Mipe 2010-telmexperu

FACULTAD DE INGENIERÍA ARQUITECTURA Y
URBANISMO
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON EL SISTEMA DE
TRÁMITE DOCUMENTARIO ONLINE AL AREA INGENIERÍA DE
REDES HFC DE LA EMPRESA TELMEX PERÚ 2010

Curso:

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Asesor:

DR(C). ING. CARLOS CHÁVEZ MONZÓN

Equipo de Trabajo:

ARTEAGA IRENE, YOBER JENRY

NÚÑEZ ROJAS, ALFREDO HUMBERTO

Pimentel, Mayo del 2010

Sistemas de Información Gerencial

INTRODUCCIÓN

Actualmente las empresas no solo quieren adaptarse al cambio, sino
que pretenden ser las protagonistas ―Generando el Cambio‖, obligando a
las demás a tratar de marcar sus pasos y así mantener el ritmo de la
competencia. Tales es así, que por ejemplo hoy en día es una necesidad
básica para las empresas estar intercomunicada con el mundo a través
de las redes sociales, que son las responsables de transmitir una
especie de virus, que sigue avanzando de manera devastadora y pasos
agigantados, nos referimos al Marketing Viral, que le brinda grandes
beneficios a las organizaciones difundiendo información de sus
productos (bienes o servicios) a un costo mínimo.

Es así que la Universidad Señor de Sipán, a través de la Escuela
Académico Profesional de Ingeniería Industrial viene de desarrollando el
curso de: SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL, en la formación
profesional de los alumnos pregrado, para que de esta manera la
formación del futuro ingeniero industrial tenga las competencias
necesarias al momento de egresar y este en capacidad de pugnar por
un puesto de trabajo en el mercado, donde demuestre sus capacidades,
habilidades y destrezas.

En el presente texto presentamos un avance de la identificación de los
procesos y los principales problemas a nivel operacional de empresa
TELMEX PERÚ, específicamente de Área de Ingeniería de Redes, para
su posterior mejoramiento mediante el asesoramiento continuo del
docente del curso Ing. Carlos Chávez Monzón.

El equipo de trabajo.

RESUMEN

Ingeniería Industrial 2010 - 1 2


I. CAPITULO I
FUNDAMENTACIÓN
CIENTÍFICA



1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA
Telmex Perú ofrecen la más amplia gama de servicios avanzados de
telecomunicaciones, que incluyen transmisión de voz, datos y video,
acceso a Internet y soluciones integrales para todos los segmentos del
mercado de las telecomunicaciones; desde telefonía pública, rural y
residencial, hasta la atención de clientes de la pequeña y mediana
empresa, así como para grandes corporativos nacionales e internacionales,
gracias a la gran capacidad técnica y de cobertura que brindan sus redes
de acceso y transporte, que le han permitido un constante nivel de
crecimiento en los productos y servicios que ofrece al mercado.
Telmex Perú es una empresa que destaca en las diversas partes del Perú.
Y en el norte del país, sus oficinas están ubicadas en la ciudad de Chiclayo
(Lambayeque). Globalmente uno puede visualizar positivamente su
presencia en el mercado lambayecano, pero conforme la demanda de los
servicios va creciendo sustantivamente, la empresa se ve obligada a ser
más efectiva en cuanto a las operaciones de sus redes; que involucra al
Área de Ingeniería De Redes HFC que desempeña un papel fundamental
en el desempeño de las redes que captan y emiten las señales de video,
sonido, telefonía, etc.; el cual actualmente carece de un Sistema de
Información que le permita usar indicadores logísticos para procesar los
reportes de averías, de inventario, de abastecimiento, almacenamiento,
transporte y servicio al cliente.
En el área en tratamiento, los problemas más resaltantes a Nivel
Operacional radican en la lentitud con la que fluye el Proceso de
Tramitación documentaria, trayendo como consecuencia el retraso: en
primer lugar del Proceso de Supervisión y Diagnóstico de equipos,
materiales y redes; en segundo lugar el Proceso de Instalación, Ampliación,
y Mantenimiento de redes y señal satelital; subsecuentemente en el Nivel
Táctico, no existe Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos
Comparativos del registros de indicadores de inventario, abastecimiento,
almacenamiento, transporte y servicio al cliente, debido a no disposición de
un software adecuado; y todo trae como resultado de que a Nivel
Estratégico, no se han implementado estrategias para mejorar el servicio al
cliente.



1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Proponer soluciones factibles y practicables basándonos en conocimientos
de toma de decisiones gerenciales y el procesamiento y análisis de la
información que se disponga en el área de Redes de Ingeniería HFC; para
así determinar y fijar la aplicación adecuada de: la MIPE, la Gestión del
Conocimiento, las NTICs; partiendo del análisis de los problemas a nivel
operacional, táctico, y estratégico; con el propósito de hacer más rápida la
tramitación de documentos.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.2.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL
El propósito acá es actuar a sobre las tareas. Las pretensiones a este
nivel están sustentadas en los siguientes objetivos:
Minimizar el tiempo de respuesta a las solicitudes que autoricen
la actividad de ciertas tareas.
Disminuir los tiempos de abastecimiento de equipos para la
reposición de equipos averiados.
Disminuir el número de productos averiados que dificultan la
trasmisión de la señal al cliente.
Lograr que el personal del área sea eficiente y eficaz en el
manejo de registros de trámite documentario, haciendo uso de
sistemas informáticos y vía web.
Lograr la intercomunicación vía web entre la gerencia y el Área
de Ingeniería de Redes, para la integración de reportes de
mantenimiento.
Optimizar mediante el uso de sistemas informáticos el registro y
reporte de records de mantenimiento en tiempo real, vía web.

1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO
El propósito acá es actuar para implementar registros estadísticos que
nos permitan tomar decisiones con sustento. Las pretensiones a este
nivel están sustentadas en los siguientes objetivos:



Implementar registros de las veces en que no habido una
respuesta inmediata a las solicitudes de: autorización para
salidas de campo, abastecimiento de equipos para sustitución de
equipos averiados, compra de equipos para realizar nuevas
instalaciones.
Implementar registros históricos y gráficos consolidados de los
tiempos de demora de entrega a tiempo real de los equipos
solicitados por el cliente.
Implementar registros históricos y gráficos consolidados del
número de veces en que no se ha hecho instalaciones solicitadas
a tiempo.
número de veces en que no se ha realizado mantenimiento a
las redes por falta de autorización para operar.
Implementar registros históricos y cuadros comparativos del
número de veces que no se ha realizado instalaciones,
sustituciones de equipos por falta de abastecimiento de estos.
número de equipos que han sido sustituidos por deterioro o
avería.
Implementar registros y gráficos comparativos del tiempo demora
en tomar acciones para cada pedido que realice el cliente.

1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICO
El propósito acá es actuar para establecer estrategias que nos permitan
mejorar la gestión en todo sentido. Las pretensiones a este nivel están
sustentadas en los siguientes objetivos:
Establecer estrategias para minimizar los tiempos de respuesta a
las solicitudes.
Establecer estrategias para realizar operaciones de
mantenimiento de redes en el momento oportuno.
Establecer estrategias para la acelerar la instalación de equipos
que le permita al cliente recibir nuestro servicio.



Establecer estrategias para implementar un sistema de
tramitación online, que nos permita eliminar el sistema de
tramitación tradicional (actual).
Establecer estrategias para la capacitación del recurso humano
en el manejo del nuevo sistema de tramitación online.
Establecer estrategias para la elección sistemas de tramitación
documentaria apropiada, que nos permita archivar registros de
operaciones en una base de datos. 409906964
1.2.2.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS CONTEXTUALES A NIVEL OPERACIONAL,
TACTICO, Y ESTRATEGICO
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué manera La MIPE con el Sistema de Tramitación Documentaria
Online, mejorará la gestión de área de Ingeniería de Redes (HFC) en la
empresa de Telmex Perú en el departamento de Lambayeque 2010?

1.4 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
1.4.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
La Metodología Integradora de procesos Empresariales (MIPE) y El
Sistema de Trámite Documentario Online (vía Web).

1.4.2 VARIABLE DEPENDIENTE
Área de Ingeniería de Redes (HFC) de la empresa de telecomunicaciones
Telmex Perú.

1.5 ANTECEDENTES
A. Titulo: “Análisis, Diseño E Implementación De Un Sistema De
Administración De Incidentes En Atención Al Cliente Para Una
Empresa De Telecomunicaciones”
Autor: Rocío Olinda Vega Bustamante
Institución donde se realizó la investigación: Pontificia
Universidad Católica del Perú (PUCP).
Lugar y año de publicación: Lima, 2009
Resumen: Las empresas de telecomunicaciones son regidas por el
ente regulador, por lo que es necesario monitorear el tiempo de



atención de los casos que presente el cliente y de seguir la
normativa establecida. De allí que la presente tesis, elaborada en la
ciudad de Lima durante el periodo 2007 y 2009, presenta el análisis,
desarrollo e implementación de un sistema de administración de
incidentes en Atención al Cliente para una empresa de
telecomunicaciones. Para ello, la tesis se organizó en seis
capítulos: (a) Capítulo 1: Marco conceptual, donde se explican: los
procesos de una empresa operadora, se detallan los puntos
concernientes a la atención de incidentes, y por último se define el
problema; (b) Capítulo 2: Requerimientos del sistema agrupados de
acuerdo a los procesos vistos en el capítulo 1; (c) Capítulo 3:
Desarrollo del análisis que comprende la definición de los casos de
uso y el modelo de datos, ambos agrupados por funcionalidades; (d)
Capítulo 4: Diseño, donde primero se explica la arquitectura del
sistema, segundo se muestran los principales prototipos de pantallas
y por último se muestran los reportes; (e) Capítulo 5: Se refiere a la
implementación donde se explica cómo se llevan a cabo las pruebas
del sistema y la capacitación a usuarios finales; y (f) Capítulo 6:
Presenta las conclusiones finales más importantes del proyecto, así
como las recomendaciones y ampliaciones sugeridas.
El sistema elaborado por la presente tesis ha sido construido
considerando la importancia de atender ágilmente las solicitudes y
reclamos del cliente, tanto para fidelizar al cliente como para
conseguir nuevas ventas.

B. Titulo: ―Propuesta Y Aplicación De Una Metodología Integral
Para Diseñar E Implementar Sistemas Híbridos De Información
En Empresas”
Autor: Joe Jordan Esteves Valladares
Institución donde se realizó la investigación: Pontificia
Universidad Católica del Perú (PUCP).
Lugar y año de publicación: Lima, 2009
Resumen: Desde la revolución industrial, el mundo ha
experimentado cambios profundos que han permitido los avances
tecnológicos y científicos de nuestros días. En este camino, la



preocupación por las telecomunicaciones y la informática ha ido en
aumento. Ello ha dado como resultado el mundo de la actualidad
(internet, sistemas de tarjeta de crédito, comunicación satelital entre
otros). Es así como las empresas comenzaron a utilizar tecnología
aplicada a la gestión en los últimos cuarenta años; esta evolución
comenzó con el uso de los grandes computadores de transistores,
computadores de circuitos integrados, microcircuitos y finalmente el
uso de la inteligencia artificial. En nuestros días, el avance de las
telecomunicaciones permite que la información de una empresa se
encuentre integrada y disponible a todos los miembros que se
relacionan con la misma (entes reguladores, proveedores, clientes,
empleados entre otros).

El presente estudio consiste en una nueva propuesta para diseñar e
implementar sistemas en pequeñas empresas con la finalidad de
formalizar y automatizar procesos internos de información en las
mismas, así como también para el desarrollo de microsistemas en
medianas y grandes empresas con la finalidad de automatizar los
procesos internos no contemplados en los desarrollos informáticos
que la empresa pueda poseer, lo que se denominará finalmente
sistemas híbridos ya que podrían ser programados desde diferentes
perspectivas y para diversas finalidades.
Para diseñar sistemas híbridos se estudia el contexto de la empresa,
se utiliza el análisis estructurado para proponer el nuevo sistema de
modo conceptual, se diseñan los algoritmos que procesarán la
información haciendo uso de metodologías tales como la regresión
lineal simple y la programación lineal, y posteriormente, se programa
el modelo en Visual Basic 6.0 aplicado a Microsoft Excel; lo que dará
como resultado un sistema que solucionará una necesidad de
información específica en una empresa.
Finalmente, la aplicación de esta metodología le permitirá al usuario
del negocio por primera vez poseer una herramienta propia para
diseñar e implementar sistemas; lo cual siempre ha estado en
manos de los programadores, áreas de TI de las empresas y de los



proveedores de software. Así mismo, el uso de la metodología
propuesta garantizará la efectividad del uso de las tecnologías de
información y automatizará en mayor medida los procesamientos
automáticos de información en las empresas de nuestros días.

C. Titulo: “Implementación De Sistemas ERP, Su Impacto En La
Gestión De La Empresa E Integración Con Otras TIC”
Autor: Ángelo Venvenuto Vera
Institución donde se realizó la investigación: Universidad De
Concepción
Lugar y año de publicación: Chile, 2006
Resumen: La decisión de implementar un sistema ERP obedece a
múltiples variables o necesidades de la empresa. El objetivo de este
trabajo es determinar cuáles son las motivaciones que tienen las
empresas para su implementación. Conocer cuáles son las
principales áreas y niveles jerárquicos que deciden su adquisición e
implantación. Con particular atención se ha observado el grado de
participación en este proceso como en el resultado final tanto la
función contable financiera como la de sus ejecutivos.
Finalmente conocer cuál es el nivel de integración de este tipo de
sistema con otras tecnologías presentes en la empresa.
Adicionalmente conocer los beneficios esperados versus beneficios
tangibles observados y cuantificar en alguna medida el impacto en la
estructura organizacional por efectos de la implementación y
posterior utilización por la Empresa.
La metodología utilizada corresponde en la primera parte de este
estudio a una investigación bibliográfica para reconocer las
principales características técnicas y la evolución de sistemas del
tipo ERP. La segunda parte del estudio corresponde a un análisis
cualitativo global in situ de la experiencia y fenomenología de la
implementación de estos sistemas, a través de la aplicación de un
cuestionario estructurado y aplicado a directivos y profesionales de
estas grandes empresas. El análisis de los datos levantados permitió
determinar: las principales motivaciones y variables consideradas



para su adquisición, la integración que existe con otras tecnologías
de información y comunicaciones que posee la empresa y los
principales módulos incorporados a la empresa junto al potencial
aporte que se espera de ellos en las áreas de control, contabilidad y
finanzas.
Los resultados indican que al proceso de incorporar en la empresa
sistemas de este tipo significó que un importante porcentaje de
empresas cambia su estructura organizacional. Se observa una baja
presencia de los módulos relativos a la Tesorería y Recursos
Humanos. Mediana presencia del módulo de Contabilidad. Los
módulos de Gestión Financiera, Planificación y Control de la
Producción, Ventas y distribución están implementados en la
mayoría de las Empresas. Si bien el nivel de satisfacción de la
empresa respecto del cumplimiento de los objetivos esperados es
alto, se concluye que el ERP es medianamente utilizado al no
integrarse plenamente a procesos contables administrativos ni a
otras tecnologías compatibles y presentes en mercado

1.6 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación es Aplicada, ya que se pretende hacer uso de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), para que
puesta en práctica, optimice la gestión del área de Ingeniería de Redes
HFC.

