rente
a la del resto de la competencia”.
El simple hecho de reconocer los fallos del sistema
actual genera credibilidad entre los grupos de interesa-dos.
Puede que la señal más visible
enviada por Iberdrola a todos
los interesados en un
verdadero compromiso a largo
plazo con la energía sostenible
haya sido la creación
de Iberdrola Renovables,
una sociedad independiente
centrada por completo
en la energía renovable
“En Iberdrola creemos que el cambio climático es
una realidad y que las soluciones tendrán que provenir,
entre otros, del sector de la energía –afirma Vera–. Po-demos
hacer una contribución real a la resolución de
este problema; contamos con la tecnología y las capa-cidades
emprendedoras para lograrlo. Por tanto, que-remos
promover esta visión para dar forma al posicio-namiento
de Iberdrola”. Fernández añade: “Nuestra po-sición
es diferente a la de la competencia, porque no-sotros
no acostumbramos a regatear en cuestiones de
sostenibilidad. Otras empresas abordan esta cuestión
como si se tratara de algo de lo que pueden desenten-derse”.
El compromiso de la empresa con la lucha con-tra
el cambio climático ha permitido una reducción sus-tancial
de su huella de carbono. “Según nuestras esti-
enero 2010 31

Aunque muchas centrales
eléctricas cuentan con
sistemas de gestión
diferenciados, el modelo
global incluye a todas las
unidades de negocio en un
objetivo común y crea
estándares para toda la
organización
maciones, suministramos energía con la mitad de car-bono
que la empresa energética media en Europa”, ase-gura
Vera.
La importante y pionera inversión de Iberdrola en el
terreno de las energías sostenibles ha ampliado su ven-taja
respecto a la competencia. Según Fernández, “la in-versión
de Iberdrola en energías renovables es esencial
porque demuestra nuestro firme compromiso con la
sostenibilidad; ésa es la diferencia más significativa en-tre
nosotros y nuestros competidores”. Estima que la in-versión
de la empresa en renovables se encuentra en
torno a los 9.000 millones de euros. En la actualidad,
Iberdrola se sitúa entre las empresas eléctricas más lim-pias
de Europa, con una generación de 289 gramos de
CO2 por kilovatio hora (kWh), en comparación con la
media europea de 380 gramos. Además, considera que
cuenta con una combinación diferenciada de activos de
producción de energía. “El mundo necesita más eficien-cia
energética, aunque puede que eso no signifique re-ducir
la cantidad de la electricidad que se produce –afir-ma
Del Valle–. Podemos ayudar a nuestros clientes a
utilizar menos energía pidiéndoles que la extraigan de
diferentes fuentes”. Afirma que, en España, la combi-nación
de fuentes de producción de electricidad de Iber-drola,
incluidas la hidroeléctrica, la nuclear, la proceden-te
de las nuevas fuentes de gas y la eólica, es superior a
la de la competencia. “Esa combinación de fuentes cons-tituye
una auténtica ventaja competitiva”.
Consistencia
Puede que la señal más visible enviada por Iberdrola a
todos los interesados en un verdadero compromiso a
largo plazo con la energía sostenible haya sido la crea-ción
de Iberdrola Renovables, una sociedad indepen-diente
centrada por completo en la energía renovable
(véase el cuadro 2, en el que se ofrece un mapa de los
activos que Iberdrola Renovables tiene en Estados Uni-dos).
Esta empresa desarrolla y comercializa operacio-nes
renovables como eólicas, térmicas y de gas natural
(incluidos el almacenamiento, el transporte y el sumi-nistro
a los clientes). También ofrece servicios de ges-tión
energética y de activos, así como soluciones ener-géticas
a medida para optimizar la logística relacionada
con la energía y gestionar los riesgos de un entorno ener-gético
volátil. Su objetivo estratégico consiste en ampliar
radicalmente su cartera de energía limpia, centrándose
en el crecimiento en Europa Occidental y Estados Uni-dos,
a la vez que presta atención a las próximas tecnolo-gías
de generación, como la biomasa, la energía eólica
marina y la energía solar y maremotriz. Es la segunda
mayor generadora de energía eólica de Estados Unidos,
con 2.800 MW de capacidad en 13 estados, con lo que
genera suficiente electricidad para atender las necesida-des
anuales de 840.000 hogares de Estados Unidos.
