El documento discute los fundamentos teóricos del coaching y la necesidad de confrontar constantemente la teoría con la práctica. Argumenta que la relación entre experiencia y teoría es necesaria y que ambas se interrelacionan. También afirma que es importante revisar los marcos conceptuales del coaching con ideas externas para evitar volverse dogmáticos.

1. Fundamentos del Coaching
Fundamentos del Coaching
Diálogos entre la Experiencia y la Teoría para la práctica del Coaching
Introducción.1.
“Todos los cretenses son mentirosos.”
Epiménides de Creta
Existe un bello poema de Jorge Luis Borges, que al igual que en la magia de los
grabados de Escher, en los cuales es imposible distinguir si se desciende o se
asciende a través de las escaleras, se sugiere el tema de las paradojas y la
recursividad.
La sabiduría de Borges se manifiesta plenamente en este poema:
Un Sueño
“En un desierto lugar de Irán hay una no muy alta torre de piedra, sin puerta ni ventana. En la
única habitación (cuyo piso es de tierra y que tiene forma de círculo) hay una mesa de madera
y un banco. En esa celda circular, un hombre que se parece a mí escribe en caracteres que no
comprendo un largo poema sobre un hombre que en otra celda circular escribe un poema
sobre un hombre que en otra celda circular… El proceso no tiene fin y nadie podrá leer lo que
los prisioneros escriben.”
Creemos que al hablar de los fundamentos teóricos del Coaching es primordial tener en mente
estas singulares ideas propuesta por Borges, a fin de cuentas nuestro pensamiento siempre es
recursivo, como si fuera un grabado de Escher y nuestros esfuerzos de comunicación con los
demás representan nuestro intento de trascender la celda circular de nuestra subjetividad.
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2. Afirmamos que la práctica del Coaching en todas sus modalidades requiere necesariamente,
por parte de aquel que la realiza, del conocimiento de un cuerpo teórico sólido basado en
múltiples áreas del conocimiento, así como del desarrollo de habilidades y actitudes que son
frutos que la práctica, la supervisión y la experiencia dejan con el pasar del tiempo.
Más aún, proponemos que la relación entre la experiencia y la teoría es necesaria y que lejos
de ser dos ámbitos excluyentes forman un vínculo en el cual se interrelacionan y
retroalimentan. Desde luego que podemos encontrar múltiples posturas simplificadoras y
excluyentes a favor de uno u otro de estos dos aspectos, en cualquiera de estos casos, nos
parece que no solamente se ha mutilado el campo enajenado sino que también se han
eliminados los valiosos conceptos emergentes de dicha interacción.
II. La necesidad de confrontar la teoría.
“Si no sabemos que no sabemos, entonces creemos que sabemos.”
R. D. Laing.
El objetivo de nuestra exposición radica en proponer una reflexión en torno a algunos
conceptos psicológicos y filosóficos sobre el ser humano que sustentan y nutren al Coaching,
así como hacer explícita la imperiosa necesidad de mantener una revisión constante a nivel de
nuestros sustentos teóricos.
Las primeras aportaciones teóricas al Coaching provenientes del campo de la Psicología se
deben al pensamiento germinal de Abraham Maslow realizadas durante la segunda mitad del
siglo pasado. Sus revolucionarios conceptos acerca del desarrollo del potencial del ser humano
fueron claves en el surgimiento de la Psicología Humanista y el Coaching. Por supuesto son
muchas otras las aportaciones al Coaching que es posible reconocer, la Psicoterapia Gestalt, la
Ontología del Lenguaje, la Programación Neurolingüística, el Pensamiento Sistémico, entre
otras. Todas ellas continúan enriqueciendo nuestra profesión.
Esta reunión es un excelente momento para realizar una reflexión que vincule estas teorías
con la práctica del Coaching. Las nuevas estrategias prácticas que surjan, así como las ya
existentes, requieren una constante revisión desde el conocimiento teórico que la sustenta.
Edgar Morin, filosofo francés precursor de lo que se ha denominado el Pensamiento Complejo
(Morín, 1999), subraya con toda claridad que cualquier desarrollo metodológico cerrado en sí
mismo termina, tarde que temprano, siendo víctima de la ilusión y del error.
La constante revisión y diálogo de los aspectos teóricos y las propuestas prácticas, es
necesaria dado la condición propia de nuestro conocimiento caracterizado por la incertidumbre
y en gran medida por la ceguera, a lo que debemos sumar otro aspecto muy importante a
tomar en cuenta: un sistema de creencias e ideas no solamente está sujeto al error sino que
también cuenta con una dinámica propia que lo protege de los errores e ilusiones que lo
conforman. “Forma parte de la lógica organizadora de cualquier sistema de ideas el hecho de
resistir la información no conveniente o que no se pueda integrar”. (Morin, 1999, pag. 6)
Recurramos en esta reflexión a un campo de gran relevancia en el desarrollo de las ciencias:
las matemáticas. Una de las aportaciones conceptuales más importantes del siglo pasado fue
propuesta por Kurt Godel. Dicha aportación se conoce como el Segundo Teorema de la
Incompletud de Godel: el teorema de la no demostrabilidad de la consistencia. Para la Lógica
Matemática un sistema de creencias es consistente cuando las demostraciones de sus
proposiciones son consideradas como verdaderas. Así por ejemplo podemos decir que la
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3. Aritmética es un sistema consistente porque es posible demostrar que sus propuestas son
verdaderas. Lo significativo y sorprendente de la aportación de Godel radica en que demostró
que todos estos sistemas, a pesar de su poder son incapaces de demostrar su propia
consistencia. Conocemos la consistencia de esos sistemas sólo por medio de métodos que se
expresan forzosamente con elementos y procedimientos ajenos al sistema. Así por ejemplo,
las pruebas para verificar la consistencia de la Aritmética nunca podrán provenir de la
Aritmética misma. En términos más sencillos, el hecho de confiar en la consistencia de un
sistema sobre la única base de que el sistema mismo puede demostrarla, es tan ingenuo como
confiar, a lo largo de un juicio, en la veracidad de una de las partes sobre la única base de que
ésta afirma que siempre dice la verdad.
Lo que deseamos sostener es que en el Coaching, como en cualquier otro sistema de
conocimientos, es preciso llevar a cabo una actividad constante de revisión racional. La razón
nos permite la elaboración de cuerpos teóricos en donde la coherencia de las propuestas está
presente así como la necesaria correspondencia de ellas con los datos empíricos. Sin embargo
es fundamental que nuestra razón permanezca abierta y dispuesta a la discusión para que no
se encierre en sí misma y se convierta en una doctrina. La diferencia entre la racionalidad y la
racionalización radica justo en que la primera está abierta a la confrontación con otros
sistemas de pensamiento, mientras que la racionalización es cerrada y utiliza exclusivamente
sus propios argumentos para sostenerse. (Morin, 1999) Afirmamos que existe el riesgo
permanente, en todos aquellos que practicamos el Coaching, de volvernos ciegos y
dogmáticos si excluimos de nuestra actividad cotidiana una confrontación constante de
nuestros marcos conceptuales con ideas ajenas, propias de otros campos del conocimiento.
Confrontar la teoría y la práctica del Coaching desde el marco mismo del Coaching no es
suficiente, hacerlo de esa manera es simplemente una ilusión autorreferente, una apelación
parecida a la del acusado cuya única prueba de veracidad es su propia declaración de
veracidad.
Existe otro pensador muy importante al cual deseamos hacer referencia para sostener esta
argumentación. Una de los representantes más relevantes del pensamiento del siglo pasado es
sin duda Gregory Bateson. Bateson realizó a lo largo de su extensa vida, aportaciones en el
área de la Antropología, la Biología, la Psiquiatría, coordinó al grupo de investigadores que
presentaron la teoría del Doble Vínculo en su famoso artículo “Requisitos mínimos para una
teoría de la esquizofrenia”. Pero tal vez las aportaciones más importantes de Bateson se
dieron en el campo de la Epistemología. Sus cuestionamientos entorno al conocimiento y a la
forma en que podemos conocer nuestro conocer han dejado una huella invaluable en la ciencia
de nuestro tiempo.
En un artículo denominado “La ciencia de la mente y el orden” (Bateson, 1976) el autor
propone un diagrama para tratar de explicarles a sus alumnos la labor de un científico de la
conducta. El diagrama está constituido por tres columnas. En la columna de la izquierda se
registran datos sin que vayan acompañados de ninguna interpretación. Así por ejemplo se
describen en ella comportamientos, hechos o situaciones específicas. Aunque ningún dato es
“bruto” pues siempre está sujeto a la selección, transformación y remodelación del
observador, podemos asumir que esta primera columna reporta los datos basados solamente
en la experiencia del observador que por otro lado es la fuente más confiable de información
de la que se puede partir.
En la columna de en medio Bateson propone registrar una lista de cierto número de nociones
explicativas que se usan en la ciencia de las conductas. En la lista de estas nociones
explicativas podemos encontrar concepto como: self, angustia, conciencia, emociones, mente,
inteligencia y otros semejantes. Bateson sugiere que la mayoría de estos conceptos sin
embargo han sido propuestos de una manera poco estricta y tienen poca pertinencia
recíproca, que se mezclan unos con otros de manera que más que favorecer el avance de la
ciencia la han entorpecido.
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4. En la última columna, la columna de la derecha, Bateson propone explicitar una lista de lo que
él llamó “elementos fundamentales de la ciencia”. Elementos de esta columna podrían ser
ciertos axiomas y definiciones de las matemáticas o proposiciones científicas como La Ley de
la conservación de la masa y la energía, La Segunda ley de la termodinámica, Las leyes de la
probabilidad y la Teoría de la información de Shannon.
Lo interesante, una vez armada esta tabla de tres columnas, es observar que la mayoría de
los investigadores en la ciencia de la conducta siguen un método fundamentalmente inductivo.
De esta forma, parten de la observación de los datos de la columna de la izquierda para
elaborar nuevos conceptos propios de la segunda columna. Estos nuevos conceptos se
convierten en hipótesis de trabajo que se confirman al contrastarlos con los datos de los
cuales surgieron. Puede observarse que al sólo actuar de esta manera se está cayendo en una
recursividad que como lo hemos sugerido no prueba nada pues es en sí misma tautológica.
Una tautología es un tipo de pensamiento que se comprueba a sí mismo. Un ejemplo sencillo
de una tautología lo tenemos al generar el siguiente razonamiento: No puedo estar cierto de
que lloverá mañana, tampoco puedo estar cierto de que no lloverá mañana, pero sí puedo
afirmar que mañana lloverá o no lloverá.
Podemos suponer, como lo sostiene Bateson, que la mayoría de los conceptos de la Psicología
y la Psiquiatría, así como del Coaching, están profundamente desconectados de la red de
elementos científicos fundamentales. “Moliere, hace muchos años, pintó un examen oral de
doctorado en el cual los sabios doctores preguntaban al candidato la causa y razón de que el
opio haga dormir a la gente. El candidato responde triunfalmente en latín macarrónico que es
porque posee un principio dormitivo” (Bateson, 1976, pag.19)
Ciertamente hemos construido una gran cantidad de “principios dormitivos” dentro del campo
de la Psicología y del Coaching, en el sentido de que han hecho dormir nuestra facultad crítica.
Es posible que surja aquí un cuestionamiento al planteamiento propuesto en el sentido del
valor de la predicción que se es capaz de lograr a partir de la inducción. Es aceptable que la
predicción es una parte fundamental en la ciencia pero en sí sola conlleva el riesgo de generar
nuevas hipótesis derivadas de la original, lo que fácilmente puede llevarnos a una
multiplicación de hipótesis no conectadas con ningún núcleo de conocimiento fundamental.
La propuesta de Bateson, a la que nos unimos en esta reflexión, es que toda investigación
debe iniciar en dos lugares, por una parte no es posible negar la importancia del pensamiento
inductivo que arranca a partir de los datos empíricos y que nos lleva a elaborar hipótesis, sin
embargo al mismo tiempo es preciso partir desde los fundamentos de la ciencia para revisar y
deducir las hipótesis planteadas. Es preciso pues, rescatar el pensamiento deductivo y con él
el conocimiento de la ciencia.
III. Conocer el conocer.
“Cualquier cosa que es dicha lo es por un observador a otro observador, que puede ser él
mismo”
Humberto Maturana
Deseamos sugerir que existe dentro de este campo de conceptos fundamentales de la ciencia
uno que a nuestro parecer reviste especial interés para las ciencias de la conducta. Me refiero
a nuestra necesidad de explorar nuestra capacidad para conocer. Creo que el tema es central
pues nuestras conductas y creencias personales y grupales parten del supuesto de la
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5. capacidad que tenemos para conocer. “Sostengo que la pregunta más crucial que la
humanidad enfrenta hoy es la pregunta acerca de la realidad. Y sostengo que esto es así, más
allá de que seamos conscientes de ello o no, porque todo lo que hacemos como seres
humanos modernos, tanto como individuos, entidades sociales o miembros de alguna
comunidad humana no social, implica una respuesta implícita o explícita a esta pregunta en
tanto basamento para los argumentos racionales que usamos para justificar nuestras
acciones”. (Maturana, 1996, pág. 51)
En este mismo sentido Morin afirma en su obra, Los siete saberes necesarios para la
educación del futuro, que es una necesidad de cualquier educación despejar los grandes
interrogantes sobre nuestra posibilidad de conocer. “El conocimiento del conocimiento que
conlleva la integración del cognoscente en su conocimiento debe aparecer ante la educación
como un principio y una necesidad permanente”. (Morin, 1999, pág.12)
Por lo tanto propongo que es preciso confrontar permanentemente la teoría y la práctica del
Coaching desde una perspectiva epistemológica. La Epistemología es el estudio de nuestro
conocimiento. Las preguntas básicas de la Epistemología son: ¿Cómo se gesta el
conocimiento?, ¿Cómo se ha desarrollado el conocimiento científico? y sobretodo ¿Cómo
conocemos lo que conocemos?
Esta última pregunta debe resultarnos central, ¿cómo conocemos lo que conocemos? Si hemos
sido lo suficientemente claro en nuestra argumentación resultará obvio que nos encontramos
nuevamente con una pregunta autorreferente, pues es a partir de nuestro conocimiento que
deseamos comprender nuestro conocimiento. En gran parte aquí radica la gran aventura
desarrollada por múltiples filósofos y hombres de ciencia a través de los siglos. Pero más allá
de una disertación de las principales aportaciones que en la actualidad existen en este campo
entre las cuales podríamos mencionar al Constructivismo, la Teoría de la Información, la
Teoría de Sistemas y el Determinismo Estructural queremos proponer que las técnicas de una
propuesta para el Coaching se basan, si éstas son congruentes, en las teorías que las
sustentan pero que dichas teorías están, lo queramos o no, lo sepamos o no, sustentadas en
una serie de principios epistemológicos. El desafío personal radica en conocer estos principios
y asumirlos o modificarlos con plena conciencia. El sólo dominio de las técnicas nos parece que
es como intentar mantener en equilibrio una mesa de tres patas, el sustento que ofrece la
teoría para la elaboración y aplicación de las técnicas es fundamental, pero aún precario para
un adecuado equilibrio pues como lo hemos visto, corre el riesgo de fomentar la creación de
“principios dormitivos”. Es necesario que la Epistemología dé coherencia desde un
pensamiento deductivo tanto a la teoría como a la técnica.
Deseamos resaltar desde otra perspectiva la importancia de estos fundamentos
epistemológicos. Un paradigma en el campo del conocimiento puede ser concebido como un
principio de selección. Por un lado el paradigma es el tamiz a través del cual se filtran las
ideas de un discurso o de una teoría. El paradigma es quien selecciona que ideas, que datos
deben de integrarse, apartarse o rechazarse. Pero también, el paradigma determina las
operaciones lógicas que han de utilizarse. El paradigma vive en una zona invisible pero
determina la lógica particular de nuestro pensamiento, volviéndola preponderante, pertinente
y evidente. Por ejemplo en gran medida el paradigma cultural de las sociedades occidentales
modernas favorece operaciones de carácter analítico y disyuntivo, ¿quién no ha oído decir
frente a un problema frases como: “vayamos por partes” o “divide y vencerás”? Actuamos
también bajo paradigmas culturales que han favorecido y nos han hecho pensar en la ilusión
de la objetividad, por lo cual es de lo más adecuado recomendarla como una sabia y deseable
virtud ante las dificultades.
Lo importante de un paradigma es que toda la cultura: su lenguaje, forma de pensar y
creencias, está permeada por él. Los paradigmas influyen en nosotros sin que nos demos
cuenta, es por esta razón que al pensar normalizamos las cosas, las cuales nos parecen obvias
y naturales sin percatarnos que son las ideas arraigadas en nosotros y en nuestra forma de
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6. pensar las que las hacen que las veamos de esa manera. Morin al comentar acerca del
paradigma simplificador que caracteriza a nuestra cultura asevera que no es que haya cosas
simples solamente hay simplificaciones. (Morin, 1994)
IV. La Amplitud Potencial de la Naturaleza Humana.
