MASTERCONFERENCE 1 - Liderazgo y desarrollo de colaboradores.pdf

Conferencista Mariano Operé
Liderazgo y desarrollo de colaboradores

CONSULTA 1:
SOSA MAMANI, ELMER HENRY
En casos en los que el personal siempre está rotando, y o existen en una unidad, practicantes, personal
eventual, etc. ¿cómo llevar a cabo un plan de coaching, cómo preparar un feedback y/o desarrollar sus
competencias. y a la vez cumplir con las exigencias diarias del trabajo, en periodos cortos para este tipo de
colaboradores?
RESPUESTA
Entiendo que es una situación donde es complicada la actividad de coaching, pero es viable. De hecho, dos o
tres sesiones pueden llegar a ser suficientes en algunos casos, siempre que quede claro el tema que se va a
tratar. Por ejemplo, un plan de coaching para un nuevo empleado puede consistir en 2 o 3 sesiones a lo largo de
su primer mes de trabajo para facilitarle el desempeño de su función. Un coaching en torno a un objetivo
concreto puede ir desde una sola sesión hasta una docena o más, en este caso a lo largo de un año o más.

CONSULTA 2:
GAGO PRIALE RAQUEL ANDREA
Mi consulta es sobre la frecuencia que se recomienda para llevar a cabo actividades de coaching. en mi
opinión, considero que para lograr mejores resultados y el crecimiento del equipo, debe ser una actividad
regular, programada por lo menos dos veces al año, en las entidades tanto publicas como privadas. ¿es preciso
que previamente se desarrolle un proceso de evaluación a fin de definir cual será el modelo de desarrollo de
competencias a emplear? respecto a la consulta de una de mis compañeras cuando se da el caso de un jefe con
carencia de liderazgo, tengo entendido que cualquiera de los miembros de su equipo puede ayudar a suplir esa
deficiencia, si hacemos un trabajo de liderazgo 360°
RESPUESTA:
No hay normas sobre la frecuencia de las sesiones de coaching, ya que coaching se pude llevar a cabo para
distintas finalidades, como ayudar en la mejora del desempeño, o para desarrollar las competencias, o bien
para asuntos puntuales a petición del colaborador. En todo caso, como actividad regular en el tiempo estoy de
acuerdo con las dos veces al año que propones. A la segunda pregunta: deben definirse las competencias a
evaluar, pero para ello no es preciso ningún proceso previo de evaluación personal. Una vez elegido el modelo,
han de evaluarse las competencias de cada participante, y con los resultados de la evaluación lleva a cabo el
coaching personal, cuya primera reunión sería para la entrega de los resultados y para ayudar a realizar un plan
de desarrollo de las competencias seleccionadas. Sobre la última pregunta: 360º es solo un modelo de
evaluación por el cual el interesado es evaluado por su jefe inmediato, sus colaboradores directos, (algunos
de) sus colegas y por él mismo.

CONSULTA 3:
CASTRO CALDERÓN JAIME LEOPOLDO
Un gusto en poder saludarlo y agradecer este espacio para alcanzar dos consultas relacionadas con su
ponderada exposición y la lectura de soporte al aprendizaje denominada "Nuevos recursos para el desarrollo
de los colaboradores, sobre el particular paso a precisar las mismas:
1. Para el marco operativo y de desarrollo de la administración pública ¿Existen características o
particularidades que deben tomarse en consideración para la aplicación de cada una de las herramientas
para el entrenamiento y desarrollo de los colaboradores?
2. Existen diferencias o similitudes entre el Mentoring y el Coaching?
RESPUESTA:
1. Las diferencias que pudiera haber están más en relación con el nivel de desarrollo de las propias
organizaciones. Lo mismo que hay empresas privadas avanzadas otras van muy a la zaga; así sucede
también con el nivel de desarrollo de las organizaciones. Del coaching, por ejemplo, no se hablaba siquiera
hace 15 años y hace 5 muy pocas empresas lo practicaban. Ahora es práctica habitual en un buen número
de empresas. Por tanto, no existen diferencias objetivas que hayan de considerarse.
2. Sí, Mentoring y Coaching son diferentes. Ya sabemos que Coaching es un proceso muy definido,
concretado en reuniones y duración previstas de antemano, con un objetivo determinado y pactado por
ambas partes, siguiendo un método preciso. Mentoring es el ofrecimiento de consejos e información útil
que hace una persona con experiencia (habitualmente un directivo de la organización) para ayudar al
desarrollo profesional de otra persona, por ejemplo para facilitar las cosas a un empleado nuevo o ayudar
en el desarrollo de la carrera de su pupilo.

CONSULTA 4:
ZEGARRA VALDIVIA JOSE LUIS
CON RESPECTO AL LIDER
Estimado profesor estoy viendo que cuando se habla de líder estamos colocando un rotulo que dice
superdotado y en mi opinión un líder de un grupo no es aquel que sabe hacer todo si no aquel que puede
hacer caminar a este equipo para hacer frente a todo, volviendo a un refrán anteriormente indicado “no todos
sabemos todo pero si todos sabemos algo”, esto es correcto o tendría que cambiar mi forma de ver a un líder?
RESPUESTA:
Es como dices, el verdadero líder es aquel que hace caminar a su equipo para hacer frente a su misión. Este
tipo de líder es llamado por Zenger y Folkman Líder Extraordinario, porque para ejercer bien su liderazgo
necesita desarrollar algunas competencias (no todas las competencias) hasta un nivel alto (o extraordinario),
con las cuales influye en sus seguidores.

CONSULTA 5:
ANDRADE AQUIJE YOVANNA ELIZABETH
LIDERAZGO Y DESARROLLO DE COLABORADORES
En que consiste el estilo de liderazgo Laissez-faire y el autocrático?
RESPUESTA:
Quien practica el Laissez-faire ejerce apenas de líder de sus colaboradores; no interviene, deja hacer. El
autocrático es lo opuesto: dice quien, cuando, donde ha de hacerse la tarea, así como la forma de llevarla a
cabo; ejerce su autoridad de forma constante; no pregunta, solo dicta. Ninguno de estos extremos es
beneficioso para el colaborador.

CONSULTA 6:
CANTORIN CAMAYO CARLOS JOSE
PROCESO DE EVALUACION
Como evaluar rendimientos en la administración pública con personal que por las modalidades de contratación
no tienen una permanencia adecuad dentro de la institución, la cual muchas veces en el año se tiene que
capacitar 2 o 3 personales, ya que muchas veces sobre todo los profesionales jóvenes que son contratados
como colaboradores nunca han visto el sistema de la administración publica, y por los honorarios que plantea
la institución no son atractivas para profesionales con mayor experiencia.
RESPUESTA:
En mi opinión, se puede hacer mucho en poco tiempo. Quiero decir que no es imprescindible una relación
continuada entre el líder y los colaboradores para que éstos reciban la ayuda de sus jefes, y los líderes ejerzan
su misión de entrenar y ayudar al desarrollo de sus empleados. Conozco empresas donde la esta relación
profesional es de 6 meses, y en ese tiempo los empleados son ayudados por sus jefes en su proceso de
aprendizaje y en el desarrollo de sus competencias.

CONSULTA 7:
AGUILAR PRECIADO MIGUEL ANGEL
LIDERAZGO Y DESARROLLO DE COLABORADORES, COMPETENCIAS
En el Sector Público, si aplicaría comentado en la separata la situación sería distinta, el liderazgo no existe, solo
es un cumulo de poder de los titulares de las entidades que cambian los cargos directivos conforme a su
conveniencia sin tener en cuenta los aspectos técnicos, muchos de los cuales no tienen el perfil idóneo, ni las
competencias adecuadas que permitan mejorar la gestión institucional por el bien común de la sociedad, La
pregunta sería como lograr que se implemente el desarrollo de estos temas , y través de que instancia sería la
más idónea que leyes faltaría mejorar.
RESPUESTA:
La administración pública está evolucionando en casi todo el mundo y aún tiene que hacerlo mucho más. Si
bien su grado de evolución es muy diferente en unas y otras regiones y países del mundo. Al sector público no
le queda otra salida que la de modernizarse e implantar sistemas y estilos que funcionan con éxito en algunas
grandes empresas. Y ya lo está haciendo. El hecho de que estemos llevando un programa de formación tan
sugerente como el que nos ocupa es algo más que un gesto. La dirección o departamento que haya decidido y
dirija este programa de formación podría igualmente decidir y promover la implantación de un plan de
desarrollo de colaboradores donde los líderes, a todos los niveles, se preparen y asumen una activa
responsabilidad.

