Comportamiento organizacional

1. Introducción al CO
El CO se refiere a las
acciones de las personas
que trabajan en las
organizaciones. Se basa,
sobre todo, en
aportaciones de la
psicología y es un campo
que trata sobre el
comportamiento de los
individuos, es decir, temas
como personalidad,
actitudes, percepción,
aprendizaje y motivación
Características del CO
1. El CO es una disciplina científica
aplicada. Está ligado a cuestiones
prácticas cuyo objeto es ayudar a las
personas y a las organizaciones a
alcanzar niveles de desempeño más
elevados.
2. El CO se enfoca en las contingencias.
Así, procura identifi car diferentes
situaciones de la organización para
poder manejarlas y obtener el máximo
provecho de ellas.
3. El CO utiliza métodos científicos.
Formula hipótesis y generalizaciones
sobre la dinámica del comportamiento
en las organizaciones y las comprueba
empíricamente.
4. El CO sirve para administrar a las
personas en las organizaciones. Las
organizaciones son entidades vivas y,
además, son entidades sociales, porque
están constituidas por personas.
5. El CO se enriquece con aportaciones
de varias ciencias del comportamiento,
entre ellas:
a) Las ciencias políticas, de las que
retoma conceptos relativos al poder, el
conflicto, la política organizacional,
etcétera. b) La antropología, que analiza
la cultura de las organizaciones, los
valores y las actitudes, entre otros
aspectos. c) La psicología, que ha
desarrollado conceptos relativos a las
diferencias individuales, la
personalidad, los sentimientos, la
percepción, la motivación, el
aprendizaje, etcétera. d) La psicología
social: que analiza conceptos relativos
al grupo, la dinámica grupal, la
interacción,. e) La sociología, en lo
referente al estatus, el prestigio, el
poder, el conflicto, y varios otros. f) La
sociología organizacional, en lo
referente a la teoría de las
organizaciones y la dinámica de las
organizaciones, entre otros conceptos.
Los tres niveles del CO
1. Macroperspectiva del
CO.se refiere al estudio de
la conducta de
organizaciones enteras.
2. Perspectiva intermedia
del CO. Trata sobre el
comportamiento de los
grupos y los equipos de la
organización.
3. Microperspectiva del
CO. Analiza el
comportamiento del
individuo que trabaja solo
en la organización.
Variables dependientes del CO
El modelo del CO incluye aquellas
variables dependientes que son los
principales indicadores que se pretende
evaluar o medir.
1. Desempeño: es la manera en que las
personas cumplen sus funciones,
actividades y obligaciones. El
desempeño individual afecta el del
grupo y éste condiciona el de la
organización.
2. Compromiso: el compromiso con la
organización reduce el absentismo y,
por tanto, incrementa la disponibilidad
de fuerza de trabajo.
3. Fidelidad: la fidelidad a la
organización contribuye a reducir la
rotación de personal (turnover),
4. Satisfacción en el trabajo:
5. Ciudadanía organizacional: La
ciudadanía organizacional expresa un
comportamiento individual que va más
allá de los deberes y las exigencias
diarios requeridas por la organización.
Variables intermedias
Las variables independientes y
dependientes del CO producen
variables intermedias, en una
íntima relación sistémica y no
lineal. Las variables intermedias
más importantes del CO son:
1. Productividad: una
organización es productiva
cuando alcanza sus objetivos al
transformar sus insumos o
entradas en resultados cada
vez mayores al costo más bajo
posible.
2. Adaptabilidad y flexibilidad:
Ambas aptitudes reflejan la
capacidad de maniobra de la
organización en situaciones
nuevas y diferentes.
3. Calidad:. capacidad para
satisfacer siempre las
necesidades del cliente, sea
interno o externo.
4. Innovación: es la capacidad
de la organización para crear
algo completamente nuevo y
diferente.
5. Satisfacción del cliente: es la
capacidad de la organización
para cumplir con las
expectativas y aspiraciones del
cliente (sea interno o externo)
Variables resultantes o
finales
producen variables resultantes
o finales en una cadena de valor
creciente. Las variables
resultantes más importantes del
CO son:
1. Realización de los objetivos
de la organización: el mejor
desempeño de la fuerza de
trabajo, la adaptabilidad y la
flexibilidad de las personas.
2. Valor económico agregado:
es la riqueza que se incorpora a
la organización mediante un
crecimiento sistémico.