“…todos nacemos con ciertas necesidades innatas de experimentar unos valores superiores,
del mismo modo que, desde el punto de vista fisiológico, nacemos con la necesidad del zinc o
de magnesio en nuestra dieta. Por lo tanto, este argumento expresa claramente que nuestras
principales necesidades y motivaciones tienen un sustrato biológico. Todo ser humano tiene
una necesidad instintiva de valores superiores como la belleza, la verdad, la justicia, etc. Si
podemos aceptar esta noción, la pregunta esencial no es ¿qué fomenta la creatividad? Sino
¿por qué no es creativo todo el mundo?”
Abraham Maslow
Al abordar algunas de las principales aportaciones del campo de la Psicología al desarrollo del
Coaching, un referente fundamental en la formación y el desarrollo del Coaching es el
pensamiento de Abraham Maslow. La concepción del ser humano de Maslow y en general de la
Escuela del Desarrollo del Potencial Humano forma parte inherente del pensamiento y de la
práctica del Coaching.
Sin embargo, la creatividad e innovación de este pensador le permitió trascender el campo de
la Psicología y llevar sus reflexiones de manera concreta y puntual a las organizaciones. En
sus trabajos sobre lo que denominó una “Economía y Gestión Ilustrada” (Maslow 1998)
presenta las siguientes consideraciones acerca de las personas, los equipos de trabajo y las
organizaciones.
Todo el mundo es digno de confianza.1.
Todo el mundo debe de ser informado lo mejor posible.2.
Las personas tienen un impulso a alcanzar el éxito.3.
No se requiere que exista en las organizaciones una jerarquía de dominación –
subordinación.
4.
La sinergia existe, como resolución de la dicotomía entre el egoísmo y el altruismo.5.
Las personas cuentan con una tendencia activa a la autorrealización.6.
Todo el mundo valora disfrutar de un buen trabajo en equipo, de la amistad, del buen
espíritu de grupo, de la buena pertenencia, del amor por el grupo.
7.
Las personas son perfectibles.8.
Todas las personas prefieren sentirse importantes, necesarias, útiles, triunfantes,
orgullosas, respetadas, en lugar de sentirse insignificantes, anónimas, prescindibles,
desaprovechadas, inútiles, no respetadas.
9.
Todo el mundo prefiere ser un actor principal en lugar de un ayudante pasivo.10.
Las personas actúan para mejorar las cosas.11.
El crecimiento ocurre en medio del deleite y el aburrimiento.12.
Todo el mundo prefiere un trabajo que tenga sentido a otro que no lo tenga.13.
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7. Las personas valoran la singularidad en cuanto personas con identidad propia.14.
Las personas son capaces de elegir con acierto y eficacia.15.
Las personas prefieren la responsabilidad a la dependencia y la pasividad.16.
Las personas obtienen más placer del amor que del odio.17.
Las personas prefieren crear a destruir.18.
Las personas prefieren estar interesadas antes que aburrirse.19.
Las personas optan por los Valores B, es decir belleza, verdad, perfección, justicia.20.
V. La libertad
“Somos de la materia de la que están hechos nuestros sueños.”
William Shakespare
En esta revisión del papel de la teoría en la práctica del Coaching, deseamos proponer pistas
para una reflexión en relación a uno de los problemas centrales de la filosofía, cuyas
implicaciones en el ejercicio del Coaching y del vivir cotidiano es central: la libertad.
“La libertad aparece cuando el ser humano dispone de las posibilidades mentales de hacer una
elección y tomar una decisión, y cuando dispone de las posibilidades físicas o materiales de
actuar según su elección y su decisión. Cuanto más apto es para usar la estrategia en la
acción, es decir, para modificar su escenario en ruta, mayor es su libertad.” (Morin, 2003)
La libertad de un sujeto está relacionada con:
La importancia de la elección.
La diversidad de elecciones posibles.
La posibilidad de decisión.
La posibilidad de acción.
Resulta interesante que muchos de estos factores forman parte central en muchos de procesos
de Coaching. Por otra parte es importante señalar de acuerdo al Pensamiento Complejo, que
la libertad sólo puede ejercerse en una situación que comparte a la vez orden y desorden.
Demasiado orden impide la libertad. Demasiado desorden la destruye.
Consideramos que en muchos casos el problema de la libertad surge al establecer una falsa
dicotomía entre autonomía y dependencia. Sin embargo lejos de ser forzosamente conceptos
excluyentes, la libertad consideramos, se ejerce desde una dimensión que podríamos
concebirse, siguiendo a Edgar Morin (1982), como una autonomía dependiente. En efecto el
medio exterior establece condiciones que influyen e incluso determinan poderosamente el vivir
de los sujetos, sin embargo es también de ese medio de donde el organismo se nutre,
organiza y obtiene su conocimiento. No hay por lo tanto autonomía viviente que no sea
dependiente de las condiciones biológicas, psicológicas y culturales que lo rodea. Sin embargo
no solamente el sujeto está constreñido por su entorno y su historia, también de él ha
obtenido un elevado grado de autonomía que incrementa su libertad. Por lo tanto podemos
afirmar que la complejidad de la relación entre individuo, especie, sociedad, cultura e ideas
es la condición de la libertad.
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8. Podemos retomar una concepción de Heinz von Foerster (1999) para ejemplicar otra
dimensión de la libertad del ser humano, el concepto de máquina no trivial.
Una máquina trivial es una maquina cuyo compartimiento es posible predecir en la medida en
que se conozcan la información pertinente. Desde luego que en muchas circunstancias nuestro
comportamiento es, en la medida de lo rutinario y estereotipado, propio de una máquina
trivial. Sin embargo en momentos de perturbación somos capaces de actuar de manera
diferente y responder a los obstáculos presentados con nuevos e innovadores programas de
acción. De hecho los momentos más significativos de nuestra vida y de la historia de la
humanidad están marcados por haber escapado al orden trivial.
Cuanta más rica e inventiva es la vida psíquica menos programada estará y por lo tanto más
campos de libertad se abrirán. Cuanta más rica es la consciencia, más ricas serán las
libertades posibles. Es por ello que la reflexión que propicia la práctica del Coaching, es en el
mejor de los casos un ejercicio a favor de la libertad personal, una práctica de no trivialidad a
pos de la no trivialidad. La posibilidad de apartarnos de la norma, la inventiva y la creación
nos construyen en la no trivialidad.
Consideramos que la construcción y la autoconstrucción de la autonomía se realizan a través
de:
La capacidad de adquirir, capitalizar, explotar la experiencia personal (cierto también con la
posibilidad de enormes errores e ilusiones)
La capacidad de elaborar estrategias de conocimiento y comportamiento (para dar la cara a
la incertidumbre)
La capacidad de elegir y modificar la elección.
La capacidad de la consciencia. (Morin, 2002)
Finalmente si reflexionamos sobre nuestra consciencia podemos asumir que nuestra mente es
a la vez sede de sujetamientos pero también asiento de su libertad. La mente es prisionera de
una herencia biológica y cultural, e muchas veces poseída por creencias y mitos de todo tipo.
La mente conserva en su interior ideas impuestas e imperativas. Sin embargo en ella radica
también la posibilidad de un ejercicio interrogante y reflexivo, entonces cuando comienza la
libertad de la mente, que es manifestada y fortalecida por:
La curiosidad y apertura hacia algo diferente a lo conocido, dicho, enseñado o recibido.
La capacidad de aprender de sí misma.
La aptitud para problematizar.
La práctica de estrategias cognitivas.
La posibilidad de verificar y corregir el error.
La invención y la creación.
La consciencia reflexiva, es decir la capacidad de examinarse, conocerse, pensarse y
juzgarse a sí mismo.
La consciencia moral. (Morin, 2002)
Desde luego todas estas actividades representan posibilidades por demás sugerentes y
necesarias para la práctica de nuestro quehacer personal y profesional como coaches.
IV. Conclusiones.
“La condición fundamental de las posibilidades de un justo saber es el saber de los
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9. presupuestos fundamentales de todo saber”
Martín Heidegger
Consideramos fundamental, que como profesionales del Coaching realicemos una revisión
constantemente de la teoría y de la práctica que guía nuestro quehacer cotidiano. Sugerimos
que esta revisión no solamente debe realizarse desde las propuestas mismas del Coaching
sino que es preciso realizarla confrontando a nuestra teoría con planteamientos ajenos a ésta
y de preferencia relacionados con conceptos fundamentales de la ciencia y la Epistemología
para poder realizar, de esta manera, una reflexión que incorpore un procedimiento tanto
deductivo como inductivo.
Los campos para seleccionar estos puntos de observación para mirar con ojos distintos al
Coaching son diversos y múltiples y todos ellos ciertamente valiosos, sin embargo deseamos
sugerir dos que ha estado presentes a lo largo de nuestra reflexión, la Teoría de la
Información. Los primeros estudios en el campo de las ciencias de la conducta se llevaron a
cabo cuando la Física era la ciencia con mayor prestigio en el mundo científico. Fue sin lugar a
dudas un notable esfuerzo de los hombres de ciencia del siglo XIX el haber trazado un puente
entre los datos de la conducta y los elementos fundamentales de la ciencia, pero al elegir a la
“energía” como fundamento de ese puente se favoreció la creación de distorsiones
importantes. “Si la masa y la longitud son inadecuadas para describir la conducta, entonces es
improbable que la energía sea más apropiada. Después de todo, la energía es igual al
producto de la Masa por el cuadrado de la Velocidad, y ningún especialista en ciencias de la
conducta sostiene que la “Energía Psíquica” tiene esas dimensiones”. (Bateson, 1976, pág. 22)
Es quizá por esta razón que muchas de las hipótesis sugeridas en el campo de la Psicología y
el Coaching están propuestas como metáforas fisicalistas. Lo importante de resaltar en este
hecho, es que dichas metáforas se idearon sin caer en cuenta que la cualidad de la vida propia
de los seres que estudia la Psicología los hace profundamente diferente de los seres
inanimados estudiados por la Física. Por lo tanto creo que muchas de estas metáforas son
francamente desafortunadas. Así es como hemos han aparecido en nuestro lenguaje de
psicólogos y coaches términos como: resistencias, bloqueos, fricciones, proyecciones, empuje,
reflejos entre muchos otros que, querámoslo o no, determinan el tipo de significado que le
damos a los hechos, no olvidemos: el lenguaje no es inocente.
Ciertamente las razones por las cuales se eligió a la energía para establecer ese puente con la
ciencia fueron propias del momento histórico de tal elección. Hacia finales del siglo XIX todavía
no se había desarrollado ninguna noción acerca de la Teoría de la Información, misma que
años después le daría a ésta un lugar al lado de la energía y de la materia como elementos
fundamentales para concebir el universo. ¿Cuáles hubieran sido los caminos recorridos por la
Psicología si en vez de haber optado por el concepto de energía, dominante en aquel entonces
en la ciencia, se hubiera preferido la noción de información que aparecería algunas décadas
después? La respuesta es imposible de conocer, pero nada nos impide actualmente retomar y
enriquecer el camino recorrido.
Por otra parte considero que las propuestas del Pensamiento Complejo de Edgar Morin pueden
resultar altamente generativas en una reflexión en torno a la teoría y a la práctica del
Coaching. No es éste el espacio para sugerir algunas de las propuestas centrales de dicho
pensamiento además de que el hecho de hacerlo no haría más que presentar una idea
simplificada de las propuestas de este autor, nada más ajeno al espíritu de su tesis. Sin
embargo concluyamos con una reflexión del autor acerca del valor de una teoría: (Morin, et al,
2002)
Una teoría no es el conocimiento, permite el conocimiento.
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10. Last Updated on 26.07.2012
Una teoría no es una llegada, es la posibilidad de una partida.
Una teoría no es una solución, es la posibilidad de tratar un problema.
Una teoría sólo adquiere vida con el pleno empleo de la actividad mental del sujeto.
Toda teoría dotada de alguna complejidad, incluida por supuesto las que enriquecen al
Coaching, puede conservar dicha complejidad solamente al precio de una recreación
intelectual permanente. De lo contrario toda teoría incesantemente corre el riesgo de
degradarse, es decir de simplificarse.
Hemos llegado pues al final de esta travesía, a lo largo de ella hemos propuesto la importancia
de conocer nuestro conocer, no solamente en el campo del Coaching sino en el quehacer de
nuestra vida cotidiana, los resultados de ello en cada uno de nosotros, para ser fieles con el
pensamientos de Borges, no los podremos saber, después de todo recordemos que: “… En esa
celda circular, un hombre que se parece a mí escribe en caracteres que no comprendo un
largo poema sobre un hombre que en otra celda circular escribe un poema sobre un hombre
que en otra celda circular… El proceso no tiene fin y nadie podrá leer lo que los prisioneros
escriben.”
Efectivamente nadie podrá leer nunca nuestros pensamientos ni entrar en el ámbito de
nuestra subjetividad, pero en el ascender y descender interminable de nuestras vidas, como
personajes de un grabado de Escher, podemos optar por conocer acerca de nuestro proceso
de conocer, cuestionar los supuestos y teorías con que gobernamos nuestra existencia y
convertirnos así en los poetas y en los pintores de ella.
V.- Bibliografía
Andersen Tom. El Lenguaje no es inocente, Psicoterapia y familia, 1995, Vol. 8, No. 1
Bateson Gregory, Pasos para una ecología de la mente, Ediciones Carlos Lohlé, Buenos Aires,
1976
Maturana Humberto, Realidad: la búsqueda de la objetividad o la persecución del argumento
que obliga. Gedisa Editores, Barcelona, 1996
Maslow H. Abraham, El Managment según Maslow, Editorial Paidops Empresa, Barcelona, 2005
Morin Edgar, El Método 2, La vida de la vida, Cátedra, Barcelona, 1982
Morin Edgar, El Método 5, La humanidad de la humanidad, Cátedra, Barcelona, 2002
Morin Edgar, Introducción al Pensamiento Complejo, Gedisa Editores, Barcelona, 1994
Morin Edgar, Los siete saberes necesarios para la educación del futuro. UNESCO, París, 19999
Morin E., Roger E. y Motta R., Educar en la era planetaria, Gedisa Editores, Barcelona, 2002
Von Foerster, Heinz, Las semillas de la cibernética, Editorial Gedisa, Barcelona, 2006
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11. Written by Super User
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12. CONCENTRACIÓN EN LAS PREGUNTAS EN EL COACHING
Alain CARDON
El proceso de coaching se basa en una estructura de referencia muy específica. Todo el
comportamiento del coach y las interacciones, incluyendo las preguntas, deberían reflejar
esta estructura de referencia. Según la estructura de referencia del coaching, todos los
clientes han de ser considerados a priori personas inteligentes y bien informadas. Los
coaches piensan que los clientes saben todo lo que se puede saber sobre los aspectos
técnicos de sus asuntos, para resolver sus propios problemas o para conseguir mejores
resultados que en el pasado.
En consecuencia, durante un proceso de coaching y sin excepción alguna, todos los clientes
pueden y deben ser considerados como “expertos” en sus áreas. De hecho, en una relación
de coaching, los clientes son percibidos como los únicos capaces de encontrar respuestas
apropiadas para conseguir sus objetivos personales o profesionales.
Debido a la experiencia de los clientes, es inútil pensar que a lo largo de un proceso de
coaching los coaches encontrarán respuestas o alternativas que los clientes no hayan
previamente considerado y descartado. Es difícil imaginar que un coach pueda encontrar
soluciones en un área en el que el cliente posee una experiencia específica a menos,
obviamente, que el cliente sea tonto (en tal caso seguro que no buscará un coach).
Por tanto, el trabajo del coach no consiste en hacer preguntas cuyo objetivo es encontrar
soluciones o ideas originales en un entorno mental o emocional que el cliente ya ha
recorrido en vano una y otra vez. Para un coach, es necesario considerar a priori que todas
las ideas y opciones imaginables ya han sido consideradas y rechazadas por el cliente. La
humildad es uno de los requisitos de cualquier proceso de coaching dado que, los clientes,
por definición, no son tontos.
Entonces, ¿qué diablos hace un coach?
A. Estructura de referencia del cliente
Para ser un buen coach es necesario saber que, si los clientes son los principales y mayores
expertos capaces de resolver sus propios problemas y lograr sus ambiciones, esa es
precisamente la principal razón por la que buscan un coach. Cuando los clientes presentan
un asunto importante a un coach, ya han realizado previamente un análisis completo de ese
asunto personal o profesional y de todas las posibles opciones. Asimismo, ya han intentado
resolver el asunto por sí mismos y no han tenido éxito.
En general, los clientes de los coaches les consultan después de haber intentado resolver
sus problemas, conseguir sus ambiciones o afrontar sus asuntos. Pese a ello, estos clientes
se sienten atrapados en una rutina o en un callejón sin salida. En general, han reflexionado
mucho sobre sus problemas o ambiciones, y no encuentran una solución a sus problemas
tal y como los han definido, ni una forma práctica de conseguir los objetivos que se han
fijado.
Ahí precisamente reside la clave de las dificultades de la mayoría de los clientes, y lo que
define la esencia del arte del coaching. Tal y como han sido definidos , los problemas de los