1.7 HIPÓTESIS
1.7.1 HIPOTESIS ALTERNATIVA
Aplicando la MIPE con la Sistema de Trámite Documentario Online tendrá
un impacto significativo de tal manera que mejorará la gestión del área de
Ingeniería de Redes HFC de la empresa de telecomunicaciones Telmex
Perú, Lambayeque 2010.

1.7.2 HIPÓTESIS NULA
Aplicando la MIPE con la Sistema de Trámite Documentario Online no
tendrá un impacto significativo de tal manera que no mejorará la gestión



del área de Ingeniería de Redes HFC de la empresa de
telecomunicaciones Telmex Perú, Lambayeque 2010.

1.8 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.8.1 JUSTIFICACIÓN CIENTÍFICA
Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología
para desarrollar sistemas de información un enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del
Sistema de Información que permita mejorar la toma de decisiones con un
pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con
una visión inter, multidisciplinaria en la aplicación de la Metodología
Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento y
el Sistema de Trámite Documentario, comprendiendo con profundidad
sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de
información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los
requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar
los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel
Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente
solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel
operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las
empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora
de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión
del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el
apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los
procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales en el desarrollo de sistemas de información.

En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios
requieren Sistemas de Información (SI) que integren los niveles
operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las
empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay



problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas
de información con la metodología MIPE basada en la gestión del
conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de
Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico
integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque
aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico
en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del
conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y
creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.

1.8.2 JUSTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando
los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del SI,
así como las características del contexto de la organización y suministra
una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como
los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o
conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura
y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y
externos, FODA del área de aplicación del Sistema de Información a
desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de
las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el SI,
quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de
conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel
de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la
tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la
calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del
conocimiento en el área donde se desarrolla el SI dentro de la organización
permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de



los procesos dentro del área de desarrollo del SI y así poder solucionarlo
con mayor facilidad

1.8.3 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener
aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a
nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo
mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la
implementación de los SI bajo la metodología MIPE con la Gestión del
Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.

1.8.4 JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I
aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento,
utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el
sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con
COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la
Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial
la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede
ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias
de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-
SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la
Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-
Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o
Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera,
estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de
Administrar las Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratégicas,
Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a
las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno
Regional y/o Central, Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de
Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise Resource Planning) que
equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales,
Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la



Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos,
Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de
Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added)
o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se
tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el área de la
empresa donde se aplica el sistema de información y dichas estrategias
tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la
Gestión del Conocimiento.

En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business
Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la
toma de decisiones en el área de práctica pre-profesionales.
En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado
transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la
fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando
Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de
información aplicado al área de la empresa.
1.9 POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1 POBLACIÓN
Todos los trabajadores de la empresa Telmex Perú filial Chiclayo.
1.9.2 MUESTRA
Los trabajadores del Área de Ingeniería de Redes HFC de la empresa
Telmex Perú filial Chiclayo.

1.10 DISEÑO DE CONSTRATACIÓN
Para la contrastación de la hipótesis, se hará uso del método lineal que
consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información
que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y
Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al
Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’).



Y X Y’

Pre - Test METODOLOGÍA INTEGRADORA DE Post - Test
LOS PROCESOS EMPRESARIALES
Y EL SISTEMA DE TRÁMITE
DOCUMENTARIO ONLINE


1.11 INDICADORES POR NIVEL
INSTRUMENTO DE FÓRMULA
NIVEL PROCESO INDICADOR DESCRIPCIÓN TIPO SEMÁFOROS
MEDICIÓN
Tiempo de respuesta a Registro de hora y fecha en
Mide el tiempo en que GI Verde: [0 – 1] día. que se presenta solicitud, y
solicitud presentada a Contabilizar días, horas
tarda en responder a solicitud Ámbar: [2 – 3] hora y fecha en que
Gerencia de Ingeniería Tiempo y minutes de retraso en
que autorice nueva días. responde a la solicitud.
(GI) para realizar nuevas aprobación.
instalaciones. Rojo: [4 – 5[días.
instalaciones.
Tiempo de respuesta a Mide el tiempo en que GI Registro de hora y fecha en
Verde: [0 – 1] día. que se presenta solicitud, y
P1: Proceso de solicitud presentada a GI tarda en responder a solicitud Contabilizar días, horas
Ámbar: [2 – 3] hora y fecha en que
tramitación para mantenimiento y que autorice mantenimiento y Tiempo y minutes de retraso en
días. responde a la solicitud.
documentaria reposición de los equipos reposición de equipos aprobación.
Rojo: [4 – 5[días.
averiados. averiados.
Tiempo de respuesta a Registro de hora y fecha en
Mide el tiempo en que GI Verde: [0 – 1] día. que se presenta solicitud, y
solicitud presentada a GI Contabilizar días, horas
tarda en responder a solicitud Ámbar: [2 – 3] hora y fecha en que
para abastecimiento de Tiempo y minutes de retraso en
que autorice compras para días. responde a la solicitud.
nuevos equipos y aprobación.
abastecimiento. Rojo: [4 – 5[días.
materiales.
Total de supervisiones no
Número de errores dados Mide el porcentaje real de la Nivel de efectividad en
Verde: [0 – 2%] correctos
en la supervisión de correcta supervisión de los la supervisión de Total de supervisiones
P2: Proceso de Frecuencia Ámbar: [3% – 5%]
equipos que ingresan a equipos que ingresan a equipos ingresantes a realizadas
supervisión y Rojo: [5% – 7%[
almacén. almacén. almacén.
Nivel diagnóstico de los Total de diagnósticos no
materiales, equipos Número de retrasos Verde: [0 – 2%] correctos
Operacional y señal satelital. dados en el diagnóstico
Mide el porcentaje real de los
Frecuencia
Nivel de garantía en el
Ámbar: [3% – 5%] Total de diagnósticos
diagnósticos de red correctos. diagnóstico de redes. realizados
de redes. Rojo: [5% – 7%[

Total de instalaciones no
Número de retrasos en la Mide el porcentaje real de las Nivel de cumplimiento Verde: 0% entregadas a tiempo
instalación de equipos al instalaciones oportunas y Frecuencia en las instalaciones a Ámbar: [1% – 2%] Total de instalaciones
realizadas
P3: Proceso de cliente. efectivas a los clientes los clientes. Rojo: [3% – 4%[
instalación,
mantenimiento y Total de veces retrasados en
ampliación de red Numero de retrasos en el Mide el porcentaje real del Nivel de respeto al Verde: [0 – 2%] el mantenimiento
mantenimiento de las mantenimiento de redes Frecuencia horario en el Ámbar: [3% – 5%] Total de veces realizadas
mantenimiento
redes. hecho a tiempo. mantenimiento redes. Rojo: [5% – 7%[

Total de errores de
Número de errores dados Mide el porcentaje de errores Nivel de seguridad en Verde: 0 % archivamiento
en el archivamiento de en el archivamiento de Frecuencia el archivamiento de Ámbar: [1% – 5%] Total de documentos
archivados
P4: Proceso De documentos. documentos. documentos. Rojo: [6% – 10%[
Registro De
Operaciones Contabilizar días de Verde: [0 – 1] día. Registro de fecha y hora de
Número de retrasos de Mide el tiempo de retrasos en
demora en la Ámbar: [2 – 3] solicitud y fecha y hora de
elaboración y emisión de la elaboración y emisión de Tiempo entrega.
elaboración y emisión días.
informes. informes.
de informes. Rojo: [4 – 5[días.

II. CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
CONCEPTUAL


2.1 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO – FASE I DE MIPE

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5
capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y
conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales
(MIPE):

Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del
Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1
de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa
Estratégico (Fase 2 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de
Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de
construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el
monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced
Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)

2.1.1 OBJETIVO DEL MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DE LA FASE 1 DE
MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del
Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora
de Procesos Empresariales.

2.1.2 Sistemas de Información:

―Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos
que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma



de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de
negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia‖

2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?

―El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se
usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información.
El conocimiento añade dos aspectos nuevos:
* Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina
intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.
* Capacidad generativa, ya que una de las funciones más
importante del conocimiento es producir nueva
información/conocimiento.” [4]
 El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los
conceptos de Datos e Información.
 Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como
concepto operativo porque hoy el problema no es obtener
información, sino cómo, desde su abundancia,
 ―filtrar‖ aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.
 El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el
principal motor de la economía basada en el conocimiento. La
transición hacia la ―nueva economía digital‖ requiere un esfuerzo
importante de capacitación de trabajadores, empresarios y
consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y
la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente
importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su
eficacia.

2.1.4 Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje
organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos
intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión
del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:



“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un
concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento
y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado
como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso
requiere técnicas para capturar organizar,Almacena r el conocimiento de
los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste
beneficios y se pueda compartir.

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado
la información que necesita en el momento preciso para que su actividad
sea efectiva
En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la
gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la
transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la
información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor
uso de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para
preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los
individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de
riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta,
relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema
particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se
puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los
individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder
reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con
menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del
Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como
"aprendizaje corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del
Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las
discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con
aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación.
Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento
ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el



establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la
tecnología del conocimiento y de información

2.1.5 Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1) El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentes y las marcas de forma normalizada.
2) La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa
orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3) La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos
que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la
organización.
4) La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades
desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los
conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta
trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor
consecución de sus objetivos.
5) La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en
el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente
es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de
manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible,
con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.
6) La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las
organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y
transferir la información importante y experiencia que es parte de la
memoria de la organización.
7) La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y
los activos intangibles en un valor constante.

2.1.6 Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad
de la gente a través de organizaciones para producir un realzado
funcionamiento de negocio.



Crear un depósito de conocimiento.
Mejorar el acceso al conocimiento.
Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
Administrar el conocimiento como un activo.

2.1.7 Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento

La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el
negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una
organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias
estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la
distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas
interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay
una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los
conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design
System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento
Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es
utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a
la gestión del conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para
describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las
tareas se lleva a cabo. El libro ―Knowledge Engineering and Management,
The CommonKADS Methodology‖ explica la metodología de
CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis
y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como
técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto
proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento
maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del
conocimiento.
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas
orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y
con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de
las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir
y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente



nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta
manera a la modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como
cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no
lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa.
Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS
como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el
conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT
KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos
los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión
del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del
producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que
llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado.
KADS-I (ESPRIT-IP1098) se quedaba en la definición del modelo
conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el
introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el
campo de la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un
conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica
de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos
se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y
nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución
potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su
entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento
involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del
conocimiento aplicado en una tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un
sistema informático?
La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización
informática.



2.1.8 El Ciclo de Vida del CommonKADS

Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la
definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del
proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del
proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry
Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los
siguientes principios:
La planificación del proyecto que se centra principalmente en los
productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más
que un conjunto de actividades o fases.
La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie
de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática
de los riesgos del proyecto.
El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que
la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la
metodología.
Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de
modelos, y por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida
consta de cuatro fases:



Revisión: Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado
actual del proyecto y se establecen los objetivos principales que se
quieren cubrir en el ciclo en cuestión.
Valoración de riesgos: Las líneas generales del proyecto establecidas
en el paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función
principal es la identificación y valoración de los principales obstáculos
que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto,
así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos
riesgos.
Planificación: Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que
hay que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que
hay que tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar.
En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del
trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización
de dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.
Monitorización: Es la última fase del ciclo y está constituida por el
desarrollo propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está
controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el
grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los
agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos,
etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del
proceso de revisión del siguiente ciclo.



2.1.9 Modelos de la metodología CommonKADS

CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo
que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero
que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que
abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:

Modelo de la Organización: Apoya el análisis de las características
principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y
oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una
factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las
acciones correspondientes.
Modelo de Tareas: Las tareas son las sub-partes relevantes del
proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u
organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas,



sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así
como los recursos necesarios y competencias.
Modelo de Agentes: Los agentes son los ejecutantes de las tareas.
Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra
entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las
características de los agentes, sus competencias, autoridad y
restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes
para realizar una tarea.
Modelo del Conocimiento: Explica los tipos y estructuras de
conocimientos usados en la realización de una tarea,
proporcionando una descripción, independiente de la
implementación, del papel que diferentes componentes del
conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo
que es entendible por las personas.
Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden
participar varios agentes, es importante modelar las transacciones
comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la
descripción de estos aspectos de una forma conceptual e
independiente de la implementación.
Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del
análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo
se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC
como paso previo a su implementación. Proporciona la
especificación técnica del sistema en términos de arquitectura,
plataformas de implementación, módulos software, elementos
constructivos de representación y mecanismos computacionales
necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos
del conocimiento y la comunicación.
Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el
entorno de la organización y los factores críticos de éxito
correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del
conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual
de las estructuras de datos y funciones de solución de problemas
que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de



diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es
la base para la implementación del software.

Modelos definidos por commonKADS

El CommonKADS describe el conocimiento que tiene un
determinado agente y que es relevante para la consecución de una
determinada tarea, además de describir la estructura del mismo en
función de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de
conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación.
Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que
puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres
categorías:

Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la
descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El
conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado
la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la
aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los
roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la
tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en
qué sub-tareas se descompone y en qué orden deben de ser
procesadas (control).



Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de
Ontologías del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las
entidades del dominio, sus relaciones, y las restricciones en su
estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio
caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden
ver como meta-modelos del conocimiento del dominio. ―Las
ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio
de conocimiento‖ [Gruber, 1994].[11] La interpretación de esta
definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades,
relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma ―explícita‖ en
algún lenguaje de implementación capaz de contener este
conocimiento. El fenómeno ―conceptualización‖ se refiere a un
modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo.
No obstante, las ontologías, además de ser la base para los
sistemas basados en el conocimiento, actualmente el ámbito de la
aplicación de las ontologías abarca también otras áreas:
procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio
electrónico, gestión del conocimiento, etc.
Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son
 Claridad y objetividad
 Completitud
 Coherencia
 Extensibilidad
 Mínimo compromiso ontológico
 Principio de distinción ontológico
 Diversificación de jerarquías
 Modularidad
 Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos
 Estandarización de nombres

Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el
dominio en particular. Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en
el vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen



sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes elementos de
conocimiento.

2.1.10 Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS

Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o
plantillas propuestas por CommonKADS [2]:

2.1.10.1 Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.
* OM-1. Identificación del problema/oportunidad (lista de
problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional
[misión-visión-objetivos de la organización], lista de posibles
soluciones).

