Manual de Contenido - U1 - Desarrollo Organizacional.pdf

ASIGNATURA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL
UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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Índice de contenidos
Introducción ..........................................................................................................................................................................3
1.1 La disciplina del Desarrollo Organizacional................................................................................................................................... 4
1.2 Conceptos de Desarrollo Organizacional...................................................................................................................................... 11
1.3 Definición de Desarrollo Organizacional. ......................................................................................................................................16
1.4 Objetivos del Desarrollo Organizacional.........................................................................................................................................19
1.5 Tareas del Desarrollo Organizacional...........................................................................................................................................20
1.6 Características del Desarrollo Organizacional.............................................................................................................................22
1.7 Orígenes del Desarrollo Organizacional. .....................................................................................................................................26
1.8 Evolución de la Disciplina................................................................................................................................................................39
1.9 La necesidad del Desarrollo Organizacional...............................................................................................................................43
Conclusión...........................................................................................................................................................................45
Bibliografía...........................................................................................................................................................................46

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Introducción
Las organizaciones son entidades que experimentan constantes cambios, debido alentorno variable en
el cual se desarrollan. Por tanto, se establecen nuevos objetivoso se revisan y modifican los que ya
existen; se crean nuevos departamentos y los antiguos se reestructuran; las personas cambian de
cargos o se retiran de la organización; también ingresan nuevas personas; los productos y servicios son
modificados y la tecnología avanza de manera ineludible porque los tiempos cambian.
Todos esos cambios que para un administrador pueden parecer caóticos, sonabordables por medio de
la disciplina del Desarrollo Organizacional, que cuenta con una visión macro, integral y sistémica
respecto de todos los procesos por los que pasa la organización. En términos simples, el Desarrollo
organizacional vela por la salud de la organización y se dedica a estudiar todos sus síntomas, luego
diagnostica,receta un tratamiento (intervención) y finalmente; aconseja y educa, posteriormente a su
paciente (la organización), sobre hábitos positivos para él.
Durante esta unidad, nos abocaremos a conocer en qué consiste esta disciplina, sus principales
características y una revisión profunda sobre los autores imprescindibles, sobre los que se sustenta.

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1.1 La disciplina del Desarrollo Organizacional.
El Desarrollo organizacional (DO), es una disciplina de gestión organizacional que se enfoca a
modificarlossistemasdecreencias, valoresyactitudes delaorganización,buscandodiferentes
estrategias paraque ésta pueda adaptarse mejor a los diferentes cambios de su entorno e
interno.
El DO se sustenta en el Comportamiento Organizacional (CO), y sus variables para acompañar
y facilitar a la organización su adaptación al cambio.
El campo del DO es relativamente joven y se basa en conceptos y métodos de las ciencias del
comportamiento, estudia la organización como sistema total y se compromete a mejorar la
eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas, en los procesos y
en la estructurade las organizaciones.

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Comportamiento Organizacional
El comportamiento organizacional se divide en dos grandes áreas Micro y Macro
comportamiento organizacional.
El micro comportamiento organizacional estudia básicamente el comportamiento del
individuo y enalgunos casos del grupo (cuando es uno). La ciencia madre de donde más se
alimenta es la psicología,también aportan la sociología, la psicología social y la antropología.
El macro comportamiento organizacional estudia el comportamiento de los grupos de
trabajo y las organizaciones. Las ciencias madres de donde más se alimenta son la sociología,
la psicología social, la antropología y la ciencia política.
Modelos del Comportamiento Organizacional
El modelo de C.O. de Robbins que se presenta a continuación define el campo del C.O,
demarca susparámetros e identifica sus variables dependientes e independientes.
Un modelo es una abstracción de la realidad, una representación simplificada de algún fenómeno real del mundo. Un
maniquí en una tienda es un ejemplo de un modelo del cuerpo humano.
Importante

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Figura 1: Niveles del Comportamiento Organizacional
Fuente: Elaboración propia, 2019.
El modelo de C.O. trabaja con tres niveles de análisis y a medida que nos movemos del nivel
individual al de los sistemas de la organización, avanza sistemáticamente en el
entendimiento del comportamiento. Los tres niveles son análogos a la construcción por
bloques, cada nivel se construyesobre el nivel anterior.
A continuación, analizaremos dos elementos importantes, las variables dependientes e
independientes. Por un lado, las que son de carácter dependiente, que como su nombre lo
indica se ven influenciadas por las variables independientes, es decir, las necesitan para
poder aparecer. Por otro lado, las variables independientes, son las que permiten que las
dependientes aparezcan.
Nivel
Individual
Nivel de
Grupo
Nivel de
Sistema
Organizacional

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Figura 2: Variables
Fuente: Creación propia.
Las variables dependientes
¿Cuáles son las variables dependientes en el CO? Según Robbins: “Los investigadores tienden a
enfatizar la productividad, el ausentismo, la rotación y la satisfacción en el trabajo. Debido a su
amplia aceptación, usaremos estos cuatro factores como variables críticas dependientes en la
eficacia de los recursos humanos de la organización”.
Variables
independientes
Variables
dependientes
Las variables dependientes son los factores clave que usted quiere explicar opredecir y que son afectados por otros
factores.
Importante

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• Productividad: Una organización es productiva si logra sus metas y si lo hace transfiriendo
los insumos a la producción al menor costo. Como tal, la productividad implica el
entendimientotanto de la eficacia (logro de metas) como de la eficiencia (es eficaz y lo
hace gastando lo menos posible). El tema de la productividad involucra y se estudia desde
las tres dimensiones(individuo, grupo y organización).
• Ausentismo: Obviamente es difícil para una organización operar y lograr sus objetivos si los
empleados no asisten a sus trabajos. El flujo del trabajo se interrumpe y a menudo se
proponen decisiones importantes. En las organizaciones que dependen de sobremanera de
una línea de ensamblaje de producción, el ausentismo puede ser más que una interrupción,
puede provocar un paro completo de la producción de la instalación. Pero los niveles de
ausentismo que rebasan el intervalo normal en cualquier organización tienen un impacto
directo en la eficacia y eficiencia de la organización. En la mayoría de los casos, las
organizaciones se benefician cuando el ausentismo de los empleados es bajo.
• Rotación: Una tasa de rotación es una organización da como resultado costos altos de
reclutamiento, selección y entrenamiento. Una alta tasa de rotación puede entorpecer el
funcionamiento eficiente de una organización cuando personal con conocimientos y
experiencia se va y los reemplazos deben encontrarse y prepararse para asumir puestos de
responsabilidad.
Por supuesto todas las organizaciones tienen cierta rotación. De hecho, si empleados
marginales y sumarginales dejan la empresa, la rotación puede ser positiva, ya que creará
la oportunidad para reemplazar un individuo de bajo rendimiento con alguien con mejores
habilidades o mayor motivación. Sin embargo, por lo general la rotación involucra pérdida
de gente que la organización no desearía perder.