13. clientes parecen no tener solución. Tal y como han sido formulados , los objetivos de los
clientes no son alcanzables. Por tanto, el coach debe centrarse, a través de sus habilidades
de escucha y otras capacidades específicas de comunicación, en las definiciones y
formulaciones del cliente.
En consecuencia, el coach profesional no se centra en los problemas según han sido
definidos por el cliente, sino más bien en la forma en la que el cliente los define. El coach
no se centra en una ambición según ésta ha sido considerada por un determinado cliente,
sino más bien en la forma en la que el cliente se enfrenta a sus objetivos y ambiciones.
Este original enfoque propuesto en el coaching se basa en el siguiente principio: un
problema o asunto bien definido tiene una solución fácil y, por el contrario, un problema
para el que no se encuentra una solución probablemente ha sido definido de manera
demasiado restrictiva, coartante o de alguna manera limitante.
B. Preguntas efectivas
Por tanto, cuando un cliente no encuentra respuestas a sus dificultades o soluciones a sus
problemas, para el coach no tiene sentido buscar de la misma manera, en el mismo lugar o
en la misma dirección que el cliente. No obstante, es útil ayudar al cliente a “reconfigurar”
su forma de definir un asunto, considerar un problema o pensar en una ambición. La
técnica del coach es cuestionar la estructura de referencia del cliente. Como consecuencia
de ello, las preguntas que son consideradas efectivas en el coaching son precisamente
aquellas que proponen al cliente reconsiderar la forma en la que define un problema,
asunto o ambición.
Para reformular las características distintivas del arte del coaching indicaremos lo siguiente:
Las preguntas del coach no son para obtener más información del cliente, sino para hacerle
pensar, sentir o reaccionar de manera diferente acerca del asunto que se está tratando.
En consecuencia, los coaches no se centran en los detalles técnicos de los problemas de los
clientes, puesto que corren el riesgo de caer prisioneros en la misma estructura de
referencia limitante. En su lugar, los coaches exploran la estructura general subyacente en
la manera en la que el cliente afronta un asunto y la forma en la que el cliente busca
alternativas.
De hecho, esta reconfiguración de las estructuras de referencia del cliente o el cambio de
perspectiva en los objetivos y asuntos del cliente, le permitirá descubrir repentinamente
enfoques totalmente diferentes para definir y resolver problemas y para lograr sus
ambiciones.
Esta estructura de referencia del coaching es a veces bastante difícil de poner en práctica.
Muchos clientes sienten la imperiosa necesidad de ofrecer a los coaches un completo
inventario del doloroso y largo camino que les ha llevado al atolladero. Los clientes quieren
hablar extensamente de su percepción de los problemas y contextos para explicar por qué
se encuentran atascados. No se dan cuenta de que su percepción es el principal factor
limitativo que les ha llevado a buscar la ayuda de un coach. Es paradójico que estos clientes
suelen sentir o pensar que su coach debe lógicamente conocer todos los detalles
informativos que definen su limitante estructura de referencia.
Los coaches que no saben cómo formular las preguntas adecuadas también suelen obtener
más y más información del cliente mediante preguntas de naturaleza más descriptiva.

14. En esta relación paradójica con el cliente, cuanto más atentamente escuche el coach los
detalles de la situación y cuanto más esté en sintonía con las emociones del cliente, más
riesgos tendrá de quedarse atascado con el cliente en su misma situación sin salida.
Por tanto, la “postura” o actitud correcta del coach consiste en acompañar al cliente sin
adherirse totalmente a la estructura de referencia subyacente, y sin introducirse
completamente en el contexto del cliente ni en su estado mental. Un coach sirve para
ayudar al cliente a cuestionar sus estructuras de referencia y a percibir su entorno desde
nuevos ángulos y sus problemas bajo un enfoque diferente. Las preguntas que transforman
las estructuras de referencia permitirán al cliente actuar de manera diferente y crecer.
C. Tipos de preguntas
1. Preguntas simples / complicadas
En un proceso de coaching, es útil dejar el máximo espacio posible para que los clientes
puedan extenderse en el desarrollo de su propio discurso, definir sus propias estructuras de
referencia y desarrollar su propio potencial de crecimiento. En consecuencia, el papel del
coach consiste en estar presente de forma bastante ligera y transparente en el “diálogo de
coaching”, salvo en unas pocas intrusiones breves, precisas y respetuosas Esta actitud
“minimalista” también se aplica a todas las preguntas del coach.
Cuando se hacen demasiadas preguntas excesivamente largas y complicadas (de las cuales
muchas están siempre centradas en el problema) algunos coaches muestran que están
indirecta o inconscientemente tratando de proponer soluciones, obtener reconocimiento,
justificar su presencia, acelerar el procesamiento del cliente, etc. Aun en el caso de que
éstas numerosas, extensas e inapropiadas preguntas estén motivadas por el deseo de
ayudar, sólo sirven para interferir en la autonomía del cliente. En el coaching, las preguntas
breves, simples y escasas son consideradas más útiles y efectivas.
2. Preguntas neutrales / dirigidas
Las preguntas también pueden diferenciarse según su objetivo. Normalmente, el objetivo
de una pregunta es obtener nueva información o generar nuevas ideas. Para conseguir
realmente estos fines, es fundamental que la forma en la que se formula la pregunta no
revele una intención de influir en el contenido de la respuesta ni de dirigirla.
Por tanto, las preguntas del coach que permiten una respuesta totalmente abierta del
cliente son “preguntas neutrales” y se consideran útiles. A continuación mostramos algunos
ejemplos de preguntas neutrales útiles, comparándolas con preguntas cerradas:
Directa (o dirigida): La pregunta “¿está enfadado?” propone una emoción específica y
puede centrar la atención del cliente en ese contenido específico.
Cuando se les hace esa pregunta, los clientes pueden centrarse en esa emoción y darse
cuenta de que realmente están enfadados. No obstante, la concentración del cliente en una
emoción puede exagerar la importancia de esa emoción a costa de otras. Tristeza, temor,
etc., puede estar igualmente presentes, pero no son mencionadas por el coach.
Neutral: “¿Qué siente?” es una pregunta abierta para que el cliente defina sus emociones
sin ninguna limitación.
La forma de la pregunta “¿está enfadado?” tiene el mérito de ser simple en lugar de

15. complicada. Algunas preguntas dirigidas conllevan tanta información que muestran los
juicios, creencias y estructuras de referencia del que pregunta. Parecen proponer que el
que escucha debería simplemente aceptar y estar de acuerdo con todo. Si las preguntas
dirigidas y complicadas pretenden formalmente obtener información, un rápido análisis de
su contenido revelará un efecto contrario:
 “¿No está enfadado o siente al menos una cierta cólera cuando se enfrenta a un
entorno tan pasivo que, en realidad, le está obligando a asumir responsabilidades
que no le pertenecen?”
 “¿No cree que cuando está en un entorno jerárquico y en una cultura empresarial
como la suya, bastante tradicional si no militarista, sería mejor que se lo pensara
bien antes de reaccionar ante...?”
Ambas preguntas limitan inmediatamente el terreno tanto al coach como al cliente por las
fronteras específicas que crea el lenguaje. También hay que tener cuidado con todas las
preguntas que comienzan con una negación como “¿no cree...?”. Cuando los coaches
desean ofrecer a sus clientes un espacio realmente libre y abierto que les permita
expresarse y crecer sin obstáculos, las preguntas neutrales y simples son especialmente
recomendables. En consecuencia, “¿qué piensa?” o “¿qué siente?”, etc., se consideran
preguntas mucho más neutrales.
3. Preguntas de negación
Obsérvese que los dos ejemplos anteriores son preguntas de negación. Este tipo de
preguntas de negación como “¿por qué no...?” o “¿qué le impide...?” hacen que el cliente se
centre en sus bloqueos y dificultades. Se recomienda utilizar otras preguntas más
positivamente orientadas para ayudar a los clientes a avanzar en la búsqueda y diseño de
sus propias soluciones.
4. Preguntas abiertas / cerradas
Entre las diferentes categorías de preguntas, también hay “preguntas abiertas”, que
ofrecen al cliente un amplio espacio para que se exprese, y “preguntas cerradas”, que
proponen una elección entre determinadas opciones o alternativas. Las preguntas abiertas
aumentan la amplitud del “discurso” personal del cliente, mientras que las preguntas
cerradas obligan al cliente a elegir una posición o a decidir sobre un determinado asunto.
Consideremos las siguientes preguntas abiertas:
 ¿Qué quiere hacer ante la situación?
 ¿Cuáles son sus opciones?
 ¿Cuál podría ser su próximo paso?
 ¿Qué fecha límite fijaría para esta decisión?
 ¿Qué siente al enfrentarse a una situación como esta?
Cuando el coach hace preguntas abiertas, los clientes pueden responder lo que quieran,
sienten o piensan. No hay nada en la manera de formular la pregunta que indique que el
coach tiene una expectativa u objetivo específico. Este tipo de preguntas sirve para obtener
una respuesta auténtica del cliente, que podría ser larga o corta, original o inesperada,