Tabla: Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

MODELO
Problemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo OM-1
ORGANIZACIONAL
Problemas y Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades, basada en
entrevistas, intercambio de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de
Oportunidades proyecto y de conocimiento



Contexto de la Hacer una lista de características clave:
 Misión y Visión del área y objetivos de la organización
Organización  Factores externos e internos del área de investigación
 Estrategias de la Organización

Soluciones Listar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades
percibidos, sugeridas en las entrevistas y discusiones mantenidas y también
considerando las características del contexto de la organización

* OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían
cambiar o ser afectados por la solución dada por un sistema de
conocimiento).

Tabla: Plantilla OM-2 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

MODELO
Descripción del área de la Organización. Hoja OM-2
ORGANIZACIONAL
Estructura Dar un esquema de la organización en términos de sus departamentos,
grupos, unidades, secciones etc.
Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un proceso
Procesos es la parte relevante de la cadena de valor que está siendo considerada. Un
proceso se descompone en tareas que está siendo detallada en la hoja de
trabajo OM-3.
Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como actores o
como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios,
Personas eneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesita ser gentes
como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas
en la organización (por ejemplo director, consultor etc.).
Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden
cubrir diferentes tipos:
Recursos 1. Sistemas de información y otros recursos de computación
2. Equipamiento y materiales
3. Tecnología, patentes, derechos
El conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso del
negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma
Conocimiento separada.
La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de
trabajo OM-4 en fondos del conocimiento
Prestar especial atención a la regla no escrita, incluyendo estilos de trabajo y
Cultura y Poder comunicación, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e
informales y redes.

* OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para
cada tarea de la descripción del proceso).


Modelo de
Organización DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICO
OM-3

REALIZADO FONDO DEL
Nro. TAREA DONDE INTENSIVO IMPORTANCIA
POR CONOCIMIENTO



Un cierto
Indicar la
agente, bien
Algún lugar Booleano importancia de la
Nombre Humano
identifi en la Lista de recursos indicando si la tarea en una
de tarea (personas
cador estructura del conocimiento tarea se escala de 5 puntos
(parte del en OM-2) o
de de la utilizados en esta considera en términos de
proceso sistemas de
tareas organizació tarea conocimiento frecuencia de
en OM-2) software
n intensivo costos,
(recursos en
recursos etc.
OM-2)

* OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento
de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo
tarea y modelo de conocimiento).

Modelo de
Organización HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTO
OM-4
Fuente de
Poseído ¿Forma ¿Lugar ¿Tiempo ¿Calidad
conocimie Usado en
por correcta? correcto? correcto? correcta?
nto

Nombre Agente Tarea (ver Sí o no,
Sí o no, Sí o no, Sí o no,
(ver hoja (ver hoja hoja OM- comentari
comentarios comentarios comentarios
OM-3) OM-3) 3) os

* OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado,
costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios
organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y
de negocios).

Tabla: Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

MODELO HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL
ORGANIZACIONAL 0M-5 DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDAD
Para un problema/oportunidad y una sugerida solución, contestar las
siguientes cuestiones:
1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la
organización a partir de la solución considerada
2. Cuál es la extensión del valor añadido
Viabilidad del negocio 3. costes esperados para la solución dada
4. Comparación con posibles alternativa
5. posibles cambios en la organización
6. cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e
incertidumbre según la solución.
Para un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las
Viabilidad Técnica 1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de
razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles
son adecuados?
2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos



necesarios?
¿Cómo superarlos?
3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y
satisfacción?
4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales?
5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?
6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?
Para un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las
1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y
receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros
del equipo)?
Viabilidad del Proyecto 2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o
presupuestos?
3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias?
4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es
adecuada?
5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?
Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta
directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e
integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos
recomendados para la acción:
1. Área de interés: área de interés recomendada.
Acciones Propuestas 2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés.
3. Resultados esperados, costes y beneficios.
4. Acciones de proyectos para conseguirlo.
5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización
cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones
propuestas?

2.1.10.2 Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un
proceso de la organización, actividad que agrega-valor de manera
dirigida por metas). En el Modelo de Tareas de la Gestión del
Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la
organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la
tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo),
se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se
identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica
los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se
explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con
eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la
tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se
requiere para que se procese la tarea de forma adecuada.

Tabla: Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento

MODELO DE TAREA ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1
TM-1



Tarea Identificador y nombre

Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se
lleva a cabo en la organización
Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso
del que forma parte la tarea.
Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.
Dependencia y Flujo Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea.
Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.
Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y
conocimientos, que son la entrada a la tarea.
Objetos Manejados Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y
conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.
Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.

Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de
control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de
actividad)
Tiempo y Control Describe restricciones de control:
Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.
Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución
de la tarea.
Agentes Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y
OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea.
Competencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea.
Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja
Conocimientos y
separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias.
Competencias Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos.
Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y
puede ser atril indicarlas aquí.
Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea.
La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.
Calidad y Desempeño Describir la calidad y las medidas de ―Performance‖ que se utilizan por la
organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.

2.1.10.3 Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva
proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes
de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la
organización que tendrá cada agente en el área de investigación.

Tabla: Plantilla AM-1 del Modelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento

MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE
MODELO DE AGENTE AM-1
TRABAJO AM-1
Nombre Nombre del agente

Organización Indicar la posición del agente en la organización, tal como se
describe en la hojas de trabajo del modelo de organización
Involucrado en Lista de tareas (ver TM-1)

Comunicado con Lista de agentes

Conocimiento Lista de elementos de conocimientos poseídos por el agente

Otras competencias Lista de elementos de otras competencias requeridas o
representes en el agente
Responsabilidades y Lista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución
de las tareas y restricciones a este respecto.



restricciones Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad
y también a normas profesionales legales.

2.1.10.4 Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción:

Tabla: Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del
Conocimiento

MODELO DE COMUNICACIÓN HOJA CM-1: DESCRIPCIÓN DE TRANSACCIÓN
Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente u otro
Identificador/nombre
agente similar, los datos necesarios al Equipo de Proyecto
Transacción para poder comenzar la Dirección del Alcance
Definir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a
Objeto de información realizar

Jefa de Panificadora – Maestro de Producción– Personal de
Agentes involucrados Ventas
Plan de comunicación Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de Proyecto
Durante la transacción se necesita un proceso de decisión
Restricciones para decir lo que los agentes deben tener en cuenta a lo largo
del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégico
Una transacción puede constar de varios mensajes de
Especificación de intercambio información de tipos diferentes, o manejar objetos de
de información información adicionales de soporte, como explicaciones o
ayudas.

2.1.10.5 Plantillas del Modelo de Conocimiento
TASK : Nombre de la Tarea;
DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación
GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador
ROLES:
INPUT:
 Case_description: Descripción de cada sub-tarea.
 Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos
de cada sub-tarea
OUTPUT: La información que sale de cada tarea
END TASK;

KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
USES:
 Applicant
- Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de
Información.



Información.
Información.
 EXPRESSIONS:
 HAS-ABSTRACTION
Indicador1.valor = AZUL
Indicador1.valor = VERDE
Indicador1.valor = AMBAR
Indicador1.valor = ROJO
END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

2.1.10.6 Estructuras del Modelo de Conocimiento

La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:

Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un
proceso de refinamiento o modificación del modelo construido hasta
un determinado momento.
Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va
complementando el modelo para aproximarlo al modelo deseado.
Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del
conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace
necesaria una fase de evaluación respecto a la realidad que se está
intentando modelar.

2.2 NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATÉGICO - FASE II
DE MIPE

“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis
conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que
posibilita la victoria” (Tzun Tzu).



“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro
de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir
la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”
“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se
puede gestionar” (Kaplan y Norton)

2.2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase II de MIPE:

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con
enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando
Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del
nivel estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de
la Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.

2.2.2 Estrategia

Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos
= Ejército y Agein = conductor, guía.
Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de
una empresa para el logro de sus metas y objetivos.

2.2.3 Mapa Estratégico
Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto
por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un
cuadro de mando integral.

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor
sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los
negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por
Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos
Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos
en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano como‖Cuadro de
mando integral o CMI” y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el
Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia”



―El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas
las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se
encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los
resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán
posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de
los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y
a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite
describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.”

2.2.4 Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard

“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que
necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la
estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de
medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégica‖. Estos son elementos que en
cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios
reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.

Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y Estrategia



El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la
Alta Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos
estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el
Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado,
los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y
el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y
sobre los que se decidió competir.
En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más
alto nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un
servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían
a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para
incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo
que representaba un servicio de calidad superior y quienes serían los
clientes seleccionados.
No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el
comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar
la futura estrategia y misión de la empresa.

2.2.5 Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado

Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del
Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera:
“Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias
económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse
con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación,
rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el
crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow”, esto es, una
medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en
la cadena de valor total de la organización.

Perspectiva del Cliente:



“Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que
competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la
unidad de negocio en esos segmentos seleccionados‖. Sus indicadores
serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los
clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad,
fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden
descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o
servicio en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual.
No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni
tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos
objetivos para cada segmento.

Perspectiva de Proceso Interno:
Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se
reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P.
Norton señalan que ―Las medidas de los procesos internos se centran
en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente…‖ .Cuando se instituye un Cuadro de Mando
Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos
internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se
identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones
para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de
producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se
establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a
los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los
clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por
ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a
crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente
la entrega.
Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados
pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para
que los clientes puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.



Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los
procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es
preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus
habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para
impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última
perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a
las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal,
sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento.
Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos.
Esta perspectiva ―identifica la infraestructura que la empresa debe
construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo‖.
Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán
su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un
empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la
productividad de la empresa, la rapidez de reacción y la calidad y
servicio al cliente.

2.2.6 Fundamentación del uso del Mapa Estratégico

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro
de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir
la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los
mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de
la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia
de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias
entre los objetivo.



Ejemplo de un Mapa Estratégico

En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las
perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa.
Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de
conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de
estas relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el
mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones,
entonces a estrategia no está equilibra, no está ―balanceada‖ tal como lo
pretende el Balanced Scorecard.
El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de
actuación, que son consideradas líneas estratégicas y vectores
estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de
calidad.
Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea
una vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico,
debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en
el que la empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse
periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el
uso de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos.



Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a
repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó
a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: ―…no se puede
medir lo que no se puede describir…―. Los mapas estratégicos, que
originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI,
ahora se convirtieron en el tema central.

Ejemplo de un Mapa Estratégico

2.2.7 Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su
Estrategia

Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para
poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada
estrategia existe una relación causal expresada en una secuencia de
relaciones vinculadas entre sí. Si se aumenta la formación de los
empleados, estos conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán
mejores acciones tendientes a mejorar el estado de la empresa, las ventas
y, consiguientemente, las ganancias.
Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los
indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada



Unidad Operativa. El director de ―Pioneer Petroleum‖ lanzó en 1993 un
modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de
control y análisis financiero de cada División. Identificando segmentos de
clientes seleccionados y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños
Cuadros de Mando por cada Unidad de Servicio de Negocios de las
distintas divisiones, para posteriormente aplicarlos a la estructura general
de la empresa.
Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan
informaciones vitales para que la Alta Dirección pueda prever cambios y
planificar objetivos a largo plazo.
Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos
intangibles completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las
mediciones, como la perspectiva del cliente o la satisfacción o actuación
de los empleados. Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a
los resultados económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus
eventuales oportunidades de rectificación.
Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían
utilizarlo para implantar una estrategia integrada y un proceso
presupuestario. Los procesos organizativos, de equipos y de cada
empleado individualmente, tienen como fin alinear los recursos humanos y
técnicos con la estrategia de la Unidad de Negocio. A su vez, la
conformación de una estrategia de negocios deberá contar con un buen
soporte en la estructura financiera, física y de personal. Todas las áreas y
los miembros involucrados deben dirigirse a conseguir las mismas metas.
Con el fin de establecer los objetivos de resultados del negocio, es
necesario seguir algunas premisas básicas para incorporar al Cuadro de
Mando integral:
 Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y
hacerlas suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o
tripliquen las ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no
explicitan cómo hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se
proporcionen herramientas y métodos para alcanzar objetivos tan
ambiciosos.



 Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas
las metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el
crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas
alcanzarán para concretar esas metas o si serán necesarias nuevas
iniciativas.

Es importante, también, que una vez implementado un sistema de Cuadro
de Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y
gestión con el fin de averiguar si su introducción puede, en la práctica,
generar transformaciones y resultados positivos de la organización en su
conjunto.
En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es
indispensable.
Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un
quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan
las cosas y si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas
preocupaciones cotidianas.

2.2.8 Medición con el Mapa de Estrategia

Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico



El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa-
efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es
usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente,
interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y
consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los
indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.
El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las
relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y
financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.
Estos procesos por su parte crean y entregan la ―propuesta de valor‖ de la
organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en
la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las
capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que
son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos
internos críticos.
El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios,
que se traducen en:
 Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas
contradictorias de objetivos financieros a corto plazo para reducción
de costo e incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo
de crecimiento en ingresos y aumento del retorno.
 Una estrategia que está basada en una propuesta de valor
diferenciado e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente
de la creación de valor sostenible.
 Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor
es creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la
organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.
 Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y
complementarios, que se conjugan en una estrategia, que agrupan a
procesos de negocio en ―grupos de procesos internos‖ que entregan
beneficios en puntos diferentes del tiempo.
 Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de
activos intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de



aprendizaje y crecimiento son el capital humano, de información y de
organización.
 Permite que compañías e instituciones describan los eslabones
entre activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los
aspectos de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma
que se asegura la creación de valor sostenida.
 Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la
tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo),
para generar el mayor impacto en el valor.
 Prestando atención estrecha al mejoramiento de procesos
internos como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación
y la cultura y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles:
capital humano, capital de información, y capital organizacional, la
dirección de la empresa o institución puede poner en práctica un plan
estructurado de conseguir el éxito estratégico.

Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía ―promedio‖
viene de activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no
mide. El Balanced Scorecard es un sistema de medida de desempeño que
permite que las organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos
intangibles críticos, como la gente, la información y la cultura.
Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han
planteado la relevancia de ―dibujar la estrategia, con objetivos
encadenados en por relaciones de causa y efecto‖. Originalmente
denominan a este ―dibujo‖ el ―diagrama de Causa y Efecto‖. Hoy en día,
basados en la continua práctica e investigación de más de 15 años, crean
el concepto del ―Mapa Estratégico‖ como un instrumento poderoso para
plasmar y comunicar la estrategia de las organizaciones.