Iberdrola también ha mostrado un compromiso sos-tenido
con el medio ambiente y las cuestiones sociales
gracias al desarrollo de unas eficaces unidades de me-dición
de la sostenibilidad. Se ha marcado el objetivo de
conseguir una posición destacada en varios índices, en
especial, en el Índice de Sostenibilidad Dow Jones. De
todas formas, la utilización de estos índices como ele-mentos
de medición no se limita a facilitar una referen-cia
para evaluar la posición de la empresa respecto a los
competidores. Para atender a las complejas exigencias
del índice es necesario que la empresa perfeccione su
enfoque competitivo y desarrolle y mejore la eficiencia
en todas sus operaciones. Un consejo compuesto por
profesionales de diferentes áreas de la empresa estudia
el progreso de la compañía en este ámbito.
En otros proyectos, Iberdrola ha creado una serie de
políticas respecto a las cuales se evalúan los programas
medioambientales de todas las unidades. El modelo de
gestión medioambiental global de la empresa se extien-de
a cuestiones internas, a la generación de energía, a
la distribución y a las ventas. Aunque muchas centrales
eléctricas cuentan con sistemas de gestión diferencia-dos,
el modelo global incluye a todas las unidades de ne-gocio
en un objetivo común y crea estándares para toda
la organización.
La formación de los empleados es otro de los méto-dos
empleados por Iberdrola para reforzar una men-talidad
compartida en toda la compañía. Así, ha poten-ciado
este aspecto en los últimos ocho años con un in-cremento
de las horas totales de formación, que han
pasado de 330.000 en 2001 a 1.100.853 en 2008. La
formación ha resultado ser una importante plataforma
para promocionar una concepción común de las cues-

Cuadro 2
Cartera de activos de Iberdrola Renovables en Estados Unidos
Actualizado a 15 de abril de 2008.
tiones relacionadas con la sostenibilidad. Por ejemplo,
los empleados tienen que realizar cursos a través de
un sitio web interno. La compañía “ha mejorado los
conocimientos y las capacidades de todos en materia
de eco-eficiencia y protección de la biodiversidad, con
el objetivo de llegar a ser la empresa energética más
limpia del mundo –explica Fernández–. Tenemos un
sistema digital de aprendizaje que incorpora una serie
de cursos obligatorios sobre sostenibilidad. Todos los
empleados tienen que saber que esperamos que lleven
a cabo su trabajo teniendo en cuenta el punto de vista
medioambiental y que van a ser examinados por audi-tores
externos”.
Longevidad
Iberdrola comprende que las relaciones de confianza y
cooperación con los interesados son esenciales para ga-rantizar
que sus inversiones en nuevas tecnologías, ad-quisiciones
y desarrollo interno producen un rendi-miento
sostenible a largo plazo. Por tanto, participa ac-tivamente
en actividades de política pública, coopera con
diversas ONG y realiza aportaciones para el bienestar
de las comunidades en las que opera.
Proyectos eólicos en propiedad
Proyectos eólicos en
construcción
Almacenamiento de gas en
propiedad
Generación térmica
La política energética encierra el potencial de llegar a
convertirse en el mayor activo –o la mayor amenaza– de
Iberdrola. “La eficiencia energética debe estar impulsa-da
por el legislador, mediante políticas que compatibili-cen
los incentivos, tanto para los consumidores como
para las empresas, con el fin de alcanzar un objetivo co-mún”,
afirma Fernández. De hecho, Iberdrola está en
condiciones de rentabilizar el momento en el que la nor-mativa
obligue a los clientes a adquirir tecnologías más
limpias. No obstante, sigue existiendo cierta preocupa-ción
por la posibilidad de que unas decisiones políticas
mal orientadas acaben frustrando los avances del sector.
“Tratamos de cubrir ese riesgo analizando la normativa
existente en cada país y manteniendo un diálogo abier-to
con los legisladores, para lo que es necesario estable-cer
una relación fluida y transparente con ellos”, afirma
Vera. Añade que la sinceridad y la apertura por parte de
Iberdrola animan a las autoridades –y a los competido-res–
a ser igualmente transparentes: “No podemos ha-blar
con los responsables de las políticas de energía sin
declarar públicamente nuestras opiniones, porque es la
única manera de que ellos planteen públicamente sus
argumentos”. Hasta la fecha, esta estrategia de diálogo
enero 2010 33

abierto ha ayudado a la empresa a sacar adelante su
agenda. “Los argumentos que ponemos sobre la mesa
suelen ser más atractivos que los de nuestros competi-dores”,
declara Vera. Así explica uno de ellos y la trans-parencia
que exigió su planteamiento: “A finales de 2003
se aprobó la directiva sobre emisiones de la Unión Eu-ropea,
que tuvo que ser trasladada a la legislación espa-ñola.