16. asertiva o dubitativa, etc.
Hacia el final de las sesiones de coaching, es útil que el coach dirija el discurso del cliente
hacia un asunto más centrado o una conclusión. En ocasiones, es verdaderamente útil que
el coach ayude al cliente a limitar el alcance de su discurso personal. En estos casos el
coach ofrecerá preguntas cerradas del tipo “esto o lo otro” cuyo objetivo es que el cliente
decida y actúe.
 ¿Quiere decidir ahora qué medidas tomar o es aún algo pronto para ello?
 ¿Prefiere la opción A, B o C?
 ¿Va a reaccionar de manera inmediata o prefiere dejar que el asunto madure durante
algún tiempo?
 ¿Le molesta esta ocurrencia o, por el contrario, se siente estimulado por ella?
Todas estas preguntas proponen una alternativa o elección. El cliente se sitúa en una
posición en la que tiene que elegir entre dos o más opciones propuestas por el coach. Las
opciones deberían surgir del discurso previo del cliente. En los ejemplos anteriores, si el
cliente aún no ha optado por una de las alternativas, las preguntas “cerradas” del coach le
sugieren que ha llegado el momento de hacerlo.
Por tanto, este tipo de preguntas son útiles para confirmar que el cliente ya ha realizado
una elección inconsciente o para confirmar que ya está preparado para elegir. Obsérvese
que la forma de las preguntas “cerradas” puede servir para dirigir al cliente hacia una
conclusión, sin influir de ninguna manera en el contenido de la elección del cliente. De
hecho, las preguntas cerradas no deben hacerse para que los coaches puedan cumplir con
sus agendas.
Los coaches profesionales tienen cuidado con las preguntas cerradas. Si se proponen las
alternativas demasiado pronto, el cliente podría no estar preparado para tomar una
decisión. “No lo se”, suele ser la respuesta impotente que indica que la pregunta ha sido
formulada demasiado pronto por el coach. En consecuencia, es útil saber cuando se puede
hacer una pregunta cerrada.
 Una pregunta cerrada oportuna puede provocar o confirmar una decisión o
conclusión.
 Una pregunta cerrada realizada demasiado pronto puede mostrar impaciencia por
parte del coach o también que el cliente aún no está preparado para decidir.
El coach debe estar atento a ambas situaciones controlando su propia impaciencia. Después
de responder a una pregunta cerrada, los clientes suelen esperar que el coach mantenga la
iniciativa y formule una nueva pregunta estructurada. Por tanto, las preguntas cerradas
suelen crear una pausa en la responsabilidad del cliente. Un estímulo lingüístico sensato o
una pregunta abierta del coach ayudarán a los clientes a profundizar más en la dirección
definida por su elección, o les dirigirá a un nuevo asunto o secuencia en la sesión de
coaching.

17. 5. Preguntas activas / analíticas
Otra diferenciación entre los tipos de preguntas distingue entre las centradas en obtener
una respuesta analítica y las centradas en provocar una acción. En general, las preguntas
analíticas obtienen respuestas que describen el pasado del cliente, una estructura de
referencia adquirida por el cliente, o asuntos que deben resolverse para que pueda tomarse
una decisión con toda la información o para que sea posible actuar.
Al hacer preguntas analíticas, los coaches ayudan a los clientes a centrarse en entender sus
motivaciones, contexto, apoyo del entorno, límites, etc. Los clientes después explicarán los
detalles históricos y contextuales de su problema o ambición. Cuando un coach formula
esta tipo de preguntas, obtiene información, explicaciones y, a veces, justificaciones. Por
tanto, las preguntas analíticas no son necesariamente las preferidas por los coaches que
desean ayudar a los clientes a centrarse en las acciones y soluciones que tomará en el
futuro.
De hecho, si el coaching es un proceso de acompañamiento centrado en actuar y conseguir
resultados, las preguntas útiles se centran intensamente en el cambio activo orientado al
futuro, y en aplicar soluciones que resuelvan los problemas del cliente y le lleven al éxito.
6. Preguntas únicas / múltiples
Un excelente indicio de que los coaches podrían estar involucrándose demasiado en un
enfoque analítico es cuando hacen un montón de preguntas, una tras otra, sin apenas
mantenerse en silencio ni dejar al cliente tiempo para pensar o buscar una respuesta. Las
buenas preguntas de coaching suelen ir solas y consiguen que el cliente presente su
discurso de manera bastante reflexiva.
7. ¿Por qué?
La primera consecuencia práctica de una estrategia de coaching orientada hacia la
búsqueda de soluciones es evitar preguntar “¿por qué?” a toda costa. Casi todas las veces
que se hace esta pregunta, la respuesta que se obtiene es una exposición detallada de la
vieja estructura de referencia que limita la agilidad mental del cliente o su transformación
emocional.
Siguiendo esta lógica, todas las preguntas centradas en comprender los problemas del
cliente, sus dificultades, elecciones equivocadas en el pasado, contexto, etc., podrían
considerarse bastante inútiles. Las preguntas del tipo “¿por qué?” se basan en la creencia
popular de que para “tener éxito uno ha de entender por qué ha fracasado”. De hecho, sólo
sirven para que el cliente continúe deambulando en la misma estructura de referencia
limitada. Un proceso de coaching sirve para conducir cuidadosamente al cliente “fuera de la
caja”.
Existen, desde luego, algunas excepciones a la anterior afirmación. Un coach podría
preguntar “¿por qué?” para conocer mejor cómo el cliente está frenando el desarrollo de su
potencial. Si el coach ignora la información obvia e intenta en cambio captar la visión del
mundo del cliente, sus ideas básicas, modelos de conducta, etc., entonces la respuesta del
cliente a la pregunta del tipo “¿por qué?” puede ser muy rica para mejorar el trabajo del

18. coach en el futuro.
En consecuencia, si alguna vez un coach pregunta “¿por qué?”, no es para escuchar el
contenido de la respuesta relevante a una situación específica, sino más bien para conocer
la manera general en la que el cliente piensa y siente. La respuesta, en tal caso, ofrece
numerosos indicios de las limitaciones inherentes a la estructura de referencia del cliente.
8. ¿Cómo?
Las preguntas centradas en la acción tienen el mérito de animar a los clientes para que
imaginen cómo crear nuevas posibilidades. Estas preguntas comienzan con “¿cómo
podría...?” o “¿cómo puede...?” En general, las preguntas que comienzan con “¿cómo va
a...?” se consideran mejores preguntas de coaching. En función del trabajo previamente
realizado por el cliente, este tipo de preguntas abiertas pueden ser neutrales o ser
sutilmente dirigidas.
A los clientes que parecen estar preparados para pasar a la acción se les pregunta: “¿Cómo
va a…?”. Estas preguntas indican que ya es hora de reflexionar sobre la estrategia, táctica o
comportamiento. Esta hipótesis podría haber sido confirmada por el trabajo efectuado antes
de la pregunta, en cuyo caso se considera una pregunta “neutral”. No obstante, si el cliente
no ha mostrado ningún indicio de estar preparado para pasar a la acción, esta pregunta
intenta que el cliente defina una acción concreta. Por tanto, si la pregunta “¿cómo
podría...?” se realiza demasiado pronto puede considerarse una pregunta dirigida y ser, en
consecuencia, inapropiada.
Por ejemplo, consideremos las dos preguntas siguientes:
 “¿Va a explicarle a su jefe su punto de vista?”
Esta pregunta es simple, analítica y neutral. “¿Va a...?” indica al cliente que considere la
posibilidad de pasar a la acción. Podría servir para que el cliente hablase de las ventajas e
inconvenientes de una determinada acción, lo que en realidad retrasa temporalmente su
decisión de actuar. Esto podría ser oportuno si el cliente no está preparado para imaginar la
acción, o inoportuno si el cliente se siente cómodo retrasando las decisiones.
 “¿Cómo va a explicarle a su jefe su punto de vista?”
Esta pregunta se considera simple, activa y sutilmente dirigida. Al comenzar con “¿cómo?”
presupone que la respuesta será una explicación. La pregunta se centra en cómo el cliente
lo explicará. La pregunta sugiere que el cliente debería prepararse para actuar. De hecho, la
decisión de pasar a la acción ya ha sido tomada. No obstante, si el cliente no está
preparado para explicarlo, el coach podría estar siendo “insistente” antes de tiempo. En
cambio, si el cliente está preparado para actuar, entonces la pregunta oportuna indica que
ya es hora de pasar a definir estrategias y comportamientos efectivos.
En general, las preguntas de coaching que sirven para que el cliente se centre en la
elaboración de planes de acción y en la puesta en marcha de soluciones se consideran
mucho más efectivas que aquellas que hacen que el cliente se centre en analizar y
comprender los hechos pasados o presentes.

19. D. Formulación de preguntas
Además de estar atentos para elegir el tipo de pregunta adecuado, los coaches también
prestan especial atención a la manera de formular las preguntas. Esta atención se centra en
el contenido lingüístico de las preguntas. Consideremos, por ejemplo, la primera pregunta
que un coach puede formular a un cliente al comienzo de una sesión de coaching para
sugerirle que se centre en el trabajo en curso:
 “¿Cómo puedo ayudarle?” o
 “¿Entonces?… (seguido de un largo silencio)” o
 “¿Qué asuntos quiere tratar hoy?” o
 “¿Qué le trae por aquí hoy?” o
 “¿Qué quiere conseguir en esta sesión?” o
 “¿Qué espera hoy de mí?” o
 “¿Cómo van sus asuntos ahora?” o
 “¿De qué quiere que hablemos hoy?”
Se considera que la primera pregunta al comenzar una sesión de coaching “establece el
escenario”. Los anteriores ejemplos muestran cómo esta pregunta esencial suele formularse
de forma muy rutinaria. En cierto modo, estos ejemplos pueden parecer todos iguales. De
hecho, la mayor parte de estas preguntas son relativamente abiertas y están centradas en
el futuro. Todas estas preguntas también indican que los clientes asumen responsabilidades
y dirigen activamente el comienzo de la sesión de coaching.
Un examen más profundo de la formulación lingüística de cada pregunta revela, no
obstante, que son preguntas bastante diferentes. Cada una sugiere sutilmente una
estructura de referencia de coaching distinta. Mientras que algunas de las preguntas
proponen al cliente un papel activo y responsable, dos de ellas sugieren al cliente que
demande algo al coach. Mientras que una de las preguntas hace referencia a un asunto
totalmente abierto y no dirigido, otra sugiere al cliente que evalúe su actual situación y otra
se centra inmediatamente en la definición de sus objetivos.
Todas estas formas de iniciar una sesión de coaching son esencialmente diferentes, y
pueden producir respuestas y resultados por parte de los clientes radicalmente diferentes.
Esto significa que todas las preguntas del coach merecen una reflexión sobre su objetivo. Es
necesaria una elección cuidadosa de las palabras en todas las preguntas para transmitir
adecuadamente la intención del coach. A lo largo de una sesión de coaching, la elección de
las palabras utilizadas en las preguntas no es inocente. Sin olvidar este “imperativo
lingüístico” en todas las habilidades profesionales de coaching, podemos ahora enumerar
otras categorías de preguntas y estudiar su función como potentes herramientas en el “arte
del coaching”.

20. 1. Otorgar poder al cliente
Una cuidadosa formulación de las preguntas puede ayudar a los coaches a recordar a los
clientes que son los responsables de dirigir su trabajo. Cuanto más sitúe el coach al cliente
en el centro del proceso de coaching, más autonomía desarrollará éste y más se centrará
en sus objetivos y ambiciones personales. Los coaches hacen esto formulando preguntas
regularmente que sugieren a los clientes ser activos y tomar decisiones sobre el contenido y
el progreso de su trabajo.
Considere las diferentes maneras de formular las siguientes preguntas:
 “¿Qué resultados desea conseguir hoy?”
 “¿Cómo quiere comenzar este trabajo?”
 “¿Dónde se encuentra ahora?”
 “¿Cuál podría ser su próximo paso?”
 “¿Cómo le gustaría terminar esta sesión?”
 “¿Qué planea hacer cuando vuelva a su trabajo antes de su próxima sesión de
coaching?”
Dirigirse a los clientes directamente con el “tú” es un enfoque mucho más activo y efectivo
que intentar “proteger” a los clientes mediante fórmulas más indirectas o impersonales. Los
coaches profesionales evitan palabras como “nosotros” o “uno” o fórmulas centradas en la
utilización del “yo” por parte del coach, ya que trasladan la atención del cliente al coach.
2. Respetar al cliente
Las preguntas de coaching útiles piden permiso a los clientes. Dado que los clientes sólo
pueden responder éstas preguntas con un “sí”, pueden considerarse puras formalidades.
Más allá de este primer nivel de socialización, las preguntas solicitando “permiso” ayudan a
los coaches a recordar regularmente a los clientes que el espacio de coaching les pertenece.
Antes de introducirse en el espacio “privado” del cliente, los coaches manifiestan respeto y
piden a los clientes permiso para “entrar”.
 “¿Puedo interrumpirle aquí?”
 “¿Puedo hacerle una pregunta?”
 “¿Le importa si intento reformular lo que creo que he comprendido?”
 “¿Puedo decirle lo que siento?”
Obviamente, algunas de estas preguntas son completamente paradójicas. Preguntar si uno
puede interrumpir es ya una interrupción, y preguntar si uno puede realizar una pregunta
es ya una pregunta. Con todo, estas preguntas muestran que el coach respeta el “espacio
de coaching” del cliente. También son una manera sutil de conseguir toda la atención del
cliente antes de que el coach intervenga. Cuando los clientes otorgan a los coaches el
permiso para intervenir en su discurso personal, la probabilidad de que escuchen
atentamente la propuesta del coach es mucho mayor.

