Introducción al Comportamiento Organizacional (1) [Autoguardado].pdf

CAPÍTULO 1.-
INTRODUCCIÓN AL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL.

PORQUÉ ES IMPORTANTE
ESTUDIAR SOBRE C.O.?
 Pasamos la mayor parte de
nuestras vidas dentro de
organizaciones o en contacto
con ellas, ya sea trabajando,
aprendiendo, divirtiéndonos,
o comprando y usando los
productos y servicios que
ellas ofrecen.
 Es importante que sepamos
como funcionan las
organizaciones para poder
vivir y trabajar en ellas,
relacionarnos con ellas, y
principalmente dirigirlas en
forma adecuada.

 El éxito o fracaso de la
mayoría de los
proyectos de las
organizaciones depende
del capital humano que
las hace funcionar.
 Es necesario tener
habilidades para tratar
con personas que
tienen distintas
personalidades y lograr
relacionarse y
comunicarse con ellas.

 El preocuparse por conocer sobre el
comportamiento humano, y no solamente por
aspectos técnicos de la administración de
empresas, permite a las organizaciones alcanzar
eficiencia y eficacia.
 El CO corresponde al lado humano de la
administración, no a la totalidad de ésta.
 Cualquiera que sea la profesión que una persona
escoge, es imprescindible que conozca el
comportamiento de las organizaciones para
alcanzar su éxito profesional.

 En cualquier tipo de organización interactúan personas, muchas o pocas;
cada una cumple un rol (simples empleados hasta directivos, a veces son
ambos tipos a la vez).
 Todas estas personas tienen determinados comportamientos, no siempre
los mismos, según las circunstancias y sus roles. A la suma de todos estos
comportamientos, sus causas, motivos, sus interrelaciones, etc, a todo este
conjunto de temas se le denomina comportamiento organizacional.
 Los problemas en relación con el comportamiento se producen en cualquier
tipo de organización donde interactúan personas, no solo en las empresas.

INTRODUCCIÓN.-
 El comportamiento organizacional abarca el
comportamiento individual, el grupal, la influencia de
los roles para el comportamiento individual. El
comportamiento del grupo es diferente al de cada uno
de sus integrantes.
 El CO se basa sobre todo en aportaciones de la
psicología, la sociología, la psicología social, y se
relaciona con diversas áreas de estudio como son la
teoría organizacional, el desarrollo organizacional y la
gestión del talento humano.

DEFINICIONES.-
 Comportamiento
Organizacional es el
comportamiento de los
individuos en su ámbito
laboral, entendiendo que
las personas trabajan
dentro de
organizaciones.
 El CO retrata la continua
interacción y la influencia
recíproca entre las
personas y las
organizaciones.

DEFINICIONES.-
 “Se refiere a los actos y las actitudes de las personas en las
organizaciones”. (Judith Gordon).
 “ El CO se encarga del estudio de lo que la gente hace en
una organización, y como repercute esa conducta en el
desempeño de ésta”. (Robbins).
 “Es el estudio y aplicación de los conocimientos sobre la
manera en que las personas (tanto individualmente como
en grupos) actúan en las organizaciones. (Davis y
Newstron)
 El CO es una ciencia aplicada, ya que está ligado a
cuestiones prácticas cuyo objeto es ayudar a las personas y
a las organizaciones a alcanzar niveles de desempeño más
elevados. Además las experiencias en una organización
pueden ser útiles a otras.

DEFINICIONES.-
 Organización: conjunto organizado de personas o cosas.
 La palabra organización hace pensar en grandes
compañías. No necesariamente es así.
 Existen organizaciones de distintos tipos: grandes,
pequeñas, con fines de lucro, sin fines de lucro, públicas,
privadas, comerciales, educativas, religiosas, etc.
 Comportamiento: conducta. Es importante que este
comportamiento sea ético.
 Ética: parte de la filosofía que trata de lo moral y de las
obligaciones del hombre. Estudio del comportamiento
humano en su calidad de bueno o malo.