Iberdrola abrió un debate público sobre cuáles de-bían
ser los criterios, cómo debían debatirse y cuál po-dría
ser la mejor asignación de los certificados. De esta
forma, obligamos al resto de los competidores a revelar
sus intenciones con el fin de permitir la comparación y
un debate realmente abierto. La asignación de certifica-dos
iba a tener un efecto negativo sobre algunas de las
tecnologías más limpias, por lo que hicimos valer nues-tra
postura de que era un método erróneo de abordar esa
cuestión”.
A la hora de conseguir el compromiso de los grupos
de interés, Iberdrola destaca la cooperación, el compro-miso
y la transparencia, con independencia de las diver-gencias
existentes en las necesidades y actitudes de és-tos.
“El entorno del Reino Unido es diferente de, por
ejemplo, el español, el alemán o el francés. Todos ellos
tienen, lógicamente, diferentes antecedentes”, afirma
McGregor. Por ejemplo, en el Reino Unido, donde la “revolución
verde” se inició antes, existe un método cohe-rente
para abordar la agenda de la sostenibilidad. “Ac-tualmente,
en el Reino Unido tenemos una forma avan-zada
de reflexión política, a la cual todas las empresas
están respondiendo”, indica.
McGregor explica que, al igual que su matriz, Scottish
Power ha conseguido la participación de un amplio
abanico de grupos para sacar adelante su agenda. “Te-nemos
diferentes puntos de compromiso con distintas
personas y organizaciones –afirma–. No obstante, trata-mos
de estar siempre al tanto de lo que las diferentes
partes esperan de nosotros. Tratamos de anticiparnos a
las nuevas cuestiones”. Aunque las relaciones que man-tiene
Scottish Power con las diferentes autoridades del
Reino Unido son distintas, “todas ellas están basadas en
la obtención de un suministro de energía seguro, diver-so
y sostenible”. Añade que “nuestro objetivo a la hora
de configurar la agenda se basa en gran medida en nue-vas
inversiones en infraestructura que sirvan de apoyo
a las fuentes de energía limpias y verdes”.
La legislación también afectará a la investigación y
desarrollo de tecnologías limpias. Del Valle lo explica:
“Tenemos que plantear ideas y debemos conseguir la
ayuda de la normativa que avanza en esa dirección pro-moviendo
la innovación, animándonos a nosotras, las
empresas de electricidad, a buscar formas de reducir el
consumo de energía o, incluso, de reducir el consumo
de electricidad. Sin embargo, este interés por la innova-ción
no puede dar lugar a un perjuicio para nuestros ac-cionistas;
no seríamos una empresa verdaderamente
sostenible si lo hiciéramos a expensas de nuestros ac-cionistas.
Es un terreno en el que tenemos que ser crea-tivos.
Por eso afirmamos que las reglamentaciones y las
innovaciones adecuadas son esenciales”.
No obstante, existe el riesgo de que las políticas mal
concebidas acaben perjudicando las inversiones estra-tégicas.
“Al igual que ocurre con cualquier sistema de
control, si un parámetro se desincroniza mucho respec-to
a los demás, todo el sistema puede acabar desestabi-lizándose”,
afirma McGregor. A modo de ejemplo, men-ciona
la excesiva importancia atribuida a los impactos
sociales, a costa de la protección medioambiental, o el
exceso de importancia atribuida a la protección medioambiental,
sin prestar la debida atención a los costes. “To-do
el concepto de desarrollo sostenible podría acabar vi-niéndose
abajo, porque la gente perdería la confianza
en él. Eso podría ser muy problemático para empresas
como la nuestra”, añade.
Además de conseguir el compromiso de las autorida-des,
la asociación con diferentes ONG es otro ingredien-te
de la estrategia de sostenibilidad de Iberdrola. Por
ejemplo, Scottish Power colabora con WWF en cuestio-nes
de política pública relacionadas con los coches eléc-tricos;
con Friends of the Earth en la forma de aprove-char
la captura y almacenamiento de carbono en Esco-cia;
y con otras organizaciones líderes en materias rela-cionadas
con la cogeneración y la energía descentraliza-da.
