Coaching (1)

LIDERAZGO Y COACHING
El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar
decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización
COACHING
El coaching es una práctica profesional crecientemente solicitada por personas, empresas e
instituciones que buscan alcanzar logros significativos en su vida
LIDERAZGO COACHING
El coaching para el liderazgo es un proceso de desarrollo personal destinado a mejorar el logro de
los objetivos profesionales del líder en el contexto de los valores y las metas de la organización.
Coaching:
Todo el mundo habla del coaching. Tal parece que un ejecutivo sólo está in si cuenta con un coach
que lo apoye en su desarrollo gerencial. Por el contrario, aquellos que no han recibido coaching o
no son capaces de darlo a sus subordinados, están out.
Sí, el coaching está de moda, pero en mi opinión, existe mucha confusión y malos entendidos
sobre lo que realmente es.
El objetivo del presente artículo es dar a conocer al lector qué es y para qué sirve el coaching, así
como cuándo es conveniente utilizarlo y cuándo no lo es. De tal manera que pueda decidir si esta
técnica es útil para sí mismo o sus colaboradores.

¿Qué es el coaching?
De acuerdo con la Internacional Coach Federation (Wright 2005, p. 325), “los coaches
profesionales mantienen una relación entre iguales, en la que el coach apoya al cliente para
producir mejores resultados en su vida profesional y personal. Los coaches ayudan a mejorar el
desempeño... El trabajo del coach es brindar apoyo en el desarrollo de habilidades, recursos y la
creatividad que el cliente ya tiene”, pero que tal vez no ha descubierto o se encuentran bloqueadas.
De esta manera, el coaching consiste en la creación de un espacio psicológico entre dos
personajes, el coach y el coachee o cliente. En esta relación el cliente –ya sea un ejecutivo o un
equipo– busca desprenderse de lo que obstaculiza su crecimiento, expresa sus deseos y
aspiraciones, desarrolla nuevas competencias y pone en marcha un plan para mejorar su
desempeño.
El coaching tuvo su origen en los equipos deportivos. En ellos, el jugador es quien realiza las
jugadas y el éxito del partido depende de su habilidad y desempeño. El papel del coach no es de
menor importancia, ya que él motiva a los jugadores, los entrena, les ayuda a descubrir puntos
ciegos y debilidades, organiza prácticas para que desarrollen las habilidades necesarias para
ganar el juego. En las empresas tiene la misma función: apoyar a los ejecutivos para tener éxito.
Características y presupuestos del coaching
El coaching se fundamenta en algunos presupuestos que le otorgan una identidad propia:
a) Las soluciones están en el cliente
El coaching se basa en las teorías humanistas de la psicología, como la de Carl Rogers y la de
Abraham Maslow, quienes consideran que la persona posee el potencial necesario para encontrar
sus propias soluciones. El coach es sólo un facilitador o un catalizador del potencial de desarrollo
de su cliente.
b) Proceso simétrico o democrático
El cliente y el coach están al mismo nivel, no existe una relación de superioridad de uno sobre el
otro. Al contrario, juntos forman un equipo que se encarga de construir, en colaboración, las
estrategias y las soluciones para el desarrollo del ejecutivo.
c) Proceso mayéutico
El papel del coach es hacer preguntas inteligentes que ayuden al cliente a descubrir las soluciones
a los problemas que obstaculizan su desempeño. Como Sócrates hacía con sus alumnos, el coach
ayuda a que se dé un aprendizaje por descubrimiento, en lugar de decir qué hacer o dar consejos.
¿Qué no es el coaching?
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En muchas ocasiones, resulta más sencillo entender qué es algo a través de comprender qué no
es. Por lo tanto, expondré cómo se diferencia el coaching de otras formas de ayuda a la mejora del
desempeño ejecutivo.
Dar coaching no es lo mismo que dar consultoría, pues en ésta un consejero experto ofrece
soluciones predeterminadas, que involucran conocimientos o técnicas especializadas que el cliente
no domina. Por ejemplo, llevar a cabo una reingeniería de procesos o realizar una investigación de
mercados. El coach tampoco es un mentor que pretende transmitir a un ejecutivo joven la
experiencia y el colmillo que posee. El objetivo del mentoring es transmitir la sabiduría que sólo se
adquiere con los golpes de la realidad del mundo de los negocios. Por ejemplo, un buen
empresario-fundador debería ser el mejor mentor de su hijo-sucesor. El coaching no es
capacitación, ya que va mucho más allá de enseñar conocimientos que se requieren para el buen
desempeño del trabajo. Y por último, el coaching tampoco es una terapia, pues en ésta se busca
curar síntomas y aminorar el dolor a través de la resolución de problemas emocionales y modificar
la estructura psíquica.
Entonces, ¿qué hace un coach?
Quizá usted se interese por dar coaching a sus subordinados. Sin embargo, primero necesita
identificar con claridad qué debe hacer un coach y valorar si posee el perfil adecuado para llevarlo
a cabo de manera correcta.
Un coach:
a) Crea un ambiente de confianza y aceptación, en el cual el cliente puede expresar libremente sus
debilidades y sus errores, sin sentirse juzgado o evaluado.
b) Escucha empáticamente, observa y hace preguntas.
c) Impulsa en el cliente nuevas formas de ver la realidad. Para encontrar soluciones se requiere
percibir el problema desde nuevas facetas, que permitan redefinirlo y darle soluciones positivas y
creativas.
d) Ayuda al cliente a descubrir puntos inconscientes de su conducta que actúan como bloqueos.