21. E. Preguntas estratégicas
Existen otras categorías de preguntas más “estratégicas” o potentes, que proponen al
cliente que realice un análisis personal más creativo, original o inesperado. Estas preguntas
“estratégicas” sugieren que los clientes piensan de diferentes formas, se sitúan a una
distancia “crítica” de sus asuntos, problemas u objetivos, intentan adoptar otros enfoques
“indirectos”, etc. El objetivo de las preguntas estratégicas es sorprender o desequilibrar a
los clientes para que aparezcan nuevas perspectivas sobre los problemas, objetivos y
asuntos.
Cuando formulan preguntas estratégicas, los coaches toman decisiones, “juegan” con el
cliente y contribuyen a abrir su discurso y sus procesos de exploración. Con este tipo de
preguntas, los coaches formulan propuestas de trabajo que ayudan al cliente a “redirigir” su
atención para que adopten como mínimo un punto de vista que les sorprenda. Obviamente,
para que el coach consiga los mejores resultados, es necesario que los clientes estén
preparados y dispuestos a “seguir el juego” para transitar por estas avenidas inesperadas.
En consecuencia, la estrategia para formular las siguientes preguntas “potentes” se basa en
establecer una sólida relación coach-cliente. El prerrequisito para realizar preguntas
“estratégicas” es que exista previamente una sólida alianza entre el coach y el cliente. Las
preguntas estratégicas pueden dividirse en varias categorías.
Una advertencia antes de que presentemos una breve lista de tipos de preguntas potentes.
Un coach principiante o ignorante podría tomar las siguientes preguntas como una
metodología, y pensar que su memorización y formulación a los clientes servirá para
obtener resultados, pero descubrirá que no es así. Una pregunta potente la mayor parte de
las veces surge espontáneamente en una sesión de coaching, casi sorprendiendo al coach
que la ha formulado. Para que aparezca este momento mágico, debe existir previamente
una sólida relación coach-cliente, basada en el silencio y la presencia del coach, la escucha
atenta y la percepción intuitiva de la estructura de referencia del cliente. Teniendo esto en
mente, el coach podría formular los siguientes tipos de preguntas potentes.
1. Solución ideal
Para ayudarle a “pensar fuera de la caja”, las preguntas simples pueden sugerir al cliente
que se “atreva” a pedir resultados en última instancia positivos para sus asuntos,
problemas y objetivos. El coach puede sugerir muy directamente a los clientes que busquen
objetivos “sólidos”, “elevados” y “bellos”.
 “¿Cuál sería su resultado ideal?”
 “¿Cuál sería el mejor escenario posible?”
 “Si realmente se atreviese a verbalizar sus esperanzas más profundas, ¿qué diría?”
 “¿Cuál es en última instancia su objetivo?”
 “En el mejor de los mundos posibles, ¿cuál sería su mayor deseo?”
 “Si la situación fuese perfecta, ¿cómo sería?”
 “¿Cuál sería su objetivo más elevado? Aquel que ni siquiera se atreve a compartir
conmigo”.

22. 2. Preguntas mágicas
Un enfoque similar comprende la utilización de magia, mitos, héroes y súper poderes:
 “¿Qué haría con una varita mágica?”
 “Si apareciese un ‘genio’ que le concediese tres deseos, ¿cómo resolvería este asunto
de forma perfecta?”
 “¿Qué haría en esta situación su héroe (modelo de conducta, gurú, etc.) favorito?”
 “¿Qué haría para arreglar las cosas si tuviese súper poderes ilimitados?”
 “Si le preguntase al viejo hechicero (brujo bueno) que hay dentro de usted, ¿qué
diría?”
 “¿Qué le recomendaría hacer su mejor amigo de la infancia?”
 “¿Qué piensa su ángel de la guarda de esto?”
3. Preguntas para proyectar el futuro
Otro enfoque creativo consiste en pedir al cliente que piense en el futuro e imagine que ha
resuelto de forma perfecta su problema o ha conseguido su objetivo. Mediante esta
proyección, los coaches primero piden a los clientes que describan la situación resuelta de
manera ideal, o la ambición conseguida más allá de lo razonable, o un resultado de éxito
pleno, o una relación que se ha desarrollado felizmente, etc. Una vez que el cliente ha
finalizado su descripción, entonces el coach le pregunta cómo lo ha conseguido.
 “Imagine que ya han pasado varios años. El problema está totalmente resuelto.
Describa la situación. (ENTONCES) ¿Qué ha hecho para conseguir este resultado
satisfactorio?”
 “Imagínese dentro de cinco años cuando todo es exactamente como desea. ¿En qué
ha cambiado desde su actual situación? (o) ¿puede describir su entorno? (o) ¿puede
hacer un inventario de sus éxitos? (ENTONCES) ¿cómo lo ha conseguido?”
 “Imagine que ha resuelto su problema de la forma más satisfactoria posible, ¿cuál ha
sido el resultado final? (o) ¿puede describir cómo se siente? (ENTONCES) ¿qué ha
hecho para llegar hasta ahí?”
4. Preguntas sobre estrategias pasadas
Obviamente, para los clientes más reservados o realistas reacios a dejar volar su
imaginación, otras preguntas equivalentes pero más clásicas tienen como objetivo realizar
un inventario de las estrategias que el cliente puso en marcha con éxito en el pasado. De
forma muy parecida a como hacían con las preguntas anteriores, los coaches sugerirán a
los clientes que busquen en sus experiencias personales para desenterrar recursos que
hasta ese momento no habían sido considerados útiles para resolver el problema.
 “¿Se ha enfrentado con anterioridad a situaciones similares (problemas, personas
parecidas, objetivos aparentemente inalcanzables, etc.) en el pasado? (ENTONCES)
¿cómo procedió para conseguir un resultado satisfactorio?”

23. 5. Movilidad en el espacio
En casi todos los tipos de preguntas anteriores, los coaches pueden sugerir a los clientes
que se pongan de pie y/o se muevan por el espacio para ver los problemas desde un ángulo
o punto de vista diferente. Se puede pedir a los clientes que se levanten, tomen cierta
distancia y “se miren a sí mismos” en su silla vacía desde lejos. Entonces el coach puede
preguntar:
 “¿Cuál es su percepción de “su” problema?”
 “¿Qué nuevo consejo se daría ‘a sí mismo’?”
 “¿Qué recursos cree que podría utilizar?”
 “¿Qué posible y evidente solución ni siquiera está considerando?”
 “Si fuese su asesor personal, ¿qué le diría para ayudarle a resolver el problema?”
Un claro potencial inherente a este tipo de movimientos es que el cliente se ponga en
acción para encontrar nuevas perspectivas. Esto puede ser especialmente útil para los
clientes que parecen encontrarse “atascados” o paralizados en una situación que consideran
sin “salida”. Después de esta “maniobra” en el espacio, los coaches pueden pedir a los
clientes que vuelven a su posición inicial en la silla vacía y saquen conclusiones sobre las
opciones o percepciones propuestas, y después desarrollen planes de acción y establezcan
plazos apropiados.
Esta “proyección externa” también puede realizarse mediante un enfoque original, creativo
o humorístico utilizando objetos personales o apropiados del entorno:
 “¿Cuál es su libro favorito? ¿dónde está? Según ese libro, ¿qué debería hacer ahora?”
 “Su perro realmente le presta atención. Desde el punto de vista del perro y si
pudiese hablar, ¿qué aspectos comentaría que ni siquiera ha considerado?”
6. Ir poco a poco
Para los clientes que piensan que sus objetivos o problemas son insuperables o demasiado
grandes para ser afrontados, las preguntas estratégicas tranquilizadoras les sugieren que
dividan la “tarta del problema” en porciones mucho más pequeñas. Cuando el miedo limita
la capacidad de acción, éstas porciones se pueden analizar y digerir mucho más fácilmente.
Esta estrategia de coaching sugiere un enfoque muy gradual basado en “ir paso a paso” y
compuesto de secuencias mucho más pequeñas, fáciles y manejables.
 “¿Cuál podría ser su primer y más pequeño paso en la dirección adecuada?”
 “¿Cuál podría ser la primera medida para que comenzase a andar por el camino
apropiado?”
 “Si dividiese su reto en diez partes iguales, ¿a cuál de ellas se enfrentaría en este
momento?
 “¿Cuál es el primer, más inmediato y menor cambio posible que puede realizar?”

24. 7. Preguntas sobre el peor escenario
Una estrategia interrogativa relativamente paradójica y algo sorprendente consiste en pedir
a los clientes que procedan mediante un enfoque contrario al que se consideraría
normalmente como de “sentido común”. A través de este tipo de trabajo, los clientes a
veces se dan cuenta de que ya están en el peor escenario posible y de que la situación sólo
puede mejorar. Asimismo, en ocasiones, al considerar opciones realmente “negativas”,
aparecen repentinamente nuevas estrategias favorables o constructivas.
 “¿Cuál sería su opción más catastrófica?”
 “Si la situación empeorase lo más posible, ¿cómo sería?”
 “Si desease fracasar completamente, ¿cómo lo haría?”
 “Si ese fuese su objetivo, ¿cómo conseguiría que todo su equipo se pusiese en contra
suyo?”
8. Afirmaciones paradójicas
Esta estrategia sugiere que:
 Todos los “problemas” evidentes son grandes oportunidades.
 Todas las situaciones de “crisis” evidentes presentan cambios positivos y necesarios.
 Todas las “parejas problemáticas” en la vida de una persona ofrecen una oportunidad
de crecimiento o aprendizaje.
 Todo lo que crea desorden y trastornos en una vida bien planificada es el resultado
de una “fuerza vital” que uno aún no ha reconocido.
Considere las siguientes preguntas de coaching:
 “¿Qué haría si este problema aparentemente difícil fuese realmente una oportunidad
para comenzar a pensar en cambios importantes?”
 “¿Cómo reaccionaría ante esta situación aparentemente negativa si fuese realmente
una solución a muchos de sus problemas?”
 “¿Qué debería comenzar a cambiar dentro de sí para acoger de forma positiva este
suceso aparentemente problemático?”
 “Si este problema fuese en realidad una oportunidad de crecimiento, ¿qué empezaría
a cambiar en sí mismo?”
 “¿Y si esta ‘persona problemática’ le estuviese ofreciendo una oportunidad para
aprender algo sobre sí mismo?”
9. Cambio de asunto
Basándonos en el principio de que un tren siempre puede ocultar a otro, o de que en el
coaching un problema suele servir principalmente para ocultar otro problema, los coaches
pueden formular preguntas para reorientar la atención o energía del cliente hacia
problemas hipotéticamente “reales”.

25.  “Si este problema aparente no ha consumido todo su tiempo y energía, ¿qué quiere
hacer realmente con su vida?”
 “Si supiese que el único objetivo de esta situación ha sido desviar su atención vital,
¿hacia qué objetivo motivador dirigiría toda su preciosa energía?”
 “Si no pasase tanto tiempo golpeándose la cabeza contra la pared que tiene delante,
¿dónde se encontraría la puerta hacia su futuro?”
 “¿Podría decirme, de forma breve, cuál es realmente el asunto esencial más allá de
toda esta información?”
10. Juegos con paradojas:
Algunas preguntas estratégicas pueden lanzarse simplemente para crear confusión. En
consecuencia, sirven para “desestructurar” temporalmente los hábitos mentales del cliente:
 “¿Cuál es el denominador común obvio en todas sus aparentemente diferentes
opciones?”
 “¿Qué es lo contrario de sus opciones aparentemente contradictorias?”
 “¿De qué forma todas sus diferentes alternativas son esencialmente similares?”
Obsérvese que cuando los coaches formulan este tipo de preguntas no tienen una idea
precisa sobre cual será la respuesta del cliente. Al realizar este tipo de preguntas, los
coaches sólo intentan interrumpir una forma de pensar del cliente demasiado lineal o lógica.
Estas preguntas sirven para desbaratar la mente y hacer que el cliente gire en una órbita
más extraña y diferente, alejado de las certezas.
Por tanto, si después de realizar una de estas preguntas la expresión del cliente cambia
repentinamente, el coach simplemente se mantendrá en silencio hasta que aparezca una
nueva perspectiva que sea propuesta como una opción a explorar.
11. Utilización de poesía
Dependiendo de las áreas de interés del cliente y de su capacidad de visualización, algunas
preguntas de coaching pueden atraer a otros sentidos para crear una ruptura en la
estructura de referencia y estrategia del cliente. Consideremos los siguientes ejemplos:
 “Parece que se empeña en ir cuesta arriba y apenas avanza. ¿Cómo podría cambiar
la situación para convertirla en un placentero camino cuesta abajo?”
 “Tengo la impresión de que está vadeando una ciénaga y el barro le llega hasta la
cintura. ¿Qué haría si estuviese bailando entre las nubes?”
 “Su estrategia reactiva parece tan sutil como la de un rinoceronte impaciente. ¿Cómo
actuaría ante esta situación si fuese tan ligero como una pluma?”
12. Preguntas sistémicas
En ocasiones las preguntas sistémicas se denominan “circulares” para hacer referencia al
principio de circularidad de los sistemas, o también preguntas “reflexivas” por su efecto
indirecto sobre el entorno. Su formulación es apropiada cuando el coaching se realiza en
sistemas estructurados como familias, equipos o en redes más formales.

26. El potente efecto de las preguntas circulares reside en su capacidad de aumentar la
conciencia de las interacciones colectivas complejas y de impulsar la transformación de los
sistemas formales. Para que sean efectivas, éstas preguntas:
 se suelen formular a una persona concreta ante la presencia de todos los miembros
de un sistema, y
 hacen referencia a informaciones o comportamientos que esa persona percibe en el
resto del equipo o de los integrantes de la familia.
Ejemplos:
 “¿Cuáles serían los objetivos indirectos de este proceso de coaching en equipo si
fuesen formulados aquí por su líder?”
 “Cuando el líder de su equipo se muestra impaciente en las reuniones del equipo,
¿quién es el primero en el equipo que se da cuenta y le ofrece su apoyo?”
 “Cuando su ayudante se siente estresado debido al exceso de trabajo en el equipo,
¿quién es el primero en el equipo que se muestra comprensivo y le ayuda a buscar
soluciones?”
 “Cuando es hora de que el equipo se centre en un nuevo proyecto, ¿quiénes suelen
ser los tres voluntarios más motivados?”
 “¿Quiénes son los dos miembros del equipo más inclinados a discrepar entre sí en las
reuniones sea cual sea el asunto o problema a tratar?”
 “¿Quién se beneficia más de la elección colectiva de Jorge como chivo expiatorio del
equipo?”
Este tipo de preguntas sistémicas también pueden ser formuladas a un cliente concreto en
una sesión de coaching individual. En este caso, el efecto “circular” de la pregunta sobre el
entorno será menor. Con todo, podría ser realizada para ayudar al cliente a percibir mejor
la influencia de su entorno cuando se centra en la resolución de problemas o cuando logra
sus objetivos.
 “En su entorno familiar, ¿quién le apoyará más activa e incondicionalmente durante
su próxima fase de transición?”
 “Cuando su vicepresidente de operaciones se centra en obtener mejores resultados,
¿qué hace exactamente su vicepresidente financiero para contribuir a ello?”
 “¿En quién puede confiar más para que le apoye en el entorno externo de su equipo
cuando tiene dificultades?”
Numerosas subcategorías de estas preguntas circulares o sistémicas tienen en cuenta
algunos de los criterios ya expuestos en el presente artículo. Pueden estar centradas en los
problemas o en las soluciones, en el pasado o en el futuro, en comportamientos o en
valores, ser neutrales o estar dirigidas, etc. Su gran efectividad reside principalmente en su
capacidad de conseguir que el cliente individual o colectivo se centre en desarrollar el
potencial de relación entre todos los integrantes de un sistema concreto o de un entorno
más amplio.