Las ONG con marcado perfil medioambiental no
son, a primera vista, colaboradores naturales de una em-presa
energética. Sin embargo, Iberdrola se apoya en su

credibilidad para establecer asociaciones constructivas.
“Contamos con unas relaciones muy abiertas y transpa-rentes
con estas ONG –afirma McGregor–. Tenemos co-sas
en común y en otras ocasiones disentimos, y creo
que esto seguirá ocurriendo en el futuro”.
Para reforzar aún más sus asociaciones externas, Sco-ttish
Power organiza un foro medioambiental bianual
durante el cual académicos, autoridades públicas, ONG
y representantes de los consumidores facilitan feedback
sobre si la empresa es “el bueno, el feo o el malo en al-gunas
de sus reflexiones”, afirma McGregor. Añade, ade-más,
que “en más de una ocasión nos hemos llevado
una considerable sorpresa cuando, después de pensar
que estábamos desarrollando un fantástico trabajo so-bre
el medio ambiente, el público nos decía: ‘Bueno, pe-ro
en realidad eso no es en absoluto estimulante o sos-tenible’.
Nos llevamos un disgusto, pero acabamos pen-sando:
‘Bueno, tiene que haber algún motivo para que
estén tan decepcionados’. Volvimos a plantearnos nues-tros
métodos y, en ocasiones, modificamos nuestra es-trategia”.
Iberdrola considera que conseguir el compromiso de
otro grupo de interesados, los empleados, es esencial
para su longevidad como organización sostenible. Por
ejemplo, ofrece generosas prestaciones de permisos por
maternidad/paternidad y para asistencia a personas de-pendientes.
También pretende crear un “entorno de tra-bajo
de mayor calidad” que se rija por los principios de
lealtad, espíritu de equipo, capacidad de trabajo y hon-radez.
Con un marcado interés por la igualdad de géne-ro,
en 2006, el 23% de los directivos de la compañía eran
mujeres, en comparación con una media del 14,6% en-tre
las empresas del Fortune 500, Iberdrola fue la prime-ra
eléctrica española en recibir la certificación de Em-presa
Familiarmente Responsable por parte de la Fun-dación
Familia. Según un comunicado de prensa corpo-rativo,
el certificado “reconoce a las entidades que ma-yor
aportación han hecho a la conciliación de la vida la-boral
y familiar, evaluando diferentes factores, como la
estabilidad en el empleo, la flexibilidad de horarios o el
apoyo a la integración, a la familia y a la igualdad de
oportunidades. [...] En el proceso de certificación, Iber-drola
destacó por su rigor en la definición, aplicación y
comunicación de las medidas de apoyo y conciliación
de la vida familiar entre sus empleados”.
Conclusión
El sobresaliente rendimiento de Iberdrola durante los
últimos ocho años pone de manifiesto la extraordinaria
sofisticación de su estrategia de sostenibilidad. Ha elu-dido
Las relaciones de confianza
y cooperación con los
interesados son esenciales
para garantizar que sus
inversiones en nuevas
tecnologías, adquisiciones
y desarrollo interno producen
un rendimiento sostenible
a largo plazo
eficazmente el negativo estereotipo de las compa-ñías
energéticas –el de un monolito burocrático y con-taminante
con desapego monopolista respecto a la opi-nión
pública– y en su lugar se ha configurado como un
icono de progresismo en el mercado global de la ener-gía.
Además de introducirse en el debate político sobre
la reglamentación energética, Iberdrola ha convertido
en amigos a enemigos naturales (pocos habrían previs-to
la asociación entre un gigante de la energía y Green-peace)
y al hacerlo ha conseguido valiosos conocimien-tos
sobre los objetivos de otros agentes en el campo ener-gético.
La empresa ha logrado diferenciarse en un sec-tor
que es objeto de un examen cada vez más minucio-so,
convirtiéndose en defensora de la sostenibilidad al
mismo tiempo que mantiene, en todos los sentidos, un
compromiso con sus intereses comerciales. Asimismo,
aunque en todos los proyectos de Iberdrola está presen-te
el “interés propio inteligente”, su estrategia aporta a
los grupos de interesados efectos externos positivos rea-les.