2.2.9 Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”

El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced
Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer:



 Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la
productividad.
 Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un
mapa, con sus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y
activos intangibles.
 Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de
valor diferenciada e innovadora.
 Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y
alinearlos con una estrategia para generar valor real.
 Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su
estrategia y objetivos únicos.
 Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de
estrategia

La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto
diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios
tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el
mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la propuesta de
programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus
funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y
acorde a las necesidades de la empresa.
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a
eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el
concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena
metodología se puede eliminar actividades y/o procesos que no
contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el
proceso productivo y, por no decirlo en aras de ofrecer a la postre un
producto/servicio excepcional, aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata
de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en
relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia
Estrategia de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de
empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-
venta y una relación extraordinaria, etc., hacen que sean variables que



derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo
cual, desde esta óptica, genera una fidelización importante, y, su objetivo
primordial es el aumento de su rentabilidad que se puede derivarse
mediante un crecimiento del negocio o de una reducción de costes notable.

2.2.10 BALANCED SCORECARD (BSC) para la Gestión Estratégica

El BSC o también conocido en español como Cuadro de Mando Integral
(CMI) es un herramienta de gestión estratégica que está siendo muy
utilizada tanto en el sector privado como público, el cual despliega los
objetivos estratégicos en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos y
futuro (BSC Kaplan y Norton 1992, 1993,1996 y 1997).

Análisis Estratégico

Objetivo Estratégico ---> Visión, Misión

FINANCIERA: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas

CLIENTES: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas

PROCESOS: Objetivo Estratégico Medición del Desempeño Metas

FORMACION Y CRECIMIENTO: Objetivo Estratégico Medición del
desempeño Metas

1. Perspectiva Financiera: Este enfoque corresponde a uno de los más
tradicionales en los sistemas de gestión, por cuanto es fácilmente
mesurable y permite tener un conocimiento de los distintos eventos
económicos que suceden en la organización

2. Perspectiva del Cliente: Se relaciona con la identificación de los
segmentos del mercado, la capacidad de incluir indicadores que permitan
determinar niveles de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de
los clientes e identificar la cuota de mercado de los distintos segmentos
seleccionados. Elementos que deben ir ligados a la capacidad de incluir



indicadores que permitan conocer el valor agregado que se otorga a los
clientes.

3. Perspectiva del Proceso Interno: Corresponde a la identificación de
procesos internos críticos en donde se debe buscar la excelencia que
permita dar la mayor satisfacción a los clientes, junto al cumplimiento de los
objetivos financieros. En que la diferencia fundamental, con los enfoques
tradicionales de procesos es que estos se centran en procesos existentes,
en cambio el CMI se preocupa además de anticiparse con nuevos
procesos. Condición que involucra desarrollar ambos ámbitos (Innovación,
operativo).

4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: Esta se orienta hacia la
identificación de la estructura que la empresa debe construir hacia futuro,
que permitan crear desarrollo. SINDO las perspectivas del cliente y del
proceso interno las que identifican los factores críticos para lograr el éxito
tanto de hoy como en el futuro. En que la formación y el crecimiento se
derivan de 3 factores claves: las personas, los sistemas y
procedimientos de la organización

2.3 FASE III DE MIPE
2.3.1 Datawarehouse

“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de
datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo
que ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización”



“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en
el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de
la administración”
“Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado
de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre
temas específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes
analíticos para la toma de decisiones.”

Los procesos básicos del Data Warehouse son:

 Extracción: este es el primer paso de obtener la información hacia el
ambiente del Data Warehouse.
 Transformación: una vez que la información es extraída hacia el
área de tráfico de datos, hay posibles paso de transformación como;
limpieza de la información, tirar la basura que no nos sirve,
seleccionar únicamente los campos necesarios para el Data
Warehouse, combinar fuentes de datos, haciéndolas coincidir por los
valores de las llaves, creando nuevas llaves para cada registro de
una dimensión.
 Carga: al final del proceso de transformación, los datos están en
forma para ser cargados.

Los almacenes de los datos o Datawarehouse contienen a menudo
grandes cantidades de información que se subdividen a veces en unidades
lógicas más pequeñas o Datamarts, llamadas los centros comerciales,
dependientes de los datos. Generalmente, dos ideas básicas dirigen la
creación de un almacén de los datos:

Integración de los datos de bases de datos distribuidas y diferentemente
estructuradas, que facilita una descripción global y un análisis
comprensivo en el almacén de los datos.
Separación de los datos usados en operaciones diarias de los datos
usados en el almacén de los datos para los propósitos de la divulgación,
de la ayuda en la toma de decisiones, para el análisis y para controlar.



Periódicamente, se importan los datos de sistemas del planeamiento del
recurso de la empresa (ERP) y de otros sistemas de software relacionados
al negocio en el almacén de los datos para la transformación posterior. Es
práctica común normalizar los datos antes de combinarlos en el almacén
de datos mediante una herramienta de extracción, transformación y carga
(ETL). Dicha aplicación lee los datos primarios (a menudo bases de datos
OLTP de un negocio), realiza el proceso cualitativo o la filtración
(incluyendo, si se juzga necesario, desnormalización) y escribe en el
almacén.

2.3.2 Función de un Almacén de Datos

En un almacén de datos lo que se quiere es contener datos que son
necesarios o útiles para las empresas, es decir, que se utiliza como un
repositorio de datos para posteriormente transformarlos en información
útil para el usuario. Un almacén de datos debe entregar la información
correcta a la gente indicada en el momento adecuado en el formato
correcto. El almacén de datos da respuesta a las necesidades de
usuarios conocedores, utilizando Sistemas de Soporte a Decisiones
(DSS), Sistemas de información ejecutiva (EIS) o herramientas para
hacer consulta o informes. Los usuarios finales fácilmente pueden hacer
consultas sobre sus Almacenes de Datos sin tocar o afectar la operación
del sistema.

2.3.3 Arquitectura de un Datawarehouse



Arquitectura de un Datawarehouse

Nivel operacional: Contiene datos primitivos (operacionales) que están
siendo permanentemente actualizados, usados por los sistema
operacionales tradicionales que realizan operaciones transaccionales.
Almacén de datos o DW: Contiene datos primitivos correspondientes a
sucesivas cargas del DW y algunos datos derivados. Los datos derivados
son datos generados a partir de los datos primitivos al aplicarles algún tipo
de procesamiento (resúmenes).
Nivel departamental (Datamart): Contiene casi exclusivamente datos
derivados. Cada departamento de la empresa determina su nivel
departamental con información de interés a dicho nivel. Va a ser el blanco
de salida sobre el cual los datos en el almacén son organizados y
almacenados para las consultas directas por los usuarios finales, los
desarrolladores de reportes y otras aplicaciones.
Nivel individual: Contiene pocos datos, resultado de aplicar heurísticas,
procesos estadísticos, etc., a los datos contenidos en el nivel anterior. El
nivel individual es el objetivo final de un DW. Desde este nivel accederá el
usuario final del DW, y se podrán realizar diferentes hipótesis así como
navegar a través de los datos contenidos en el DW.



2.3.4 Característica de un Datawarehouse:

Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se
organizan desde la perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases
de Datos operacionales se organizan desde la perspectiva de la aplicación,
con vistas a lograr una mayor eficiencia en el acceso a los datos.
Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados. Las
bases de datos operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron
creadas sin pensar en su integración, por lo que un mismo tipo de datos
puede ser expresado de distinta manera en dos bases de datos
operacionales distintos (Por ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino'
y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1').
No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones en el DW: la carga de
los datos procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga
periódica) y la consulta de los mismos. La actualización de datos no forma
parte de la operativa normal de un DW.
Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos
en un DW. Las bases de datos operacionales contienen los valores
actuales de los datos. Un DW no es más que una serie de instantáneas en
el tiempo tomadas periódicamente.

2.3.5 Procesos de un Datawarehouse

Extracción: El proceso de extracción consiste en estudiar y entender los
datos fuente, tomando aquellos que son de utilidad para el DW.
Transformación: Una vez que los datos son extraídos, éstos se
transforman a una forma presentable y de valor para los usuarios. Este
proceso incluye corrección de errores, resolución de problemas de dominio,
borrado de campos que no son de interés, generación de claves,
agregación de información, etc.
Carga e Indexado: Al terminar el proceso de transformación, se cargan los
datos en el DW.
Chequeo de Calidad: Una vez ingresada la información al DW, se realizan
controles de calidad para asegurar que la misma sea correcta.



Liberación/Publicación: Cuando la información se encuentra disponible,
se le informa al usuario. Es importante publicar todos los cambios que se
hayan realizado.
Consulta: El usuario final debe disponer de herramientas de consulta y
procesamiento de datos. Este proceso incluye consultas ad hoc, reportes,
aplicaciones para la ayuda a la toma de decisiones, minería de datos, etc.
Feedback o Retroalimentación de datos: A veces es aconsejable seguir
el camino inverso de carga. Por ejemplo, pueden alimentarse los sistemas
legales con información depurada del DW o almacenar en el mismo alguna
consulta generada por el usuario que sea de interés.
Auditoría: Los procesos de auditoría permiten conocer de dónde proviene
la información así como también, qué cálculos la generaron.
Seguridad: Una vez construido el DW, es de interés para la organización
que la información llegue a la mayor cantidad de usuarios pero, por otro
lado, se tiene sumo cuidado de protegerla contra posibles 'Hackers',
'Snoopers' o espías.
Respaldo y Recuperación: Se deben realizar actividades de backup y
restauración de la información, tanto la almacenada en el DW como la que
circula desde los sistemas fuente al DW.

2.4 TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA

TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA



III. CAPITLUO III
DESARROLLO DE LA
INVESTIGACIÓN



APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES – MIPE
3.1 FASE I: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL
3.1.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL OM1: problemas, oportunidades y
soluciones viables

APLICACIÓN DE LA MIPE AL AREA DE IGENIERÍA DE REDES HFC
– TELMEX PERÚ
1) PROCESOS DEL AREA
P1: Proceso de tramitación documentaria
Actividades
 Procesar las solicitudes de orden mantenimiento y reposición de
equipos averiados e instalaciones dirigidas a Gerencia de
Ingeniería (GI).
 Procesar las solicitudes de abastecimiento de materiales y
equipos dirigidas a Compras dirigidas a GI.
 Procesar las solicitudes de almacenamiento de equipos y
materiales dirigidas a Almacén.
 Procesar las solicitudes de autorización para la movilización y el
transporte de materiales y equipos hacia el campo donde se
realizará las operaciones respectivas dirigidas a Almacén.
 Procesar las solicitudes de permiso para supervisión de trabajos
con contrata (posos a tierra, activación de la red, ampliaciones de
red) dirigidas a GI.
 Procesar las solicitudes de aprobación para reposición de equipos
averiados dirigidas a GI.

P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales,
equipos y señal satelital
Actividades
 Supervisar y diagnosticar del estado de las redes e instalaciones
HFC en campo.



 Supervisar y diagnosticar los materiales y equipos al momento de
su entrada y salida del almacén.
 Aceptar o rechazar los materiales y equipos según las políticas
establecidas con las cuales deben cumplir los materiales y
equipos.

P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes
Actividades
 Instalar los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía,
video, etc.)
 Instalar y ampliar la redes satelitales según los requerimientos.
 Mantenimiento de las redes en estado saludable.

P4: Proceso De Registro De Operaciones
Actividades
 Registra todas las actividades realizadas referentes a trámite
documentario (ver P1).
 Registra todas las actividades realizadas referentes a supervisión
y diagnóstico, aceptación o rechazo (Ver P2).
 Registra todas las actividades realizadas referentes a instalación,
mantenimiento y ampliación de redes (Ver P3).
 Archiva todos los documentos generados por las diferentes
actividades de cada proceso (P1, P2, P3, P4).
 Elabora y emite informes de todas las actividades realizadas
según el proceso.

2) PROBLEMAS IDENTIFICADOS

2.1) Problemas a Nivel Operacional

 Demoras en la manifestación de respuestas a las
solicitudes presentadas a GI.



 Retrasos en la aprobación de solicitud por parte GI para
operaciones de mantenimiento y reposición de los equipos
averiados.
 Retraso en GI para aprobar solicitud y autorizar el
movimiento y transporte de materiales y equipos.

equipos y señal satelital.
 Errores fortuitos en la supervisión de los equipos que
ingresan al almacén.
 Retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes.

P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de
redes
 Retrasos en la instalación de los equipos de servicio al
cliente (internet, telefonía, video, etc.)
 Retrasos en el mantenimiento de las redes.

 Errores fortuitos al momento de archivar los documentos
(en algunas ocasiones).
 Retraso para la elaboración y emisión de los informes
correspondientes.

2.2) Problemas a Nivel Táctico
 Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y
Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y
frecuencia en que no habido manifestaciones inmediatas a
las solicitudes de abastecimiento, almacenamiento,
mantenimiento, etc.



frecuencia los retrasos en las operaciones de
mantenimiento y reposiciones de los equipos averiados.
Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los retrasos en la
autorización para el movimiento y transporte de materiales y
equipos.

frecuencia de errores generados en la supervisión de los
equipos que ingresan al almacén.
Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y
frecuencia de los retrasos para realizar el diagnóstico a
tiempo de las redes.

redes
Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y
frecuencia de retrasos en la instalación de los equipos de
servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)
frecuencia de retrasos en el que no se le ha dado
mantenimiento de las redes a tiempo.

frecuencia de errores al momento de archivar los
documentos.



Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de número y
frecuencia de retrasos para la elaboración y emisión de los
informes correspondientes.

2.3) Problemas a Nivel Estratégico
 Falta de estrategias para establecer un mínimo tiempo
para la manifestación de respuestas a las solicitudes
presentadas.
 Falta de estrategias para minimizar los retrasos en las
operaciones de mantenimiento y reposición de los equipos
averiados.
 Falta de estrategias para minimizar los retrasos en la
autorización del movimiento y transporte de materiales y
equipos.

 Falta de estrategias para disminuir de manera sustantiva
los errores que se cometen en la supervisión de los
equipos que ingresan al almacén.
 Falta de estrategias para establecer un plan de
diagnóstico de las redes.
 Falta de estrategias para establecer un sistema de
supervisión y diagnostico de los materiales y equipos
que ingresan al almacén.

redes
 Falta de estrategias para reducir significativamente los
retrasos de instalación de los equipos de servicio al cliente
 Falta de estrategias para disminuir sustantivamente los
retrasos del mantenimiento de redes.



 Falta de estrategias para disminuir los errores de
archivamiento de documentos (solicitudes).
 Falta de estrategias para elaborar informes
correspondientes en tiempo real.

3) Otros Problemas
3.1) Problemas a Nivel Operacional
 No hay iniciativa para inventariar los procesos de trámite
documentario haciendo uso del Diagrama de Operaciones
(DOP), Diagrama de Análisis de Procesos (DAS) y
establecer un tiempo estándar de respuesta a las
solicitudes.
 No se hace uso de mapas estratégicos Balanced Scorecard
monitoreando los indicadores de gestión logística como
quejas de los clientes, entregas a tiempo, ordenes
pendientes y falta de inventario.