QUÉ FACTORES O FUERZAS COMPONEN EL
C.O.? VARIABLES INDEPENDIENTES.
 Por un lado, las personas (no
hay organizaciones sin ellas).
 Estas personas tienen
comportamientos individuales y
grupales, incluso forman parte
de varios grupos de forma
simultánea.
 Cada persona tiene su propia
personalidad, historia personal,
grado de estudios,
competencias, valores,
actitudes, etc, que influirán en
su comportamiento dentro de
la organización.

 Toda organización tiene
algún tipo de estructura
formal (organigrama –
descripción de
puestos), desde el
momento en que un
grupo de personas
trabajan juntas para
lograr un objetivo.
 Genera otros factores
como la cultura
organizacional.

 Otro componente es el entorno o ambiente, que
influye y afecta en la organización, así como ésta
puede influir en su entorno.
 Anteriormente el entorno se circunscribía a la ciudad y
país; ahora es a la región y al mundo entero.
 Dentro de este entorno se incluye la modernización de
la tecnología, problemas políticos o económicos, etc.
 El entorno global de un modo u otro modifica o afecta
el comportamiento organizacional, por lo cual, si las
organizaciones quieren subsistir, tienen que adaptarse
a este.

C.O.? VARIABLES DEPENDIENTES.
 Estas variables independientes
(Organización, grupos e individuos)
generan variables dependientes del
CO, tales como:
 Desempeño.- La manera en que las
personas cumplen sus funciones,
actividades y obligaciones. El
desempeño individual afecta el del
grupo, y este condiciona el de la
organización.
 Compromiso.- Reduce el
ausentismo y por tanto incrementa
la disponibilidad de la fuerza de
trabajo. El ausentismo impone
costos muy elevados a las
organizaciones, ya que ninguna
organización puede operar
normalmente ni alcanzar sus
objetivos si las personas no se
presentan con regularidad al
trabajo.

 Fidelidad.- Contribuye a reducir la
rotación del personal, es decir, el
flujo constante de renuncias o
despidos y admisiones de personas
a la organización.
 El aumento de la rotación implica
un incremento de los costos de
admisión como de separación de
personal.
 La rotación perjudica la eficiencia de
la organización, aunque tampoco es
conveniente tener un índice de
rotación de 0 pues la organización
se vuelve rígida e inmutable.
 Una rotación razonable depende de
las características de la
organización.

 Satisfacción en el trabajo.- Las organizaciones exitosas
procuran ser excelentes lugares para trabajar e
intrínsecamente gratificantes para las personas.
 El grado de satisfacción en el trabajo, ayuda a atraer talentos y
a retenerlos, a mantener un clima organizacional saludable, a
motivar a las personas y a conquistar su compromiso. La
satisfacción en el trabajo no es un comportamiento, sino una
actitud.

LAS ORGANIZACIONES Y LAS
PERSONAS QUE LAS INTEGRAN.
 Organización: un sistema de actividades o fuerzas
conscientemente coordinadas de 2 o más personas
(Bernard).
 A lo largo de la historia de las organizaciones, las
personas han sido vistas desde diferentes
perspectivas.
 La adopción de determinados conceptos relativos a la
naturaleza humana busca justificar la manera en que
las organizaciones tratan a la gente, sus problemas y
necesidades.

 Para comprender mejor una organización hay que tener en cuenta:
 Las organizaciones son sistemas sociales.- La existencia de un sistema
social implica que el entorno organizacional se caracteriza por cambios
dinámicos más que por un conjunto estático de relaciones, a pesar de
estar regulado por una estructura (organigrama).
 Relación ganar- ganar.- Las organizaciones necesitan a sus empleados
y los empleados necesitan a las organizaciones. Entre estas 2 partes
deben tener intereses mutuos, que solo se alcanzarán por el esfuerzo
conjunto de las personas y la organización.

 Ética.- Es importante dar a los
individuos que laboran en la
organización un trato ético para
atraer y retener a los
empleados valiosos.
 Este aspecto muchas veces es
desatendido por los
empresarios, cuando
preocuparse del mismo
redundará en beneficio de la
organización.
 Como hacerlo?: códigos de
ética, capacitaciones, retribuir
comportamientos éticos, etc.