CONSULTA 8:
CHAVERA FRANCO ELVA ESTHER
Como manejar la obligación del líder de preocuparse por el desarrollo profesional de sus colaboradores, en
relación a la sobrecarga de trabajo, planificando este fuera del horario de labores, con lo cual se limita la vida
personal, profesional y social del trabajador?
RESPUESTA:
Sinceramente, igual que en la empresa privada y en organizaciones públicas avanzadas, donde la sobrecarga
de trabajo y los objetivos que han de ser cumplidos apenas dejan margen para dedicarse a otros cometidos.
Unas veces estas actividades de desarrollo tendrán lugar dentro del horario, y otras veces, fuera. Lo importante
no es el tiempo. Lo importante es que el desarrollo del propio liderazgo y el de los colaboradores formen parte
de las prioridades de la organización y que haya un sistema que ayude a llevarlo a cabo.

CONSULTA 9:
NICHO GOMEZ GIULIANA MARYLISA
EN CUANTO A LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS COLABORADORES DEL SECTOR PÚBLICO
Si bien es cierto la capacidad técnica que tenga el líder no garantiza el éxito de la organización, el éxito se encuentra en
el capital humano: sus colaboradores, a la cual se les debe evaluar periodicamente el rol que desempeña en cada uno
de sus puestos de trabajo; lamentablemente la modernización en la gestión pública se va abajo cuando una gestión de
4 años en una Municipalidad por ejemplo después de habernos preparado en mi caso hablo como colaboradora, pues
dentro de mi área somos un equipo de trabajo en que todos nos apoyamos de manera organizada, y que hemos
asumido el rol de manera eficiente; pero cuando asumimos los cargos no había ese clima organizacional ni la
infraestructura suficiente; ahora después de 4 años existe todos estos elementos importantes, lamentablemente el
alcalde no gana la reelección y todos nosotros nos vamos afuera, porque el nuevo alcalde entra con nueva gente..... a
aprender de 0??? entonces de que modernización del estado estamos hablando cuando no hay una política que
ampare a los buenos funcionarios en una administración pública??, ¿por más que seamos los mejores en nuestra área
de nada nos ha servido nuestro trabajo de toda la gestión??, lamentablemente el tema de gestión pública esta muy
relacionada con la política, y si no eres de la misma línea del alcalde estas afuera......
RESPUESTA:
Comprendo tus quejas y argumentos. El equilibrio entre funcionarios profesionales y empleados de confianza es difícil y
es uno de los grandes problemas que tienen que resolver las administraciones públicas. Si me preguntas hacia qué lado
de la balanza me sitúo yo, te diré sin ninguna duda que al de mantener los buenos profesionales. Entiendo la existencia
de personal de confianza, pero ello debía ser minoritario. La búsqueda del compromiso de los buenos empleados exige
el compromiso por parte las organizaciones. Esta es la realidad dominante en las empresas privadas desde hace
décadas; y esta es la tendencia en las administraciones públicas de referencia.

CONSULTA 10:
LESEVIC RODRIGUEZ RICARDO MARTIN
COMO HACES ENTENDER A UN TRABAJADOR EFICIENTE QUE NO ACTÚA ACORDE A PRINCIPIOS ÉTICOS EN
DETERMINADO TEMA
En la función pública uno se topa en la práctica con grupos de personas que cumplen en forma mínima sus
funciones, y cuando alguien les reclama mayor compromiso con el trabajo ellos argumentan que no pueden ser
despedidos pues están a plazo indeterminado y que cumplen con su trabajo. Particularmente quiero señalar un
caso, hace pocos años trabaje con una persona que argumentaba que a todos los que estaban en planillas, les
correspondía descansar 50 días al año, 30 días por vacaciones y 20 días por descanso físico por licencia de
salud. Esta persona era muy eficiente en su trabajo, pero en este punto siempre argumentaba que si la ley
otorgaba este beneficio, ella no iba a dejar de usarlo. En síntesis, todos los años usaba sus vacaciones y usaba
los 20 días que permite la ley de descanso por motivos de salud. Particularmente esto me parece una gran falta
ética, pero no había forma de hacer entrar en razón a esta persona y cuando acudí al departamento de
Recursos Humanos, mi sorpresa fue mayor pues me comentaron que era una práctica habitual entre todos los
trabajadores que estaban en planillas y que ellos no podían hacer nada pues no había falta. Como solucionar
este problema y otros similares que se dan en la Administración Pública, si son los directivos los primeros que
argumentan que no se puede hacer nada y que hay que dedicarse a cosas más importantes.
RESPUESTA:
Tienes razón. En la práctica debería quedar vinculado a problemas de salud, demostrados con los
correspondientes partes de baja a partir de un determinado número de días.

CONSULTA 11:
YANAC PARIASCA PEDRO RONALD
COMPORTAMIENTO ÉTICO
Hace unas semanas la mayoría de los peruanos hemos elegido democráticamente a nuestros alcaldes distritales, provinciales y
regionales. Sin embargo, nos hemos podido dar cuenta del nivel del comportamiento ético demostrado por nuestras futuras
autoridades, durante el desarrollo de sus campañas electorales. Como es posible que los candidatos se atrevan a firmar un “Pacto
Ético Electoral” cuyo objetivo era garantizar una campaña transparente, limpia y evitar así el financiamiento proveniente de
actividades ilícitas, si ni siquiera se atreven a ser transparentes al llenar sus hojas de vida. Como es posible que en varios distritos
algunos postulantes a una Municipalidad ganaran las elecciones con los votos denominados “golondrinos”, pagando a gente para
que se cambie de ciudad y así poder apoderarse del sillón municipal. Ante tal situación, yo me pregunto; dónde está la ética en
estas personas?, donde quedan sus principios, sus valores, sus virtudes?, como darles el poder a este tipo de candidatos, si no van
a tener la más mínima autoridad para gobernar?, como podrán ser los principales directivos en cada Municipalidad, si a simple
vista se puede ver que dirigirán su distrito en base a su poder y no en base a su autoridad como corresponde?, serán conscientes
estas futuras autoridades de su nivel de incompetencia? y el irremediable daño que pueden hacerle a nuestras ciudades?, los
empleados de una Municipalidad podrán trabajar en un ambiente agradable de trabajo sabiendo cómo ha sido elegido su máxima
autoridad? Se podrán imponer reglas de trabajo y de compromiso con la gestión? Con que autoridad? Lamentablemente señores,
esta clase de candidatos, al parecer inconscientes de su incompetencia, fueron los que ganaron las elecciones en la mayoría de
distritos de nuestro país, y lamentablemente nosotros, con nuestros votos, decidimos ponerlos ahí y lamentablemente lo que es
peor es que la mayoría de peruanos estamos aceptando poco a poco el ahora tan popular y trillado slogan que dice “que robe,
pero que haga obras”. Por ello, considero que nosotros los que trabajamos en el sector público, tenemos una responsabilidad
social como personas antes que como funcionarios, nosotros como directivos, como autoridades, tenemos la posibilidad de influir
positivamente en nuestro equipo de trabajo, aceptando los cuestionamientos, o mejor aún cuestionándonos nosotros mismos,
creciendo éticamente con identidad, libertad, sentido y responsabilidad. “Quizás sea poco lo que nosotros podamos hacer por
cambiar el mundo; sin embargo, lo que sí podemos hacer es trabajar en nuestro círculo de influencia, y a partir de allí empezar a
generar un cambio” (Módulo 2 - Comportamiento Ético como Fundamento para el Crecimiento Directivo).
RESPUESTA:
Comprendo tu indignación y me adhiero a tu visión positiva de no quedarse parado en la crítica, ni dejarse llevar por el desánimo,
sino actuar en nuestro círculo de influencia. Es mucho lo que podemos hacer como ciudadanos y como empleados públicos, y es
aún más lo que podemos ganar como individuos dotados de voluntad para decidir conforme a la naturaleza social del ser humano
y la virtud individual.

CONSULTA 12:
DESARROLLO PROFESIONAL SIN JERARQUIA
En la conferencia se indica que no necesariamente las etapas de progreso de la carrera de los profesionales va
a la par de la posición jerárquica que ocupan, sin embargo es cierto uno puede motivar al colaborador
indicandole su nivel de progreso o los logros obtenidos en bien de la organización, pero para el colaborador es
importante su crecimiento profesional en la organización, sabiendo que en las instituciones públicas que este
crecimiento no se podría dar. ¿ Que acciones complementarias se deberían tomar para que los colaboradores
no se sientan desmotivados y sigan aportando al equipo de trabajo?
RESPUESTA:
Yo pienso que sí se puede dar este tipo de crecimiento en las instituciones públicas. Al fin y al cabo, la mayoría
de los empleados públicos que permanecen durante suficiente tiempo en la administración pasan por las tres
primeras etapas de desarrollo. Las acciones que se deben tomar son coaching, evaluación motivadora del
desempeño, cursos de formación, entrenamiento cruzado para el desarrollo de las competencias necesarias; y
confianza para que desarrolle su autoestima y su autonomía profesional en función de sus capacidades.