3. Renovación de la
organización: es la constante
revitalización por medio de
nuevas prácticas y procesos, el
aumento de la motivación y el
entusiasmo de las personas.
4. Crecimiento: permite que
existan las condiciones para
que la organización aumente
sus competencias y sus
recursos
Variables resultantes o finales
producen variables resultantes
o finales en una cadena de valor
creciente.
1. Realización de los objetivos
de la organización: el mejor
desempeño de la fuerza de
trabajo, la adaptabilidad y la
flexibilidad de las personas.
2. Valor económico agregado:
es la riqueza que se incorpora a
la organización mediante un
crecimiento sistémico.
3. Renovación de la
organización: es la constante
revitalización por medio de
nuevas prácticas y procesos, el
aumento de la motivación y el
entusiasmo de las personas, y
su participación.4:crecimiento
Los nuevos desafíos
del CO
El CO se refiere a la manera en
que las organizaciones se
comportan en un mundo
dinámico y en constante
desarrollo.
1. El mundo está
cambiando con una
rapidez increíble. La
celeridad de los cambios
es cada vez mayor. El
planeta se ha convertido
en una verdadera aldea
global, en la cual las
organizaciones pueden
hacer transacciones
2. Los cambios en el entorno de
los negocios son
sorprendentes. Entramos en la
era del conocimiento y estamos
dejando atrás la era industrial,
en la cual predominaban los
activos tangibles y los bienes
materiales, como las máquinas,
el equipo, las instalaciones, las
herramientas y el capital
financiero
3. La fuerza de trabajo está
cambiando. Las personas que
viven y trabajan en las
organizaciones se están
caracterizando por aspectos
como la diversidad, las nuevas
habilidades y competencias, y
diferentes valores
4. Las expectativas de los
clientes y los competidores
están cambiando. En los mercados
actuales sólo prosperan las
organizaciones capaces de ofrecer a los
clientes una elevada calidad, mejores
servicios, costos bajos y valor agregado.
.
5. Las organizaciones están
cambiando. Las organizaciones
tienen que transformarse
continuamente para sobrevivir y
prosperar en un ambiente de
negocios complejo y cambiante.
6. Los gerentes y los directores
también están cambiando. cada
vez es más frecuente que los
gerentes y los directores de las
organizaciones consideren que
es necesario efectuar cambios
personales y organizacionales
constantes para asegurar la
competitividad en un entorno
cargado de desafíos e
incertidumbre. 7. El
conocimiento humano se está
convirtiendo en el principal
factor de producción de riqueza.
Los factores tradicionales de la
producción (tierra, capital y
trabajo) se han agotado y su
utilización ha dejado de
contribuir a la eficiencia y la
eficacia
Además, la naturaleza del trabajo dentro
de las organizaciones está
experimentando cambios rápidos e
intensos, como los siguientes:
1. Los componentes humanos y
tecnológicos del trabajo se están
mezclando cada vez con mayor
intensidad.
2. Los puestos están cada vez menos
definidos y programados. El cambio en
las tareas y la manera de trabajar está
dando mayor libertad y autonomía a las
personas.
3. Los trabajadores temporales y el
trabajo a distancia ahora representan
una proporción significativa de la fuerza
de trabajo.
4. Los clientes influyen en el trabajo que
se desempeña dentro de la
organización y en las normas
cualitativas y cuantitativas que se
utilizan para evaluar el trabajo.
5. Los equipos, en lugar de los
individuos aislados, se han convertido
en las unidades básicas de trabajo. El
facultamiento en la toma de decisiones
(empowerment) está ahí
6. Los organigramas tradicionales ya no
reflejan las redes de influencias y
relaciones que caracterizan los nuevos
centros de trabajo.
Utilidades del CO
El estudio del CO ayuda a
los gerentes, directores,
consultores, mediadores y
personas que trabajan en
las organizaciones a
manejar asuntos de la
organización y a mejorar la
eficacia de ésta. Un
gerente que comprenda el
CO estará más preparado
para conocer situaciones
de trabajo, para lidiar con
problemas
organizacionales y para
ayudar a las personas y
los grupos a alcanzar sus
objetivos de manera más
eficaz. La utilidad del CO
radica en que:
1. Permite desarrollar un
método para analizar
sistemáticamente el
comportamiento de las
personas y los grupos que
trabajan en forma organizada e
integrada.