SISTEMA Y MODELOS DE C.O.
 Los resultados de un sistema de
comportamiento organizacional
suelen medirse con 3 indicadores
básicos:
 Desempeño.- Calidad y cantidad de
los productos y servicios que se
comercializan y nivel de satisfacción
de los clientes.
 Satisfacción laboral de los
empleados.- Observable mediante
indicadores clásicos: ausentismo,
impuntualidad o rotación. Puede
medirse también a través de
encuestas de satisfacción laboral.
 Crecimiento y desarrollo personal.-
Adquisición de nuevos
conocimientos y competencias,
cuidando la empleabilidad de los
colaboradores.

 Para representar conceptos y
facilitar la comprensión de
fenómenos complejos, las ciencias
suelen utilizar modelos, es decir
representaciones de hechos o
abstracciones de la realidad.
 El inicio de un modelo
organizacional parte de la visión, la
misión y los valores de la entidad,
pudiendo incluirse también a la
estrategia u objetivos
organizacionales. Todos en conjunto
representan el propósito por el cual
la organización existe.
 Cuando en una organización se
quiere comenzar a pensar, trabajar,
implementar conceptos sobre RRHH
se debe comenzar pensando en
ellos como un valor estratégico
dentro de la compañía.

 Misión: El porqué de lo
que la empresa hace, la
razón de ser de la
organización, su
propósito.
 Dice aquello por lo cual,
en última instancia, la
organización quiere ser
recordada.
 Muchas descripciones de
la misión suelen detallar
las ventajas comparativas
y competitivas que la
organización cree poseer.

 Visión: la imagen del futuro
deseado por la
organización, debe ser
realista.
 Una vez definida se
requiere de una
comunicación continua y
convincente para que los
empleados deseen
adoptarla y mantener su
entusiasmo por ella.
 Puede requerir el
establecimiento de metas
más cortas que contribuyan
a alcanzar la visión.

 Valores: aquellos principios que
representan el sentir de la
organización, sus objetivos y
prioridades estratégicas.
 Para una organización, los
valores serán aquellos
principios que, permitiéndoles
cumplir con su misión y su
visión, representen las
cualidades más apreciadas en
ese ámbito.
 Los valores deben ser los
definidos para cada
organización, y no escribirlos a
partir de palabras copiadas de
algún texto de dirección de
empresas, o de otra empresa,
aunque la consideremos un
modelo a seguir.

 Para que los valores se transformen en herramientas
útiles dentro de la organización deben transformarse
en competencias dentro de un modelo de gestión, de
este modo, las personas serán seleccionadas,
evaluadas y desarrolladas en relación con los valores
organizacionales, y así la organización podrá cumplir
con la misión y visión fijadas.
 Muchos empresarios exigen ciertos valores en sus
empleados, pero ellos no predican con el ejemplo.
 Ejemplos de valores: responsabilidad, honestidad,
calidad, respeto, justicia, etc.

 Muchas empresas tienen una misión y una visión
definidas, pero no actúan en línea con ellas. Es tarea
del departamento de RRHH lograr que los integrantes
de la organización conozcan y estén comprometidos
con esta filosofía corporativa.
 Luego de definir la misión, visión y valores, se podrá
trabajar en la definición de la cultura, estructura,
liderazgo, comunicación, motivación y la calidad de
vida laboral, influyendo en el desempeño, la
satisfacción de los empleados, el crecimiento y
desarrollo del personal, los 3 indicadores básicos del
sistema de comportamiento organizacional que ya
mencionamos.

 Para operativizar el sistema organizacional se
recomienda seguir los siguientes pasos:
 Definir la misión y la visión.
 Fijar los lineamientos estratégicos: Los conceptos del
punto anterior no constituyen meras declaraciones para
ser enmarcadas y colgadas, sino que deben bajarse a
planes concretos que deberán ser conocidos por toda la
organización.
 Definir las competencias cardinales: Capacidades básicas
requeridas para todas las personas de la organización
(directivos y empleados).