CONSULTA 13:
ARROYO ALFARO ROSA ELENA
La ética como competencia
Cuando hablamos de ética como competencia, lo conceptuamos como la esencia del liderazgo a la confianza de
los seguidores, por su comportamiento integro, honesto, consecuente. Entonces me pregunto ¿De qué ética
como competencia hablamos en las entidades públicas, cuando los cargos públicos son designados por
amistad, conveniencia o por pagar favores?
RESPUESTA:
No queda otra que cambiar las cosas. Aunque el proceso sea largo, muchas cosas de las que dices serán
diferentes en un futuro no lejano. En todo caso, aunque los cargos públicos sean designados por amistad, etc.
querrán hacerlo bien en su rol de líderes, y una forma muy recomendable de hacerlo bien es mediante un
comportamiento ético.

CONSULTA 14:
MERINO GUERRERO FEDORA DEL CARMEN
CLIMA LABORAL
De acuerdo a la lectura Desarrollo de competencias directivas veo que importante es el factor humano, la
mayor parte de los jefes cuando son nuevos llevan personal de su confianza dejando a un lado al personal
antiguo creando un clima laboral negativo, también esto crea un atraso en el desarrollo de las funciones
objetivos y metas del personal ya que no un incentivo.
¿Cómo se podría cambiar esto o que tendríamos que hacer como colaboradores?
RESPUESTA:
Ante esta situación los colaboradores deberán ser inteligentes y aceptar la realidad. Inteligente es aceptar los
hechos. Y a partir de aquí, hacer porque las cosas vayan cambiando, como empleados públicos con la
disposición y calidad de nuestro trabajo, y como ciudadanos, con nuestra voz donde pueda ser escuchada.

CONSULTA 15:
RAMOS MUÑOZ JOSE MANUEL
PROCESO DE EVALUACION
En la administración publica no se ve con simpatía la evaluación a los servidores públicos, para el caso de
personal directivo es mucho peor, se ha creado un mito, se cree que una evaluación es para despedir gente, en
ningún caso los directivos explican o dan razones que este proceso de evaluación no indican para que, ni
porque, la falta de comunicación hace que aparezcan defensores, como son los sindicatos, razón por la cual el
sector publico está mal, el trato en los hospitales es denigrante, y nadie hace nada, la única forma de mejorar
en mi opinión es la evaluación, esto permitirá ubicar al recurso humano donde más se necesite, el personal va
saber cuál su posición, facilita un mejor rendimiento, mejora las fortaleza, y por ende mejora las debilidades,
permitirá además saber cuál es el objetivo para el cual trabajan, el resultado que se obtendría sería una mejora
del desempeño.......y ganaria la población, y la administración publica cambiaria...¿cuál es su opinión al
respecto..?
RESPUESTA:
Estoy completamente de acuerdo con tu opinión. Sería muy positivo que se implantara un sistema de
evaluación. Para el líder (en todos los niveles de autoridad) es una herramienta útil para orientar a su equipo a
resultados y ayudar al desarrollo de las personas. Para los colaboradores, la oportunidad de conocer con
claridad sus objetivos y prioridades, recibir feedback sobre sus competencias, y dialogar con su jefe sobre su
desempeño y como mejorarlo.

CONSULTA 16:
ORTIZ CHAVEZ ANTERO OTONIEL
ÉTICA COMO COMPETENCIA DEL LIDERAZGO
La base del liderazgo está en la confianza de los seguidores en su líder y el componente principal es su carácter
ético. Cuando se selecciona a un técnico y/o un especialista, además de solicitar sus antecedentes penales y/o
policiales, ¿Que, se puede evaluar desde el punto de vista ético?.
RESPUESTA:
La ética como competencia de liderazgo se concreta en tres comportamientos, aislados y definidos por Zenger
y Folkman, de la siguiente manera:
• Ser modelo y ejemplo de conducta para su equipo de trabajo.
• Practicar lo que predica, evitando decir una cosa y hacer otra.
• Cumplir las promesas y mantener los compromisos.
Ahora bien, los comportamientos no pueden ser apreciados por un test como la inteligencia general. Por tanto,
solo se pueden medir mediante la observación de dichos comportamientos en la práctica cotidiana, si bien en
una entrevista de selección se puede indagar en como la persona actuó en el pasado ante determinadas
situaciones.

CONSULTA 17:
GÁLVEZ POLO SUSANA LOURDES
REALIDAD PERUANA
Estimado Profesor y participantes: Si bien la participación del personal en cumplir las metas Institucionales
debe ser reconocido, la realidad en las entidades públicas del Perú no permite el reconocimiento monetario del
mismo, por lo que nuestro reconocimiento como líderes se limita a un reconocimiento en su foja personal u
otra forma que no equivale un desembolso de dinero a la Institución....Por esto consulto, si cree que esto es
suficiente en una sociedad donde la superación está amarrado a un ingreso monetario mayor??
RESPUESTA:
Como reconocimiento, el económico es muy importante, pero aceptemos que no es el único. Cada organización
y cada líder deben buscar fórmulas viables de reconocimiento. Lo importante es que exista “cualquier acto que
implique el reconocimiento de la presencia de otro”. Los reconocimientos pueden ser dadas en forma
monetaria, contractual, verbal o simbólica, o cualquier acto que signifique: Yo sé que tú estás ahí y valoro lo
que eres, lo que dices o lo que haces.

CONSULTA 18:
POZADA VALENCIA MARIELA LUCRECIA
LÍDER Y COLABORADORES
Estimado Profesor y participantes: El rol de un líder es fundamental para lograr los objetivos y metas trazadas,
pero es necesario que los colaboradores estén dispuestos asumir los riesgos del líder y dispuestos a participar
en equipo. Que pasa en un escenario donde cada uno vigila sus interés y trata de sobre salir, y más aún cuando
el líder es una persona nueva a la entidad?
RESPUESTA:
Esta es la función principal de un líder: inspirar y motivar a otros y orientarlos al logro de los objetivos. Para
llevar a cabo esa función tiene que desarrollar sus competencias personales, básicamente dos: Aprender a
inspirar y motivar (inspirar a otros hacia altos niveles de esfuerzo y rendimiento; aportar un alto nivel de
energía y entusiasmo al grupo), y Desarrollar la capacidad de movilizar a las personas hacia los resultados
esperados (lograr que las personas se esfuercen por alcanzar metas; mantener a la gente centrada en los
objetivos y metas prioritarias).

CONSULTA 19:
TUESTA GARCIA SHEYLA ROSALILIA
SOBRE LOS MODELOS DE GOBIERNO
Estimado Profesor. Dentro del marco del contexto de modernización de la gestión pública, en un entorno de
cambios constantes como la Ley del Servicio Civil y enfoque de organización por procesos, como se está
llevando a cabo en diferentes organizaciones del Estado, es posible lograr modelos de o Hard y Soft, según los
contextos? Se podría aplicar un análisis conforme los equipos dentro de la organización para definir
características particulares?
RESPUESTA:
Lamento no acabar de entender la pregunta. Si preguntas por distintos modelos de gestión por procesos según
particularidades específicas de diferentes organizaciones públicas, no puedo ayudarte. Pero aprovecho para
enviarte un comentario. Todos los procesos son diferentes en lo específico del producto o del bien que
produce, pero al mismo tiempo son iguales. Las bases son una estructura organizativa y una cultura apropiadas,
que rompen con el reparto funcional del trabajo y el liderazgo de responsabilidad vertical.

CONSULTA 20:
ARBAÑIL SUAZO DANNY ISRAEL
SECTOR PÚBLICO PERUANO
Estimado profesor si bien es cierto que el entrenamiento cruzado o mix de competencias es mucho más
beneficioso para una organización que una competencia líneal, la pregunta es ,como podríamos llegar a ese
nivel de trabajo en entidades publicas donde prima el tarjetaso o los compadrazgos o simplemente es
recompensado aquel que se lleva bien con los jefes de turno y los que buscamos diferenciar nuestra labor no
somos considerados como debe ser??
RESPUESTA:
La situación que expones, como otras situaciones posibles, son inconvenientes para una buena gestión. En
todas las organizaciones hay resistencias y dificultades ciertas. Pero el entrenamiento cruzado es solo un
sistema, un modelo de desarrollo personal y profesional, que el líder puede considerar aplicar para el
desarrollo de sus propias competencias y/o de las competencias de sus colaboradores.