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• Satisfacción en el trabajo: La satisfacción es la diferencia entre la cantidad de recompensas
que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen deberían recibir. A diferencia de
las otras variables la satisfacción representa más una actitud que un comportamiento.
Robbins, lo explica de la siguiente forma: “La creencia de que los empleados satisfechos son más
productivos que los insatisfechos ha sido una opinión básica entre los gerentes por años. Aunque
mucha evidencia cuestiona la relación causal asumida, puede discutirse que las sociedades
avanzadasdeberían interesarse no sólo en la cantidad de vida –es decir, en lo concerniente a la
alta productividad y las adquisiciones materiales- sino también en la calidad de vida. Los
investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen que la satisfacción es un objetivo
legítimo de una organización. No sólo es que la insatisfacción está negativamente relacionada con
el ausentismo y la rotación, sino también -arguyen- que las organizaciones tienen la
responsabilidad de proporcionar a sus empleados trabajos desafiantes e intrínsecamente
recompensantes. Así, pues, aunque la satisfacción en el trabajo representa una actitud más que un
comportamiento, los investigadores del C.O. la consideran típicamente como una variable
dependiente importante”.
Las variables independientes
¿Cuáles son los mayores determinantes de la productividad, ausentismo, rotación y satisfacción en
el trabajo? Nuestra respuesta a esta pregunta nos lleva a las variables independientes.
• Variables del nivel individual: Se ha dicho que los gerentes, a diferencia de los padres,
debentrabajar con seres humanos usados, no nuevos, seres humanos a quienes
otros han tenido primero. Cuando los individuos entran a una organización, son un
poco automóviles usados.Cada uno es diferente, algunos tienen “poco kilometraje”,
han sido tratados con cuidado y se han expuesto poco a las inclemencias del clima.
Otros están “muy usados”, porque han sido conducidos por caminos difíciles.

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De acuerdo a Robbins “La gente entra en las organizaciones con ciertas características que influirán
en su comportamiento en el trabajo. Las más obvias son las características personales o biográficas
como la edad, el género, estado civil; características de personalidad; valores y actitudes; y nivel
básico de habilidad. Existen otras cuatro variables en el ámbito individual que se ha demostrado
que afectan el comportamiento del empleado, la percepción, la toma individual de decisiones, el
aprendizaje y la motivación”.
• Variables a nivel de grupo: El comportamiento de la gente en grupos es más que la
suma totalde todos los individuos que actúan a su manera, por ello es necesario el
estudio del comportamiento en grupo, con indicadores como estándares de
comportamiento grupal, diseño de grupos eficaces de trabajo, patrones de
comunicación, estilos de liderazgo, poder y política, relaciones intergrupales y
niveles de conflicto que afectan el comportamiento delgrupo.
• Variables a nivel de sistemas de organización: El comportamiento organizacional
alcanza su máximo nivel de complejidad cuando agregamos una estructura formal a
nuestro conocimiento previo del comportamiento del individuo y de grupo. Así
como los grupos sonmás que la suma de sus miembros individuales, así también las
organizaciones son más que la suma de los grupos que las integran. El diseño de la
organización formal, los procesos de trabajo y los trabajos, las políticas de RRHH y
las prácticas (procesos de selección, programas de entrenamiento, métodos de
apreciación de desempeño) y cultura interna.

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1.2 Conceptos de Desarrollo Organizacional.
Ahora que ya tenemos una visión de la perspectiva del desarrollo organizacional más
íntegra, podemos abocarnos a varios conceptos que nos permitirán una mejor comprensión
del DO.
Elprimerconceptotienequeverconelcambio.IdalbertoChiavenato5 lodefinedelasiguiente
forma: “El cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de
comportamiento dentro de una organización”.
Desde una visión sistémica, las organizaciones al encontrarse en un entorno dinámico
constantemente se están viendo afectadas por el cambio, de diferente índole (por ejemplo,
globalización, tecnología, obsolescencia, naturaleza cambiante del capital humano) y
resistiéndose a él.
Resistencia al cambio
Es una característica humana y es la reacción natural de los hombres, los grupos y de la
sociedad frente a cualquier tipo de cambio, ya que éstos son vistos como un obstáculo para
un camino ya fijadopreviamente, lo cual genera incertidumbre y, por ende, miedo, que se
refleja en la oposición o resistencia.
Existen muchas teorías que explican las fases por las que pasa la resistencia, no obstante,
utilizaremos la de Douglas Smith, ya que es simple, pero recoge perfectamente las
características del proceso:
a. El trauma: el individuo percibe por sí mismo el peligro del cambio. Esta fase se
caracteriza por la ansiedad y el pánico, las reacciones son confusas y hay dificultades
para dominar la situación en que se encuentra.

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b. La inhibición defensiva: Hay una reacción de defensa y/o de huida. Existe un deseo
de aferrarse a las costumbres o las tradiciones, de evitar o de negar la realidad y de
reaccionar con ira o apatía ante los acontecimientos. Asimismo, se vuelve rígido y se
niega a cambiar su estilo de vida, sus valores o aspiraciones.
c. La aceptación: El individuo se da cuenta que no puede impedir el cambio. Aquí
aparece un corto período de ansiedad, depresión y mal humor, que luego se
superará, comenzando a cambiar la percepción de la vida y el cambio en sí.
d. La adaptación: Modifica la imagen que tiene de sí mismo y da un nuevo sentido a
sus objetivos. Comienza a explorar los recursos que posee y los contrasta con la
realidad. Nuevas experiencias provocan nuevas satisfacciones y hacen que
desaparezca la ansiedad y la depresión.
Causas de la resistencia al cambio
Si bien la resistencia al cambio es natural, existen diversas causas que explican dicha
oposición, las más conocidas a nivel individual son:
➢ Deseo natural de conservar las propias costumbres
➢ Temor al fracaso e incertidumbre de los resultados
➢ Falta de comprensión sobre el cambio
➢ Temor a disminución de prestigio
➢ Recelo ante una ayuda que sirva como una confirmación de la propia incompetencia
➢ Temor a ser criticado a perder la buena reputación o el poder
➢ Individuo no es quien ha propuesto el cambio
➢ La persona no es receptiva

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No obstante, existe otra mirada muy interesante para explicar las razones de la resistencia,
planteada por Davis y Newstrom que indica que las barreras para el cambio se generan por tres
grandes razones: desacuerdo con la naturaleza del cambio en sí mismo, por ejemplo por la
incertidumbre que crea o porque consideran que es técnicamente incorrecto; disgusto con el
método de introducción alcambio, por ejemplo fue introducido en forma autoritaria sin informar
previamente; y la percepción de inequidad, por ejemplo perciben que se les obliga a cambiar sin
recibir beneficios que aparentemente otros recibirán.
Los mismos autores plantean que estas causas se pueden englobar en tres tipos de resistencia: la
resistencia lógica, la resistencia psicológica y la resistencia sociológica.
Figura 2: Tipos de resistencia
Fuente: Elaboración propia, 2019
Por otra parte, Douglas Smith, reúne las causas de la resistencia en tres grandes razones,
no saber,no poder y no querer.