 A lo largo de los años han surgido diferentes teorías y
descripciones de los distintos estilos de comportamiento
organizacional.
 Desde las teorías clásicas (Taylor y Fayol), pasando por
aquellas perspectivas sociales (estudios de Elton Mayo), por
las de las necesidades individuales y la motivación (Maslow,
McClelland) hasta llegar a las teorías sobre liderazgo
(Mc.Gregor).
 Haciendo un paralelo entre los seres humanos y las
organizaciones, se podría decir que existen muchos estilos
diferentes, tal como sucede con las personas.
 La diversidad en las organizaciones es producto de los
distintos modelos de CO.

SISTEMA Y MODELOS DE C.O.-
TEORÍAS X-Y DE MC.GREGOR.
 Son 2 maneras excluyentes
de percibir el
comportamiento humano,
adoptadas por los gerentes
para motivar a los
empleados y obtener una
alta productividad.
 Los directivos de la primera
consideran a sus
subordinados como
personas que sólo se
movilizan ante el yugo o la
amenaza, mientras que los
directivos de la segunda se
basan en el principio de que
la gente quiere y necesita
trabajar.

TEORÍA X. TEORÍA Y.
Al individuo común le desagrada trabajar y lo evitará
de ser posible.
El trabajo es tan natural como la diversión y el
descanso.
El individuo común carece de responsabilidad, posee
escasas ambiciones y busca la seguridad ante todo.
Los individuos no son inherentemente perezosos. Se
ven inducidos a serlo como resultado de la
experiencia.
La mayoría de los individuos deben ser forzados y
amenazados con castigos para conseguir que
trabajen.
Los individuos poseen potencialidades. En condiciones
adecuadas, aprenden a aceptar y buscar
responsabilidades. Poseen ingenio, imaginación y
creatividad, que pueden aplicarse al trabajo.
Con base a estos supuestos, es función de los
administradores forzar y controlar empleados.
Las acciones que han realizado muchos
directivos a lo largo del tiempo indican que la
teoría X representa la visión que poseen acerca
de los empleados.
Según esta teoría, es función de los
administradores desarrollar la potencialidad de
los empleados y ayudarlos a explotarla en pos
de objetivos comunes. Si se lo consigue, los
trabajadores se autodirigirán. Tiene una visión
más humanística.

 La Teoría X se ve reforzada desde la forma de pensar
de los directivos y desde el comportamiento en sí de
las personas.
 Se considera que la teoría X representa una forma de
pensar obsoleta. McGregor propone la adopción de la
Teoría Y para aumentar la motivación de los
empleados.
 Junto a la teoría motivacional de Maslow, las teorías X
y Y de McGregor mantienen su vigencia, y es posible
que esta se mantenga muchos años más. A estas
teorías se les considera paradigmas.

TEORÍA Z DE W. OUCHI.
 Esta teoría formulada por el japonés
W. Ouchi, se basó en una
comparación de las prácticas de las
organizaciones japonesas con las
norteamericanas, buscando que estas
últimas imiten las buenas prácticas de
las primeras.

TEORÍA Z DE W. OUCHI.
 Las áreas en las que según
Ouchi las empresas
norteamericanas podrían
hacer cambios son:
 Ofrecer más empleo seguro y
mejores perspectivas de
carrera.
 Extender la participación de
los empleados en la toma de
decisiones.
 Darle más importancia al
espíritu de equipo y al
reconocimiento de la
contribución de los individuos
en el esfuerzo grupal.
 Alentar un mayor respeto
mutuo entre los gerentes y
sus colaboradores.

SISTEMA Y MODELOS DE C.O.- 4
MODELOS DE KEITH DAVIS.

 El modelo autocrático por lo general sólo permite
satisfacer las necesidades de subsistencia, pues brinda
salarios bajos.
 En este modelo, el resultado del desempeño de los
empleados no siempre es mínimo. Puede mejorar por:
motivación al logro, simpatía por el jefe, o buen estilo de
liderazgo de éste.