CONSULTA 21:
LINARES CAJAHUARINGA AUREATERESA
Buenas noches, dentro de la evaluación de desempeño a los trabajadores se habla respecto a los incentivos,
tales como el incremento en sus remuneraciones y la tan ansiada capacitación, en el caso de los trabajadores
CAS, la norma prohíbe el incremento en su remuneración, la única forma de lograrlo es convocando un nuevo
proceso y que el como otras personas más participen en este concurso público y con la posibilidad de que en
lugar de conseguir el incremento en las remuneraciones del servidor evaluado, ingrese otro en su lugar. De otro
lado si queremos capacitarlo, los CAS no tienen estabilidad laboral y en los cargos de alta dirección (Asesores
CAS) se ven obligados a renunciar cuando termina la gestión de la persona a la que asesoraban, que hacemos si
hemos recibido capacitación en esa fecha, y las Directivas internas señalan que recibida la capacitación si el
trabajador renuncia, tiene que devolver el dinero de los invertido en el curso, bajo ese contexto y al no tener
estabilidad laboral, nadie quiere capacitarse. Estimado profesor que hacer antes estas dificultades que se
presentan en el Sector Público?
RESPUESTA:
No tengo solución a ese problema, porque no se puede ir contra las normas establecidas por la organización.
Pero sí se puede pensar, reflexionar, estudiar, conocer formas de gestión del capital humano productivas, en
consonancia con un próximo futuro del sector público que estará mucho más profesionalizado, hasta el punto
de que estos y otros sistemas ahora impedidos será corrientes y viables.

CONSULTA 22:
ALVA PRIETO MARIA DEL CARMEN
Coincido con mis compañeros que es difícil aplicar el material revisado al sector público peruano pero esta es la
realidad en general en toda América Latina no es sólo la nuestra, y ello hasta que podamos tener una
verdadera carrera administrativa laboral en el sector público lo cual se quiere lograr con la incorporación de los
trabajadores a SERVIR. En toda entidad pública tenemos los trabajadores de confianza, los estables (DLeg 276)
y los CAS, definitivamente es difícil tratar a todos los trabajadores por igual por la alta rotación de los primeros
y los terceros, se podría utilizar una estrategia diferente cada tipo de trabajador, para que se cumplan los
objetivos buscados?
RESPUESTA:
Desde luego que sí. Así ha de ser porque las realidades de los tres grupos son diferentes. No obstante, en
todos los casos se pueden implantar sistemas de evaluación del desempeño, programas de evaluación y
desarrollo de competencias, así como entrevistas motivadoras. Quizás no todos y para todos y con la misma
intensidad y contenido, pero no tengo ninguna duda de que tarde o temprano se aplicarán en las
administraciones públicas del continente y contribuirán a la necesaria modernización y eficacia del sector
público.

CONSULTA 23:
CHÁVARRY VARGAS CARMEN GLORIA
SOBRE ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO
Buen día. Mi consulta es referente a los tipos de liderazgo a utilizar basados en las motivaciones y expectativas
del personal. Si bien es cierto, no se puede aplicar el mismo estilo de liderazgo para todos, cómo desarrollar los
distintos tipos de liderazgo cuando se gestiona un gran número de personas? Por ejemplo, un Gerente de
Seguridad Ciudadana liderando un grupo demás de 200 serenos, igualmente un Gerente de Parques y Jardines,
o un Gerente de Limpieza Pública. Es importante conocer a todos los colaboradores, cómo lograrlo con un
equipo numeroso?
RESPUESTA:
En realidad no sé exactamente a qué modelo de liderazgo te refieres, pero quizás no es importante para el
sentido de tu pregunta. El líder debe cambiar de estilo, no en función de la persona, sino en función del
desempeño de la tarea de la persona. De esta manera, al líder le será relativamente fácil saber que hay una
tarea que no se desempeña bien en el equipo, o en una parte del equipo (por ejemplo, los más jóvenes versus
más antiguos, o la limpieza los días laborables versus los días festivos, etc.) o por una persona determinada.
Saber las tareas que requieren un estilo más directivo y las que funcionan bien con más delegación es saber
adoptar el estilo de liderazgo apropiado. Por la vía de la tarea, se puede acabar conociendo a casi todos los
miembros del equipo de una manera razonable, aunque insisto en que no es estrictamente necesario.

CONSULTA 24:
REVOLLAR MAURICIO BRIAN
ÉTICA EN EL LIDERAZGO
De las 16 competencias diferenciadas que separan a los mejores líderes de los demás es de señalar que el
carácter, es el que engloba un elevado desarrollo de integridad y honestidad (ética en su conjunto). Seguro es
que, un Líder se gana la confianza de sus seguidores si éste demuestra un comportamiento consecuente, por lo
tanto cada colaborador lo hace suyo y trata de emular dicha actitud, y éste al final, se traduce en la
consecución correcta de los objetivos de la Entidad u Organización. Sin embargo los “líderes” que guían a su
personal a cargo, que nunca antes tuvieron un comportamiento ético (el cuál no cambiará); no serán ejemplo
de sus colaboradores, ya que éste genera desconfianza y retrae el desempeño profesional del colaborador. Ser
modelo y ejemplo de un verdadero líder se hace a través de los años con la experiencia y la educación
adecuada. Pregunta: Es posible que líderes sin ética que ocupan cargos de Directivos (Cargos de confianza)
puedan cambiar y ser líderes competentes, dignos de ser ejemplo de sus seguidores?, es decir se puede tener
ética por desempeño de estudio?
RESPUESTA:
La ética en liderazgo, en el sentido descrito en la presentación, es una competencia, y como todas las
competencias se puede desarrollar. Los elementos que la definen son comportamientos, que se pueden medir
y se pueden practicar. Conozco casos de altos directivos que han mejorado sustancialmente en esta
competencia, una vez que tomaron conciencia de su importancia para el liderazgo efectivo y asumieron el reto
de desarrollarla.

CONSULTA 25:
CORDOVA SANCHEZ ROSALYNN
COACHING Y LAS DOMINANCIAS CEREBRALES
Que tan importante es para el líder tener conocimiento de las dominancias cerebrales de sus colaboradores al
realizar coaching.
RESPUESTA:
Como personas, tenemos estilos diferentes de entender la realidad, de juzgar a los demás, de tomar
decisiones, y también del modo de aprender. Los que tienen un hemisferio izquierdo dominante enfocarán las
cosas con un análisis lógico, cuantitativo. Los que tienen un hemisferio derecho dominante de una manera
intuitiva, cualitativa. Las empresas han tenido tendencia a privilegiar las funciones cerebrales dominantes en el
hemisferio cerebral izquierdo, en detrimento del gran potencial propio del hemisferio cerebral derecho. Así que
es conveniente ese conocimiento. Es importante dar valor a ambos estilos, porque ambos son necesarios. En la
relación de coaching puede ser muy productivo ayudar a quien recibe el coaching a desarrollar sus capacidades
dominantes, pero también puede ser importante ayudarle a que desarrolle aquellas capacidades que tiene
menos desarrolladas, siempre que sea un objetivo compartido.

CONSULTA 26:
CALDERON AGUIRRE LIS ROSINA
EVALUACION DE DESEMPEÑO Y FEEDBACK
Labore en una empresa privada donde aplicaron la Evaluación de desempeño como una forma de desarrollar
competencias en los colaboradores y que los lideres se identifiquen con las necesidades del personal.
Realizabamos feedback con nuestro jefe y al final el jefe y cada colaborador se otorgaban una calificación sobre
un grupo de competencias previamente establecidas por la empresa. Los que obtenían la calificación mayor al
promedio, obtenían un bono económico. Que opina sobre esta forma de motivar al personal a participar de
estas herramientas? porque obviamente los que no participábamos de la evaluación de competencias, no
obtendríamos nuestro bono?
RESPUESTA:
Cada vez son más las empresas que premian el desarrollo de las competencias y no solo el logro de los
objetivos. Es positivo, en el marco de la gestión del talento del personal. Otra cosa es que se quede solo para
algunos miembros de la organización, y esto me parece negativo, a no ser que se compense de otra forma a los
que no participan en el sistema de competencias (por resultados globales de la empresa, por índices de
satisfacción del cliente, etc.).