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Figura 3: Causas de la resistencia
Si miramos la base de la pirámide en color verde, nos encontramos con las personas que no
conoceno saben lo suficiente respecto del cambio y este desconocimiento hace que lo
rechacen. Si se explicara el qué, el por qué, el cómo, el cuándo y a quién, se eliminarán la
mayoría de las resistencias.
En el color azul de la pirámide tenemos a las personas que sí cuentan con información
respecto del cambio, pero perciben que no pueden cambiar porque no tienen las
habilidades requeridas por la nueva situación, lo cual los inmoviliza y los hace resistir. Si se
explicara que está considerado un plande cambio de capacitación y formación para los
colaboradores que tengan una brecha en sus competencias para asumir las exigencias del
nuevo cambio, la resistencia desaparecería.
Por último, en el tramo rojo de la pirámide encontramos personas que sí conocen lo
suficiente sobreel cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, pero no quieren
hacerlo. Simplemente, no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene, que
perderán algo con el cambio o que lasobliga a moverse fuera de su zona de comodidad.

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Aquí es necesario involucrar a los sujetos en el cambio y hacer ver que sí existen beneficios
para todos.
¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?
Según Robbins La resistencia no emerge de formas estandarizadas; puede ser abierta,
implícita,inmediata o diferida.
Así cuando la oposición es abierta e inmediata, resulta más fácil abordarla.
En cambio, cuando es implícito o diferido, la dificultad para manejarlo aumenta. La resistencia
implícita es muy sutil, y por lo mismo, mucho más difícil de reconocer. Por ejemplo, pérdida de
lealtad, motivación, aumento de errores o aumento de absentismo por “enfermedades”.
En el caso de la resistencia diferida, como no hay una reacción a tiempo sino desfasada es
peligrosa;pues, por una parte, no permite identificar la fuente que generó la resistencia y además
se va acumulando hasta que estalla en cualquier momento y hasta por cambios mínimos.
Se anuncia un cambio en el horario de entrada de una empresa y los empleados
responden rápidamente con quejas y amenazando con realizar un paro.
Importante

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1.3 Definición de Desarrollo Organizacional.
A continuación, nos enfocaremos en revisar diferentes definiciones del Desarrollo Organizacional,
según varios autores relevantes para la disciplina:
Para Davis y Newstrom, “El Desarrollo organizacional es la aplicación sistemática de los
conocimientos de la ciencia de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y de toda la
organización) para la efectiva realización del cambio planeado, a fin de que la organización pueda
adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos tecnológicos y el acelerado ritmo de otros
cambios en el entorno”.
Mientras para Judith Gordon, “El DO es un proceso sistemático para introducir comportamientos,
estructuras y tecnologías nuevas con el propósito de abordar los problemas y retos que enfrenta
una organización”.
Gibson, Ivancevich y Donnely, se basan en los estudios desarrollados por Alexander Winn, quien
estudió un modelo tentativo que abordaba el cambio, para definir el Desarrollo Organizacional
como “Una estrategia de reeducación dirigida a modificar los sistemas de creencias, valores y
actitudes de la organización, de forma que ésta pueda adaptarse mejor al ritmo acelerado del
cambio tecnológicoen nuestro entorno industrial y en la sociedad en general. También incluye la
reestructuración formalde la organización que se suele iniciar, facilitar y reforzar por medio de
cambios normativos y conductuales”.
Robbins, señala que el DO es “un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentado en
valores humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar
del empleado”.

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Por su parte Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente
definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y
retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".
Richard Beckhard define el DO como “Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización,
administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de
intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia
del comportamiento”.
Robert Blake y Jane Mouton visualizaron al Desarrollo Organizacional como “Un plan con conceptos
y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación conflictiva”.
A su vez, Gordon Lippitt caracteriza el DO como “El fortalecimiento de aquellos procesos humanos
dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar
susobjetivos”.
De acuerdo con Richard Schmuck y Mathew Miles el D.O. se puede definir como “un esfuerzo
planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un
sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión”.
Para Harvey Hornstein y Warner Burke el D.O. es “un proceso de creación de una cultura que
institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de
comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados
con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización”.
Según Michael Beer “las metas del DO son incrementar la congruencia entre la estructura, los

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procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organización, desarrollar soluciones nuevas
y creativas para la organización, y desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí
misma”.
Jerry Porras y Peter Robertson21 conceptualizan el DO como “una serie de teorías, valores,
estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del
escenario detrabajo de una organización con el propósito de incrementar el desarrollo individual
y mejorar el desempeño de la organización en el trabajo”.
Finalmente, desde Warner Burke22 “el DO es un proceso de cambio planificado en la cultura
de una organización mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta,
la investigacióny la teoría”.
A pesar de las diferencias que presentan estas definiciones, todos los autores concuerdan en
los
siguientes puntos:
➢ El DO es un campo de las ciencias de la conducta aplicada en relación con el cambio
planificado
➢ El objetivo del cambio es la organización total del sistema
➢ El DO se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la
organización, y al hacerlo interviene también en los aspectos tecnológicos y
estructurales, tratando de crear soluciones en las que todos ganan.
Entonces, podemos definirel Desarrollo Organizacional (DO) como: unadisciplinade gestión organizacional,
que se sustenta en el comportamiento organizacional (CO) y se enfoca en modificar los sistemas de
creencias, valores y actitudes de la organización, como un todo; buscando por medio del cambio
planeado, diferentes estrategias para que ésta pueda adaptarse mejor a los diferentes cambios de su
entorno e intorno, buscando el bienestar de todos suscomponentes y tratando de crear soluciones en las
que todos se ven beneficiados.
Importante

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1.4 Objetivos del Desarrollo Organizacional.
Según Gibson, Ivancevich y Donnely los objetivos del Desarrollo organizacional son: lograr variar los
objetivos y valores, modificar la conducta y el cambio de la estructura y las políticas.
No obstante, dependiendo de la situación en particular existirán ocasiones en las que exista
másénfasis en un objetivo que en otro. Asimismo, como subobjetivos buscará:
• Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos con el fin de potencializar el
espíritu de equipo y la integración de todos los involucrados.
• Integrar y buscar el equilibrio entre las necesidades y objetivos de la empresa y del personal que la
conforma.
• Perfeccionar los sistemas de información y comunicación.
• Desarrollar el sentido de pertenencia en las personas para incrementar su motivación y lealtad a
la empresa.
• Desarrollar las potencialidades de los individuos en las áreas técnicas, administrativas e
interpersonales.
• Establecer un clima de confianza.
• Crear un clima de receptividad con el fin de conocer las realidades organizacionales para de esta
manera diagnosticar y solucionar problemas.
El autor Fernando Achilles de Faria Mello, tiene una visión con mayor énfasis en lo sistémico
respecto del DO, planteando que los objetivos del Desarrollo Organizacional deben apuntar a:
El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se pueda
organizarde varias maneras, de acuerdo con las tareas: “La función determina la forma”.
En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya establecidas.