27. 13. Afrontar la relación coach/cliente
Observe que si los clientes a menudo presentan a los coaches problemas o asuntos
relacionados con sus vidas personales o profesionales, la relación coach-cliente ofrece
numerosos indicios sobre la calidad de las relaciones y procesos que los clientes desarrollan
en esos otros entornos. Para ser más precisos, en la relación con sus coaches, los clientes
“transfieren” inconscientemente reflejos y comportamientos que exhiben habitualmente en
sus “otros” entornos.
A continuación presentamos algunos ejemplos comunes:
 Los clientes que desean trabajar sobre asuntos relacionados con la “gestión del
tiempo” frecuentemente mostrarán el mismo comportamiento con sus coaches,
llegando tarde a las sesiones de coaching o cambiando la fecha o la hora de muchas
sesiones por motivos siempre “urgentes”.
 Los clientes que apenas respetan las necesidades de los demás en sus entornos
laborales o familiares, suelen pensar que sus coaches deberían estar disponibles
permanentemente y al momento.
 Los clientes que dedican tiempo a atender a otros y temen su rechazo u opiniones
negativas, podrían mostrar relaciones similares con sus coaches por las mismas
razones.
Algunas preguntas indican que los clientes hacen paralelismos entre sus asuntos laborales y
lo que ocurre realmente en la relación coach-cliente. Estas preguntas podrían acelerar el
trabajo sobre los asuntos esenciales, al ayudar al coach y al cliente a centrarse en la
relación “real” en la que ambos están participando.
“¿Se da cuenta que eso mismo también ha ocurrido entre nosotros?”
“¿En qué cree que me parezco a la descripción que hace de su jefe?”
“¿Cree que se parece en algo nuestra relación a la que mantiene con su pareja?”
Una breve advertencia: Si la relación coach-cliente no se basa en una sólida alianza o un
alto grado de complicidad, este enfoque directo o algo “confrontativo” podría asustar al
cliente y provocar reacciones defensivas. Por tanto, es útil formular estas preguntas
dejando claro que la responsabilidad de que esto ocurra corresponde a partes iguales al
coach y al cliente.
F. Conclusiones
Las habilidades interrogativas merecen una atención mucho mayor de la que normalmente
reciben.
Mediante las preguntas, el objetivo del coach es nada menos que ayudar al cliente a
encontrar sus propias soluciones en los ámbitos personal y profesional.
 Las preguntas potentes, si son realizadas adecuadamente por un profesional, son
simples y pueden ser tan precisas como un bisturí.
 Mediante la utilización de unas pocas preguntas potentes , los coaches pueden

28. ayudar a los clientes a desarrollar todo su potencial ofreciendo un cambio de
perspectiva casi mágico.
 Las preguntas potentes adecuadas pueden abrir horizontes ilimitados para el
desarrollo y crecimiento del cliente.
 La práctica de la escucha para que surjan y puedan efectuarse de manera precisa
preguntas potentes, simples y estratégicas puede ser la diferencia entre un coach
profesional y un maestro.
Este inventario introductorio y parcial comienza a abrir el amplio y creativo campo de las
estructuras y contenidos de las preguntas que los coaches pueden formular a sus clientes.
Esperamos que la presentación muestre cómo las preguntas adecuadas y bien formuladas
pueden desarrollar un trabajo original o exploración más allá de las estructuras de
referencia de los clientes, para ayudarles a resolver mejor sus propios problemas y
conseguir sus ambiciones.

29. Introducción
La palabra coaching, que viene del
inglés coach (entrenar), se utiliza
actualmente para describir una
serie de prácticas de diversa índole
a través de las cuales una persona,
llamada coach, ayuda a otra, llama-
da coachee, a alcanzar sus objeti-
vos. Según las diferentes aproxima-
ciones, el coaching ha sido concebi-
do como un conjunto de métodos,
como un procedimiento o herra-
mienta de trabajo, como una filoso-
fía e, incluso, como un arte.
La excesiva amplitud del término
afecta a su precisión y dificulta
establecer su alcance, por lo que
conviene remontarse a sus raíces
etimológicas para buscar su signifi-
cado genuino. La antigua ciudad de
Kocs, en Hungría, constituía en los
siglos XV y XVI un paso obligado de
comerciantes y viajeros que reali-
zaban la ruta Viena – Budapest. Al
intercambio de carruajes que tenía
lugar allí se le dio el nombre de
kocsi (que se pronunciaba “cochi”),
y como en esa ciudad era habitual
el uso de carruajes con sistemas de
suspensión, que superaban en
comodidad a los modelos tradicio-
nales, los kocsis comenzaron a aso-
ciarse con confort y excelencia.
El término, que se difundió luego
en muchas lenguas, alude por tanto
al carruaje que se utilizaba para
transportar cómodamente a las
personas de un lugar a otro. El coa-
ching, así entendido, es el método
o instrumento que se utiliza para
transportar a las personas desde el
Título del Libro: Dirige de cine
Autor: Rubén Turienzo
Fecha de Publicación: 1 de Octubre 2007
Editorial: LID Editorial
Nº Páginas: 144
ISBN: 9788483560358
Contenido
Introducción.
Pag 1
Algunas precisiones.
Pag 2
Las diez características del
coach en 10 películas.
Pag 3
Conclusión.
Pag 7
EL AUTOR: Rubén Turienzo es licenciado en Historia del Arte por la
Universidad Complutense de Madrid, Máster en Coaching ejecutivo y
empresarial por Hipamap y MBA por la Universidad de Barcelona. Es
cofundador y director de la empresa 141 coaching y participa como pro-
fesor en diversas escuelas de negocios y como colaborador en varios
medios de comunicación.
Dirige de CineDirige de Cine
Leader Summaries © 2008. Resumen autorizado de: Dirige de cine por Rubén Turienzo, LID Editorial © 2008.
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30. Dirige de cine
estado en que se encuentran hasta
aquel al que desean llegar, siendo el
propio conductor o coachee quien
decide el rumbo, toma las decisio-
nes y asume las consecuencias del
trayecto.
En su mecánica operativa, el coa-
ching también hunde sus raíces en
la antigüedad. La mayéutica socrá-
tica y los diálogos platónicos plan-
teaban un procedimiento de esta
naturaleza, en el que una persona
es conducida al conocimiento con la
ayuda de otra, siendo siempre el
aprendiz quien conduce su propio
coche. A través de certeras y pro-
fundas preguntas, y mediante una
escucha constante y activa, los
actuales métodos de coaching y sus
equivalentes en la antigüedad han
buscado promover el autoconoci-
miento como fuente de toda evolu-
ción personal. En ambos casos,
quien acompaña el proceso no es un
maestro que imparte enseñanzas,
sino un asistente que ayuda a
aprender. Asimismo, los métodos de
coaching, y sus antecesores clási-
cos, han entendido que para llegar
a ser lo que se debe ser hay que
actuar, por lo que estos procesos de
autoconocimiento requieren una
actitud activa de continua experi-
mentación.
Tal como se concibe en la actuali-
dad, el coaching es una disciplina
joven, que en épocas recientes ha
experimentado un enorme desarro-
llo en los Estados Unidos y en
Europa. Sin embargo, este desarro-
llo no ha sido homogéneo, y mien-
tras en algunos países como los
Estados Unidos se le ha dado el
carácter profesional que requiere,
erigiéndolo sobre las bases sólidas
del pensamiento crítico y los méto-
dos científicos, en muchos otros
países, como es el caso de España,
la disciplina no ha recibido las acre-
ditaciones que necesita y tiende a
ser percibida como una fórmula
pseudo mística para alcanzar paraí-
sos a cambio de muy poco.
En la vida real, las soluciones mági-
cas no existen, y si bien es cierto
que los procesos de coaching pue-
den llegar a ser de una utilidad
inestimable para forjar mejores
seres humanos, que amplíen su con-
ciencia, asuman la responsabilidad
de sus acciones y desarrollen la con-
fianza en si mismos, también es
cierto que ello es una tarea difícil y
que los coaches han de tener plena
conciencia sobre los grandes desafí-
os que ésta plantea.
James Flathery comparaba al coach
con un jazzista, y señalaba que ade-
más de saber cuándo empezar a
tocar y cuándo terminar, debe tener
la capacidad de escuchar la música
que los otros tocan y fusionarse con
ella en forma armónica. Ruben
Turienzo, consciente de las dificul-
tades que exige ser un buen coach,
y preocupado por la frecuente
banalización del oficio, propone
una forma alternativa de abordar la
verdadera complejidad del coa-
ching, utilizando diez renombradas
películas de cine para extraer de
cada una de ellas un rasgo esencial
que debe poseer todo aquel que
quiera liderar un proceso de coa-
ching exitoso.
Algunas precisiones
La versatilidad que debe tener un
buen coach para adaptarse a cada
circunstancia ha sido malinterpre-
tada en muchas ocasiones, dando
lugar a un modelo de coaching
“todo terreno” que pretende abar-
car todas las situaciones humanas.
El futuro del coaching, en cambio,
apunta hacia su especialización, tal
como se empieza a presenciar en
los Estados Unidos, en donde
actualmente existen más de cien
especialidades del mismo (para eje-
cutivos, escritores, solteros, aboga-
dos, jubilados, etc.).
Las múltiples ramas del coaching se
pueden agrupar en tres grupos,
según la finalidad y la naturaleza
del cliente, siendo “personal” aquel
en el que se busca ayudar a un indi-
viduo a definir sus objetivos en el
ámbito personal (y aquí pueden
entrar asuntos como mejorar las
relaciones familiares, cuidar de los
amigos, escribir una novela...);
“ejecutivo” el que se realiza con el
fin de promover la actividad
emprendedora de una persona en
un determinado ámbito profesional;
y “empresarial” el que intenta ges-
tionar el cambio en uno o varios
miembros de una determinada
empresa, como forma de promover
el desarrollo de la misma.
Este último grupo de prácticas de
coaching empresarial es el más
difundido en la mayoría de países y,
dentro de él, existen dos subdivisio-
nes importantes, según la relación
del coach con la empresa. En el pri-
mer subgrupo, están los “coaches
internos”, que son contratados por
una organización y entran a formar
parte de su nómina. El segundo sub-
grupo lo integran los “coaches
externos”, que son consultores
independientes contratados por una
o varias empresas para prestar ese
servicio, sin incorporarlos a la
empresa misma. Lo que está en
juego en estos modelos son la inde-
pendencia del coach y su conoci-
miento del contexto: un coach
interno conocerá muy bien el entor-
no pero perderá independencia, al
estar subordinado a las directivas;
mientras, uno externo tiene mayor
capacidad de actuar de forma autó-
noma y dialogar con todas las par-
tes, pero puede tener una compren-
sión superficial o distorsionada de
la cultura organizativa, incurriendo
en generalizaciones erróneas.
De cualquier modo, independiente-
mente del estilo de coaching que se
realice, del cliente que se tenga o
de la naturaleza de la relación con-
tractual, las técnicas y las caracte-
rísticas que debe tener el coach
para dirigir un proceso de éxito son
siempre las mismas. Graham
Alexander recogió las cuatro etapas
fundamentales de todo proceso de
coaching en lo que llamó el modelo
GROW, cuyo nombre es un acrónimo
de sus cuatro etapas (Goal, Reality,
Options y What, When, Who). Cada
una de estas etapas consiste en lo
siguiente:
DEFINIR LA META: Incluso antes
de estudiar la realidad y el con-
texto de quien guiará el proceso,
se deben fijar las metas que se
pretenden alcanzar. Esto debe
hacerse en este orden para que
la persona no se imponga límites
innecesarios, subestimando sus
posibilidades por una percepción
errada de la realidad.
Las metas del coaching se dividen
en tres: la meta final, que es el
objetivo máximo y que sirve con-
22
1