2. Ofrece un vocabulario de
términos y conceptos para
compartir, discutir y analizar con
claridad las experiencias de
trabajo.
3. Proporciona un conjunto de
técnicas para manejar los
problemas y las oportunidades
que se presentan en las
situaciones de trabajo.
4. Permite formular estrategias
adecuadas para mejorar la
calidad de vida en el trabajo y en
las organizaciones.
5. Crea condiciones para que
las organizaciones sean más efi
caces y competitivas de manera
sustentable

2. Concepto de cultura
Cada sociedad o nación
tiene una cultura que
influye en el
comportamiento de las
personas y las
organizaciones. La
cultura comprende
valores compartidos,
hábitos, usos y
costumbres, códigos de
conducta, políticas de
trabajo, tradiciones y
objetivos que se
transmiten de una
generación a otra.
Dimensiones
culturales según
Hofstede
Utilizó cinco
dimensiones: la
distancia del poder, la
aversión a la
incertidumbre,
individualismo contra
colectivismo,
masculinidad contra
feminidad y la
orientación al largo
plazo:
1. La distancia del poder
se refiere a la actitud ante
la autoridad.
2. La aversión a la
incertidumbre se refiere al
deseo de estabilidad.
Refleja la medida en que
las personas de una
sociedad se sienten
amenazadas por
situaciones ambiguas
4. Masculinidad en
comparación con
feminidad se refiere al
predominio de lo
masculino sobre lo
femenino en una sociedad
Dimensiones culturales
según Trompenaar
1. Universalidad
contra particularidad.
Se refiere al
predominio del
universalismo o del
particularismo.
2. Individualismo contra
colectivismo. El
individualismo se
concentra en las personas
como individuos, y el
colectivismo las ve como
miembros de grupos
sociales
3. Neutralidad contra
afectividad. Se refiere a la
orientación emocional de
las relaciones.
4. Relaciones específicas
contra relaciones difusas.
En las relaciones
específicas las personas
son directas, abiertas y
extravertidas; enfrentan
las situaciones y separan
el trabajo de la vida
privada
5. Realización personal
contra atribución. Se
refiere a la legitimación
del poder y el estatus.
Características de la
cultura organizacional
refleja la forma en que
cada organización aprende
a lidiar con su entorno. Es
una compleja mezcla de
supuestos, creencias,
comportamientos,historias,
mitos, metáforas y otras
ideas que, en conjunto,
reflejan el modo particular
de funcionar de una
organización.
1. Regularidad de los
comportamientos observados.
Las interacciones entre los
miembros se caracterizan por
un lenguaje común,
terminología propia y rituales
relativos a las conductas y
diferencias.
2. Normas. Pautas de
comportamiento, políticas de
trabajo, reglamentos y
lineamientos sobre la manera
de hacer las cosas.
3. Valores dominantes. Son
los principios que defiende la
organización y que espera que
sus miembros compartan,
como calidad de los
productos, bajo ausentismo y
elevada eficiencia.
4. Filosofía. Las políticas
que reflejan las creencias
sobre el trato que deben
recibir los empleados o
los clientes.
5. Reglas. se refieren al
comportamiento dentro
de la organización. Los
nuevos miembros deben
aprenderlas para ser
aceptados en el grupo.
6. Clima organizacional.
La sensación que transmite el
local, la forma en que
interactúan las personas, el
trato a los clientes y
proveedores,
Tipos de culturas y perfiles
organizacionales Likert21
definió cuatro perfiles
organizacionales, basados en
las variables del proceso de
decisión, el sistema de
comunicaciones, las
relaciones interpersonales y el
sistema de recompensas y
sanciones. organizacionales.
1. Sistema 1. Autoritario
coercitivo: un sistema
administrativo autocrático,
fuerte, coercitivo y muy
arbitrario que controla en
forma muy rígida todo lo que
ocurre dentro de la
organización. Sus
características son:
Proceso de decisión:. Todo lo
que ocurre de manera
imprevista y no rutinaria se
expone ante la alta gerencia
para que ésta decida.
• Sistema de comunicaciones
precario y vertical: solamente
se transmiten órdenes de
arriba hacia abajo.
• Relaciones interpersonales:
se les considera perjudiciales
para el trabajo. La directiva ve
con suma desconfianza las
conversaciones informales y
procura impedirlas.