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La óptima efectividad del sistema estable (cuadro básico organizacional) y de los
sistemas temporales(proyectos,comisiones, etcétera),por medio demecanismosdemejora
continua(análisis del trabajo y recursos para feedback).
El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las unidades
interdependientes. Uno de los mayores obstáculos para conformar organizaciones efectivas
es la cantidad de energía gastada en competencia inapropiada, energía que, por lo tanto, no
es útil en la obtención de metas.
Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos “manejables” o funcionales. La
organización debe prescindir de ver los conflictos como inevitables, pues se gasta más
energía tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, en lugar de resolverlos y
abocarse a la resolución de conflictos negativos o disfuncionales y fomento de los
funcionales, pues sirven como un mecanismo de autorregulación del mismo sistema.
Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de información y no de las
funcionesorganizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben movilizarse hacia
abajo en la organización, sino determinar cuál es la mejor fuente de información para
trabajar sobre un problema en particular, y es ahí donde debe situarse la toma de
decisiones.
1.5 Tareas del Desarrollo Organizacional.
Las tareas del DO tienen que ver con el trabajo constante de las variables dependientes (individuo,
grupo y organización) para estimular y controlar las variables independientes (productividad,
satisfacción laboral, absentismo y rotación). Con este fin se debe:
• Estructurar equipos de trabajo, generando condiciones óptimas en la estructura para ello, con el
fin de que el desempeño (productividad) sea eficiente.
• Forjar condiciones para que el capital humano esté comprometido con la organización y logre

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satisfacción laboral.
• Fomentar un liderazgo funcional a la organización y los equipos de trabajo.
• Promover el conocimiento efectivo y funcional de los fenómenos individuales y sociales que
afectan las relaciones humanas, con lo cual se evitarán roces y conflictos que afecten la
productividad y la satisfacción laboral, como el absentismo y la rotación.
• Educar vía capacitación al capital humano, en especial a jefaturas, para el fin anterior.
• Manejar de forma eficiente la información, para lo cual se requiere de comunicaciones
eficientes, cuya base sean las relaciones humanas.
En resumen, establecer condiciones aptas para el fomento de la productividad y lasatisfacción laboral,
controlando fenómenos disfuncionales, como el absentismo y la rotación, todas variables dependientes del
comportamiento organizacional, interviniendo para ello a las variables independientes (individuo, grupo y
organización).
Importante

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1.6 Características del Desarrollo Organizacional.
Tras la revisión de todos los puntos anteriores podemos decir que algunas de las características
generales del desarrollo organizacional son:
➢ Es planeado y a largo plazo
➢ Está orientado a la solución de problemas
➢ Refleja un enfoque de sistemas
➢ Está orientado a la acción
➢ Requiere agentes de cambio
➢ Comprende los principios del aprendizaje (Descongelar lo aprendido/Implantar
nuevas enseñanzas/Congelar la conducta aprendida)
Si queremos profundizar un poco, podemos ir a Davis y Newstrom para ver en detalle más rasgos del
DO:
➢ Valores Humanísticos: Los programas de DO se basan en valores humanísticos, que son
sensibles a las necesidades humanas y promueven la colaboración, la comunicación
abierta,la confianza interpersonal, el poder compartido y la confrontación constructiva.
➢ Usodeagentesdecambio:Todos losprogramasde Desarrolloorganizacional usan uno o más
agentes de cambio, cuya función es estimular, facilitar y coordinar el cambio. Los agentes
de cambio pueden ser internos, externos (consultores) o mixtos (equipos internos
externos), aunque generalmente son externos por la objetividad, experiencia e
independencia de lazosjerárquicos de la empresa. Los agentes de cambio externos siempre
cuentan con la asistenciade un coordinador interno, miembro en la mayoría de las veces de
recursos humanos. Ambostrabajan con la administración de línea.

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Tabla 1: Agentes de cambio
Agentes de cambio internos Agentes de cambio externos Agentes de cambio internos-
externos
Es iniciado por una persona que
trabaja para la empresa y tiene
cierto conocimiento sobre sus
problemas, ej. ejecutivo recién
nombrado
Son empleados interinos de la
empresa ya que sólo se
contrata para el tiempo que
dure el proceso de cambio, ej.
consultoras, universidades,
asesores
Combinación de equipos,
designando un individuo
interno que sea punta de lanza
del cambio
Tabla 2: Modelos relación agentes de cambio-clientes
Modelo médico Modelo de ingeniería o
comprado
Modelo de proceso
Organización pide
asesoramiento en sus
problemas, El agente de cambio
es un asesor que diagnostica y
recomienda acciones
Organización ha realizado el
trabajo de diagnóstico y se ha
decidido por una solución
determinada, para la cual
solicita la intervención de un
agente de cambio
Se actúa bajo un clima de
colaboración, el agente
estimula a los gestores a
identificar y comprender los
problemas y evita hacer el
diagnóstico en forma exclusiva
➢ Resolución de problemas: El DO enfatiza la resolución de problemas, y para ello capacita al
recurso humano, a fin de que sea capaz de identificar y resolver sus problemas más
importantes. El método de uso más habitual es hacer que los mismos empleados
identifiquenproblemas en el sistema organizacional, reúnan datos y emprendan acciones