31. Dirige de cine
tinuamente como motivación o
impulso; las metas de desempeño
o intermedias, a través de las
cuales se identifican acciones
plausibles y realizables que sir-
van para la consecución de la
meta final; y las metas de proce-
so, que son las que se deben tra-
bajar día a día para lograr los
objetivos mayores. Para el proce-
so general y para cada una de sus
sesiones, es el coachee quien
debe proponer las metas.
LA REALIDAD: El propio coachee
debe hacer un diagnóstico com-
prensivo de su punto de partida y
en esto el coach debe ser total-
mente objetivo e imparcial, evi-
tando siempre sus propios juicios
de valor. El lenguaje en esta
etapa debe ser descriptivo y lo
más específico posible, para
lograr tener una perspectiva
clara de los acontecimientos y
maximizar las posibilidades de un
proceso productivo.
Como lo más importante en esta
fase son los hechos, el coach
debe hacer preguntas del tipo
“qué”, “cuándo”, “cómo”,
“quién” y “cuánto”, en lugar de
explorar la percepción del clien-
te sobre las causas, con un “por
qué” o un “cómo”.
LAS OPCIONES: Cuantas más opcio-
nes haya, más posibilidades se
tiene de elegir libremente las sali-
das a los problemas. Por ello, hay
que ayudar al cliente a visualizar
el máximo número de opciones,
incluso en aquellas situaciones en
las que aparentemente hay muy
pocas o ninguna salida. El coach
puede ayudar a plantear opciones,
pero nunca debe privilegiar sus
propuestas por encima de las que
realice el propio cliente.
EL PLAN DE ACCIÓN: Finalmente,
el propio coachee debe definir
qué va hacer y el coach habrá de
ayudarlo a concretar los pasos
que debe seguir. Para ello se
deben responder de la forma más
precisa posible las siguientes pre-
guntas: ¿Cuándo llevará a cabo
cada acción?, ¿Cómo la hará?,
¿Dónde la hará?, ¿Con quién la
hará? y ¿Cómo la evaluará?
En el coaching, como proceso de
acompañamiento profesional, una
de las labores más importantes del
coach es lograr que su cliente
encuentre su propio éxito, tanto en
lo personal como en lo profesional,
y para esto no sólo se requiere
alcanzar nuevos aprendizajes, sino
también es necesario desaprender
muchas cosas que se han ido adop-
tando durante la vida y se han for-
jado en verdades inamovibles.
Para lograr esto, el coach debe
estar revestido de una serie de cua-
lidades muy particulares, en cuya
ausencia el proceso estará condena-
do a fracasar. Algunas de estas
características están garantizadas
por la naturaleza misma de la rela-
ción, como es el caso de la confi-
dencialidad, que queda asegurada
mediante la suscripción de un con-
trato que establece la naturaleza
del secreto profesional, o de la
voluntad de las partes, que es una
condición necesaria para que el
coaching comience, pues un proce-
so de esta naturaleza no puede ser
una imposición para nadie.
Muchas otras cualidades del coach
no son evidentes y, aunque su pre-
sencia puede llegar a pasar inadver-
tida, constituyen la clave de su
éxito. En muchas ocasiones, los
estudios sobre la materia presentan
listas que pretenden ser exhaustivas
sobre los atributos de un buen
coach, como en el trabajo de
Marshall J. Cook en el que se dice
que este debe ser positivo, entu-
siasta, comprensivo, confiable,
directo, orientado a metas, exper-
to, observador, respetuoso, pacien-
te, claro y seguro.
El problema de estas listas es que
los términos pueden ser vagos y su
aplicación concreta en el proceso
no siempre es evidente. Por eso, el
análisis de situaciones concretas,
sean de la vida real o de la ficción,
permite elucidar el alcance de estas
cualidades en una relación humana
de coaching. De ahí que el recurso
de las películas cinematográficas
constituya una herramienta muy
valiosa para identificar la presencia
o la ausencia de aquellos rasgos que
ha de tener un coach si quiere
orientar con éxito el proceso de
desarrollo de otra persona.
El autor del libro ha seleccionado
diez películas de gran renombre en
la industria cinematográfica que
presentan relaciones humanas equi-
parables a un proceso de coaching,
para extraer, en cada caso, una cua-
lidad esencial que debe tener todo
coach. Si bien es cierto que en los
protagonistas de todas estas pelícu-
las concurren muchos rasgos dife-
rentes de lo que debe ser un coach,
el ejercicio de Rubén Turienzo con-
siste en relacionar cada película
con un rasgo particular y explicar
de esta manera las diez principales
características que deben regir el
carácter y el comportamiento de
todo coach.
Las diez características del
coach en 10 películas
El compromiso en “Master and
commander”
La película “Master and comman-
der: al otro lado del mundo”, dirigi-
da por Peter Weir y protagonizada
por Russell Crowe, cuenta la historia
de un navío británico (el HMS
Surprise) al que se le ha encomen-
dado la tarea de capturar un buque
de la armada francesa, más grande y
mejor armado, durante las guerras
napoleónicas. A lo largo de esa tra-
vesía, el Surprise tiene que soportar
múltiples dificultades que incluyen
un ataque destructor, la arremetida
de los fríos gélidos del sur, algunas
imponentes tormentas en alta mar y
los frecuentes rumores de un motín
en el navío. A pesar de todas esas
dificultades, y de la aparente impo-
sibilidad de lograr el objetivo, el
Surprise y su tripulación logran
anteponerse a las adversidades gra-
cias al impulso y al coraje del capi-
tán Jack Aubrey (Russell Crowe).
Esta película aborda de una forma
magistral el tema de la dirección
global, encarnada en el capitán
Aubrey, quien despliega a lo largo de
todo el film una de las característi-
cas centrales que debe poseer todo
coach: el compromiso. En los proce-
sos de coaching, como en toda
empresa ardua que se decida
emprender, hay que luchar hasta el
final y llevar los navíos hasta sus últi-
mas consecuencias. Hay que ser
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2
3
4

32. Dirige de cine
resistente, perseverar y mantener la
serenidad en los momentos de mayo-
res dificultades. En una relación de
coaching se da un proceso de trans-
ferencia emocional, que hace que el
coachee siempre perciba el estado
anímico del coach, por lo que este
último nunca debe imprimir angustia
o dejar crecer el pánico.
El carácter del capitán Aubrey tam-
bién permite reflexionar sobre un
rasgo contraproducente y peligroso
de los coaches: su afán de protago-
nismo. El llamado “síndrome del
coach estrella”, muy presente en
este tipo de relaciones, termina
siendo un impedimento para los
procesos naturales y espontáneos
de los clientes. Para que el proceso
del cliente sea exitoso, la única
estrella debe ser él mismo.
La curiosidad en “K-PAX”
Esta película de Ian Softley, prota-
gonizada por Kevin Spacey y Jeff
Bridges, narra la historia de Prot, un
convicto que es internado en un psi-
quiátrico porque se empeña en afir-
mar que viene de un planeta lejano,
a mil años luz de la Tierra, y sostie-
ne que se le ha encargado una
misión muy importante para des-
arrollarla en el planeta azul.
Mientras que su médico tratante,
Mark Powell, intentará curarlo de
sus delirios, Prot irá persuadiendo a
los demás internos, que terminarán
por creer su historia y se esforzarán
por hacer méritos ante él para que
los lleve consigo a su planeta K-PAX.
Esta emotiva historia invita a rom-
per con lo que aparentemente es
obvio, explorando sin cesar y en
forma proactiva otras alternativas
o visiones de la realidad. Lo intere-
sante en esta cinta es que el coach
no es el doctor, sino su paciente,
considerado por algunos un demen-
te, que reúne con maestría dos de
las grandes virtudes que debe per-
seguir todo coach: ser un interroga-
dor curioso e incansable y hacer que
los demás se cuestionen sus valores
establecidos y rompan sus esque-
mas mentales. Mientras que haya
creencias inamovibles, no es posible
lograr el cambio; por esto, la labor
de un coach consiste en destruir los
paradigmas y suscitar la duda y la
sospecha positiva. Para lograrlo, el
coach debe comenzar consigo
mismo, llegando a las sesiones sin
juicios preestablecidos ni experien-
cias personales que quiera imponer
como soluciones.
Prot, que hace las veces de un niño
inquieto y fisgón, sabe que la mejor
forma de sacar a la luz esas creencias
limitantes consiste en formular
muchas preguntas. Al hacerlo, orien-
ta los procesos personales de sus
compañeros, quienes comienzan a
esforzarse por ser mejores y superar-
se a sí mismos para ser elegidos por
él como sus compañeros de viaje.
Como coach de sus compañeros, y
avivando en ellos la curiosidad, Prot
logra reforzar negativamente la
mediocridad y generar impulsos para
la excelencia. El caso más ilustrativo
es el de Howie, un paciente obsesivo
compulsivo que, gracias al impulso y
los estímulos de Prot, logra permane-
cer inmóvil frente a una ventana dos
días enteros esperando la llegada del
ruiseñor azul.
La empatía en “Mejor imposible”
Esta película de James L. Brooks,
con Jack Nicholson (Melvin), Helen
Hunt (Carol) y Greg Kinnear
(Simon), trata sobre la vida de
Melvin, un misántropo rudo, grosero
y lleno de fobias que, por razones
del destino, se ve embarcado en un
viaje en compañía de un artista
homosexual que vive junto a él y
una camarera de la cafetería a la
que él va todos los días, que es la
única que soporta sus fobias y se
atreve a atenderlo. Durante el
viaje, Melvin tendrá que someterse
a situaciones que le resultarán pro-
fundamente incómodas y vivirá de
esta forma una interesante trans-
formación.
En esta historia hay dos coaches
representados por Carol, la camare-
ra, y Simon, el artista, en quienes
se materializa la virtud de la empa-
tía que, en palabras de Alberto
Enrique Aquino, equivale a “la habi-
lidad para ser consciente de, reco-
nocer, comprender y apreciar los
sentimientos de los demás”.
Melvin representa la caricatura de
un sujeto carente de empatía, cuya
absoluta torpeza social le hace
parecer frío e insensible, que va
logrando un desarrollo personal a lo
largo del trayecto gracias a la rela-
ción con dos compañeros que conti-
nuamente le escuchan y se esmeran
por leer sus emociones, bien sea
que estén expresadas en sus pala-
bras o que simplemente estén
implícitas en sus actitudes. En un
momento crucial de la película,
Melvin le dice a Carol una frase en
la que se sintetiza la idea de com-
penetración humana y emocional
que puede llegar a desarrollar un
coach empático: “Tú haces que
quiera ser mejor persona”.
La empatía, que exige unos niveles
elevados de autoconciencia emocio-
nal y conciencia social, se manifiesta
en la capacidad de escucha activa,
en la habilidad para leer los lengua-
jes no verbales y en la destreza para
saber cuándo hablar y cuándo callar.
La escucha activa en “Amélie”
Esta película de Jean Pierre Jeunet,
protagonizada por Audrey Tautou
(Amélie) y Mathieu Kassovitz (Nino),
cuenta la singular historia de una
chica parisina fuera de lo común,
que además de disfrutar de los
pequeños placeres de la vida y verle
el lado positivo a todas las cosas,
dedica su tiempo a cambiar la vida
de quienes la rodean para hacerlos
más felices sin que ellos se percaten.
Aunque la figura del coach en el
cine ha sido históricamente repre-
sentada por un hombre mayor y
sabio, Amélie, una joven introverti-
da y enigmática, protagoniza una
gran revolución al romper con este
esquema. Entre las muchas virtudes
que encarna, se destaca su escucha
activa, que le permite atender y
comprender la conversación desde
el punto de vista de quien habla.
Una escucha de esta índole no se
limita a prestar atención a las pala-
bras que el otro transmite, sino que
se esfuerza en leer sus sentimien-
tos, intenciones e ideas subyacen-
tes.
Según la programación neurolingüís-
tica, existen tres niveles diferentes
de escucha. En el primero, la perso-
na hace como si oyera, pero se está
oyendo a sí misma, preparando su
intervención en la conversación. En
44

33. Dirige de cine
el segundo, se capta el contexto de
la conversación pero no se presta
atención a los detalles, omitiendo
una parte del mensaje. En el tercero,
se escucha globalmente a la persona,
captando con atención sus actos
comunicativos verbales y no verba-
les. Basta repetir las secuencias de la
película para ver cómo Amélie se
mantiene en este último plano.
Adicionalmente, para que un diálo-
go sea provechoso, quien escucha
debe comunicarle al otro que le
está escuchando, y esto no sólo
exige una determinada disposición
psicológica, sino también la conti-
nua emisión de señales verbales y
no verbales para que el interlocutor
sepa que se le está prestando aten-
ción. Como muestra Amélie en sus
diferentes relaciones, cuando un
coach escucha a otro debe abste-
nerse de ciertos vicios muy recu-
rrentes, como distraerse, interrum-
pir a quien habla, juzgarle, ofrecer-
le soluciones prematuras, desacre-
ditar sus emociones, presentar los
propios problemas o mostrarse
como alguien que lo sabe todo.
En toda relación de coaching hay un
momento de quiebra, que se da
cuando el coachee cambia su per-
cepción sobre las circunstancias. La
película evoca muy bien este
momento en la escena en la que
Amélie consigue, con dos preguntas
muy sencillas, remover ataduras en
el pensamiento de Georgette y per-
mitir que ella perciba a Joseph con
ojos más puros y dé rienda suelta a
su amor. Para llegar a este momen-
to esencial, el coach debe ser sensi-
ble a muchas circunstancias, pues
ha de garantizar que el ambiente
sea el indicado para que el cambio
se pueda dar y que haya la suficien-
te intimidad con el coachee para
que afloren los sentimientos extre-
mos propios de un momento de
zozobra. Amélie, con su prudencia y
su habilidad para leer los ambientes
emocionales, encarna a la persona
indicada para liderar este proceso.
Generosidad en “El club de los
poetas muertos”
En esta película del finales de los
ochenta, dirigida por Peter Weir,
Robin Williams interpreta a John
Keating, un maestro de literatura
inglesa poco ortodoxo, que introdu-
ce a sus estudiantes en la pasión por
la escritura y la lectura. A lo largo
del film se va desarrollando una
relación de fraternidad entre el
profesor y sus estudiantes, que
rompe con los esquemas rígidos que
prevalecían en una institución de
élite a mediados del siglo XX y que,
por eso mismo, resulta perturbado-
ra para muchas personas.
“El club de los poetas muertos” es a
un mismo tiempo un clásico del cine
y del coaching, pues la figura del
profesor Keating, en su generosidad
y habilidad para desarrollar la sensi-
bilidad de sus pupilos, representa la
imagen del coach por antonomasia.
Con su entrega absoluta, Keating
logra transmitir en sus estudiantes
una nueva perspectiva para asumir
la vida, que se simboliza en la frase
Carpe diem (locución latina que sig-
nifica “aprovecha el día”), o en la
escena en que todos los estudiantes
se suben a las mesas para rendirle
honores. Sin imponer verdades o
modelos de comportamiento, este
maestro logra despertar emociones
y sensibilidades que están dentro de
sus estudiantes, anteponiendo sus
intereses personales a la búsqueda
de dicho objetivo.
La película sugiere que con la ayuda
de las herramientas adecuadas se
puede desarrollar la inteligencia
emocional de los otros, y muestra
que en estos procesos grupales es
indispensable buscar un elemento
potenciador a través del cual se dé
la cohesión para que los individuos
se conviertan en un equipo sólido y
fuerte y dejen de trabajar por sepa-
rado. Esa búsqueda, que lleva a
Keating a construir un referente
grupal en torno a la idea del Carpe
Diem, es el fin de todo entrenador
deportivo, que busca la fórmula
secreta para lograr un buen desem-
peño en sus equipos, y de todo
coach, que se esfuerza por encon-
trar un potenciador de los equipos
con los que trabaja para llevarlos a
la excelencia.
La motivación en “Bagger Vance”
“La leyenda de Bagger Vance” es
una película de Robert Redford en
la que Matt Damon representa a
Rannulph Junuh, un gran golfista
que tras combatir en la Primera
Guerra Mundial se enfrenta al reto
de inaugurar un nuevo campo de
golf, a pesar de que cree haber per-
dido todas sus habilidades por la
falta de entrenamiento y las secue-
las de la guerra. Enfrentado a dos
grandes leyendas del golf, Rannulph
tiene la suerte de encontrar a
Bagger Vance (Will Smith), un
humilde caddie que no sólo se dedi-
ca a recordarle los secretos y las
exigencias de ese deporte, sino que
al mismo tiempo adelanta una ense-
ñanza de mayor profundidad, para
hacer que aquél recupere la con-
fianza en sí mismo y vuelva a ser lo
que había sido antes de la guerra.
Esta película constituye una lección
de motivación extraordinaria y en
esta ocasión es un humilde caddie
quien encarna la figura del coach,
con el reto de estimular de forma
positiva a un golfista desmotivado.
Según Abraham Maslow, psicólogo
norteamericano, las necesidades
básicas del hombre son de cinco
estilos: fisiológicas, de seguridad,
de amor, de estima y de autorreali-
zación. El coach debe poder definir
dónde se hallan las grandes caren-
cias de su coachee para dar un
refuerzo positivo en esa área. Esto
requiere un conocimiento muy
hondo de cada cliente y de su con-
texto personal.
En muchas ocasiones, el mejor
entrenamiento no consiste en des-
arrollar una serie de habilidades o
competencias de desempeño (como
la fuerza o la rapidez en un depor-
tista), sino en satisfacer las propias
necesidades de estima y autorreali-
zación para que la persona pueda
llegar hasta el límite de sus capaci-
dades. Neil Armstrong dijo alguna
vez que “todo el mundo puede
alcanzar la Luna si tiene motivación
suficiente”.
La orientación hacia los resultados
en “Harry Potter y el cáliz de
fuego”
La saga de historias de Harry Potter
describe las aventuras de un grupo
de niños en una escuela de magia
llamada Hogwarts, y aunque en
55