 La elección de un modelo en particular
tiene que ver con la filosofía, la visión, la
misión, los valores y las metas de cada
organización en particular.
 En ocasiones las influencias del entorno,
pueden accionar sobre la elección de un
modelo u otro. Por ello el modelo no debe
ser estático ni inamovible.
 Adoptar un sistema no significa descartar
totalmente los demás.

SISTEMA Y MODELOS DE C.O.- SU
UTILIZACIÓN EN LA ACTUALIDAD.
 Cada organización tiene el desafío de identificar el
modelo en uso y evaluar su eficacia.
 Es un desafío para los directivos de las organizaciones
hacer que ese modelo sea flexible, y que represente
las necesidades tanto de los individuos como de la
organización en sí.
 En los últimos años se observa una adhesión creciente
a los modelos de apoyo y colegiado, que contemplan
las necesidades de estima, autonomía y
autorrealización de los integrantes de una
organización.

SISTEMA Y MODELOS DE C.O.- SU
UTILIZACIÓN EN LA ACTUALIDAD.
 Por último, es muy importante tener en cuenta que los modelos deben
considerar los tipos de tareas a realizar.
 Cuando las tareas son rutinarias, y requieren de un nivel bajo de
calificación, si se requiere de autoridad, mientras que las tareas de tipo
intelectual se basan en el trabajo en equipo y la automotivación.
 El modelo de colegiado está relacionado con conceptos más modernos que
se han denominado Gestión del Conocimiento, aplicable en las denominadas
empresas del conocimiento, aquellas con fuerte lineamiento intelectual.

ASPECTOS VISIBLES E INVISIBLES
DEL C.O.
 El CO tiene aspectos superficiales
visibles, como las estrategias,
objetivos, procedimientos,
estructura, tecnología y aspectos
invisibles como percepciones,
actitudes, normas grupales,
interacción, conflictos, etc.
 Entender el comportamiento de
las personas ayudará a estar
preparado para solucionar
algunas de las problemáticas
comunes a los diferentes tipos de
organizaciones. Por ejemplo: un
problema de comunicación en
una organización, puede no
depender de la forma en la que
se lleva el proceso, sino por una
falta de competencias por parte
de los colaboradores.

LOS NUEVOS DESAFÍOS DEL C.O.
 Las organizaciones se desenvuelven
en un mundo dinámico y en
constante desarrollo. Cada día el CO
enfrenta nuevas realidades:
 El mundo está cambiando con
una rapidez increíble.- Ahora las
organizaciones pueden hacer
transacciones sin limitaciones de
lugar o tiempo gracias a la
informática. En este mundo
globalizado, la única constante es el
cambio, que es cada vez más
rápido, profundo y discontinuo.
 Los cambios en el entorno de los
negocios son sorprendentes.-
Estamos entrando en la era del
conocimiento y dejando atrás la era
industrial. Ahora el patrimonio de
las organizaciones aumenta por
medio de activos intangibles, en
donde el conocimiento es la moneda
más importante del tercer milenio.

 La fuerza de trabajo está cambiando.- Las personas
que laboran en las organizaciones se caracterizan por su
diversidad, nuevas habilidades, competencias y diferentes
valores sociales. Las organizaciones y sus directivos deben
estar preparadas para lidiar con personas de diferentes
razas, edades, culturas, estilos de vida y valores, con
habilidades que se desarrollan constantemente gracias a las
nuevas tecnologías y pautas de cada profesión.
 Las expectativas de los clientes y los competidores
están cambiando.- En los mercados actuales solo
prosperan las organizaciones capaces de ofrecer a los
clientes una elevada calidad, mejores servicios, costos
bajos y valor agregado. Las necesidades de los clientes
cambian constantemente y las organizaciones necesitan
anticiparse a ellas e ir a la par.