Con el objeto de clarificar la labor de un coach, se presenta en el recuadro siguiente una sesión de
coaching.
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Ejemplo de una sesión de coaching
El gerente de operaciones (go) de una empresa grande que produce herramientas sofisticadas
pide una sesión de coaching porque tiene fricciones y desacuerdos con el gerente de calidad
(gc).
El gerente de operaciones es el responsable del buen desempeño de la planta y el de calidad es
un asesor interno que ofrece apoyo a las diferentes gerencias para mejorar la calidad de los
procesos y de los productos.
El go llega a la sesión de coaching molesto, casi enojado. El coach escucha la problemática que
plantea, se pone en sus zapatos, comprende y valida su malestar, pero sabe que deben existir
alternativas de solución, que tal vez no está viendo el go, especialmente porque su creatividad y
racionalidad se encuentran bloqueadas por el enojo.
Para ayudar al cliente a descubrir nuevas formas de percibir el problema, que le permitan tener
conductas conciliadoras, el coach le hace las siguientes preguntas:
Coach: ¿Qué es lo que realmente te está molestando?
Cliente: Que se meta con mi gente, que se salte mi autoridad.
Coach: ¿Puedes prescindir de su presencia?
Cliente: No, tiene mucho apoyo del director general.
Coach: ¿Podría el ayudar a mejorar el desempeño de tu área?
Cliente: Creo que sí. Ha dado buenas sugerencias para elevar la calidad.
Coach: ¿Cómo podrías aprovechar sus sugerencias sin que se salte tu autoridad?
Cliente: Se me ocurren varias cosas. Tener una reunión previa con él a solas para discutir sus
propuestas y llegar a un acuerdo mutuo, antes de hablar con la gente. Además, tener reuniones
periódicas con toda el área, coordinadas por ambos, en las que se den los lineamientos a todo el
personal involucrado.
Coach: Es decir, ¿trabajar como un equipo?
Cliente: Sí, ponernos de acuerdo entre nosotros y después dar un frente común.
Coach: Entonces, ya sólo restaría elaborar la agenda de las reuniones.
Cliente: ¡Perfecto!
¿Cuándo usar y cuándo no usar coaching?
El coaching no es la solución a todos los problemas de desempeño de un ejecutivo. Tampoco es la
única o la mejor manera en la que un jefe puede ayudar a elevar el rendimiento de sus
subordinados.
Resulta conveniente el coaching cuando existe una relación coach-cliente en la que se cumple la
premisa fundamental de esta técnica: una relación democrática o simétrica, en la que ambos lados
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tienen el mismo poder. Al contrario, el coaching resultaría inadecuado cuando existen relaciones
jerárquicas o en las que se requiere actuar como jefe, quien da órdenes, evalúa el desempeño y
otorga incentivos o castiga conductas negativas en el ambiente de trabajo. Ante el abuso de
confianza, el robo o fallas al código de ética de la organización, el jefe debe tomar decisiones
duras, pero muchas veces necesarias.
Otro aspecto que debe considerarse antes de dar coaching a los subordinados es el estilo de
liderazgo. Un jefe debe ser congruente con su liderazgo y tener conductas consistentes. Por eso,
resultaría inconveniente cuando al superior le gusta mantener una distancia de poder con sus
subordinados o ejercer él toda la autoridad. Y sería más afín con un estilo de liderazgo participativo
o delegativo. Un jefe no puede mostrarse un día autoritario y al siguiente actuar como coach, sólo
conseguiría confundir a su personal.
Un ámbito diferente en el que el coaching tiene sentido y es de gran utilidad, es el de los equipos
de trabajo autónomos o auto-administrados. Desde hace varias décadas, existen empresas que
han dejado la estructura piramidal para establecer redes de equipos autónomos, en los que cada
uno de ellos atiende a un cliente con necesidades específicas y diferentes, tal como están
organizadas las agencias de publicidad (Resenberg 1995) o las compañías que brindan servicios
de información. En estos equipos desaparecen los gerentes tradicionales con mando jerárquico y
se convierten en coaches, en un ambiente más democrático y participativo, en donde todos son
igualmente responsables de la satisfacción del cliente.
Conclusiones
El coaching resulta ser una herramienta de gran utilidad para mejorar el desempeño gerencial. Sin
embargo, es conveniente considerar que esta técnica es más apropiada para gerentes y directivos
con los que se puede tener un estilo de liderazgo participativo y una relación igualitaria. Ellos tienen
experiencia y dominan las funciones de su puesto pero, como cualquier ser humano, tienen puntos
ciegos o realizan conductas de manera inconsciente, lo que les impide continuar desarrollándose.
De igual manera, el coaching puede beneficiar a los equipos autónomos de trabajo.
Bibliografía
- Ángel, P. y Amar, P. (2007). Guía Práctica del Coaching. Barcelona: Paidós.
- Mc Adam, S. (2005). Executive Coaching. U.K.: Vista International Publishing House.
- O’ Connors, J. Y Lages, A. (2005). Coaching con Programación Nerolínguistica. Barcelona:
Ediciones Urano S.A.
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- Resenberg, D. (1995). “Terán Publicidad: de Presidente a Super Coach”. Expansión. Enero
18.
- Wright, J. (2005). “Workplace Coaching: What’s It All About?”. Work. No. 24. pp.325-328.
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