CONSULTA 27:
SARAZU SANCHEZ MIRLA TATIANA
Buenas noches, habiendo comprendido que un DIRECTIVO EXCELENTE es un líder con competencias diferenciadas que
logra los resultados de equipo valorando a su capital humano ( talentos) generándoles confianza, nacen en mi , algunas
interrogantes al respecto, considerando algunos escenarios típicos del sector publico estatal:
EN RELACIÓN A LAS HERRAMIENTAS DE ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE UN DIRECTIVO: EVALUACIÓN DEL
DESEMPENO
Cual es la mejor forma de evaluar a aquellos trabajadores que cuentan con una estabilidad laboral y que por factores
múltiples se desempeñan indiferentes y poco colaboradores a los objetivos de la institución?
Que acciones éticas se podrían practicar como directivo, ante el hallazgo repetitivo de dicho performance del
trabajador y la nula respuesta a la retroalimentación?
Como se podría manejar esta situación, para mitigar el riesgo de desanimo y mal ejemplo en los demás trabajadores?
ASI MISMO EN RELACIÓN A FICHAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPE;O:- Existe alguna herramienta que permita contrastar
los resultados obtenidos de evaluaciones de desempeños vs real perfil y competencias del trabajador, con el objetivos
de aminorar el riesgo de sesgo en la información obtenida y darle mayor objetividad?
RESPUESTA:
El líder debe intentar siempre recuperar a las personas apáticas y desinteresadas con los objetivos de la organización.
Deberá ver la forma de inspirar y motiva ese colaborador, hablándole de lo que el líder observa y preguntándole por
qué cree el colaborador que sucede eso. Iniciar un diálogo abierto, respetuoso con el colaborador, y al mismo tiempo
exigente con los fines que se persiguen (que es la necesidad de contar con todo el mundo para mejorar el
funcionamiento de la organización) puede ser eficaz. En todo caso, siempre habrá gente que no quiere involucrarse y
quizás tampoco cumpla con su trabajo. En este último caso, me remito a los procedimientos normativos disciplinarios
que existan en la institución.
Respecto a lo segundo, siempre existirá el sesgo en una evaluación; hay que contar con ello. Ahora bien, cuando la
evaluación se lleva a cabo sobre los objetivos, si éstos están bien descritos, el sesgo es casi inexistente. Respecto a las
competencias, cuando la evaluación es multifuente, como en el caso de una evaluación 360ª, el error el posible error es
mucho menor que cuando el evaluador es uno solo, o dos a lo más,

CONSULTA 28:
BAIQUE JIMÉNEZ ROXANA MILAGROS
ESTILOS DE LIDERAZGO
Estimado profesor: Quiero saber si, luego de haber utilizado todas las herramientas posibles como directivo; el
feeedback / retroalimentación, etc., al colaborador le sea difícil progresar o mejorar y más aún no tenga la
predisposición y la decisión final
RESPUESTA:
Desde luego nadie mejora si no tiene disposición para hacerlo. Por esto es importante fomentar esa
disposición. Una de las mejores maneras de hacerlo es que el progreso se lleve a cabo sobre los puntos fuertes
del colaborador; es decir sobre le gusta y tiene capacidad de hacer bien. Con este enfoque, es muy probable
que empiece a progresar.

CONSULTA 29:
RIOS ORTEGA ALDO ALEJANDRO
CONSULTA DE LIDERAZGO
A los líderes, el poder se lo da la gente (sus seguidores), mientras que los jefes imponen su autoridad;
independientemente de las preferencias del grupo que dirige.
Los jefes dan órdenes, los líderes inspiran y dan ejemplos a seguir.
Un líder es más eficaz que un jefe.
Los jefes no son los encargados de velar por el bienestar de las personas, pero los líderes toman en cuenta el
bienestar de sus seguidores.
Ante todo esto ¿Cómo pueden los colaboradores incentivar a un jefe a convertirse en líder?
RESPUESTA:
Es una buena pregunta, compleja de contestar, pero efectivamente los colaboradores pueden influir en sus
jefes para que adopten estilos de liderazgo más apropiados. En toda relación existen dos que se influyen hasta
adaptase, buscan su complementariedad. Así por ejemplo, si ante las posturas autoritarias del jefe el
colaborador muestra sumisión, esta relación de poder versus dependencia se consolida y crece el autoritarismo
del jefe, porque esta es una relación cómoda (se juegan fáciles roles complementarios). Si por el contrario, el
colaborador muestra profesionalidad en su trabajo (que le otorga poder y autoestima) y mantiene una actitud
productiva en la relación con su jefe basada en un yo gano-tu ganas, yo soy-tu soy, es muy probable que el
liderazgo de su jefe difiera sustancialmente del que tiene con otros colaboradores. En cuanto a competencias,
es evidente la importancia de la relación en su desarrollo; piense en el carácter o ética. El colaborador (el
equipo los colaboradores,) puede influenciar para que el jefe sea sincero, cumpla las promesas y compromisos,
haciendo que tome de conciencia y valore los comportamientos productivos y tome conciencia y rechace los
improductivos. En las organizaciones donde se lleva a cabo una evaluación de las competencias de los líderes
(tipo 360º o 180º) los colaboradores tiene la oportunidad de subrayar aquellas competencias que son
fortalezas para ese jefe y cuales son debilidades, incluso debilidades fatales, lo que ayuda extraordinariamente
a la toma de conciencia del jefe evaluado..

CONSULTA 30:
LEZAMA ORTIZ NORMA MARINA
SOBRE LIDERAZGO
En algunas Entidades Públicas, existe mucha confusión entre lo que es ser líder y tener autoridad política, dado
que no siempre esto va de la mano. ¿existe algún mecanismo y/o tipo de solución que nos permita dar
viabilidad técnica y operativa al respecto ? Puesto que el cumplimiento de los objetivos dependen de ello.
RESPUESTA:
Llamamos líder a quien ejerce influencia sobre un grupo de personas, por lo que el liderazgo puede darse fuera
de una organización. Cuando es dentro de una estructura organizacional, llamamos líderes a toda persona que
dirige un equipo, desde la alta dirección hasta los simples coordinadores de actividades. Y en realidad son
líderes, ya que el liderazgo se da bien por capacidad de influencia personal, bien por la autoridad del cargo
que ocupa en la organización. No estoy seguro de si había algo más en la pregunta que no haya entendido..

CONSULTA 31:
IPARRAGUIRRE QUIÑONES JEAN PIERRE FRANCIS
COMO AFRONTAR UN ASCENSO
Cuales deben de ser las actitudes y formas que debe tener una persona recientemente ascendida, en el
supuesto sea una persona que asumía la responsabilidad de asistencia a asesoría, teniendo en cuenta que
existen mas asistentes con capacidades similares, pero sin los requisitos mínimos requeridos para el ascenso
como la persona que llego a ascender. ¿Cuáles son los primeros pasos a seguir, y el comportamiento hacia sus
antiguos colegas con su antiguo nivel para que este proceso de transitorio sea tolerable para todos?.
RESPUESTA:
Muchas cosas pueden ser oportunas. Voy a sugerir algunas. I) Asumir que él es jefe y no jugar al rol de “yo soy
uno más, soy igual que vosotros”. Ya no lo es; él es el líder, y tendrá que tomar decisiones y realizar las demás
tareas exclusivas de su cargo. II) Adoptar un estilo de liderazgo de Colaboración, huyendo de los extremos, es
decir, ni Autocrático ni Laissez-faire. III) En una reunión de equipo, pedir la colaboración de todos para realizar
la misión y los objetivos definidos para el departamento, subrayando los retos que hay que lograr y las mejoras
que han de llevarse a cabo (y nunca lo cómodas que van a ser las cosas ahora, etc.). IV) Ser y practicar un
liderazgo ético, en los términos explicados en la conferencias.

CONSULTA 32:
CASTAÑEDA RAMIREZ ALFREDO FERNANDO
SOBRE LIDERAZGO
Buenas Tardes: En muy pocos instituciones del Estado se pueden encontrar líderes, normalmente se pueden
encontrar en el sector privado ya que en ella se tienen mejores oportunidades de crecer y de desarrollarse
conforme a sus espectativas, falta mucha motivación en aquellas personas que tienen un cargo directivo en
una institución del estado ya que no se encuentran comprometidas y solo realizan el papel de jefe, mi pregunta
es ¿acaso es necesario que las personas para que demuestren todo su potencial deben ser mejores
remunerados o es que un líder nace con esas cualidades de generar sus seguidores?.
RESPUESTA:
Mi opinión es que ni lo uno ni lo otro. La mayor remuneración crea satisfacción, pero no capacita para un mejor
liderazgo. Son cosas completamente distintas, donde existe correlación alguna. Respecto a lo segundo,
permíteme que responda con la cita de Warren Bennis, un autor respetado, que dice: El más peligroso de los
mitos acerca del liderazgo es que se nace líder, que hay un factor genético de liderazgo. El mito manifiesta que
la gente simplemente, o tiene ciertas características o no las tiene. Eso es un sinsentido; de hecho, lo opuesto
es lo cierto: los líderes se hacen más que nacen.

CONSULTA 33:
URRESTI ARAUJO JORGE GUILLERMO
LA ETICA COMO COMPETENCIA DE LIDERAZGO
Estimado Profesor, Cuando en una entidad pública se producen cambios en una Dirección, Oficina y/o Unidad,
resultado del término de una gestión de turno, los colaboradores y el equipo de trabajo que la integra, es
susceptible a los cambios. Que competencia de liderazgo debe tener el nuevo Directivo con sus colaboradores?
Si muchas veces el concepto de una nueva gestión significa la salida de los otros. ¿qué confianza se puede dar a
los seguidores?
RESPUESTA:
La confianza no pertenece al líder sino a los colaboradores, que se la dan a quien quieren. La confianza la gana
el líder con su comportamiento honesto, sincero, consecuente con sus promesas y compromisos.