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correctivas, evalúensusprogresosyrealicenajustespermanentes.Esteprocesodeinvestigar
para guiar laacción se llama investigación para la acción y está basado en que mientras los
empleados investigan para solucionar, aprenden a aprender de sus experiencias, para que
a futuro puedan resolver por sí solos los nuevos problemas.
➢ Aprendizaje vivencial: El proceso anterior de aprender mediante experiencias en
condicionesde capacitación sobreproblemas humanos que enfrentan en eltrabajo, se llama
aprendizaje vivencial. Los participantes pueden discutir y analizar sus experiencias
inmediatas y aprenderde ellas, tiende a producir más cambios en su conducta que por otros
medios.
➢ Aprendizaje experimental: los participantes deben aprender a solucionar
experimentalmente en el ambiente los problemas, no solo deben quedarse con una
solución teórica si no que deben llevar a la practica la solución. El DO ayuda a aprender de
la propia experiencia, a solidificar nuevos aprendizajes y a responder interrogantes que
rondan la mente de las personas.
➢ Intervenciones en muchos niveles: La meta general del DO es crear organizaciones más
eficaces, en las que se practique el aprendizaje, la adaptación y la mejora continua a nivel
personal, grupal, intergrupal u organizacional por medio de intervenciones, actividades
estructuradas y diseñadas para contribuir a que individuos o grupos eleven su eficacia
organizacional. Estas intervenciones suelen clasificarse según su énfasis en individuos (por
ejemplo, planeación profesional) o grupos (por ejemplo, consolidación de equipos). Otra
manera de concebir las intervenciones es considerar si se centran en lo que hacen las
personas (como precisión y modificación de sus tareas laborales) o en la manera en la que
lohacen (para mejorar el proceso interpersonal implicado).

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➢ Orientación situacional a las contingencias: El DO se describe comúnmente como orientado
acontingencias. En la determinación de cómo proceder se da una discusión abierta de
varias útiles opciones en lugar de imponer una solución ideal y única. Es flexible y
pragmático, y adapta las acciones a las necesidades específicas y particulares. Los
participantes analizan las diversas alternativas y no se basan en una sola manera de
solucionar un problema.
➢ Procesos grupales: elDO se basa en procesos grupales, como discusiones en grupo, debates,
conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación. Se observa un esfuerzo por
mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicación y estimular la
responsabilidad en las personas.
➢ Retroalimentación: el DO busca proporcionar retroalimentación a los participantes, para
que fundamenten sus decisiones en datos tangibles. La retroalimentación suministra
informaciónde retorno sobre el comportamiento y estimula a las personas a comprender
las situaciones n que se desenvuelven y a emprender las acciones autocorrectivas más
eficaces en esas situaciones.
El D.O debe tomar la organización como un todo para que este cambio sea efectivo, es necesario para que este
cambio ocurra, que en la organización trabajen en conjunto todas sus partes para poder así resolver los problemas
y aprovechar las oportunidades en conjunto.
Sabías que…

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1.7 Orígenes del Desarrollo Organizacional.
Existen múltiples visiones que datan en diversas fechas y autores los orígenes del Desarrollo
Organizacional, existiendo un acuerdo más bien general, que éste puede dividirse en una
primera y segunda generación de desarrollo organizacional.
Primera Generación
Autores como Hornstein, Bunker, Bunke, Windes, Lewiky y Achilles de Faria Mello, sitúan los
iniciosdel DO en 1924, en el afamado experimento de Hawthorne, donde se estudiaron los
efectos sobre laproducción de modificación de condiciones de trabajo y se descubrió la
influencia de los factores decomportamiento sobre ella.
Luego se habla de cuatro raíces importantes: innovaciones en la aplicación de
sensibilización en las organizaciones complejas; investigación de las encuestas y la
metodología de la retroalimentación, surgimiento de la investigación – acción y los
enfoques sociotécnicos y socio analíticos de Tavistock.
En esta primera generación los autores clave de entonces interactuaron unos con otros, y a
través deestas raíces estuvieron bajo la influencia de los conceptos y las experiencias de una
extensa variedadde disciplinas que incluían psicología social, psicología clínica, etnografía,
semántica general, teoría de sistemas, matemática y física, filosofía, administración de
recursos humanos, comportamiento organizacional, teoría general de la administración,
entre otras.
Grupos T y Entrenamiento en Laboratorios
EL GRUPO T: La metodología de los Grupos T representa la primera raíz del origen del DO y

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nace conel propósito de ayudar a los grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de
liderazgo. En los Grupos T se realiza un entrenamiento de laboratorio que implica crear
situaciones de grupo no estructuradas en la que los participantes aprendan de sus propias
acciones.
Se presenta a continuación una línea del tiempo con algunos eventos relevantes para la
metodologíade los Grupos T:
1945: se funda el centro de investigación para las Dinámicas de Grupos a cargo de Kurt Lewin
quien, con su teoría de campo, conceptualización de las dinámicas de grupo,procesosdecambio
y la investigación-acción, ejerció una fuerte influencia en las personas relacionadas con las raíces
del DO.
1946: a través de una serie de eventos que se llevaron a cabo en el taller de New Britain, surgió
un taller de relaciones intergrupo o lo que se llamaría más tarde el grupo T (T por “training” en
inglés, capacitación o entrenamiento en español). Cada grupo, además de los miembros, tenía
un líder y un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros,
dando lugar a sesiones de retroalimentación. Estas sesiones se convirtieron en las experiencias
de aprendizaje más significativas del evento.
1947: esta experiencia representó el origen del Laboratorio Nacional de Entrenamiento en el
Desarrollo de Grupos, organizado por Keneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippitt quienes
realizaron sesiones en las que los participantes se reunían con un entrenador y un observador de
los grupos de entrenamiento de habilidades básicas (grupos T). Este trabajo evolucionó hasta
convertirse en el National Training Laboratory (NTL) y fue puntode partida para el surgimiento
de centros de capacitación de laboratorio patrocinado porlas universidades.
Sabías que…

28
A medida que evolucionó la metodología de laboratorio, los objetivos del grupo T se definían para
autoconocimiento, comprender las condiciones que inhiben o facilitan el funcionamiento de los
grupos, entender las operaciones interpersonales entre los grupos y desarrollar capacidades para
diagnosticar comportamientos individuales, grupales y organizacionales.
En la siguiente década, cuando los encargados de la capacitación empezaron a trabajar con
sistemassociales de mayor permanencia y complejidad que los grupos T, surge el problema de
transferir las capacidades y conocimientos de comportamiento de laboratorio hacia la solución de
problemas en las organizaciones. Así, el entrenamiento de equipos de la misma organización
vinculaba al enfoque de la organización total:
• 1952: Robert Tannenbaum condujo una de las primeras sesiones de formación de gruposy, junto con
Art Schedlin, dirigió el primer programa sin título formal de capacitación del DO.
• 1957: Chris Argyris dirigió sesiones de formación de equipos con la alta dirección y fue miembro del
personal de los grupos T. Hizo extensas contribuciones a la teoría e investigación sobre capacitación de
laboratorio, DO y aprendizaje organizacional.
• McGregor, por su parte, trabajó sobre el problema de transferencia de habilidades del grupo T y su
implementación a la organización.
• 1958-1959: Herbert Shepard realizó experimentos en las refinerías de Esso relacionados con DO,
utilizando encuesta mediante entrevistas; análisis diagnóstico con alta gerencia; ylaboratorios de tres
días a todos los miembros de la gerencia.