3.2) A nivel Táctico
 No existe un Sistema de Tramitación Online (sistema Web),
para simplificar (acortar tiempos) las actividades del
Proceso P1.
 No existe un sistema Datawarehouse con Bussines
Intelligent (Sistemas de Almacenamiento de Datos,
Histórica) para el almacenamiento de datos y
procesamiento de la información para la generación de
Reportes Analíticos Históricos con Cuadros y Gráficos
Comparativos. (R.A.H.C.G.C).

3.3) A nivel Estratégico:
 Faltan estrategias para la adopción e implementación de un
Sistema de Tramitación Online (sistema Web).



 Faltan estrategias para la adopción e implementación de un
Sistema de Datawarehouse con Bussines Intelligent.
 Faltan estrategias para implementar un Balanced Scorecard
para monitorear y controlar mediante indicadores de gestión
logística las actividades correspondientes a cada proceso y
nivel (operacionales, tácticos y estratégicos)

3.1.1.1.1 Oportunidades
3.1.1.1.2 Visión y Misión de la empresa
Visión
Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional e
internacional, expandiendo su penetración de servicio de
telecomunicaciones en todos los mercados posibles, para ser una
de las empresas de más rápido y mejor crecimiento a nivel
mundial.

Misión
Ser un grupo líder en telecomunicaciones proporcionando a nuestro
cliente soluciones integrales de gran valor, innovadoras, y de clase
mundial atreves de desarrollo humano y de la aplicación y
administración de tecnología de punta.

3.1.1.1.3 Visión y Misión del Área de Ingeniería de Redes (HFC)
Visión
Ingeniería de Redes HFC, pretende ser el área líder de la empresa, de
tal manera que seamos más que un patrón de motivación para que las
demás áreas se esfuercen pretendiendo dar así un estándar al servicio
que se brinda al cliente.

Misión
El área de Redes de Ingeniería pretende destacar por su efectividad,
garantía y seguridad de realizar los trabajos de: instalación al cliente



Jast In Time; además de mantenimiento, supervisión, y diagnóstico de
los equipos y materiales de la Telmex Perú – Chiclayo.

3.1.1.1.4 FODA de la Organización
La fortaleza financiera de TELMEX y su pertenencia al principal grupo
empresarial de México así como su capacidad tecnológica para innovar
productos y servicios con base en su amplio conocimiento de los
mercados que atiende, permiten a Telmex fortalecer su expansión
internacional, buscando con esto inversiones de largo plazo para el
desarrollo de infraestructura y servicios de telecomunicaciones en cada
uno de los países en los que opera, en beneficio de los sectores
productivos que compiten en el nuevo entorno de globalización mundial.
Haciendo un análisis FODA concienzudo, podemos resumir esto en la
siguiente matriz.

FORTALEZA OPORTUNIDADES
1. La posibilidad de penetrar en
1. Disponemos de personal nuevos mercados del Perú que
calificado y competente. aun no han sido explotados.
2. Nuestros productos y servicios 2. Tendencia prometedora a mejorar
son nuevos e innovadores. continuamente la calidad de
3. Nuestros procesos y nuestro servicio.
procedimientos cumplen los más 3. Ampliación de nuestra cobertura a
altos estándares de calidad. nivel nacional, llegando a ciudades
4. Disponemos de la más avanzada que aun siguen siendo excluidas.
tecnología en comunicaciones. 4. Creación de productos a la medida
5. Nuestros equipos de computación de los clientes.
son de última generación. 5. Capacitación de los RR.HH. para
6. Nuestra cobertura digital opera a una mejor productividad.
nivel nacional. 6. Mejorar el servicio y atención a los
7. Nuestro servicio de atención al clientes externos.
cliente las 24 horas. 7. Mejorar la imagen y el
8. Apego a las normas, leyes, posicionamiento de la empresa en
reglamentos y políticas la mente del consumidor.
establecidas.
DEBILIDADES AMENAZA
1. Productos y servicios 1. Competencia latente de otras
indiferenciados (marcas de la empresas en el mercado.
competencia) 2. Empresas a la vanguardia de la
2. Poca disposición y compromiso tecnología.
de los empleados. 3. Ingreso de nuevas empresas de
3. Falta de capacitaciones y telefonía móvil al país, originado
actualización a nuestro personal por los TLC con EE.UU y China.



en el manejo de NTICs. 4. Modificación y legislación de
4. La no práctica de comunicación nuevas regulaciones que obliguen
horizontal para facilitar el a modificar nuestra normas
dinamismo de la comunicación. internas.
5. Mala distribución de la 5. Barreras comerciales crecientes.
facturación. 6. Factor geográfico del Perú que no
permite una rápida expansión.

3.1.1.1.5 FODA del área de la organización

FORTALEZA OPORTUNIDADES

1. Coordinación con otras áreas.
1. Personal dispuesto a enfrentar 2. Gestión eficiente y oportuna con
retos. otras áreas.
2. Capacidad para evaluar 3. Trabajos continuos de expansión
situaciones y tomar decisiones. con contratas.
3. Tecnología de equipos y
programas de monitoreo.
4. Elaboración de planes de mejora
de procesos e implementación de
proyectos en la red HFC.
DEBILIDADES AMENAZAS

1. Demora de documentación. 1. Generación de órdenes de trabajo
2. Tiempo perdido en solicitudes. por averías.
3. Falta de coordinación en la 2. Retraso de documentación en
programación de trabajos en permisos para trabajos.
campo. 3. Falta de movilización sin orden de
4. Coordinación inmediata en salida.
generar orden de trabajos interno 4. Coordinación de ingreso del
personal al área (contratas).

3.1.1.1.6 Requerimientos a nivel operacional, táctico y estratégico
Tramitación documentaria

REQUERIMIENTO A NIVEL
PROBLEMA OPERACIONAL
OPERACIONAL

TDPO1. Demoras en la manifestación de TDRO1. Se requiere prontitud de
respuestas a las solicitudes presentadas respuesta a las solicitudes presentadas
(de abastecimiento, almacenamiento, de (abastecimiento, almacenamiento,
transporte). trasporte).

TDPO2. Retrasos en la aprobación de TDRO2. Se requiere suprimir los retrasos
solicitud de mantenimiento y reposición en la aprobación de solicitudes de
de los equipos averiados. mantenimiento y reposición de equipos
averiados.
TDPO3. Retraso para autorizar el



movimiento y transporte de materiales y TDRO3. Se requiere de autorización
equipos. oportuna para la movilización y transporte
de materiales y equipos.
[TDRO#: Trámite Documentario-Requerimiento
[TDPO#: Trámite Documentario-Problema
Operacional # ]
Operacional # ]

PROBLEMA TÁCTICO REQUERIMIENTO A NIVEL TÁCTICO

TDPT1. Falta de Reportes Analíticos, TDRT1. Se requiere la existencia de
Históricos con Cuadros y Gráficos R.A.H.C.G.C para analizar el
Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número comportamiento y sus efectos de las
y frecuencia en que no habido repuestas no inmediatas a las solicitudes.
manifestaciones inmediatas a las
solicitudes de abastecimiento, TDRT2. Se requiere la existencia de
almacenamiento, inventario. R.A.H.C.G.C para analizar el
comportamiento y sus efectos de los
TDPT2. Falta de Reportes Analíticos, retrasos de las solicitudes no aprobadas
Históricos con Cuadros y Gráficos en tiempo real.
Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número
y frecuencia los retrasos en la aprobación TDRT3. Se requiere la existencia de
de la solicitud para las operaciones de R.A.H.C.G.C para analizar el
mantenimiento y reposiciones de los comportamiento y sus efectos de los
equipos averiados. retrasos de autorización.

TDPT3. Falta de Reportes Analíticos,
Históricos con Cuadros y Gráficos
Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los
retrasos en la autorización para el
movimiento y transporte de materiales y
equipos.
[TDPT#: Trámite Documentario-Problema Táctico # ]

PROBLEMA ESTRATÉGICO REQUERIMIENTO A NIVEL
ESTRATÉGICO

TDPE1. Falta de estrategias para TDRE1. Se requiere la adopción de
disminuir de manera sustantiva los estrategias para suprimir los errores que
errores que se cometen en la supervisión se comete al momento de supervisar
de los equipos y materiales que ingresan equipos y materiales.
al almacén.
TDRE2. Se requiere de estrategias para
TDPE2. Falta de estrategias para implementar un de diagnostico de redes.
establecer un plan de diagnóstico de las
redes. TDRE3. Se requiere de estrategias para
implementar un buen sistema de
TDPE3. Falta de estrategias para supervisión y diagnóstico.
establecer un sistema de supervisión y



diagnostico de los materiales y equipos
que ingresan al almacén.
[TDRE#: Trámite Documentario-Requerimiento
[TDPE#: Trámite Documentario-Problema Estratégico Estratégico # ]
#]

Supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.

PROBLEMA OPERACIONAL REQUERIMIENTO A NIVEL
OPERACIONAL

SDMESSPO1. Errores fortuitos en la SDMESSRO1. Se requiere eliminar los
supervisión de los equipos que ingresan errores cometidos durante la supervisión
al almacén. de equipos que ingresan a almacén.

SDMESSRO2. Se requiere eliminar las
SDMESSPO2. Retrasos para realizar el
causas que provocan el retraso en el
diagnóstico a tiempo de las redes. diagnóstico de las redes.


SDMESSPT1. Falta de Reportes SDMESSRT1. Se requiere la existencia
Analíticos, Históricos con Cuadros y de R.A.H.C.G.C para analizar el
Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), comportamiento y sus efectos de los
errores generados.
del número y frecuencia de errores
generados en la supervisión de los SDMESSRT2. Se requiere de existencia
equipos que ingresan al almacén. de R.A.H.C.G.H para analizar el
comportamiento y sus efectos de los
SDMESSPT2. Falta de Reportes retrasos dados.
Analíticos, Históricos con Cuadros y
Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C),
del numero y frecuencia de los retrasos
para realizar el diagnóstico a tiempo de
las redes.

ESTRATÉGICO

SDMESSPE1. Falta de estrategias para SDMESSPE1. Se requiere de
disminuir de manera sustantiva los estrategias para suprimir las causas de
errores que se cometen en la supervisión los errores que se cometen en la
supervisión de equipos que ingresan a
de los equipos que ingresan al almacén.
almacén.
SDMESSPE2. Falta de estrategias para SDMESSPE2. Se requiere de
establecer un plan de diagnóstico de las estrategias para adoptar y establecer un
redes. plan que nos permita un correcto



SDMESSPE3. Falta de estrategias para diagnostico de las redes..
establecer un plan de supervisión y
SDMESSPE3. Se requiere de
diagnostico de los materiales y equipos
estrategias para que se adapte y se
que ingresan al almacén. establezca un plan de diagnostico y
supervisión de equipos.

Instalación, mantenimiento y ampliación de redes

REQUERIMIENTO A NIVEL
PROBLEMA OPERACIONAL
OPERACIONAL

IMARPO1. Retrasos en la instalación de IMARRO1. Se requiere eliminar las
los equipos de servicio al cliente (internet, causas que provocan retrasos en la
telefonía, video, etc.) instalación de equipos de servicio al
cliente.
IMARPO2. Retrasos en el
mantenimiento de las redes. IMARRO2. Se requiere eliminar las
causas que producen el retraso del
mantenimiento de las redes.


IMARRPT1. Falta de Reportes Analíticos, IMARRRT1. Se requiere de la existencia
Históricos con Cuadros y Gráficos de R.A.H.C.G.C para analizar el
Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero comportamiento y sus efectos de los
y frecuencia de retrasos en la instalación retrasos en la instalación de equipos de
de los equipos de servicio al cliente servicio al cliente.
(internet, telefonía, video, etc.)
IMARRRT2. Se requiere de la existencia
IMARRPT2. Falta de Reportes Analíticos, de R.A.H.C.G.C para analizar el
Históricos con Cuadros y Gráficos comportamiento y sus efectos de los
Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número retrasos en el mantenimiento de redes.
y frecuencia de retrasos en el que no se
le ha dado mantenimiento de las redes a
tiempo.

ESTRATÉGICO

IMARRPE1. Falta de estrategias para IMARRRE1. Se requiere implementar
reducir significativamente los retrasos de estrategias para instalar los equipos al
instalación de los equipos de servicio al cliente lo más pronto posible.
cliente
IMARRRE1. Se requiere implementar
IMARRPE2. Falta de estrategias para estrategias hacer el mantenimiento de
disminuir sustantivamente los retrasos del redes oportunamente.
mantenimiento de redes.



Registro De Operaciones

Problema Operacional Requerimiento a Nivel Operacional

ROPO1. Errores fortuitos al momento de RORO1. Se requiere suprimir los errores
archivar los documentos (en algunas de archivamiento de documentos.
ocasiones).
RORO2. Se requiere emisión de
ROPO2. Retraso para la elaboración y informes en el tiempo determinado.
emisión de los informes
correspondientes.

Problema Táctico Requerimiento a Nivel Táctico

ROPT1. Falta de Reportes Analíticos, RORT1. Se requiere la existencia de
Históricos con Cuadros y Gráficos R.A.H.C.G.C, para analizar su
Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número comportamiento y sus efectos de los
y frecuencia de errores al momento de errores que se cometen al archivar.
archivar los documentos.
RORT2. Se requiere la existencia de
ROPT2. Falta de Reportes Analíticos, R.A.H.C.G.C, para analizar su
Históricos con Cuadros y Gráficos comportamiento y sus efectos de los
Comparativos (R.A.H.C.G.C), de número retrasos para elaborar y emitir informes.
y frecuencia de retrasos para la
elaboración y emisión de los informes
correspondientes.

Problema Estratégico Requerimiento a Nivel Estratégico

RORPE1. Falta de estrategias para RORRE1. Se requiere implementación
disminuir los errores de archivamiento de de estrategias de para suprimir errores de
documentos (solicitudes). archivamiento.

RORPE1. Falta de estrategias para RORRE2. Se requiere implementación de
elaborar informes correspondientes en estrategias para elaborar informes a
tiempo real. tiempo.