34. Dirige de cine
cada episodio se presentan diferen-
tes maestros y entrenadores que
adentran a Harry y sus compañeros
en los diferentes recovecos de la
magia y el conocimiento, hubo que
esperar hasta la cuarta película,
dirigida por Steve Kloves y protago-
nizada por el joven Daniel
Radcliffe, para encontrar la verda-
dera figura de un coach entre los
profesores de Hogwarts.
En esta película, Harry ha sido
seleccionado para representar a su
colegio en Triwizard, un concurso
de diferentes actividades para jóve-
nes magos. Preocupado por ello y
sin saber cómo enfrentarse a com-
petidores mayores y más experi-
mentados que él, Harry tiene la for-
tuna de encontrar al profesor
Alastor “Ojoloco” Moody, quien al
ayudarle en su entrenamiento se
convertirá en una pieza fundamen-
tal de su desarrollo individual.
Adicionalmente, durante el campe-
onato les llega la noticia de que
lord Voldemort, la mayor encarna-
ción de la maldad, ha regresado y
se encuentra al acecho, de manera
que el reto que se le plantea a
Harry va mucho más allá de ganar
un campeonato de Triwizard.
El profesor Moody ofrece una de las
claves de todo proceso de coaching:
su orientación a los resultados. En
una relación de esta naturaleza, lo
primero que un coach y su cliente
deben trazar son las diferentes
metas, que siempre deben ser pro-
puestas por el propio coachee, tal
como “Ojoloco” le permite hacer a
Harry. Además, el coach debe creer
que su pupilo alcanzará la meta,
pues de lo contrario el proceso será
infértil.
La meta final de Harry, que es aca-
bar con Voldemort, lo lleva a impo-
nerse una serie de metas interme-
dias que le permitirán ir avanzando
hacia su propósito central. Una de
sus metas de desempeño es ganar el
torneo y, a su vez, para alcanzarla,
debe alcanzar diversos objetivos
puntuales, que son las diferentes
pruebas de su entrenamiento:
metas mucho más concretas y
alcanzables que equivalen a las de
una sesión de coaching y que son la
base del verdadero éxito.
Si Harry Potter hubiera encontrado
a un consultor, éste le habría expli-
cado cómo pasar la prueba a través
de un entrenamiento de tipo técni-
co. Si hubiese acudido a un psicólo-
go, éste le habría ofrecido algunas
herramientas adicionales para
pasarla. Pero al acudir a la figura de
un coach encontró a alguien que
pudo sacar las armas del interior del
mismo Harry, confiando en su
potencial y desarrollando sus habili-
dades latentes.
Otro personaje destacable en esta
película, y en toda la saga, es
Hermione Granger, la joven amiga
de Potter que, además de ser la
alumna más inteligente de
Hogwarts, recoge muchas de las
habilidades que debe tener un
coach, como lo son las ganas de
aprender y la disciplina.
Preguntas efectivas en “El silen-
cio de los corderos”
Película dirigida por Jonathan
Demme, en la que Anthony Hopkins
inmortalizó el papel de Hannibal
Lecter, un psiquiatra antropófago
que se encuentra recluido en un
centro para enfermos mentales de
Baltimore, y en la que Jodie Foster
representaba a la joven Clarice,
una agente del FBI encargada de
acercarse a Lecter para extraerle
toda la información posible en rela-
ción con un asesino en serie que
anda suelto y que responde a un
patrón similar al de este.
La magnífica propuesta de este film
consiste en invertir la lógica entre
interrogador e interrogado y hacer
que en la relación entre estos dos
personajes, sea el caníbal quien
asuma las riendas, llevando a la
agente a exponerse a sus propios
temores y a revivir sus experiencias
del pasado. Y lo más sorprendente
de esto es que Lecter no lo hace
movido por la curiosidad o el
morbo, sino que se vale de este
mecanismo para que la propia agen-
te obtenga en ella misma las res-
puestas que está buscando.
Hannibal Lecter representa quizás
al coach más extravagante de la his-
toria del cine, al conducir a Clarice
por una búsqueda interior que le
permitirá entender los motivos y los
comportamientos de un asesino en
serie. ¿Cómo lo hace? Mediante pre-
guntas efectivas que son la herra-
mienta más poderosa para la bús-
queda del conocimiento.
Un coach no es alguien que da res-
puestas, sino que ayuda a sus clien-
tes a encontrarlas por sí mismos.
Por esto, en la habilidad de hacer
buenas preguntas recae el 80% de
las posibilidades de éxito del proce-
so, pues aquello que se busca está
dentro del coachee. Las preguntas
deben ser breves y claras, para no
confundir al oyente; centradas y
pertinentes, para que tengan metas
de información definidas y no se
alejen de éstas; constructivas y
abiertas, para que el cliente las
sienta provechosas y pueda expre-
sar todas sus ideas al responderlas.
Mire la cinta y deténgase en las pre-
guntas de Hannibal a Clarice para
tener el mejor ejemplo de pregun-
tas efectivas que un coach pueda
encontrar.
La escena del primer encuentro
entre los dos protagonistas es pri-
mordial y pone de relieve la impor-
tancia del primer encuentro entre
un coach y su coachee. Observando
el comportamiento de Lecter, se
encuentra que su expresión facial y
su vocabulario están dispuestos
adecuadamente para que la agente
se sienta cómoda. Desde ese primer
encuentro, es él quien toma las
riendas de la situación, captando la
atención de Clarice con un par de
preguntas amistosas. Un coach no
debe permitir que el cliente dirija
la reunión, porque esto puede lle-
varlos a vagar sin rumbo. Hannibal
siempre logra zafarse, de forma
elegante y amable, de las preguntas
que le hace Clarice para reconducir
la conversación hacia su objetivo.
Además, desde ese primer momen-
to, el coach empieza a ofrecer un
feedback sobre la paciente.
Otra importante reflexión tiene que
ver con la importancia de la confi-
dencialidad en estos procesos, que
salta a la luz en el momento en que
uno de los guardianes del centro de
reclusión para enfermos mentales
interviene en el proceso, parafrase-
ando ante Hannibal frases que éste
ha pronunciado en sus conversacio-
nes con la joven agente. Ante la
sensación de que se ha roto la con-
fidencialidad, el proceso se trunca y
todo el acercamiento que se había
66

35. Dirige de cine
logrado entre Hannibal y Clarice se
desvanece súbitamente.
El reencuadre en “Sexto sentido”
Si usted no ha visto esta película, es
mejor que lo haga antes de leer
esta sección, para no perderse la
asombrosa sorpresa de una trama
delicadamente estructurada y uno
de los suspenses mejor logrados del
cine. Dirigida por M. Night
Shyamalan y protagonizada por
Bruce Willis, “Sexto Sentido" cuenta
la historia de Cole Sear, un niño de
ocho años que dice ver apariciones
de espíritus. Le intentará asistir el
prestigioso psicólogo infantil
Malcom Crowe (Willis), a pesar del
trauma que le persigue, causado
por la pérdida fatal de un paciente
con un cuadro psiquiátrico semejan-
te al de Sear y a quien fue incapaz
de salvar.
Esta película nos presenta un con-
cepto poco trabajado pero de altísi-
ma importancia en los procesos de
coaching: el reencuadre. Se trata
de una técnica de programación
neurolingüística que busca modifi-
car el marco de referencia de una
persona, desentrañando las ideas y
referentes que ha construido en su
imaginación y en su memoria con el
fin de alterarles el significado y, de
esta forma, modificar el estado
emocional y las conductas del indi-
viduo.
A través de un reencuadre bien des-
arrollado, un coachee puede cam-
biar su marco de referencia para
significar sus experiencias pasadas y
poder darle un valor positivo a
situaciones que le resultan traumá-
ticas y negativas. En esta película,
es el pequeño Cole quien actúa
como coach del doctor Crowe, con-
duciéndole en un proceso para que
logre enfrentar el trauma generado
por la muerte de uno de sus pacien-
tes, que él considera fruto de su
incapacidad médica para tratarlo.
Después de varios años sin trabajar,
Crowe acepta llevar el caso de
Cole, e inmediatamente realiza un
encuadre mental entre la situación
del niño y aquella que lo traumati-
za, sufriendo la consecuente y pro-
funda recaída.
El pequeño paciente, que hace todo
lo que está a su alcance para asistir
al doctor, tiene que enfrentarse a
un reto de mayor dimensión, pues
él sabe algo que el doctor ignora y
que, en caso de saberlo, podría cau-
sarle un trauma aún mucho mayor.
El niño sabe que el doctor está
muerto y tendrá que comunicárselo
con delicadeza, abonando el cami-
no para que su “paciente” pueda
asimilar la noticia. Así, el pequeño
empieza por explicarle que los fan-
tasmas existen y luego le hacer
comprender que él tiene la capaci-
dad de comunicarse con ellos, de
manera que la verdadera noticia
sea más fácil de digerir.
Sólo cuando el propio doctor empie-
za a ir comprendiendo su situación,
de la mano del niño que hábilmente
le va propiciando las herramientas
para lograr el reencuadre mental,
conseguirá avanzar y alcanzar sus
objetivos.
En apariencia, sería el doctor Crowe
quien estaría haciendo las veces del
coach para resolver un aparente
problema que aqueja al niño. Pero
en su figura se sintetiza uno de los
flagelos más frecuentes que atacan
a estos profesionales y que consiste
en creerse estrellas. Embebido en
su grandeza profesional, el doctor
no sólo llega a perder a un pacien-
te, sino que también es incapaz de
percibir su propia realidad. La
humildad, entonces, es otra de las
características centrales de todo
coach.
El seguimiento en “Atrápame si
puedes”
“Atrápame si puedes” es una histo-
ria de la vida real que fue llevada al
cine en 2002 por Steven Spielberg y
que protagonizaron Leonardo
DiCaprio y Tom Hanks. La película
gira en torno a la particular relación
establecida entre dos personajes; el
primero, Frank Abagnale Jr, es un
joven estafador que logró burlar la
mayoría de sistemas de seguridad
de los Estados Unidos haciéndose
pasar por piloto, abogado y médico
y desplegando una habilidad incom-
parable para falsificar documentos
oficiales; el segundo, Carl Hanratty,
es uno de los mejores agentes del
FBI, a quien le es encomendada la
difícil misión de capturarlo.
La historia es una lección de cons-
tancia y perseverancia como medio
para conseguir los objetivos. Una de
las habilidades centrales que debe
tener el coach es la del seguimien-
to, pues su labor sólo finaliza en el
momento en que el cliente llega a
su objetivo, y no antes. De alguna
forma, los coachees requieren un
tutor que esté vigilante, orientando
y acompañando hasta el final un
proceso que por sí solos serían inca-
paces de adelantar.
En esta película se observa cómo el
joven estafador está llamando cons-
tantemente la atención de los agen-
tes del FBI porque, a fin de cuentas,
necesita saber que están allí para
darle sentido a sus acciones; nece-
sita comprobar que le persiguen y
que ellos aprecian la genialidad de
sus acciones. Incluso, cuando se
siente triste o solo, es él mismo
quien llama a su perseguidor, por-
que su carrera y su vida carecen de
sentido si éste no las observa.
El seguimiento es un proceso conti-
nuo que requiere paciencia y que no
permite la distracción, si no se
quiere que todo el coaching se vaya
por la borda. El seguimiento permi-
te estar vigilante a lo que sucede y
reorientar el proceso del cliente en
caso de que sea necesario hacerlo.
Pero no sólo eso, también desempe-
ña una función esencial y menos
visible: motiva al coachee que, al
saberse continuamente observado,
dará lo mejor de sí mismo para no
defraudar a aquel que lo está obser-
vando. Las acciones que se ejecutan
para quedar bien ante el coach se
irán convirtiendo en hábitos de
comportamiento y pasarán a ser una
característica propia del interesa-
do. En el caso de Frank Abagnale
Jr., sus grandes logros estuvieron
motivados por el deseo de sobresa-
lir ante los ojos de su perseguidor
(su coach oculto), que observaba
atentamente cada una de sus accio-
nes.
Conclusión
Las particularidades del coaching,
como instrumento para transportar
a las personas desde el estado en
77

36. Dirige de cine
que se encuentran a aquel otro al
que desean llegar, pueden ser des-
critas en un tratado de gestión o en
un taller de capacitación, pero ni lo
uno ni lo otro garantizan su genuina
asimilación, porque aquello que
define el éxito de un proceso de
coaching suelen ser los intangibles
que dibujan la relación entre un
coach y su cliente.
Qué mejor manera, entonces, para
comprender las características
decisorias de un buen coach, que
verlas en acción. Para ello, el cine
constituye una herramienta invalua-
ble, pues ofrece una infinidad de
testimonios visuales de diferentes
relaciones en las que una persona
promueve el progreso personal o
social de quienes le rodean. Muchos
han encontrado que las diez habili-
dades básicas de un buen coach son
el compromiso, la curiosidad, la
empatía, la escucha activa, la gene-
rosidad, la motivación, la orienta-
ción a resultados, las preguntas
efectivas, la habilidad para el reen-
cuadre y el seguimiento continuo. Y
el cine, con sus abundantes testi-
monios, ofrece ejemplos concretos
y poderosos para ver el influjo de
cada uno de estos rasgos en un pro-
ceso de transformación personal.
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