CONSULTA 34:
COLONNA GODOY GIORGIO RENATO
ESTILO DE LIDERAZGO
Profesor buenas noches, le pongo un caso que me gustaría que me apoye por favor, supongamos que tenemos
un profesional nombrado por el estado ( al cual no lo pueden retirar de la organización a menos que tenga un
falta muy grave) que tiene 15 o 20 años de servicio que ya se encuentra en una categoría elevada y ya no tiene
ninguna motivación a seguir trabajando de forma óptima, por el contrario, hace su trabajo a obligado y con
muchos errores. Además en la organización también tenemos trabajadores jóvenes, de la generación Y, que
recen los han nombrado y ven ese "mal ejemplo" del trabajador antiguo, dicho trabajador antiguo empieza a
influir en ellos diciendo "yo trabajo así porque no me pueden sacar, puesto que ya estoy nombrado, entonces
porque vas a trabajar tu bien así? si haciendolo a medias igual no te pueden sacar". Como manejar este
escenario para que las nuevas generaciones no se vean mal influenciadas.
RESPUESTA:
Como líder, ejerciendo una influencia diferente sobre estos jóvenes, la cual será el contrapeso de la influencia
de ese profesional veterano. Por supuesto, la influencia del líder deberá ser expresada en actos y palabras
cuando convenga, pero su mejor expresión es el ejemplo. El ejemplo es lo que más contribuye a que nuestros
comportamientos sean adoptados por nuestros hijos, alumnos y empleados.

CONSULTA 35:
SAAVEDRA VASQUEZ JORGE LEONEL
HERRAMIENTAS DE DESARROLLO DE COLABORADORES
Profesor, de las 4 Herramientas señaladas y el Coaching.¿ Cual de ellas es la mas recomendada para las
Instituciones Publicas, dada las características particulares que tienen este tipo de Organizaciones?
RESPUESTA:
Para los directivos, gerentes y otros líderes, los programas de Desarrollo de Competencias son eficaces y
motivadores. Asimismo el Coaching para este colectivo. Para el resto del personal, la Evaluación del
Desempeño, que facilita la comunicación jefe-colaborador y orienta el trabajo a resultados.

CONSULTA 36:
AVALO GONZALES RENZO
Usted piensa que las nuevas propuestas de contrataciones basadas en la meritocracia, sería una solución para
las deficiencias aún existentes en el sector público?
RESPUESTA:
Yo creo que es bueno que las contrataciones se basen en los méritos. ¿Qué otra medida puede ser más justa
para las personas y eficiente para las entidades públicas?

CONSULTA 37:
BURGOS CUELLAR GLADYS MAGDALENA
ESTILOS DE LIDERAZGO
Se comentan los tres estilos marcados de Liderazgo, pero considero que bien podríamos aplicar los
innumerables estilos de Liderazgo que nos ofrece la Rejilla Gerencial, pues a través de él tenemos la
oportunidad de lograr un Liderazgo orientado a las metas de la organización (interés en la Producción), así
como a los objetivos de los colaboradores (interés en las personas).
RESPUESTA:
Esta muy bien la rejilla Gerencial. El estilo de liderazgo propuesto en mi conferencia está dirigido a definir el
tipo a actitud necesaria del líder para realizar coaching o llevar a cabo las entrevistas motivadoras. Actitud que
debe alejarse tanto del autoritarismo como del deja hacer y no intervenir en las cosas que interesan al
colaborador.

CONSULTA 38:
MEJIA GUZMAN SUSY
CALIDAD MOTIVACIONAL
Se ha mencionado varios tipos de necesidades materiales, necesidades fisiológicas, necesidad afectiva. En las
cuales la necesidad afectiva, cómo se menciona debe ser atendida ya que va a impactar positivamente en la
motivación de los colaboradores, en ese sentido, mi consulta es: ¿Cómo hacer qué los jefes demuestren de
alguna manera el afecto en el centro laboral, ya que el reconocimiento en las instituciones públicas son muy
escasas.
RESPUESTA:
Precisamente, mediante el reconocimiento. Dar reconocimiento a los colaboradores no es solo necesario para
éstos, sino que distingue a los buenos líderes de los que no lo son tanto. Reconocimiento es cualquier acto que
implique la consideración de la presencia o la acción del otro, desde llamar a la persona por su nombre, a darle
sentidas gracias, a mencionar su esfuerzo o la calidad de su trabajo, a apoyarle en su formación y desarrollo.
Incluso la crítica, siempre que se haga con actitud constructiva, es una forma de reconocimiento.

CONSULTA 39:
RUIZ TORRES RICHARD PAUL
FALTA DE LÍDERES
El liderazgo para de una palabra: Servicio. El líder no está para que lo sirvan, sino para que sirva a los demás. El
líder existe para que asista, encamine, guíe, "trasplante" aquello que hay en su corazón al corazón de cada
colaborador. El líder siempre se pregunta: ¿Qué puedo hacer para que ustedes (colaboradores) sean mejor que
yo? ¡Cuánta falta hacen los verdaderos líderes!
RESPUESTA:
Estoy muy de acuerdo con tus comentarios. Pero el liderazgo se puede aprender, es decir se pueden desarrollar
competencias determinadas que hacen de un no-líder un líder efectivo.

CONSULTA 40:
QUISPE CAYETANO FREDY
PREGUNTA SOBRE LIDERAZGO
En una Insitución Publica, existen sindicados muy cerrados y exigentes que mucha veces contradicen al líder, mi
pregunta es ¿Como lograr el liderazgo dentro de una institución publica que exista estos sindicatos, en las que
conforman personas que no tienen el mismo horizonte ni la voluntad ? teniendo en cuenta que muchos de los
colaboradores ya no tienen la voluntad de poder sumar para conseguir el objetivo principal deseado.
RESPUESTA:
Este es un problema en las administraciones públicas y también en grandes empresas, especialmente
industriales, aunque en la empresa privada ha disminuido mucho la tensión respecto a la que había hace 5 o
más años. La última crisis económica y el aumento del paro han tranquilizado mucho los excesos que hubiera
habido. Pero fuera de estas situaciones, la solución del liderazgo solo puede serlo a alto nivel, allí donde se
negocian los acuerdos que afectan al papel de los sindicatos y los límites de su autoridad. Los líderes a menos
nivel pueden dialogar con estas personas desmotivadas para el trabajo y pedirles colaboración en beneficio del
grupo.

CONSULTA 41:
ARTAZA RODRIGUEZ LUIS EDUARDO
¿COMO PUEDO APLICAR A UNA INSTITUCIÓN CASTRENSE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? YA QUE ES
SUBJETIVA Y NO TÉCNICA.
RESPUESTA:
Cuando la evaluación se lleva a cabo sobre los objetivos, si están bien descritos, la subjetividad es mínima.
Cuando se hace sobre las competencias, la manera de eliminar la subjetividad es haciéndola multifuente, como
es el caso de una evaluación 360ª, donde el error individual (subjetivo) se equilibra por el número personas
que intervienen en dicha evaluación, normalmente entre 6 y 10 personas.

CONSULTA 42:
PÉREZ TORRES FIORELLA PAULINA
APLICACIÓN DE INCENTIVOS
En algunas entidades públicas, se han tratado de dar incentivos para el logro de resultados; sin embargo, a
veces dichos incentivos se basan sólo en metas medibles objetivamente (números de ejecuciones por
ejemplo), pero no siempre en la calidad o idoneidad final del bien, servicio u obra pública. Esas "metas" (por
ejemplo, mayor gasto presupuestal sin importar en qué se gasta), pueden ser conseguidas de distintas formas,
incluso, al margen de la ética. ¿Cómo o qué tipo de inventivos podrían darse a los funcionarios para que logren
resultados sin afectar los principios éticos?
RESPUESTA:
Interpreto que esas metas están mal formuladas, por lo que habría que revisarlas y redactarlas de nuevo
asegurándose de que no permiten aquella interpretación sesgada o interesada.

CONSULTA 43:
VIOLA CASTELLANOS ALEJANDRO JOSE
COMPETENCIAS DIFERENCIADORAS-ETICA
Siendo que un liderazgo es efectivo cuando hay seguidores y que este es el resultado de la confianza de los
mismos hacia su líder, como consecuencia de los modelos de comportamiento. ? podría afirmarse que esta
competencia diferenciadora es la más importante de las 16 más relevantes según las investigaciones?
RESPUESTA:
Esta es la más importante porque es la columna principal del edificio. El resto del edificio es también
importante, pero sin la columna central el conjunto será frágil.