3.1.1.1.7 Requerimientos a nivel operacional, táctico y estratégico
REQUERIMIENTOS Y SOLUCIÓN SISTÉMICAMENTE VIABLE A NIVEL OPERACIONAL

Solución sistémicamente viable
Procesos y Problemas Requerimientos
Proceso de tramitación P1 P1
documentaria (P1)
 Demoras en la  Se requiere que  Compromiso GI para
manifestación de Gerencia de Ingeniería manifestar sus



respuestas a las (GI) manifieste sus decisiones de manera
solitudes presentadas. decisiones a la inmediata.
 Retrasos en las brevedad posible.
operaciones de  Se requiere
mantenimiento y accionamiento
reposición de los equipos inmediato para reponer
averiados. averías en lo equipos.
 Retraso para aprobar  Se requiere que el
solicitud y autorizar el tiempo para aprobar
movimiento y transporte este tipo de
de materiales y equipos. documentos se mínimo
para GI.
Proceso de supervisión y P2 P2
diagnóstico de los materiales,
equipos y señal satelital (P2)
 Errores fortuitos en la  Se requiere eliminar los  Eliminar errores en la
supervisión de los errores fortuitos dados supervisión y cumplir
equipos que ingresan al en la supervisión de con los planes de
almacén. equipos ingresantes. diagnostico en fecha y
 Retrasos para realizar el  Se requiere cumplir hora correspondientes.
diagnóstico a tiempo de con los planes
las redes. establecidos para el
diagnóstico de las
redes
Proceso de instalación, P3 P3
mantenimiento y ampliación de
redes (P3)
 Retrasos en la  Se requiere realizar las  Realizar instalaciones a
instalación de los instalaciones al cliente tiempo al cliente.
equipos de servicio al en el tiempo pactado.  Cumplir con planes de
cliente (internet,  Se requiere cumplir mantenimiento de redes.
telefonía, video, etc.) con los planes de
 Retrasos en el mantenimiento
mantenimiento de las establecidos para el
redes. mantenimiento de
redes.
Proceso De Registro De P4 P4
Operaciones (P4)
 Errores fortuitos al  Se requiere un  Emitir informes en la
momento de archivar los archivamiento correcto fecha adecuada y
documentos (con de los archivos de archivar correctamente
respecto a la hora acuerdo a la hora del los archivos generados
realizada). suceso. durante el día.
 Retraso para la  Se requiere que la
elaboración y emisión de emisión de informes se
los informes realice en el momento
correspondientes. requerido.

REQUERIMIENTOS Y SOLUCIÓN SISTÉMICAMENTE VIABLE A NIVEL TÁCTICO

Procesos Requerimientos
documentaria (P1)
 Falta de Reportes  Se requiere la  Implementar software
Analíticos, Históricos con existencia de para generar
Cuadros y Gráficos R.A.H.C.G.C que nos R.A.H.C.G.C
Comparativos permitan analizar el
(R.A.H.C.G.C), del número y la frecuencia
número y frecuencia en en que no habido
que no habido respuestas inmediatas
manifestaciones a los documentos por
inmediatas a las Gerencia de Ingeniería.
solicitudes de  Se requiere la
abastecimiento, existencia de



almacenamiento, R.A.H.C.G.C, sobre el
mantenimiento, etc. número y frecuencia en
 Falta de Reportes que no se le ha dado
Analíticos, Históricos con mantenimiento y
Cuadros y Gráficos reposición a los
Comparativos equipos averiados.
(R.A.H.C.G.C), del  Se requiere la
número y frecuencia los existencia de
retrasos en las R.A.H.C.G.C, de los
operaciones de retrasos en la
mantenimiento y autorización para el
reposiciones de los movimiento y
equipos averiados. transporte de
 Falta de Reportes materiales y equipos.
Analíticos, Históricos con
Cuadros y Gráficos
Comparativos
(R.A.H.C.G.C), de los
retrasos en la
autorización para el
movimiento y transporte
de materiales y equipos.
Cuadros y Gráficos R.A.H.C.G.C, del R.A.H.C.G.C
Comparativos número y frecuencia de
(R.A.H.C.G.C), del los errores en la
número y frecuencia de supervisión de equipos
errores generados en la que ingresan a
supervisión de los almacén.
equipos que ingresan al  Se requiere la
almacén. existencia de
 Falta de Reportes R.A.H.C.G.C, del
Analíticos, Históricos con numero y frecuencia de
Cuadros y Gráficos los retrasos en el
Comparativos diagnostico de las
(R.A.H.C.G.C), del redes.
numero y frecuencia de
los retrasos para realizar
el diagnóstico a tiempo
de las redes.
redes (P3)
Cuadros y Gráficos R.A.H.C.G.C, de R.A.H.C.G.C
(R.A.H.C.G.C), del los retrasos en la
numero y frecuencia de instalación de equipos
retrasos en la instalación al cliente.
de los equipos de  Se requiere la
servicio al cliente existencia de
(internet, telefonía, video, R.A.H.C.G.C, del
etc.) número y frecuencia de
 Falta de Reportes los retrasos en que no
Analíticos, Históricos con se le ha dado
Cuadros y Gráficos mantenimiento a las
Comparativos redes en el tiempo
(R.A.H.C.G.C), del planeado.
número y frecuencia de
retrasos en el que no se
le ha dado



mantenimiento de las
redes a tiempo.
Operaciones (P4)
Cuadros y Gráficos R.A.H.C.G.C, del R.A.H.C.G.C
(R.A.H.C.G.C), del los errores al momento
número y frecuencia de de archivar los
errores al momento de documentos.
archivar los documentos.  Se requiere la
 Falta de Reportes existencia de
Analíticos, Históricos con R.A.H.C.G.C, del
Cuadros y Gráficos número y frecuencia de
Comparativos los retrasos en la
(R.A.H.C.G.C), de elaboración y emisión
número y frecuencia de de informes.
retrasos para la
elaboración y emisión de
los informes
correspondientes.

REQUERIMIENTOS Y SOLUCIÓN SISTÉMICAMENTE VIABLE A NIVEL ESTRATÉGICO

Procesos Requerimientos
documentaria (P1)
 Falta de estrategias para  Se requiere la  Implementar estrategias
establecer un mínimo implementación de para minimizar los
tiempo para la estrategias para tiempos de respuestas a
manifestación de establecer un tiempo las solitudes
respuestas a las mínimo de respuesta. presentadas, para que
solicitudes presentadas.  Se requiere la así Ingeniería de Redes
 Falta de estrategias para implementación de HFC opere a la
minimizar los retrasos en estrategias para brevedad posible.
las operaciones de realizar el
mantenimiento y mantenimiento de los
reposición de los equipos equipos averiados.
averiados.  Se requiere la
 Falta de estrategias implementación de
para minimizar los estrategias para
retrasos en la establecer un tiempo
autorización del mínimo para la
movimiento y transporte autorización de
de materiales y equipos. movimiento y
transporte de
materiales y equipos.
disminuir de manera implementación de para suprimir errores en
sustantiva los errores estrategias para cuanto a supervisión y
que se cometen en la disminuir los errores en diagnostico.
supervisión de los la supervisión de
equipos que ingresan al equipos.
almacén.  Se requiere la
 Falta de estrategias para implementación de
establecer un plan apto estrategias para
de diagnóstico de las elaborar un plan apto
redes. para el diagnostico de
 Falta de estrategias para redes.
establecer un sistema de  Se requiere la



supervisión y diagnostico implementación de
de los materiales y estrategias para
equipos que ingresan al establecer un sistema
almacén de supervisión de
equipos y materiales
ingresantes a almacén.
redes (P3)
reducir significativamente implementación de para cumplir con el
los retrasos de estrategias para cliente realizándole la
instalación de los cumplir con las fechas instalación a tiempo.
equipos de servicio al de instalación al
cliente cliente.
 Falta de estrategias para  Se requiere la
disminuir implementación de
sustantivamente los estrategias para
retrasos del realizar el
mantenimiento de redes. mantenimiento de
redes oportunamente.
Operaciones (P4)
 Falta de estrategias  Se requiere la  Implementar estrategias
para disminuir los errores implementación de para elaboración,
de archivamiento de estrategias para el archivamiento, y
documentos (solicitudes). archivamiento de archivamiento de
 Falta de estrategias para documentos generados documentos.
elaborar informes durante el día a día.
correspondientes en  Se requiere la
tiempo real. implementación de
estrategias para
elaborar y emitir
informes en el
momento adecuado.


3.1.1.2 MODELO ORGANIZACIONAL OM2: CONTEXTO ORGANIZACIONAL
3.1.1.2.1 Descripción centralizada en el área de la organización

DIRECCION MERCADO MASIVO ALAMBRICO – FEBRERO 2010

GERENCIA INGENIERIA Y EXPLOTACION RED HFC

Ingeniería
De Redes HFC

Luis Amoros

Jefe Habilitación Jefe Sub Headend HFC
Jefe de Proyectos Jefe Centro de Gestión
Pext & Edificios (acting )
Plataformas HFC Plataformas HFC
HFC
Pedro Cuadros Pablo Jacinto Dante Sunohara Jonathan Palomino

Supervisor de Supervisor de Supervisor Supervisor
Supervisor de
Proyectos Planta Gestión Supervisor Cabecera
Proyectos Pext Proyectos Plataforma
Interna HFC Plataformas HFC Cabecera Digital Analógica
HFC & Desarrollo HFC
Arturo Isuhuaylas Marcos Rueda Fernando Sanchez Magaly Ostos Guillermo Solis Cesar Rojas

Ingeniero de Fernando Sanchez
Ingeniero de Ingeniero de Ingeniero Ingeniero
Proyectos Proyectos Proyectos Planta Especialista Voz & Especialista Video
Plataforma HFC Desarrollo HFC Interna HFC Datos HFC Digital HFC
Herman Sandi Margarita Dominguez Gerardo Giraldo Yuliana Herrera
Nestor Babilonia

Ingeniero de
Analista Habilitación Prueba &
Pext & Edificios HFC Homologación HFC

Norma Puicón Cesar Cayetano
Técnico de Técnico de campo Operadores
Planta Interna Plataformas HFC Operadores Técnico Cabecera
Soporte Proyectos
- Datos Plataformas Video Analógica
Pext HFC Jose Quinteros
Javier Junes Rayser Avellaneda Katherine Calderón Omar Marchan Diego Carlos
José Huamán Enrique Silva Humberto Nuñez
Miguel Tejada Jim Lizarazo Samuel Contreras
Karla Valladolid

3.1.1.2.2 Modelo de unidades organizacionales

Unidad
organizacional de Unidad
PLANEACION organizacional de
FINACIERA E GERENCIA DE
INTERCONEXION
INGENIERÍA

Unidad
Unidad
organizacional de
organizacional de
DIRECCION DE GESTIÓN DE
SOPORTE CLIENTES
Unidad
organizacional de
INGENIERÍA DE Unidad
Unidad
REDES HFC organizacional de
organizacional de
RELACIONES GERENCIA DE
PUBLICAS VENTAS

3.1.1.2.3 Stakeholders

SUNAT (Superintendencia Nacional
de Administración Tributaria)

GERENTE GENERAL TELMEX PERÚ - CHICLAYO

Dir. Ingeniería de Redes
HFC
Personal de Ingeniería de Redes HFC

C L I E N T E S

3.1.1.2.4 Recurso de hardware del área de la empresa


EQUIPO CANTIDAD

Computadora Pentium IV oficina 4

Televisores 4 (21‖) y los otros 2
6
(14‖)

Equipo patrack para el monitoreo
1
de ruido.

Medidor de señales jdsu. 1

Equipo de fusión para fibra óptica 1

CMTS equipo de transmisión de
2
datos.

Antenas de Satélite 1

Receptores de señal satelital
(IRDs por sus siglas en inglés):
Son receptores que sintonizan y 2
descifran (decodifican) la señal
satelital codificada.

Matriz de distribución de señal
(SDI): Convierte las señales de 3
análogas (si requerido) a digital.

Encodificadores/Decoditicadores:
comprimen y convierten la
señal que usaremos para 4
distribuir la misma a través de
nuestra red.

3.1.1.2.5 Recursos de software
 Sistema operativo Windows Xp.
 Sistema Boss, nos ayuda a monitorear los nodos de cada plano
digital.
 Sistema HFCP, nos permite visualizar las características realices del
los nodos, amplificadores, swichts.
 Sistemas Patrack, en este sistema visualizamos la señal de ruido de
cada canal.
 Spectrum analyzer, determina la señal de la red HFC y
comportamiento de las IP´s.

3.1.1.2.6 Reglas del negocio


 Chequeos diarios del perfecto funcionamiento tanto del Hardware
como así del Software de la planta de transmisión.
 Realiza mantenciones quincenales a los sistemas HPA.
 Administración de la base de datos de clientes: Ingresos, renuncias y
modificaciones de registros.
 Administración del sistema de control HFD, PATRACK y BOSS
 Gestión de sistema DAC de Motorola.
 Administración del sistema de SGA.
 Instalación y manipulación de equipos de recepción satelital.
 Manejo de Equipamiento de video Motorola DSR-4400, SE1010.
 Manejo y administración de sistema SDM y CherryPicker de
motorola.
 Reparación de equipos satelitales.
 Ajustes de video y audio.
 Cableado con costuras.
 Puesta en servicio canales nuevos.
 Mantención en general.

3.1.1.2.7 Criterios de valoración
 Tiempo en la transmisión de documentos y permisos: se ve el tiempo
en que los documentos demoran en ser respondidos. Tiempo de
demora de respuesta en la autorización de otro personal técnico.
 Desempeño de los técnicos en el manejo de equipos: es el número
de empleados que desempeñan su labor tanto en la parte interna
como externa.
 Supervisión de la red de expansión y PT: el tiempo que se toma en la
supervisión de los nuevos planos y las instalación de la protección
puesta a tierra.
 Información visual en resumen al detalle y en línea de la
configuración y comportamiento de CMTS en las redes HFC

3.1.1.2.8 Actual cultura organizacional del área



Fundadores

Estructuras Estilos de Dirección

CULTURA
ORGANIZACIONAL
INGENIERIA DE REDES HFC

Sistema de Apoyo Autonomía

Sistema de Estímulo al Riesgo
Reconocimiento y Valores y Creencias
Recompensa
compartidas


3.1.1.3 PLANTILLA OM3 DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN: DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS
3.1.1.3.1 Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL

TAREAS REALIZADO POR MEDIO DE CONOCIMIENTO
FRECUENCIA
N° ORIGEN DESTINO IMPORTANCIA
POR TIEMPO
ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA

Técnico
cabecera,  Elaborar solicitud.
 Elaborar solicitud en PC.
operadore  Presentar solicitud a Jefe
s de  Enviar solicitud online.
Tramitación Jefe de Área de Jefe de de Gestión de
plataform  Recibir respuesta a
documentaria Tramitar Gestión de Ingeniería Ingeniería Plataformas HFC. Horario y turno
1 a de solicitud online. Alta
de documentos Plataformas de Redes de Redes  Esperar manifestación de de trabajo.
autorización online vía intranet.
video,  Proceder a accionamiento
operadore HFC HFC HFC. respuesta física.
(P1) de acuerdo a respuesta de
s de  Proceder con
solicitud.
plataform accionamiento de acuerdo
as HFC a respuesta.