29
En el experimento de Baton Rouge, se unió a su trabajo Robert Blake quien hizo énfasis en las
relaciones intergrupales e interpersonales. En esa experiencia se involucró a la gerencia media,
por lo que no se contaron con los recursos de seguimiento para implementar el DO.
Derivado de esta situación, aprendieron que era requisito indispensable la participación de la alta
gerencia y la necesidad de aplicación en el trabajo.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Blake trabajó en la unidad de investigación psicológica de la
Fuerza Aérea del Ejército e interactuó con científicos del comportamiento y sociólogos. Esta
experiencia le permitió considerar al sistema más que a los individuos que lo conforman de manera
aislada y vincular el DO con la teoría de los sistemas.
• 1959-1960: Richard Beckhard trabajó con Douglas McGregor en General Mills acerca de las relaciones entre
los trabajadores y la supervisión, los roles de la gerencia y la supervisión, así como la administración
participativa. Esta experiencia fue de gran influencia para el libro de McGregor “El lado humano delas
empresas”. Y en Beckhard, influyó para el desarrollo de los primeros programas de capacitación sin título
de DO en NTL.

30
El término desarrollo organizacional
No está del todo claro quién creó el término, pero es probable que haya surgido a través
de la conceptualización de Blake, Shepard, Mounton, McGregor y Beckard.
Al referirse a su consultoría con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el relato
siguiente de que el término surgió allí: "En esa época en General Mills queríamos darle un
nombre al programa... Era obvio que no queríamos llamarlo desarrollo gerencial, porque
era un entrenamiento total de la organización… No queríamos llamarlo mejoramiento
de la organización, porque es un término estático, de manera que lo llamamos
"desarrollo organizacional" refiriéndonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el
sistema".
Importante

31
Encuestas de Retroalimentación
La investigación de campo y el rastreo de la retroalimentación constituyen la segunda raíz más
importante en el surgimiento del DO. Se origina en las técnicas y la metodología desarrollada por
el Centro de Investigación de Encuestas en la Universidad de Michigan, fundado por Rensis Likert
en 1946.
Likert tenía un doctorado en psicología cuya tesis “Una técnica para la medición de las actitudes”,
fuela base para el desarrollo de la escala de Likert de cinco puntos. En 1947 aplicó una encuesta a
Detroit Edison Company para medir en los empleados: Percepciones, Reacciones,
Comportamientos y Actitudes.
En este trabajo se unió Floyd Mann y a ambos les interesaba conocer cómo la empresa podía
utilizarmejor los datos de la encuesta para lograr una mejora en la administración y el desempeño.
Cuandolos datos eran reportados a un gerente y éste, a su vez, analizaba los resultados con sus
subordinadosy planeaba con ellos lo que debían hacer, ocurrían cambios favorables. Este enfoque
condujo a la metodología de retroalimentación de encuestas.
Los Grupos T y las encuestas de retroalimentación estuvieron entrelazados debido al vínculo y
trabajoque se dio entre los representantes más destacados de cada enfoque, ya que algunos
fueron influenciados por trabajos de sus colegas.
Modelo de Investigación
En términos generales, la investigación-acción se describe como una indagación de colaboración
de cliente-consultor, que consta de un diagnóstico preliminar, recopilación de datos del grupo
cliente, retroalimentación de datos al grupo cliente y planificación de la acción por el grupo cliente,
y acción.
Este modelo estima el cambio planeado como un proceso cíclico que implica la colaboración entre
los miembros de una organización y los expertos en DO.

32
La raíz del entrenamiento de laboratorio en la historia del DO tiene un componente muy
importantede investigación-acción; la raíz de la retroalimentación de las encuestas es la historia
de una forma especializada de investigación-acción.
Kurt Lewin y sus estudiantes llevaron a cabo numerosos proyectos de investigación-acción a
mediados de la década de 1940 y principios de la de 1950. Los trabajos de éstos y otros eruditos
practicantes en la invención y la utilización de la investigación-acción fueron básicos en la
evolución del DO.
Enfoque Sociotécnico
La cuarta raíz en la historia del DO es la evolución de los enfoques socio clínico y sociotécnico para
ayudar a grupos y organizaciones. Se inició en el Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock en
Londres, Inglaterra.

33
• Enfoque socio-clínico
La clínica de Tavistock se fundó en 1920, en Inglaterra, para proporcionar terapia
psicológica basada en la teoría psicoanalítica y al principio de sus trabajos, surgió
un grupo de terapia de familia. Sin embargo, en la Segunda Guerra Mundial,
profesionales de Tavistock tuvieron gran influencia por innovaciones de ese tiempo,
como:
• Las aplicaciones de la psicología social a la psiquiatría.
• Los trabajos de W.R. Bion con su teoría del comportamiento y John
Rickman con suterapia de grupo.
• Las nociones de K. Lewin sobre el campo social e investigación-acción.
Importante
Continúa…

34
• Enfoque socio-técnico
Con el trabajo de Eric Trist, surge este enfoque para ayudar a las organizaciones en el
rediseño del trabajo y la participación de la gerencia. Este autor afirma que toda
organización es una combinación administrada de tecnología y personas, de manera que
ambas partes se encuentran en interrelación recíproca. Por tanto, las organizaciones
además de ser sistemas abiertos en constante interacción con el ambiente, también se
consideran como un sistema socio-técnico abierto teniendo una doble función:
• Social: Son los medios para relacionar a las personas unas con otras, con
el propósito de que trabajen en conjunto.
• Técnica: Relacionada con la organización del trabajo y la realización de las
tareas con ayuda de la tecnología disponible.
El fundamento de este enfoque reside en el hecho de que todo sistema de producción
requiere tanto de una organización tecnológica (equipos y procesos) como de una
organización de trabajo (personas). Los sistemas social y tecnológico se encuentran en
interacción mutua y recíproca, influyendo uno sobre otro.
Importante

35
Segunda Generación
Con la globalización el entorno de las organizaciones ha ido cambiando vertiginosamente a
lo largo de las décadas de los 80 y 90 y 2000. A nivel global, muchas sociedades previamente
centralizadas y autocráticas se están moviendo en la dirección de crear instituciones
democráticas y negocios e industrias privatizados. La globalización trae consigo cambios
“turbulentos”, es decir, cambios constantes, continuos y rápidos; y estos, a su vez, son los
que crean las oportunidades para las aplicaciones del DO, pero también expanden al
máximo las capacidades de los líderes y quienes practican el DO.
En este contexto es donde está evolucionando la segunda generación del DO. Todavía existe
una granconfianza en las técnicas de la primera generación del DO que son muy pertinentes
al cambio de adaptación e Incremental, como la investigación-acción, el enfoque en los
equipos, la creación, de los mismos, el empleo defacilitadores, la consultoría de procesos, la
retroalimentación de encuestas,la resolución de problemas Inter grupo, el enfoque de los
sistemas sociotécnicos al rediseño del trabajo, y la administración de la participación.
Frecuentemente, van surgiendo aplicaciones, creación de teorías y/o investigación en
relación con todos estos aspectos básicos del DO. Pero el campo está creciendo más allá de
los enfoques de la primera generación, en el sentido de que muchas aplicaciones del DO en
la actualidad son más complicadas y de múltiples facetas.