CONSULTA 44:
PRADO AGUIRRE, GISELA
COACHING
He escuchado los materiales audiovisuales y leído algo del material adicional, los cuales muestran en algunos
comentarios la realidad de las Entidades Públicas y algunas formas de como se podrían aplicar algunas
herramientas para dar salidas a ciertas situaciones pero de forma genérica, es por ello que me gustaría saber
¿Si pudiera existir algún mecanismo, método o estrategia que permita manejar la coyuntura y presión política
influyente en la toma de decisiones de los funcionarios públicos y servidores de las entidades del sector público
por parte de las autoridades que ejercen el poder?
RESPUESTA:
La presión desde el poder es una constante, en las entidades públicas y en las privadas, De hecho, pueden ser
más fuerte en las privadas al haber menos normas y regulación. Se me ocurren dos mecanismos capaces de
enfrentarse a presiones improcedente, según los casos: el carácter (en el sentido de consistencia y
predictibilidad de la propia conducta) y ética personal de la persona que recibe la presión indeseada, y la ley,
que pone límites a determinadas conductas.

CONSULTA 45:
TORRES CÓRDOVA PABLO
EL LÍDER - SE ADAPTA A CUALQUIER SITUCIÓN O ENTORNO?
Bien, la interrogante planteo a raíz de la experiencia, muchos líderes excelentes en una determinada entidad
son absorbidas por otras. Y en esta nueva realidad no dan lamentablemente nada positivo son un total
desengaño por así decirlo. pues bien no fue un líder excelente? las características del líder es genérica para
cualquier situación?, dónde radica el error?. Muchas gracias.
RESPUESTA:
Habría que analizar donde está el problema exactamente. Quizás ese líder no era tan excelente antes ni tan
mediocre ahora, y son las características del entorno las que hacen el resto. El yo y mis circunstancias, de
Ortega y Gasset. Por otra parte, aunque las competencias de liderazgo son universales, quizás no lo es la
función, las tareas “técnicas” a desempeñar, o el nivel de madurez de su equipo, ni su propio líder. Todas estas
variables pueden ser causa suficiente de la diferencia, si bien un líder competente tiene el potencial de volver a
ser excelente.

CONSULTA 46:
ARANDA CALERO LOURDES ANGELICA
LIDERAZGO Y ÉTICA
En muchos casos, funcionarios públicos no actúan con ética, pues resuelven incorrectamente su dilema ético y
evidencian una conducta egoísta. Entre lo conveniente (para ellos) y lo correcto (para todos), deciden por lo
primero.
Lo más grave es que estas conductas se están convirtiendo en normas de comportamiento social y se están
generalizando. Esto deslegitima al Estado y afecta considerablemente la gobernabilidad del país.
Siendo principiante, ¿cómo podemos llegar a combatir efectivamente la corrupción que trasciende al ámbito
laboral y contribuya a la generación de un cambio cultural en la sociedad?
RESPUESTA:
La corrupción en el sector público se corrige mediante el control. Control del gasto público, de las decisiones
que toman los funcionarios públicos, de los nombramientos, etc. Las normas que rigen los procedimientos de
control quizás no son ahora suficientes, y en este caso habrá que revisarse y hacerse más estrictas. La demanda
ciudadana sobre el tema es un punto a favor para ayudar a combatir los niveles actuales de corrupción.

CONSULTA 47:
RAMOS PARI JOEL FERNANDO
LA ÉTICA COMO COMPETENCIA DE LIDERAZGO (DIAPOSITIVA 5)
Es interesante escuchar al ponente, cuando señala que el Liderazgo genera confianza; pero la Administración
Pública en nuestro país dista mucho de una imagen de confiabilidad. La VIII Encuesta Nacional sobre
percepciones de la corrupción en el Perú 2013, arrojó datos significativos. A la pregunta de: ¨¿Cuál le parece el
principal problema que enfrenta el Estado y que le impide lograr el desarrollo del país?¨ en PRIMER LUGAR y
con el 58% aparece que el principal problema es la ¨CORRUPCIÓN DE FUNCIONARIOS Y AUTORIDADES".
Lamentablemente, en la mayoría de casos, aquel que ocupa un cargo de Funcionario Público (Directivo) y/o
Autoridad, no proviene de un concurso publico de méritos, si no mas bien son simplemente, designados sin
antes ser evaluados mediante exámenes de conocimientos, psicológico, etc.; como si lo son para cargos de
Servidor Publico. ¿como es posible que al servidor publico de mando medio se le exija mayor capacitación y
rigurosos exámenes, mientras que al Jefe, Gerente y Director no se le evalúe en ningún momento?, ¿como
generar la percepción de confianza en la ciudadanía, si la meritocracia es casi nula, al momento de intentar
acceder a un cargo Directivo?
RESPUESTA:
Lamentablemente, la corrupción hecha a perder muchas cosas buenas de una nación. Estoy de acuerdo y
suscribo lo que dices respecto a la conveniencia de normalizar las exigencias que permiten acceder a los
puestos de mayor responsabilidad. Los estudios, la experiencia, los logros demostrados, y las competencias
personales deberían ser parte del menú de selección y evaluación de los puestos directivos.

CONSULTA 48:
COCHACHI ARROYO HECTOR CESAR
LIDERES EN EL SECTOR PUBLICO
profesor, porque muchas personas creen ser lideres cuando realmente no lo son, o es que existen otros tipos
de lideres dependiendo a donde se están orientando? por ejemplo; Adolfo Hitler fue líder?
RESPUESTA:
Hitler fue un gran líder, para desgracia de medio mundo. Un líder extraordinario en el sentido que dicen Zenger
y Folkman, de tener algunas competencias a un nivel lo suficientemente alto como para ejercer gran influencia
en los seguidores. Por eso Francisco Javier Palom, que fue profesor mío hace ya bastante tiempo, decía: Dios
nos libre de los líderes carismáticos. Sobre el otro aspecto que comentas: creerse líder porque se ocupe un
cargo es confundir el liderazgo, la autoridad personal, con el poder o autoridad formal.

CONSULTA 49:
QUIÑONES MUÑIZ VILMA
¿Cómo el directivo, puede determinar el perfil de los colaboradores, en función de sus capacidades y la
disponibilidad del colaborador?
RESPUESTA:
Efectivamente, así es. De esta manera, el líder puede adaptar su estilo de liderazgo al nivel de madurez de su
colaborador.

CONSULTA 50:
QUIÑONES MUÑIZ VILMA
¿Qué estrategias se debe utilizar para que el directivo conlleve su LIDERAZGO ajustándose a las circunstancias?
RESPUESTA:
Interpreto que esta pregunta hace referencia al liderazgo situacional, del que no hemos hablado en esta
conferencia. Pero así es, el liderazgo tiene que tener en cuenta las circunstancias del entorno, aunque también
y aún más el nivel de madurez profesional de los seguidores.

CONSULTA 51:
LIZANA SALVATIERRA GLADYS DELIA
EFECTIVIDAD DEL COACHING
Estimado Dr. Operé: En cuanto al compromiso que debemos lograr entre todos los trabajadores con un
coaching efectivo, he observado que el factor de reconocimiento de sus falencias o errores para después
corregirlos y luego avanzar, es un factor crucial. Y me parece un problema que hayan trabajadores que
claramente buscan su bienestar individual mas no el de la institución, y se nieguen a caminar juntos en el
compromiso de mejora, dejando traslucir su conformidad y miedo al cambio. En este caso, qué se debería
hacer, teniendo en cuenta que además aluden que es su derecho?
RESPUESTA:
La falta de compromiso con la organización es una realidad evidente, y no solo en las administraciones públicas
sino también, aunque en menor medida, en l grandes corporaciones empresariales. No obstante, sabemos que
existe una gran relación entre compromiso y resultados, y también entre liderazgo eficiente y compromiso de
los empleados. Este es el camino: conciencia y valoración del compromiso por la dirección y los empleados, y
liderazgo eficaz que lo promueva.

CONSULTA 52:
ROMERO BELLIDO ROSALINDA
DESARROLLO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS
El perfil de un directivo de una entidad pública, además de requerir competencias técnicas y de liderazgo,
requiere tener vocación de servicio a la comunidad. ¿Cómo lograr que un personal nuevo que ingresa a la
administración pública se sienta comprometido con su entidad, si desde el inicio siente que no tiene
estabilidad laboral ni garantía de una buena remuneración de acuerdo a su nivel profesional??
RESPUESTA:
Pues es un problema. Aun así, la estabilidad laboral y la justa remuneración, aunque sean muy deseables, no
garantizan el compromiso. Este depende más de otros factores, como la capacidad personal de motivación (la
automotivación), o el desempeñar un trabajo acorde con su preparación y vocación, como la vocación de
servicio a la comunidad. Tener un buen líder como jefe es otro factor facilitador del compromiso.