Técnico  Recepcionar equipos y
cabecera, materiales.
 Recepcionar equipos y
Supervisar y operadore  Diagnosticar estado de
materiales.
diagnosticar los s de redes.
Supervisión y  Diagnosticar estado de
diagnóstico de equipos y plataform Área de Área de  Registrar averías vía web.
redes.
los materiales, materiales a de Ingeniería Ingeniería  Proceder con operaciones Horario y turno
2 Ídem (*)  Presentar solicitud para Alta
equipos y mediante un video, de Redes de Redes de mantenimiento y de trabajo.
señal satelital proceder con
sistema de operadore HFC HFC reparación.
(P2) mantenimiento y
monitoreo s de
reparación.  Elaborar y presentar
continuo. plataform informe.
 Esperar respuesta a
as HFC
solicitud.
(*) (***)

Técnico  Obtención de respuesta a
Instalación, Instalar, Ingeniero de Área de Área de Horario y turno
3 cabecera, solicitud. Ídem (***) alta
mantenimient mantener, ampliar prueba y Ingeniería Ingeniería de trabajo.
operadore  Se procede con el
o y ampliación redes en base a homologación de Redes de Redes
s de mantenimiento y/o


de redes (P3) un plan de control. plataform HFC HFC HFC instalación de para
a de alta mejorar y/o ampliar red.
video,  Esperar solicitud de
operadore informe.
s de
plataform
as HFC

Técnico Supervisor de
cabecera, gestión de
operadore plataformas
Registrar s de HFC,  Solicitar informe de
Área de Jefe de
Registro De operaciones en plataform supervisor operaciones realizadas.
Ingeniería Ingeniería  Registrar y archivar Horario y turno
4 Operaciones base de datos de a de cabecera  Registrar informe de Alta
de Redes de Redes informes de operaciones. de trabajo.
(P4) acuerdo a fecha y video, digital, operaciones.
HFC HFC.
hora. operadore supervisor  Archivar informe de
s de cabecera operaciones.
plataform analógica
as HFC HFC.


3.1.1.3.2 Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional

A 1) Elaborar solicitud de supervisión y diagnóstico y enviar
vía intranet a GI (Gerencia de Ingeniería).
Personal de
Ingeniería a de B
Redes HFC D

2) Recibir manifestación de respuesta a solicitud vía
Intranet.

E

G
C 3) Supervisa y diagnostica el estado de los materiales,
6) Generación de reportes a nivel
equipos y redes.
operativo.

H
H1

4) Registra averías y procede con operaciones de de
mantenimiento y reparación.
Gerencia de
Ingeniería

5) Elaborar y presentar informe.


3.1.1.3.3 Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional

INGENIERIA DE REDES HFC GERENCIA DE IGENIERIA

Inicio

Elaborar y presentar
solicitud a Gerencia de
Ingeniería

Solicitud de supervisión y
diagnóstico
Recepciona, registra y
aprueba solicitud y
deriva a Ingeniería de
Redes HFC
Recepciona, y procede con
supervisión y diagnóstico de
materiales, equipos, redes y
señal satelital. Realiza
mantenimiento y/o instalación
Elabora informe y deriva Informe
a GI

Informe de supervisión y
diagnostico.

Informe de mantenimiento y/o
instalación
Recepciona, verifica,
registra en base de
datos y archiva
informe.

Fin


3.1.1.3.4 Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TÁCTICO

TAREAS REALIZADO POR MEDIO DE CONOCIMIENTO
FRECUENCIA
N° ORIGEN DESTINO IMPORTANCIA
POR TIEMPO
ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA ACTUAL PROPUESTA

Área de
 Se genera solicitud
Ingeniería
 Emitir solicitud a GI.
de redes  Se genera solicitud
HFC –  Quedarse con una copia de
 Emitir solicitud a GI.
Técnico solicitud.
 Quedarse con una copia
Tramitación Procesar Datos
cabecera, Jefe de Área de  Archivar copia de solicitud.
operadore Gerencia de solicitud.
documentaria Históricos de los Gestión de Ingeniería  Contabilizar e ingresar al Horario y turno
1 s de de  Archivar copia de Alta
de volúmenes de Plataformas de redes sistema número de de trabajo.
plataform Ingeniería solicitud.
autorización solicitudes HFC. HFC solicitud.
a de  Esperar manifestación de
(P1) presentadas.  Esperar manifestación de
video,
respuesta a solicitud.
operadore respuesta a solicitud.
s de  Recepcionar respuesta de
 Recepcionar respuesta de
plataform autorización.
autorización.
as HFC

Área de
Ingeniería
de redes
 Proseguir con operación de
HFC –  Proseguir con operación
supervisión y diagnostico
Técnico de supervisión y
de materiales, equipos y
Procesar Datos cabecera, diagnostico de materiales,
Supervisión y Jefe de Área de señal satelital.
Históricos del operadore Gerencia equipos y señal satelital.
diagnóstico de Gestión de Ingeniería  Registrar averías vía web. Horario y turno
diagnóstico de  Presentar solicitud para
2 los materiales, s de de Alta
materiales, Plataformas de redes  Proceder con operaciones de trabajo.
equipos y plataform Ingeniería proceder con
equipos y señal HFC. HFC de mantenimiento y
señal satelital a de mantenimiento y
satelital. reparación.
(P2) video, ampliación y/o instalación.
 Elaborar y presentar
operadore  Esperar respuesta a
informe y presentar.
s de solicitud.
plataform
as HFC


Área de
Ingeniería
de redes
HFC –
Técnico
 Proseguir con
Procesar Datos cabecera,  Se procede con el
Instalación, Históricos de las Área de mantenimiento según
operadore Jefe de Gerencia mantenimiento y/o
mantenimient instalaciones, Ingeniería resultado de la supervisión Horario y turno
3 s de Gestión de de instalación de para alta
o y ampliación mantenimiento y de redes y/o diagnóstico. de trabajo.
plataform Plataformas. Ingeniería mejorar y/o ampliar red.
de redes (P3) ampliación de HFC  Elaborar y presentar
redes. a de  Esperar solicitud de
informe y presentar.
video, informe.
operadore
s de
plataform
as HFC

Área de
Ingeniería
de redes
HFC –
Técnico
Procesar Datos
Históricos del cabecera,  Solicitar informe de
Área de
Registro De registro de operadore Jefe de Gerencia operaciones realizadas.  Registrar y archiva informe
Ingeniería Horario y turno
4 Operaciones operaciones s de Gestión de de  Registrar informe de de operaciones en el Alta
de redes de trabajo.
(P4) (registro y plataform Plataformas. Ingeniería operaciones. sistema de tramitación.
archivamiento de HFC
a de  Archivar informe de
documentos). video, operaciones.
operadore
s de
plataform
as HFC.


3.1.1.3.5 Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico

A Generar y reportar Datos Históricos de
solicitudes de supervisión y diagnóstico
enviados a GI
Personal de
Ingeniería a de
Redes HFC
B

Generar y reportar datos Históricos
de manifestaciones de respuesta a
solicitudes.
C

D
Generar y reportar datos Históricos de
supervisión y diagnóstico el estado de los
materiales, equipos y redes.

F

registro de averías y procedencia de
operaciones de de mantenimiento y
reparación.

los informes presentados a GI.

3.1.1.3.6 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL ESTRTATÉGICO

TAREAS MEDIO DE CONOCIMIENTO
FRECUENCIA
N° REALIZADO POR IMPORTANCIA
POR TIEMPO
ACTUAL PROPUESTA PROPUESTA

Implementar Área de Ingeniería de redes
Tramitación HFC – Técnico cabecera,
estrategias para  Permitirá mejorar el registro de documentos Sistema de Horario y turno
1 documentaria operadores de plataforma de Alta
mejorar el sistema
de Tramitación Online de trabajo.
de trámite video, operadores de
autorización
documentario. plataformas HFC
(P1)

Implementar
estrategias para la Área de Ingeniería de redes
Supervisión y
correcta HFC – Técnico cabecera,
diagnóstico de  Facilitará el transporte de información de manera rápida y Horario y turno
2 supervisión y Red operadores de plataforma de Alta
los materiales,
Satelital de oportuna dando así respuestas inmediatas a las solicitudes. de trabajo.
equipos y video, operadores de
materiales,
señal satelital plataformas HFC
equipos y señal
(P2)
satelital.

Implementar
estrategias Área de Ingeniería de redes
Instalación, HFC – Técnico cabecera,
mejorar las  Facilitará el transporte de información de manera rápida y Horario y turno
mantenimient
3 instalaciones, operadores de plataforma de alta
o y ampliación oportuna dando así respuestas inmediatas a las solicitudes. de trabajo.
mantenimiento y video, operadores de
de redes (P3)
ampliación de plataformas HFC
redes.

Implementar
estrategias el Área de Ingeniería de redes
Registro De correcto registro HFC – Técnico cabecera,
 Facilitará y hará mas efectiva el registro online y el Horario y turno
4 Operaciones de operaciones operadores de plataforma de Alta
archivamiento in físico. de trabajo.
(P4) (registro y video, operadores de
archivamiento de plataformas HFC.
documentos).

3.1.1.3.7 Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Estratégico

A Implementar estrategias para procesar
solicitudes de supervisión y diagnóstico
enviados a GI
Personal de
Ingeniería a de
Redes HFC
B

Implementar estrategias para
manifestaciones inmediatas de
respuesta a solicitudes.
C

D
Implementar estrategias para hacer efectivo la
supervisión y diagnóstico el estado de los
materiales, equipos y redes.

F

Implementar estrategias para el registro de
averías y procedencia de operaciones de de
mantenimiento y reparación.

Implementar estrategias para la emisión
informes a GI.

3.1.1.4 MODELO ORGANIZACIONAL OM4: FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y
ESTRATÉGICO

MEDIO DE
POSEIDO FORMA LUGAR TIEMPO CALIDAD
CONOCIMIENTOS USADO EN
POR APROPIADA APROPIADO CORRECTO APROPIADA
PROPUESTOS

Encargada de Recepción y Registro de
- Recibir y verificar lote de Si Área de Ventas 5´ Si
producto. ventas Productos Enviados
- Verificar registro de Encargada de Recepción y Registro de Si Área de Ventas 5´ Si
Producción con cantidad de ventas Productos Enviados
producto entregado
- Firmar conformidad de Encargada de Recepción y Registro de Si Área de Ventas 1´ Si
entrega y quedarse con ventas Productos Enviados
copia de cargo.
- Cuantificar y ordenar Encargada de Disposición y Clasificación de Si Área de Ventas 30´ Si
producto existente en ventas Productos en Mostrador
mostrador.
- Desechar producto Encargada de Disposición y Clasificación de Si Área de Ventas 10´ Si
deteriorado y contabilizarlo. ventas Productos en Mostrador
- Registrar y disponer Encargada de Disposición y Clasificación de Si Área de Ventas 5´ Si
producto nuevo. ventas Productos en Mostrador

- Registrar pedido en Encargada de
Venta y Atención al Cliente Si Sistema web 3´ Si
computadora (PC). ventas

- Emitir y entrega tique de Venta y Atención al Cliente Si Área de Ventas 3´ Si
Encargada de
compra al consumidor.


ventas

Encargada de
- Canjear tique por producto. Venta y Atención al Cliente Si Área de Ventas 1´ Si
ventas

- Imprimir registro de ventas Encargada de Registro de Ventas y Cierre
Si Área de Ventas 3´ Si
del día. ventas de Caja

- Archivar registro de venta Encargada de Registro de Ventas y Cierre
Si Sistema web 3´ Si
vía web. ventas de Caja

- Disponer a informe de Encargada de Registro de Ventas y Cierre Área
Si 3´ Si
ventas Jefa de Panificación. ventas de Caja administrativa


3.1.1.5 PLANTILLA OM5 DEL MODELO ORGANIZACIONAL: VIABILIDAD
DEL PROYECTO

* Viabilidad Comercial
Es viable operacionalmente ya que permitirá implementar una Sistema
de Trámite Documentario (STD), siendo esta no muy costosa en
comparación con los beneficios.

* Viabilidad Técnica
Se dispone de los recursos necesarios, personal capacitado y en
condiciones de desarrollar estas estrategias, ya que se conoce mucho te
NTC’s por el mismo hecho de ser una empresa enrolada en la industria
de las comunicaciones.

* Viabilidad Proyectada
Las habilidades necesarias:

 Experiencia en el desarrollo de Sistemas de Información hacia el
cliente.
 Conocimiento de Base de Datos analíticas como Datawarehouse
 Conocimiento sobre identificación de indicadores
 Conocimientos a nivel avanzado del SDT a través de Intranet.
 Compromiso por parte de la empresa, equipo de desarrollo de
software, clientes, Jefe de plataformas y técnicos de cabecera.
 La organización de proyecto y su estructura es adecuada para
trabajar vía intranet a través de la página Web de la empresa.

* Viabilidad Económica
 Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para
implementar estas estrategias.
 Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo

* Acciones Sugeridas
 Instalar indicadores de medición de la Gestión de Atención al
cliente vía web.
 Instalar Datawarehouse para la tomas de decisiones.


 Capacitación al personal en los nuevos procesos como: uso de la
Web, DataWareHouse.
 En análogo: iniciar los cambios requeridos en la organización.

3.1.2 MODELO DE TAREAS
3.1.2.1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional

PROCESAR DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO
TAREA REAL

Proceso realizado frecuentemente, de alta importancia, se genera en el
área de Ingeniería de Redes HFC, este proceso de documentación es
Organización fundamental ya que nos permite obtener las autorizaciones para realizar las
actividades de supervisión y diagnóstico, instalación, ampliación y
mantenimiento.

Metas propuestas:
- Minimizar el tiempo de respuesta a las solicitudes, y llevar control de

Metas y registro de documentos que son destinados al Área de Gerencia de

Valores Ingeniería.
Dentro de los valores tenemos:
Plasmar una cultura de compromiso minimizando tiempo de respuesta a
solicitud por parte de GI.
Tarea de Entrada: Supervisión y diagnóstico de equipos y materiales que

Dependencia y ingresan a almacén, de redes y señal satelital.

Flujo Tarea de Salida: presentación de solicitud para mantenimiento y reparación
si se presenta averías a GI.

Objetos de Objeto de Entrada: Documentos (diversos).

Manipulación
Objeto de Salida: Documentos (diversos) aceptados o validados.

Midiendo y - Tiempo de procesamiento para obtener respuesta de GI a solicitud.
Controlando
- Aprobación o desaprobación de documentos (diversos).

Agente Jefe de plataforma HFC.

Conocimiento ----

Recursos Capacitación del personal, charlas, motivación de personal.

Calidad y - El tiempo para ideal para que GI manifieste su respuesta a solicitud es 1día.



Desempeño - Grado de satisfacción es verde, es decir ―Excelente‖.

PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS
TAREA
MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL

Proceso realizado frecuentemente, de alta importancia, ejecuta estas
operaciones el área de Ingeniería de Redes HFC, este proceso se realiza
Organización
una vez obtenida las autorizaciones para realizar las actividades de
supervisión y diagnóstico.