36
En la actualidad se está prestando mucha atención a la teoría y la práctica de los conceptos
emergentes, las intervenciones y las áreas de aplicación apuntando a la transformación
organizacional.
A continuación, revisaremos las diversas tendencias que se están dando en esta segunda
generación del DO:
El interés en la transformación organizacional
La transformación organizacional es un cambio multidimensional, de múltiples niveles, cualitativo,
discontinuo y radical de la organización que implica un cambio paradigmático.
La llamada segunda generación tiene un enfoque en la transformación
organizacional; y se define como el cambio de segundo orden que representa un
cambio organizacional multidimensional que incluye un cambio de paradigma.
En la actual era de la información se vive un nuevo cambio de paradigma, en el que
los esfuerzos del DO no sólo se aplican al cambio en las organizaciones, sino a la
transformación de las mismas, exigiendo un liderazgo superior, una visión más
amplia, más experimentación, más tiempo y una administración simultánea de
variables adicionales.
Sabías que…

37
El interés en la cultura organizacional
Los esfuerzos para definir, medir y cambiar la cultura organizacional se han vuelto cada vez más
sofisticados; ideándose intervenciones que ayuden a los líderes y empleados a identificar y crear
hipótesis culturales que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas, y –al mismo tiempo- a
aquellas que obstaculicen el logro de éstas.
El erudito en Cultura Organizacional, Edgar Schein27 propone que esto es posible mediante una
exploración conjunta que identifica en secuencia los artefactos de la organización, como la
disposición de la oficina y los símbolos de estatus, los valores que les sirven de fundamento a esos
artefactos y las hipótesis que hay detrás de esos valores.
El interés en los equipos de trabajo
El enfoque en los equipos de trabajo completos ha sido un aspecto fundamental del DO desde el
surgimiento del campo, pero los años recientes han presenciado un interés cada vez más vasto y
profundo en los equipos, en especial en lo que se conoce como equipos de desempeño superior,
equipos interfuncionales y equipos autodirigidos o semiautónomos.
El interés en los equipos que se administran a sí mismos o que aparentemente lo hacen, una
extensión del concepto del equipo semiautónomo de la raíz de sistemas sociotécnicos del DO se
ha acelerado debido a las presiones que convergen sobre las organizaciones para mejorar la
calidad, volverse más flexibles, reducir los niveles de gerencia, y mejorar el clima laboral de los
empleados.
Se ha encontrado que los métodos de entrenamiento de laboratorio son muy útiles en la
capacitaciónde los miembros del equipo en conductas efectivas liderazgo, y en la formación de
supervisores y gerentes en las artes de delegar trabajo y autoridad.

38
El interés en el aprendizaje organizacional
Uno de los impedimentos para el aprendizaje es un enfoque en el propio trabajo exclusivamente,
conmuy poco sentido de responsabilidad hacia el producto colectivo. Se busca crear conciencia de
estosimpedimentos y desarrollar diferentes formas de pensamiento acerca de los problemas
complejos ycompartidos.
Administración de la calidad total
La definición de calidad total es por lo general, un esfuerzo de toda la organización que trata de
establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su
habilidad de proporcionar a solicitud de productos y servicios que los clientes encuentran de un
valorparticular.
Los valores y los enfoques del DO han sido los aspectos clave de muchos procesos de éxito de la
Administración de Calidad Total. Al respecto, Burke señala: "El movimiento de la calidad, para que
tengaéxito,depende engranparte deunprocesoefectivo yelprocesoes elproductomás importante
del practicante del DO".
El interés de la visión
Las intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el futuro,
pormedio de la visión, no son nuevos, pero se ha desarrollado un interés renovado en el uso de las
intervenciones para estudiar las tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la
organización.
El redescubrimiento de las juntas numerosas, reuniendo “todo el sistema en una habitación”;
concepto creado por Beckhard, quien sugería reunir todo el grupo administrativo de una
organización en una sesión de un solo día, para diagnosticar el estado del sistema y hacer planes
paraun mejoramiento rápido de las condiciones. Esto implica reunir a la Alta Gerencia y a tantas
las personas con diferentes funciones y niveles como sea factible.

39
Ámbito de aplicación
Hoy en día las aplicaciones del DO sin infinitas y ajustables a cualquier tipo de organización y nivel
jerárquico; rebalsando el ámbito empresarial y los equipos de gerencia con los que se
acostumbrabaa trabajar antes.
La extensa gama de roles ocupacionales que han involucrado en el DOes casi ilimitada, y ha incluido
a trabajadores de la producción, gerentes, soldados, oficiales militares, geólogos, abogados,
contadores, enfermeras, médicos, maestros, especialistas en computación, guardabosques,
técnicos,secretarias, empleados de oficina, etcétera.
1.8 Evolución de la Disciplina.
El DO ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando ser una disciplina
fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina el DO tiene fundamentos
teóricos que sirven de modelos para lograr cambios definitivos en una organización que le
permitanadaptarse y sobrevivir en el entorno actual.
En cuanto a su evolución como disciplina, el concepto de DO aparece en el mundo académico y
profesional a fines de los años sesenta, siendo Richard Beckhard su principal impulsor. Para este autor
el proceso de DO es un proceso planificado de cambio en una organización como un todo, que debe
ser conducido por los directivos superiores con el fin de mejorar la efectividad y la salud de la
organización, a través de intervenciones en los procesos organizacionales basadas en las ciencias del
comportamiento.
Jim Grieves plantea un análisis histórico del concepto de DO, mencionando que en los últimos 30 años
esta concepción ha experimentado una evolución que ha traído a la mano una serie de nuevos
conceptosypremisasque, sibien han introducido visiones novedosas yalgunos cambios sustanciales