Su propuesta de sostenibilidad no es en modo algu-no
papel mojado. “Todo el sector habla de sostenibilidad
–afirma McGregor–. El reto consiste en eliminar la pa-ja
de las exposiciones y tener contenido de verdad”. Ahí
es donde Iberdrola ha triunfado.
Sin embargo, la estrategia de Iberdrola representa
una apuesta –aunque se trata de una apuesta bien cu-bierta–
basada en planteamientos iniciales que aún no
están contrastados sobre el rumbo que va a seguir la
regulación global en materia de energía. Existen diver-sos
elementos de incertidumbre que pueden compli-car
los planes trazados con gran detenimiento. El en-foque
estratégico centrado en las energías renovables
hace que la empresa sea vulnerable a los cambios a
corto plazo que se pueden producir tanto en la opinión
pública como en las agendas políticas y, dado que el
enero 2010 35

Iberdrola ha sido una
de las primeras compañías
energéticas en reconocer
sinceramente el cambio
climático y la necesidad de un
nuevo sistema de suministro
de energía y, por tanto,
sobresale por estar en sintonía
con la opinión pública y la
realidad medioambiental
efecto de la contracción económica se sigue notando
en todo el globo, hay asuntos con mayor relevancia a
corto plazo que están sustituyendo al cambio climáti-co
en las mesas de debate político. Además, la recesión
ralentizará probablemente los progresos hacia la ener-gía
sostenible en algunos mercados, lo cual exigirá una
dosis aún mayor de paciencia por parte de los inverso-res
de Iberdrola. Al mismo tiempo, la escasez de capi-tal
puede perjudicar la estrategia de Iberdrola de ade-lantarse
a la curva, por ejemplo, demorando su incur-sión
en la energía nuclear.
La posición de avance de los competidores plantea
otra nueva amenaza. Según McGregor, “algunos com-petidores
han estado llevando a cabo buenas inversio-nes,
de riesgos gestionados y comercialmente inteligen-tes,
igual que nosotros. Conocen perfectamente la agen-da
de desarrollo sostenible y yo diría que están avanzan-do
en ese camino con nosotros”. Cuando la competen-cia
se ponga a la altura y el grupo de empresas “comer-cialmente
inteligentes” aumente, ¿perderá Iberdrola su
ventaja?
Para minimizar estos riesgos, la compañía contará
con su ambicioso plan estratégico, con su creativa ma-nera
de abordar la sostenibilidad y con un liderazgo ca-rismático.
Del Valle afirma lo siguiente: “Vamos a se-guir
invirtiendo en desarrollar la forma de hacer las co-sas
de Iberdrola: ser más sostenibles, más renovables y
vender nuestras ideas al público”. Al mismo tiempo, con
la flexibilidad incorporada en sus planes de inversión,
Iberdrola está preparada para superar la actual recesión
sin perder el rumbo de su compromiso estratégico por
las energías renovables. “Probablemente retrasaremos
nuestras inversiones, pero seguiremos realizándolas
–afirma Vera–. Vamos a seguir tratando de ampliar
nuestras opciones y nuestra capacidad. Pueden existir
oportunidades de expansión en algunos mercados en
los que ya estamos operando y en mercados nuevos gra-cias
a la evaluación de opciones. Básicamente, eso sig-nifica
que no tenemos que comprometer una cantidad
excesiva de capital a corto plazo, pero que tampoco nos
desentendemos de esa oportunidad en el futuro”.
Si el pasado es indicativo en alguna medida del fu-turo,
Iberdrola mantendrá su liderazgo en la energía
eólica y en energía sostenible utilizando las mismas tác-ticas
que han alimentado los progresos de los ocho úl-timos
años: cooperación, transparencia y un enfoque
inteligente, perspicaz e innovador para dar respuesta a
los retos energéticos y lograr la participación de los gru-pos
de interesados. Ha sido una de las primeras com-pañías
energéticas en reconocer sinceramente el cam-bio
climático y la necesidad de un nuevo sistema de su-ministro
de energía y, por tanto, sobresale por estar en
sintonía con la opinión pública y la realidad medioam-biental.
El capital de su reputación seguirá siendo un
activo importante en el recorrido que realiza Iberdrola
–con una cuidadosa combinación de previsión y res-puesta–
por los mercados de las energías del futuro.
«Caso Iberdrola: la sostenibilidad como estrategia competitiva». © Accen-ture.
Referencia n.O 3539.
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