CONSULTA 53:
PORTELLA VIDAL HEIYNNER HERNAN
LA UTILIZACIÓN DEL FEEDBACK Y FEEDFORWARD
Buenas noches Profesor, quisiera formular dos preguntas: 1.-¿Cómo utilizar correctamente el Feedback, para
tener Feedback positivo, para no incurrir en un Feedback negativo? 2.-¿En qué casos utilizo el Feedback y en
qué caso el Feedforward? 2.-¿En qué casos utilizo el Feedback y en qué caso el Feedforward? Anticipadamente
agradezco su respuesta.
RESPUESTA:
Los empleados- y también los jefes - necesitan saber si su rendimiento es bueno, suficiente o insuficiente; que
han hecho bien y qué necesitan cambiar. O cual es el nivel de sus competencias, en cuales destacan y en cuales
tienen debilidades. Al dar esta información, a la persona interesada estamos dándole Feedback. Puedo haber
un problema con el feedback: que se enfoque demasiado en el pasado, en lo que ya ocurrió, y no en lo que
podría ocurrir en adelante, en las oportunidades del futuro. Mediante el Feedforward damos sugerencias al
interesado para que haga nuevas cosas o desarrolle competencias mirando el futuro. Respondiendo a tu
pregunta: dese mi punto de vista, ambos deben ir unidos en la reunión con el interesado o la sesión de
coaching; se empieza por dar feedback, para que toma conciencia de su realidad actual, y se sigue ofreciendo
sugerencias, o mejor apoyando o matizando las sugerencias del interesado, sobre lo que va a hacer el futuro.
En resumen, el forward necesita un feedback previo.

CONSULTA 54:
CASTILLO TORRES CESAR EDUARDO
¿ES LA LEY SERVIR EL MEJOR MECANISMO?
¿Es la Ley Servir el mejor mecanismo para que un colaborador estatal sea el mas adecuado y competente?, no
soy abogado pero de lo que he leído, esta ley principalmente lo que hace es crear un régimen que introduce
meritocracia a la carrera pública a través de sistemas de evaluación y capacitación y las decisiones
administrativas finales sobre el destino de cada trabajador del estado, recae en manos de la entidad donde
ellos laboran, ¿ Es por eso que han habido tantos reclamos?, o ¿los reclamos van mas allá de lo que establece
dicha ley?, esto siempre en el tema de desarrollo y liderazgo de colaboradores.
RESPUESTA:
En mi opinión SERVIR es una ley necesaria, probablemente mejorable como casi todas las leyes a medida que
se ponen en práctica. Creo que la meritocracia es mejor que la ausencia de meritocracia en las decisiones
administrativas sobre el personal. Sobre lo que no puedo tener criterio es en el asunto de los reclamos porque
no los conozco.

CONSULTA 55:
TUME SERRANO ANAIZ
DESARROLLO DE COLABORADORES EN ENTIDADES DEL ESTADO
¿Cual seria el programa de formación para mi equipo de colaboradores que incluya un buen desarrollo humano
y profesional y un sistema de reconocimientos, recompensas para lograr con excelencia la realización integral
de un proyecto?.2.-¿ Que seria mi mentor y mi coach y cuanto tiempo lo dedicaría a mi desarrollo personal y mi
trabajo profesional?
RESPUESTA:
El programa adecuado va a depender de tantas variables que desconozco que sería imprudente por mi parte
tratar siquiera de esbozarlo.

CONSULTA 56:
MANRIQUE VERA ALDO GUSTAVO
ENTRANAMIENTO CRUZADO
Bunas Noches profesor: mi consulta es como se puede aplicar el entrenamiento cruzado en colaboradores de
gestión pública, si sus funciones no pueden ser variadas al estar definidas por un MOF. o como el líder puede
llevar al colaborador a poder desarrollarse con esta técnica. Gracias
RESPUESTA:
No es estrictamente necesario cambiar de funciones o de puesto en el trabajo para el entrenamiento cruzado,
aunque es evidente que lo haría mucho más fácil. Porque el entrenamiento cruzado se refiere a las
competencias personales, y las competencias se pueden practicar en el trabajo y fuera del trabajo; con la
familia, con los amigos o en el club deportivo o la ONG donde uno colabore.

CONSULTA 57:
MASIAS MORY ANA SOFIA
MASTERCONFERENCE 1
Estimado Profesor tengo una consulta sobre el tema del Coaching.
Podemos decir que un Líder es lo mismo que un Coach? entendiendolo desde la perspectiva organizacional.
RESPUESTA:
Como sabemos, uno de los significados de la palabra coach es entrenador. No todos los líderes ejercen esa
función de entrenadores de sus colaboradores, ni se sienten responsables del desarrollo de su gente. El coach
es el que dirige reuniones o sesiones de entrenamiento y desarrollo de un empleado. Puede ser un líder (un
directivo o jefe directo de la persona que recibe la ayuda) o puede ser un consultor, que tiene conocimientos y
experiencia para hacer el coaching.

CONSULTA 58:
BARRIOS CORCUERA WILLIAM AMERICO
Estimado profesor, quiero efectuar una consulta relacionada con el liderazgo en la gestión pública en los
gobiernos regionales, a los cuales les dieron un marco legal y presupuestales con la finalidad de descentralizar
las instituciones públicas para que puedan alcanzar su desarrollo y bienestar de sus localidades, puesto que
como es de conocimiento anteriormente todo estaba centralizado en Lima y no había una articulación hacia los
demás departamentos del Perú, sin embargo se ha visto que no ha existido un liderazgo y trabajo en equipo
por lo cual casi 22 gobiernos regionales han incurrido en grandes actos de corrupción apropiándose de
recursos que bien pudieron ser utilizados adecuadamente en obras y servicios; a que se debería que los
funcionarios públicos de esas regiones no ejercieron su responsabilidad de liderazgo como debió ser para llevar
adelante el bienestar y desarrollo de la población de esas localidades.
RESPUESTA:
Ante esta situación los colaboradores deberán ser inteligentes y aceptar la realidad. Inteligente es aceptar los
hechos. Y a partir de aquí, hacer porque las cosas vayan cambiando, como empleados públicos con la
disposición y calidad de nuestro trabajo, y como ciudadanos, con nuestra voz donde pueda ser escuchada.

CONSULTA 59:
OCAMPO ACHO JEANNETTH
Estimado profesor: Quiero saber si, luego de haber utilizado todas las herramientas posibles como directivo; el
feeedback / retroalimentación, etc., al colaborador le sea difícil progresar o mejorar y más aún no tenga la
predisposición y la decisión final de ser cada día mejor... Pregunta: ¿Se podría acudir a la estrategia de la
presión para obtener los resultados proyectados?.
RESPUESTA:
Sí se puede acudir a esta estrategia. Pero es importante la menara de llevarla a cabo. Deben evitarse las
descalificaciones, las críticas globales y la referencia a antiguos errores. Debe mantenerse siempre el respeto
por la persona del colaborador, aunque se sea crítico con las actuaciones de dicho colaborador. A la hora de
juzgar el trabajo de una persona conviene recordar la regla de oro del reconocimiento: Cuando los motivos son
positivos refiérase a los hechos y reconozca a la persona que los ha realizado; cuando son negativos aténgase
únicamente a los hechos.

CONSULTA 60:
CARRILLO MARISCAL ROSARIO DEL CARMEN
Estimado profesor, es estimulante la lectura de su ponencia, desde el punto de vista de todo lo que hay por
hacer en el sector publico, para que sean modelos de gestión que puedan competir en igualdad de condiciones
con el sector privado.
En la experiencia personal siento que los recursos y esfuerzos que se dedican a la practica del desarrollo de
liderazgo aun está en una fase inicial, casi incipiente en muchos sectores del Estado. A mi entender resulta un
gran reto para los que están a cargo de esta formación de lideres en el sector publico lograr ese nivel de
excelencia al que se quiere llegar, porque los objetivos del día a día son cumplir con resultados que "vendan" la
imagen de buena gestión técnica, aquello que impacte en el ciudadano de a pie, y que sientan que los lideres
están haciendo su trabajo. Esto consume la mayor parte del tiempo y esfuerzos de los directivos y el quehacer
diario descuida todo esto que usted expone. En el mundo real, lo que veo es que no se generan los espacios
necesarios para desarrollar este elemento tan vital en las organizaciones estatales, ni se provee de los recursos
para crear el área que se centre permanentemente en desarrollar todas estas competencias. Como hacer para
que esta visión cambie realmente? Cuando los puestos directivos son temporales y no logran dar continuidad a
una gestión que pudiera hacer la diferencia?
RESPUESTA:
La visión irá cambiando o ampliándose a medida que circulen nuevas ideas dentro de las entidades públicas.
Debe ir cambiando la cultura para que nuevas prácticas encuentran acomodo y sean implantadas. Esta misma
formación en maestría de la gestión pública debe estar sin duda contribuyendo a ello. Respecto a la
temporalidad de los puestos directivos, es cierto que puede ser un inconveniente, y sería deseable que
disminuyera su número. Pero en todo caso, un departamento central de Recursos Humanos, cuyos
responsables estuviesen libres de temporalidad, podría sería una opción deseada.

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