40
al conceptooriginal, han enfatizado los aspectos que hicieron de este concepto toda una novedad en
su época.
Según Grieves, dentro de los aspectos que se han acentuado con el paso del tiempo y la
acumulaciónde experiencias, se puede mencionar los siguientes:
• El sustento básico del proceso de DO es el cambio en el comportamiento humano y
no sólo en los recursos o la infraestructura.
• El proceso de DO promueve cambios integrales en la organización y no tan sólo
cambios sectoriales.
• El aprendizaje tanto a nivel individual como colectivo es un proceso crucial en el
desarrollo de una organización, por lo que la administración del aprendizaje es un
requisito para el éxito de cualquier iniciativa de DO.
• Los métodos de las ciencias del comportamiento, en particular la investigación-
acción, son los más apropiados para la conducción del proceso de DO.
Ejemplo

41
Por otro lado, algunos aspectos que han cambiado con el tiempo son:
Y, por último, según Grieves, algunos aspectos que constituyen novedad en la concepción
original delDO son:
Hay un creciente énfasis en considerar que el DO no acontece en virtud de una planificación
central, sino más bien es un proceso que emerge desde diversos puntos de la trama de
relaciones en la organización y su entorno, por lo que el papel de los directivos ahora se
convierte más en el de “administradores del caos” que en el de impulsores del proceso.
El DO tiene lugar cuando existen las condiciones para que el proceso mismo ocurra de
manera colaborativa, más que jerárquica, involucrando no sólo a los miembros de la
organización, sino además a los “socios significativos” o “partes interesadas” que están en
relación con la organización.
Ejemplo
• Existe una creciente aceptación que el DO consiste en una transformación de la cultura
organizacional, lo que implica transformaciones en las premisas culturales que enmarcan el
comportamiento de los individuos, así como en las conversaciones y los significados que son posibles
en la organización y su entorno.
• El DO, como marco conceptual, ha abrazado de manera decidida los valores humanistas, bajo el
entendimiento que el desarrollo de la organización consiste en el desarrollo de las personas que la
constituyen.
Ejemplo

42
El interés por el DO se ha intensificado desde su aparición hasta ahora. En este breve lapso han
aparecido una variedad de movimientos que bajo diversas denominaciones han puesto de relieve
loselementos básicos del DO. Tal ha sido el caso del movimiento por la Excelencia liderado por
Drucker,el movimiento por el Control Total de la Calidad, la Reingeniería de Procesos, y más
recientemente las Organizaciones que Aprenden y la Administración del Conocimiento. Este
aparente entusiasmo tiene lugar, de manera notable, al mismo tiempo que se intensifica la
globalización del modelo de mercado como sistema económico. Lo interesante del caso es que el
DO no aparece como una respuesta, o una reacción contraria a la expansión del modelo de
mercado, sino como un recurso quea lo menos es un complemento, cuando no un ingrediente
esencial del éxito en el mercado, como loatestiguan las más exitosas compañías en el mundo
citadas con frecuencia en los textos de divulgación de estas ideas.
Por una parte, el DO es una filosofía que promueve la efectividad en las organizaciones, por lo que
es necesaria para las organizaciones que deben insertarse y sobrevivir en un mundo
crecientemente globalizado. Por otra, el DO promueve que la efectividad se logra sólo a través del
mejoramiento delcapital humano de las organizaciones, por lo que también tiene un impacto
determinante en la calidad de vida de las personas.

43
1.9 La necesidad del Desarrollo Organizacional.
Por medio de la revisión de diferentes tópicos relativos al DO, podemos afirmar que el
Desarrollo Organizacional es una disciplina necesaria para que la organización aprenda y
encuentre el mejor mecanismo, para adaptarse por sí misma a los cambios del entorno.
Entre las numerosas razones que existen para que una organización se apoye en el DO, es posible
destacar las siguientes:
• El DO ayuda a los administradores y al personal staff de la organización a realizar sus
actividades con mayor eficacia.
• El DO provee a los administradores los medios para establecer relaciones
interpersonales más eficaces.
• El DO muestra al personal como trabajar en forma eficaz con otros en el diagnóstico de
problemas complejos y en las soluciones apropiadas de los mismos.
• Y lo más importante el DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de
rápidos cambios como los que se presentan en las siguientes áreas:
➢ Explosión de conocimiento
➢ Rápida obsolescencia de los productos
➢ Composición cambiante de la fuerza de trabajo
➢ Creciente internacionalización de los negocios
Importante

44
La importancia del DO deriva en que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso
de cualquier organización. En consecuencia, su manejo es clave para el éxito empresarial y
organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización,
siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y
desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos, rápida
y oportunamente, cuando se tenga indicios de su eclosión.
Específicamente, el DO aborda entre otros, muchos problemas de comunicación, conflictos
entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, asuntos relativos a identificación y destino
de la empresao institución, la manera de satisfacer los requerimientos del personal o
cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la
retroalimentación, la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin
embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a
través de cambiar su cultura, es decir,cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores
y de formas aceptadas de relaciones entre las personas.

45
Conclusión
El desarrollo organizacional tiene como fundamento el posibilitar a cualquier empresa el elaborar
estrategias anticipatorias a los cambios del entorno. El capítulo anterior ofrece una mirada sinóptica
de la evolución teórica de los elementos que constituyen esta técnica. Además, lo importante es
diseñar e implementar procesos que flexibilicen las dinámicas internas, en dos de la optimización de
la propia organización. La riqueza de toda organización radicaen la capacidad que su capital humano,
y específicamente, sus equipos de trabajo y líderes tienen para adaptarse a los cambios del entorno
y generar respuestas adecuadas.

46
Bibliografía
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1984.
- Beckhard Richard, “Desarrollo Organizacional: Estrategias y Modelos”. EditorialFondo Educativo
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- Blake Richard y Mouton Jane, “Managerial Grid”. Editorial Wiley & Sons Inc,1969
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1999
- Gibson James, Ivancevich John y Donnely James, “Las Organizaciones: comportamiento,
estructura y procesos. Editorial. McGrawHill, 1999
- Grieves Jim, “Strategic Human Resource Development”. Editorial SagePublications, 2003
- Gordon Judith, “Comportamiento Organizacional”. Editorial Prentice Hall, 1997
- Hornstein Harvey y Burke Warner, “The Social Technology of OrganizationalDevelopment”.
Editorial Wiley & Sons Inc, 1974
- Lippitt Gordon, “Organization Renewal”. Editorial Prentice Hall, 1982

47
- Porras Jerry y Robertson Peter, “Organization Development Theory: Practiceand Research”.
Editorial Addison Wesley, 1992, p. 100
- Robbins Stephen, “Comportamiento Organizacional”. Editorial Prentice HallPearson, 1999
- Schein Edgar, “Organizational Culture and leadership”. Editorial Jossey-BassPublishers, 2004
- Schmuck Richard y Miles Mathew, “Organizational Development”. EditorialNational Press,
1971
- Smith Douglas, “Taking Charge of Change”. Editorial Addison Wesley,1996

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