El documento describe el análisis organizacional como una disciplina teórica, metodológica y científica que se enfoca en estudiar las organizaciones. Explica que surgió de las ciencias sociales y de teorías que rechazaban las concepciones mecanicistas de las organizaciones. También menciona algunas corrientes y autores clave en el tema, así como la finalidad del análisis organizacional de lograr cambios en las organizaciones.

1. ¿Qué es el análisis organizacional?
Es una disciplina teórica, metodológica y científica particular referida a una objeto
específico:
la organización.
Es teórica por su modelo de abordaje de casos. Es metodológica por ser analítica y de
intervención de una determinada situación organizacional, dentro de un encuadre de
larga duración. Es científica por la aplicación de las Ciencias sociales al campo de la
organización.
Antecedentes
En primer lugar, los aportes de las Ciencias sociales han producido, en el campo de las
organizaciones, cambios de enfoques y de modelos de gestión. Tales cambios
representan superación y crítica de las concepciones tradicionales, basadas en un
pensamiento atomista y mecanicista. Se produce la incorporación y desarrollo del
pensamiento sistémico, dinámico e integrador.
La Revolución Industrial contribuyó al desarrollo de la idea de la organización como un
sistema cerrado, separado del ambiente. En esta concepción, el hombre era
considerado como una herramienta más, un material racional económico, un apéndice
de las máquinas.
Nuevas teorías pretendieron derribar las creencias del pensamiento atomista,
introduciendo conceptos nuevos tales como metas, teleología, motivaciones
inconscientes, adaptación al medio ambiente, sistemas abiertos, más típicos de un
pensamiento “sistémico”, dinámico e integrador.
Corrientes
En Estados Unidos, Lewin incluyó la disciplina dentro de la corriente de investigación-
acción; sus sucesores, Schein, Lippit, Bennis, Beckhard, Blake y Mouton, autores de la
Escuela de Dinámica de Grupo, la llamaron desarrollo organizacional. Elliot Jaques la
menciona como Análisis Social y del Método Socio-análitico. Sofer la
denomina Consultoría Social; Mendel, Socio-psicoanálisis.
En Argentina, se encuentran autores destacados como Bleger y Ulloa que hablan
de Psicología Institucional. Aldo Schlemenson, quien en base a sus ideas
desarrollaremos este artículo, lo denomina Análisis organizacional.
El Dr. Schlemenson expresa en su libro,“El análisis organizacional y empresa
unipersonal”, que a pesar de las diferentes denominaciones que brindan cada una de
las corrientes, todas concuerdan en los siguientes aspectos:
 un campo del quehacer o trabajo profesional
 un método de investigación o de estudio de casos en profundidad
 una teoría que se construye a partir de la existencia y un objeto que le es propio y que
intenta definir
 una estrategia de cambio de sistemas micro-sociales.
Los antecedentes de la disciplina que nos ocupa los podemos encontrar en dos
grandes movimientos científicos que tuvieron un grado significativo de confluencia.
Ellos son: las investigaciones de Lewin y los desarrollos del Tavistock Institute.
Lewin señala que la mejor manera de estudiar cómo funciona un sistema social es a
través del intento de modificarlo. El investigador, considerado un “agente de cambio”
externo, busca descubrir hechos para ayudar a alterar ciertas condiciones
experimentadas por el grupo organización como insatisfactorias.

2. La corriente, se encuentra centrada alrededor de tres objetivos:
1. Integración de las ciencias sociales
2. Pasaje de la descripción de cuerpos sociales al análisis de problemas dinámicos de
cambio en la vida de grupo
3. Desarrollo de nuevos instrumentos y técnicas de investigación social.
Finalidad
La finalidad de esta disciplina es lograr cambios en una organización en función de las
necesidades de los miembros, el trabajo y el contexto externo. Además busca
intervenir en situaciones de conflicto y crisis organizacional en contextos turbulentos.
En los próximos artículos hablaremos sobre el objeto de estudio y las dimensiones del
análisis organizacional.
¿CÓMO SE HACE EL ANALISIS ORGANIZACIONAL?
Para realizar el Análisis Organizacional es conveniente construir una Matriz de Evaluación de
Factores Internos o Endógenos
Esta herramienta analítica resume y evalúa las Fortalezas y Debilidades importantes de
Gerencia,Mercadeo,Finanzas,Producción,Investigación y Desarrollo, entre otras, suministra
una base para analizar las relaciones internas entre las Áreas Funcionales de la Empresa.
Las debilidadesyfortalezaspertenecenal polointernode laorganización,al realizarel análisis
de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de factores
relativos a aspectos de prestación del servicio, marketing, financiación y demás aspectos
generales de organización.
Los procedimientos para estructurar la Matriz de Evaluación de Factores Internos, son las
siguientes:
Identificar las Fortalezas y Debilidades Claves de la Empresa o Área Funcional
Asignar una ponderación a cada variable que oscila entre:
Sin importancia 1
Muy importante 5
La ponderación indica la importancia relativa de cada Factor en cuanto a su éxito en una
empresa o área funcional; los factores considerados como los de mayor impacto en el
rendimiento deben recibir ponderaciones altas.
Sinimportarel numerode Factoresincluidos,el resultadototal ponderadopuedeoscilarde un
resultado bajo de 1 a otro alto de 5, siendo 3 el resultado promedio. Los resultados mayores
que 3 indicanunaempresaoÁrea poseedorade unafuerte posición interna, mientras que las
menores que 3 denotan una organización con debilidades internas.

3. EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación
real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las oportunidades.
El diagnósticonoesunfinen sí mismo,sinoque esel primerpasoesencial paraperfeccionarel
funcionamiento comunicacional de la organización.
Una vez definidasy establecidas nuestros objetivos como gerentes debemos desarrollar una
estructuraefectivaque facilite sucumplimiento. Para ello entenderemos como estructura de
la organización como al marco formal o el sistema de comunicación y autoridad de la
organización.
Organización.
Es la distribución formal de los empleados dentro de una organización. Cuando los gerentes
desarrollanocambianlaestructuraorganizacional participanenel diseñoorganizacional, este
involucra decisiones sobre seis elementos claves.
1. Especialización del trabajo
2. Departamentalización
3. Cadena de mando
4. Amplitud de control

4. 5. Centralización y descentralización
6. Formalización
Organizaresestablecerrelacionesefectivasde comportamientoentrelaspersonas de manera
que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción personal al hacer tareas
seleccionadasbajocondicionesambientalesdadasparael propósito de realizar alguna meta u
objetivo.
La buena organización realiza específicamente para la empresa lo siguiente:
Facilita la administración
Puede facilitar el crecimiento y la diversificación
Coadyuva al óptimo aprovechamiento de la tecnología
Alienta el desarrollo y efectividad del trabajador
Estimula el esfuerzo creador
Beneficios y desventajas de una estructura organizacional funcional
Las organizaciones pueden elegir de un número de estructuras operativas
comunes. Una estructura popular es la organización funcional, donde la compañía se
divide en unidades separadas según su papel, tales como contabilidad, publicidad,
investigación y desarrollo o distribución. La estructura funcional ofrece un número de
ventajas potenciales así como desventajas.
Especialización
Una ventaja de la estructura organizacional funcional es que ofrece un alto nivel de
especialización. Cada unidad opera como un tipo de mini-compañía autocontenida
cargada con llevar su papel específico. Los empleados regularmente comienzan sus
carreras en una posición de nivel de entrada dentro de la función y desarrollan
conocimiento especializado mientras avanzan dentro de la jerarquía. Se convierten en
expertos dentro de su área funcional, y la unidad y la compañía se benefician de su
experiencia y especialización con el tiempo.
Eficiencia y productividad
Un trabajador que es un experto en su área funcional puede realizar tareas con un alto
nivel de velocidad y eficiencia, lo que mejora la productividad. Los trabajadores que
conocen sus empleos bien pueden actuar con confianza y con una cantidad mínima de
errores. Debido a que sus caminos de carrera dentro de la unidad funcional son claros,
los empleados pueden estar altamente motivados para avanzar en sus carreras
alcanzando el siguiente rango en la escalera, lo que también los hace más productivos.

5. Falta de trabajo en equipo
Aunque las unidades especializadas dentro de una estructura funcional
frecuentemente se desempeñan con un alto nivel de eficiencia, pueden tener
dificultades para trabajar bien con otras unidades. Si un proyecto requiere que muchas
unidades trabajen juntas, las unidades se vuelven territoriales y poco cooperativas
entre ellas. En esencia, cada unidad puede actuar en lo que percibe que son sus
mejores intereses en lugar de los de la organización como un todo. Éstas discusiones
podrán provocar que los proyectos se salgan de horario.
Control de supervisión difícil
Otra desventaja potencial del estructura de organización funcional es que puede
poseer un desafío para los niveles superiores de supervisión para mantener el control
mientras la organización se expande. Dado que las organizaciones se hacen más
grandes y el manejo superior necesita delegar más responsabilidades de toma de
decisiones a cada área funcional, el grado de autonomía también puede incrementar,
haciendo que la coordinación de actividades sea más difícil. Si la compañía se expande
en nuevas áreas geográficas, mantener el control y manejar las funciones separadas
puede ser incluso un desafío más.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
Esta herramienta analítica resume y evalúa las Fortalezas y Debilidades importantes
de Gerencia, Mercadeo, Finanzas, Producción, Investigación y Desarrollo, entre otras,
suministra una base para analizar las relaciones internas entre las Areas Funcionales de la
Empresa.
Los procedimientos para estructurar la Matriz de Evaluación de Factores Internos, son las
siguientes:
a. Identificar las Fortalezas y Debilidades Claves de la Empresa o Area Funcional (de cinco a
diez).
b. Asignar una ponderación a cada variable que oscila entre:
 Sin importancia0.01
 Muy importante1.00
La ponderación indica la importancia relativa de cada Factor en cuanto a su éxito en una
empresa o área funcional; los factores considerados como los de mayor impacto en el
rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe
totalizar 1.0.
a. Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada Factor:
 Debilidad importante1
 Debilidad menor2
 Fortaleza menor3
 Fortaleza importante4
b. Multiplicarlaponderaciónde cadaFactor por su clasificaciónparaestablecer un resultado
ponderado para cada variable.

6. c. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el
resultado total ponderado.
Sinimportarel numerode Factoresincluidos,el resultadototal ponderadopuedeoscilarde un
resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados
mayores que 2.5 indican una empresa o Area poseedora de una fuerte posición interna,
mientras que las menores que 2.5 denotan una organización con debilidades internas.
MATRIZ DE EVALUACIÓN
FACTORES INTERNOS
CLAVES DE ÉXITO
PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN RESULTADO
PONDERADO
Bajo estado de ánimo de los
empleados
0.22 2 0.44
Excelente calidad del producto 0.18 4 0.72
Capacidad gerencial de los
ejecutivos
0.10 3 0.30
Capital de trabajo disponible 0.15 3 0.45
No
existe estructuraorganizacional
0.30 1 0.30
No se emplea personal de I +D 0.05 2 0.10
Total 1.00 2.31