 El conocimiento humano se
está convirtiendo en el
principal factor de producción
de riqueza.- En la era del
conocimiento, el mundo de los
negocios depende cada vez más
de la producción de ideas y
conceptos y los servicios y la
información que se derivan del
conocimiento se están
convirtiendo en bienes esenciales
que se intercambian en el
mercado.
 Al contrario de los bienes
materiales, sujetos a la
depreciación y la descomposición,
cuanto más se utiliza, difunde y
divide el conocimiento, más valor
adquiere.

 Además la naturaleza del trabajo dentro de las
organizaciones está experimentando cambios rápidos
e intensos:
 Los componentes humanos y tecnológicos del trabajo
se están mezclando cada vez con mayor intensidad.
 Los puestos están cada vez menos definidos y
programados. Las personas tienen mayor libertad y
autonomía.
 Hay un aumento de los trabajos temporales y a
distancia.

 Los clientes influyen en el trabajo que se desempeña
dentro de la organización, participando en su
evaluación.
 Los equipos, en lugar de los individuos aislados, se
han convertido en las unidades básicas de trabajo.
 Los organigramas tradicionales ya no reflejan las
redes de influencias y relaciones que caracterizan los
nuevos centros de trabajo, porque las organizaciones
se están flexibilizando, están cada vez más integradas
y son más dinámicas.

REACCIONES DE LAS
ORGANIZACIONES ANTE LOS CAMBIOS.
 Las fuerzas ambientales obligan a los
gerentes a implementar programas
de cambio exhaustivos, ante los
cuales las personas y las
organizaciones presentan una
primera reacción normal: la
resistencia, la cual hay que aprender
como superarla.

REACCIONES DE LAS
 Fuerzas para el cambio.-
 En la actualidad, ninguna compañía está en un
ambiente particularmente estable.
 Las compañías que ocupan una participación
dominante en el mercado de sus industrias deben
cambiar, a veces radicalmente. Ejemplo: Microsoft y
sus sistemas operativos frente a aquellos sistemas
gratuitos que crea Google.
 Cambiar o morir, es la frase que lanzan los directivos
en todo el mundo el día de hoy.

REACCIONES DE LAS
 Entre las principales fuerzas que
estimulan el cambio
organizacional están:
 La naturaleza de la fuerza laboral
(envejecimiento de la población,
mayor diversidad cultural, etc),
 La tecnología (posibilidad de
trabajar desde casa),
 Las tendencias sociales
(crecimiento del uso de internet y
las redes sociales),
 La competencia (la innovación
genera ventaja competitiva) y
 Las políticas sociales y
económicas.

REACCIONES DE LAS
 Cambio planeado.-
 Muchos cambios en las organizaciones ocurren impensadamente.
 El cambio planeado tiene 2 metas:
 La primera es mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a
cambios en su ambiente. Para esto la organización deberá estimular la
innovación, dar poder a los empleados, y armar equipos de trabajo.
 La segunda, es tratar de cambiar el comportamiento de los empleados.

REACCIONES DE LAS
 Los agentes del
cambio en las
organizaciones pueden
ser los gerentes, los
empleados de la
organización, nuevos
empleados o
consultores externos.
 A veces estos agentes
fallan debido a la
resistencia al cambio
por parte de los
miembros de la
organización.

CONTEXTO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA.
 Conceptos:
 Sistema de significado compartido
por los miembros, el cual distingue
a una organización de las demás.
Este sistema de significado
compartido es un conjunto de
características claves que la
organización valora. (Robbins)
 Para Cole es una colección de
valores esenciales compartidos, los
cuales proveen mensajes explícitos
e implícitos de los comportamientos
preferidos en la organización.
 Se puede definir a la cultura como
el ADN o la personalidad de la
organización. Pueden ser rígidas o
flexibles, poco amistosas o
fraternales, innovadoras o
conservadoras.