• Sistema de recompensas y
sanciones: hace hincapié en
las sanciones y las medidas
disciplinaria.
2. Sistema 2. Autoritario
benevolente. Sistema
administrativo autoritario
que sólo es una versión
atenuada del sistema 1.
Es más condescendiente
y menos rígido que el
anterior. Se observa en
empresas industriales
que utilizan tecnología
más moderna y mano de
obra más especializada.
Sus características son:
• Proceso de decisión:
centralizado en la cúpula,
aunque permite cierta
delegación cuando se trata de
decisiones de poca
importancia y de carácter
rutinario y repetitivo
• Sistema de comunicaciones:
Prevalecen las
comunicaciones verticales y
descendentes la organización
tolera que las personas se
relacionen en un clima de
relativa condescendencia.
• Sistema de recompensas y
sanciones: sigue haciendo
hincapié en las sanciones y las
medidas disciplinarias, pero
con menos arbitrariedad.
3. Sistema 3. Consultivo. Se
inclina más hacia el lado
participativo que hacia el
autocrático e impositivo. En
cierta medida se aleja de la
arbitrariedad organizacional.
• Proceso de decisión: de tipo
consultivo y participativo. Se
toma en cuenta la opinión de
las personas para defi nir las
políticas y directrices de la
organización.
• Sistema de comunicaciones:
tanto verticales (descendentes
y ascendentes) como
horizontales (entre iguales).
Son sistemas internos de
comunicación y facilitan el
flujo de información
•Relaciones interpersonales:
existe un alto grado de
confianza en las personas,
aunque no es total ni definitivo.
Se crean condiciones
relativamente favorables para
una organización informal
sólida y positiva.
• Sistema de recompensas y
sanciones: hace hincapié en las
recompensas materiales y
simbólicas, aun cuando impone
sanciones y castigos
eventualmente.
4. Sistema 4. Participativo. Es
un sistema administrativo
democrático y abierto utilizan
tecnología moderna y tienen
personal altamente
especializado y capacitado.
Sus características son:
• Proceso de decisión: La
directiva sólo toma decisiones
en situaciones de emergencia,
pero se sujeta a la ratificación
explícita de los grupos
involucrados.
• Sistema de comunicaciones:
los datos fluyen en todas
direcciones y la organización
invierte en sistemas de
información porque son
básicos para su flexibilidad y
eficiencia.
• Relaciones interpersonales:
el trabajo se realiza en
equipos y en grupos
espontáneos para incentivar
las relaciones y la confianza
mutua entre personas.
• Sistema de recompensas y
sanciones: hace hincapié en
las recompensas, sobre todo
en las simbólicas y sociales,
pero sin omitir las salariales y
materiales. Rara vez existen
sanciones, y los equipos
involucrados son los que
deciden imponerlas.
Culturas conservadoras y
culturas adaptables
Algunas organizaciones se
caracterizan porque adoptan y
preservan ideas, valores,
costumbres y tradiciones que
no cambian con el tiempo, a
pesar de las transformaciones
del entorno. Se caracterizan
por su rigidez y
conservadurismo. En cambio,
otras son sumamente flexibles
y tienen una cultura adaptable
que revisan constantemente.
Culturas tradicionales y
culturas participativas
Las organizaciones que
adoptan culturas tradicionales
y conservadoras tienen
aspectos similares al modelo
burocrático, pues asumen un
estilo tradicional y autocrático.
Por otra parte, las
organizaciones que
desarrollan culturas flexibles y
adaptables se caracterizan
por aspectos que recuerdan el
modelo adhocrático de estilo
participativo el cual se basa en
la innovación pero carece de
sistema productivo.
Fitz-Enz identifi ca ocho prácticas
aplicadas por las organizaciones
excepcionales:
1. Fijación de un valor equilibrado.
Las organizaciones excepcionales
alcanzan al mismo tiempo varios
objetivos equilibrados que les
permiten satisfacer a sus diversos
grupos de interés (stakeholders).
2. Compromiso con una estrategia
básica y esencial. Desarrollan una
estrategia clara y concentran todos
sus esfuerzos en aplicarla
correctamente.
3. Intensa vinculación de la
estrategia con su sistema cultural.
Tienen una cultura corporativa fuerte
y bien definida.
4. Comunicación masiva de doble
vía. Poseen sistemas de
comunicación dinámicos y
extraordinariamente bien
desarrollados. 5. Asociación con los
grupos de interés. Tratan a sus
asociados en forma congruente e
integral.
6. Colaboración funcional. Están
fundadas en mecanismos de
colaboración y cooperación que
aumentan su fuerza.
7. Innovación y riesgo. Están
enfocadas en la innovación y la
creatividad.
8. Nunca están satisfechas.
Siempre tratan de mejorar y de
perfeccionarse y no se conforman
con los resultados alcanzados.
Valores culturales
Los valores son las
prioridades de las
organizaciones. En la
sección sobre ética y
responsabilidad vimos
que éstos son las
creencias y actitudes
básicas que ayudan a
determinar el
comportamiento
individual y guían el
rumbo de la organización
Hay tres niveles de valores:
1. En el primer nivel, el más
superficial, está la noción de
que un valor, como la
honestidad, es importante o
valioso para la organización.
2. En el segundo nivel se
percibe que los valores son
necesarios y se promueve el
diálogo y la discusión en torno
a ellos.
3. En el tercer nivel existe una
intensa actividad basada en los
valores, los cuales se
transforman en aspectos
inseparables de la
organización.
Sin embargo, lo importante es
tomar en cuenta las variables
culturales (espíritu de equipo,
estilo, habilidades y
reconocimiento). En el fondo,
los elementos culturales que
apoyan u obstruyen el cambio
organizacional están
relacionados con los
siguientes aspectos:
• Poder y visión. Los valores
de la organización otorgan
facultades a las personas para
solucionar problemas y hacer
cambios en ella. Los
individuos tienen claros estos
valores y la forma en que
impulsan su visión de futuro.
• Identidad y relaciones. Los valores
de la organización impulsan el
espíritu de equipo y las relaciones
entre personas; éstas deben
identificarse con sus equipos,
departamentos, profesiones u
organizaciones, y verlos como un
todo.
• Comunicación, negociación y
conflicto. Los valores de la
organización pueden dar lugar a
controversias, que son
oportunidades de aprendizaje.
• Aprendizaje y evaluación. Las
organizaciones valoran en distintas
medidas el aprendizaje, la
honestidad, la amistad con los
colegas, la realimentación orientada
al aprendizaje y la evaluación del
desempeño.
El espíritu emprendedor
Las organizaciones buscan
personas capaces de dirigirlas,
resolver sus problemas, generar
ideas y encontrar caminos, crear
productos y servicios, buscar nuevas
formas de satisfacer al cliente y,
sobre todo, hacerlas más
competitivas. En otras palabras, las
organizaciones buscan personas
con espíritu emprendedor, capaces
de usar los recursos humanos,
materiales, financieros,
mercadológicos y administrativos
para crear mejores productos y
servicios. El emprendedor es la
persona que percibe oportunidades
que otras no ven y asume la
responsabilidad y los riesgos que
ello implica.
Factores psicológicos
Uno de los principales
enfoques sobre el espíritu
emprendedor fue desarrollado
por McClelland,quien
comprobó que estos
individuos tienen una gran
necesidad de autorrealización;
por ello se inclinan más a
correr riesgos, siempre que
éstos sean razonables y
produzcan un rendimiento
interesante.
1. Necesidad de autorrealización.
Los emprendedores tienen una gran
necesidad de autorrealización que
los lleva a alcanzar el máximo de su
potencial.
2. Control. Los emprendedores, y no
los acontecimientos ni la suerte, son
los que controlan sus vidas y usan
medios propios para alcanzar sus
objetivos,
3. Tolerancia al riesgo. Los
emprendedores aceptan riesgos
moderados porque obtienen un
rendimiento a cambio de su
esfuerzo.
.
4. Tolerancia a la incertidumbre. Con
frecuencia es necesario tomar
decisiones con información
incompleta, ambigua o poco clara.
5. Comportamiento tipo A. Es la
tendencia a hacer más en menos
tiempo y, si es necesario, a pesar
de las objeciones de otros.
Factores sociológicos
Ciertos factores sociológicos
podrían explicar el surgimiento y el
desarrollo del espíritu emprendedor.
Algunas minorías, sean raciales o
religiosas, suelen tener dificultades
para adaptarse a ciertas culturas, lo
cual les provoca frustración y las
lleva a buscar ambientes que
satisfagan sus necesidades
específicas