 El primer paso para conocer a una organización es conocer su
cultura.
 Formar parte de una empresa, trabajar en ella, participar en
sus actividades y desarrollar una carrera implica asimilar su
cultura organizacional o su filosofía corporativa.
 La cultura comprende valores compartidos, hábitos, usos y
costumbres, códigos de conducta, políticas de trabajo,
tradiciones y objetivos que se transmiten de una generación a
otra.
 La comprensión de las características culturales de cada
organización se facilita si entendemos que todas pueden
ubicarse en algún punto de una escala que va desde el estilo
tradicional y autocrático hasta el estilo participativo y
democrático.

 Algunas organizaciones se
caracterizan porque adoptan y
preservan ideas, valores,
costumbres y tradiciones que no
cambian con el tiempo, a pesar
de las transformaciones del
entorno. Se caracterizan por su
rigidez y conservadurismo.
 En cambio, otras son sumamente
flexibles y tienen una cultura
adaptable que revisan
constantemente. En este caso, el
peligro radica en que el cambio
frecuente de ideas, valores y
costumbres pueden hacerlas
perder las características que las
definen como instituciones
sociales.

 La cultura organizacional no es algo palpable. Solo puede
observarse en razón de sus efectos y consecuencias.
 En este sentido, es parecida a un iceberg.
 En la parte superior, la que está por encima del nivel del
agua, están los aspectos visibles y superficiales de las
organizaciones, los cuales se derivan de su cultura, tales
como: el tipo de edificios, los espacios, la disposición de las
oficinas y los escritorios, las tecnologías utilizadas, etc.
 En la parte sumergida están los aspectos invisibles y
profundos, representados por las manifestaciones
psicológicas y sociológicas de la cultura (lenguaje, historias,
rituales, etc) Cuanto más profundo sea el estrato, mayor
será la dificultad para cambiar la cultura.

 Como empieza una cultura?
 Las costumbres y tradiciones actuales
de una organización, y su forma
general de hacer las cosas se deben en
gran parte a lo que se ha hecho antes
y el grado de éxito que ha tenido con
esos esfuerzos. Esto nos lleva a la
fuente final de la cultura de una
organización: sus fundadores.
 Al ser en un inicio una organización
pequeña, la visión de los fundadores
se transmite más fácilmente al resto
de empleados.
 La transmisión de la cultura se inicia
cuando los fundadores son quienes
contratan a los primeros empleados,
que se caracterizan por pensar igual
que ellos. Además se los puede
entrenar, y tienen a los fundadores
como un modelo a seguir.

 Las organizaciones deben crear culturas organizacionales éticas,
humanistas y positivas.
 Muchos de los procesos de RRHH ayudan a mantener la cultura
organizacional:
 El proceso de selección de personal (se contrata a personas que
comparten los valores de la organización); cuando la cultura de
una organización es conocida dentro de la sociedad, los
potenciales empleados la conocen antes de su ingreso y saben si la
comparten o no.
 Los criterios de evaluación de desempeño, los planes de carrera,
etc.
 También se mantiene la cultura a través de las prácticas de la alta
dirección, y a través de la socialización.

 Se dice que existen culturas fuertes
y débiles.
 Una cultura fuerte tiene una
influencia significativa en las
actitudes y comportamientos de los
miembros de la organización. Le da
estabilidad y se espera que
contribuya a disminuir la rotación
de su personal.
 La cultura fuerte reemplaza a la
formalización que puede existir en
otras organizaciones.
 Pero para ciertas empresas también
llega a ser una barrera importante
para el cambio, para aceptar la
diversidad, o para hacer
adquisiciones o fusiones.

 Las culturas son relativamente
estables, cambian muy lentamente
(en años, no en meses), excepto en
casos de crisis profundas.
 La cultura de cada empresa depende
del segmento de mercado en el cual
se desenvuelve y de sus objetivos, así
como de otros factores del entorno.

 Entre las funciones de la cultura
están:
 a) crear diferencias entre una
organización y las demás;
 b) transmitir un sentido de
identidad a los miembros de la
organización;
 c) facilitar la generación de
compromiso con algo más grande
que el mero interés individual;
 d) proveer estándares apropiados
de lo que deben hacer y decir los
empleados; y
 e) dar sentido y control para guiar y
conformar las actitudes y
comportamiento de los empleados.

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