Metas propuestas:
- Eliminar los retrasos que se generan en la supervisión y diagnóstico de
equipos y materiales que ingresan a almacén.
Metas y
Valores
Plasmar una cultura de compromiso con la supervisión y diagnóstico,
instalación, ampliación y mantenimiento de equipos y materiales, de
redes y señal satelital.
Tarea de Entrada: Elaborar y presentar solicitudes a Gerencia de Ingeniería
Dependencia y (GI).
Flujo
Tarea de Salida: Aprobación de solicitudes presentadas a GI.

Objetos de Objeto de Entrada: Documentos aprobados (diversos).

Manipulación
Objeto de Salida: Documentos (diversos) aceptados o validados.

Controlando


Conocimiento ----



Desempeño
- Grado de satisfacción es verde, es decir ―Excelente‖.

PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN
TAREA
DE REDES



Organización
una vez obtenida las autorizaciones para realizar las actividades de
instalación, mantenimiento y ampliación de redes.

Metas propuestas:
- Eliminar los retrasos que se generan en la de equipos y materiales que

Metas y ingresan a almacén.

Valores
Plasmar una cultura de compromiso con la instalación, ampliación y
mantenimiento de equipos y materiales, de redes y señal satelital.
Tarea de Entrada: Elaborar y presentar de solicitud a Gerencia de Ingeniería
Dependencia y (GI).
Flujo
Tarea de Salida: Aprobación de solicitudes presentadas a GI.

Objetos de Objeto de Entrada: Documentos aprobados (diversos).

Manipulación Objeto de Salida: Documentos (diversos) aceptados o validados.

Controlando


Conocimiento ----



Desempeño

TAREA PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES

Organización
una vez terminado el proceso de instalación, mantenimiento y/o ampliación
de redes.

Metas propuestas:
Metas y
- Registrar, y archivar los informes de finalización de P1 y P2.
Valores




Plasmar una cultura de compromiso con el registro y archivamiento de
documentos a tiempo real.

Dependencia y Tarea de Entrada: archivo y registro de documentos (solicitudes - informes)

Flujo Tarea de Salida: número de documentos registrados.

Objetos de Objeto de Entrada: Documentos (solitudes e informes).

Manipulación
Objeto de Salida: Documentos (solitudes e informes).

Midiendo y - Numero de documentos archivados.
Controlando
- Documentos archivados.


Conocimiento ----



Desempeño

3.1.2.2 Modelo de Tareas a Nivel Táctico

IMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C DE
PROCESO DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A
TAREA TIEMPO REAL

Actualmente el área no realiza R.H.C.C.G.C, de la cantidad, y tiempos que
Organización
se demora en aprobar solicitud GI.

Metas propuestas:
- Implementar base de datos DataWareHouse para generar

Metas y R.H.C.C.G.C.

Valores - Capacitar al personal con respecto al uso de Intranet WAN.
Plasmar una cultura de toma de decisiones en base a datos históricos,
basados en información histórica-real
Dependencia y Tarea de Entrada: datos históricos.
Flujo
Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones en base a información



histórica-real.si se presenta averías a GI.

Objeto de Entrada: Recepción de datos históricos de solicitudes.
Objetos de
Manipulación Objeto de Salida: Reportes en cuadros y gráficos de datos de tramitación de
solicitudes.

Midiendo y - Datos de solitudes presentadas a GI.
Controlando
- Reportes en cuadros y gráficos de datos de tramitación de solicitudes.


Conocimiento ----


Calidad y
------------------------------
Desempeño

TAREA PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS

Actualmente el área no realiza R.H.C.C.G.C, de la cantidad, y los tiempos
Organización que se generan en las operaciones de supervisión y diagnóstico de
materiales, equipos y señal satelital.

Metas propuestas:


Tarea de Entrada: Recepción de datos históricos.
Dependencia y
Flujo Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones en base a información
histórica-real.

Objeto de Entrada: Recepción datos históricos.
Objetos de
solicitudes.



- Datos de supervisión y diagnostico de equipos, materiales, redes y señal
Midiendo y satelital.
Controlando
- Reportes en cuadros y gráficos de datos de supervisión y diagnostico de
equipos, materiales, redes y señal satelital.


Conocimiento ----


Calidad y
--------------
Desempeño

TAREA PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN
DE REDES

Actualmente el área no realiza R.H.C.C.G.C, de la cantidad, y los tiempos
Organización que se generan en las operaciones de la instalación, mantenimiento y
ampliación de redes.

Metas propuestas:


Tarea de Entrada: Recepción de datos históricos.
Dependencia y
Flujo Tarea de Salida: Elaborar reportes para la toma de decisiones en base a
información histórica-real.

Objeto de Entrada: Datos históricos.
Objetos de
solicitudes.

- Datos de instalación, mantenimiento y ampliación de redes.
Midiendo y
Controlando - Reportes en cuadros y gráficos de datos instalación, mantenimiento y
ampliación de redes




Conocimiento ----


Calidad y
--------------
Desempeño

TAREA
PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES

Actualmente el área no realiza R.H.C.C.G.C, de los documentos que se
Organización
registrar y archivan diariamente, mensual y anual.

Metas propuestas:


Tarea de Entrada: Recepción datos de archivo y registro de documentos

Dependencia y (informes)

Flujo Tarea de Salida: Elaboración de reportes para la toma de decisiones en base
a información histórica-real.

Objeto de Entrada: Datos históricos.
Objetos de
Manipulación Objeto de Salida: Reportes para la toma de decisiones en base a
información histórica-real.

Midiendo y - Datos de informes, de P2 y P3.
Controlando
- Reportes en cuadros y gráficos de datos de informes de P1 y P2.


Conocimiento ----


Calidad y
------------
Desempeño



3.1.2.3 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE
TAREA TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO REAL

Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este
Organización proceso permitirá mejorar de manera significativa la gestión de documentos
(solicitudes) en cuanto a reducción de tiempos de respuesta.

Metas propuestas:
- Capacitar personal para implementar las nuevas estrategias.
Metas y
- Informar a áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a emplear.
Valores
Plasmar una cultura de compromiso y así cumplir con el uso de los
nuevas estrategias que se van a implantar.
Tarea de Entrada: Análisis de reportes históricos de la tramitación de
Dependencia y solicitudes en base al cual se planteará las estrategias.
Flujo
Tarea de Salida: Elaborar plan estratégico a poner en práctica.

Objetos de Objeto de Entrada: Reportes históricos de solicitudes.

Manipulación Objeto de Salida: Estrategias a implantar (Plan estratégico)

Midiendo y - Controlar del las estrategias a emplear para la mejora de la gestión de
Controlando documentos (solicitudes).


Conocimiento ----


Calidad y
------------------------------
Desempeño

TAREA SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES, EQUIPOS
Y SEÑAL SATELITAL

Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este
Organización proceso permitirá mejorar de manera significativa las operaciones de
supervisión y diagnóstico en cuanto a los retrasos.



Metas propuestas:
Metas y
Valores
Tarea de Entrada: Análisis de reportes históricos de supervisión y

Dependencia y diagnostico de equipos, materiales, redes y señal satelital en base al cual se

Flujo planteará las estrategias.


Objeto de Entrada: Reportes históricos de supervisión y diagnostico de
Objetos de equipos y materiales, de redes y señal satelital.
Manipulación
Objeto de Salida: Estrategias a implantar (Plan estratégico)

Midiendo y - Controlar del las estrategias a emplear para la mejora del desempeño en
Controlando cuanto a la supervisión y diagnóstico de redes.


Conocimiento ----


Calidad y
------------------------------
Desempeño

TAREA
INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES

Proceso de sustantiva importancia, no se emplea actualmente. Aplicar este
instalación, mantenimiento y ampliación en cuanto a los retrasos.

Metas propuestas:
Metas y
Valores
Dependencia y
Tarea de Entrada: Análisis de reportes históricos de instalación,
Flujo
mantenimiento y ampliación de redes y señal satelital en base al cual se



planteará las estrategias.


Objeto de Entrada: Reportes históricos de supervisión y diagnostico de
Objetos de equipos y materiales, de redes y señal satelital.
Manipulación

cuanto a la de instalación, mantenimiento y ampliación de redes de
Controlando
redes.


Conocimiento ----


Calidad y
------------------------------
Desempeño

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE REGISTRO
TAREA
DE OPERACIONES

Proceso de sustantiva importancia, no se emplea actualmente. Aplicar este
registro y archivamiento de documentos (informes).

Metas propuestas:
Metas y
Valores
Tarea de Entrada: Análisis de reportes históricos de instalación,

Dependencia y mantenimiento y ampliación de redes y señal satelital en base al cual se

Flujo planteará las estrategias.


Objeto de Entrada: Reportes históricos de registro y archivamiento de
Objetos de documentos (informes).
Manipulación



cuanto a la de instalación, mantenimiento y ampliación de redes de
Controlando
redes.


Conocimiento ----


Calidad y
------------------------------
Desempeño

3.1.3 MODELO DEL AGENTE
Modelo de Agente

CODIGO Nombre Se desempeña como: Subordinado de:

THFC01 Dante Sunohara Jefe Centro de Gestión – ------
Plataformas HFC
THFC02 Nelson Babilonia Ingeniero especialista Voz & THFC01
Datos HFC
THFC03 Yuliana Herrera Ingeniero especialista Video THFC01
Digital HFC
THFC04 Cesar Cayetano Ingeniero de Prueba & THFC02
Homologación HFC
THFC05 Magaly Ostos Supervisor – Gestión de THFC01
Plataformas HFC
THFC06 Guillermo Solis Supervisor – Cabecera THFC01
Digital
THFC07 Cesar Rojas Supervisor – Cabecera THFC01
Analógica
THFC08 Katherine Calderon Operador – Plataforma HFC THFC05
– Datos
THFC09 José Huaman Operador – Plataforma HFC THFC05
– Datos
THFC10 Miguel Tejada Operador – Plataforma HFC THFC05
– Datos
THFC11 Karla Valladolid Operador – Plataforma HFC THFC05
– Datos
THFC12 Omar Marchan Operadores – plataformas THFC05
Video
THFC13 Enrique Silva Operadores – plataformas THFC05
Video
THFC14 Jim Lizarazo Operadores – plataformas THFC05
Video
THFC15 Diego Carlos Técnico – Cabecera THFC07
Analógica
THFC16 Humberto Núñez Técnico – Cabecera THFC07
Analógica
THFC17 Samuel Contreras Técnico – Cabecera THFC07
Analógica



3.1.4 MODELO DE COMUNICACIÓN
3.1.4.1 Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por
proceso.
PROCESO O1: PROCESAR DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES
ENVIADAS A TIEMPO REAL
 Nivel Operacional

Tarea TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES A TIEMPO REAL

Se deberá verificar el desarrollo del inventario de solicitudes
presentadas a GI (Gerencia de Ingeniería), con la
Objeto de
implementación del nuevo Sistema de Tramitación Documentaria
información
Online, evaluando si el sistema establecido cumple con los
requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.

Gerente de Ingeniería  Jefe Centro de Gestión Plataformas
HFC  Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero
Agentes
Especialista Video Digital HFC, Supervisor – Gestión de
involucrados
Plataformas HFC, Supervisor – Cabecera Digital, Supervisor –
Cabecera Analógica.

Plan de
Diagrama de Actividades.
comunicación

Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online.
Contención Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se
realiza los cubos y la base se usa de nuevo)

Especificación de
Se solicitan datos de las solicitudes presentadas por Ingeniería
intercambio de
de Redes a Gerencia de Ingeniería.
información

 Nivel Táctico

IMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR R.A.H.C.G.C
Tarea DE PROCESO DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES
ENVIADAS A TIEMPO REAL

Se deberá verificar el desarrollo de los datos históricos de la
Objeto de implementación del nuevo Sistema de Trámite Documentario
información Online, evaluando si el sistema cumple con los requerimientos y
funcionalidades para el que fue elaborado.

Agentes HFC  Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero
involucrados




Plan de
comunicación

Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario Online.
Contención Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se
realiza los cubos y la base se usa de nuevo)

Consolidados de los datos históricos de solicitudes aprobadas y
Especificación de
no aprobadas. Se solicitan datos históricos de productos las
intercambio de
solicitudes presentadas por Ingeniería de Redes HFC a Gerencia
información
de Ingeniería.

 Nivel Estratégico

Tarea
TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO REAL

Objeto de Se verificará el desarrollo de las estrategias para las operaciones
información de trámite documentario.

Agentes
involucrados

Plan de
comunicación

Nivel de Seguridad en el Sistema de Trámite Documentario
Online.
Contención
Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional
y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)

Especificación de
Se utilizará un sistema transaccional y de registro de solicitudes
intercambio de
enviadas de Ingeniería de Redes a Gerencia de Ingeniería.
información

PROCESO O2: PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE
LOS MATERIALES, EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL


SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES,
Tarea
EQUIPOS Y SEÑAL SATELITAL



Se verificará todos los documentos comprobantes de las
Objeto de
operaciones de supervisión y diagnostico de los materiales,
información

Agentes
involucrados

Plan de
comunicación

Online.
Contención

Especificación de
Se solicitan documentos de las operaciones de supervisión y
intercambio de
diagnóstico.
información

 Nivel Táctico

Tarea DE PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS

Se verificará el desarrollo de datos históricos de las operaciones
Objeto de
de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal
información
satelital.

Agentes
involucrados

Plan de
comunicación

Online.
Contención

Especificación de
Consolidados datos de las operaciones de supervisión y
intercambio de
diagnóstico.
información




Tarea SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES,

Se verificará el desarrollo de las estrategias para las operaciones
Objeto de
de las operaciones de supervisión y diagnostico de los
información
materiales, equipos y señal satelital.

Agentes
involucrados

Plan de
comunicación

Online.
Contención

Especificación de
intercambio de
información

PROCESO 03: PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y
AMPLIACIÓN DE REDES

Tarea INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES

Objeto de Se verificará todos los documentos comprobantes de las
información operaciones de mantenimiento y ampliación de redes

Agentes
involucrados

Plan de
comunicación

Contención
Online.




Especificación de
Se solicitan documentos de las operaciones de instalación,
intercambio de
mantenimiento y ampliación de redes
información

 Nivel Táctico

Tarea DE PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y

Se verificará el desarrollo de datos históricos de las operaciones
Objeto de
de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal
información
satelital.

Agentes
involucrados

Plan de
comunicación

Online.
Contención

Especificación de
Consolidados datos de las operaciones de instalación,
intercambio de
mantenimiento y ampliación de redes.
información


Tarea IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE
INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES
Objeto de Se verificará el desarrollo de las estrategias para las operaciones
información de de instalación, mantenimiento y ampliación de redes.

Agentes
involucrados

Plan de Diagrama de Actividades.



comunicación

Online.
Contención

Especificación de
intercambio de
información

PROCESO 04: PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES

Tarea
REGISTRO DE OPERACIONES
Objeto de Se verificará todos los documentos de todos los procesos
información anteriores a este (P1, P2, P3).

Agentes
involucrados

Plan de
comunicación

Online.
Contención

Especificación de
Se solicitan documentos de las operaciones de instalación,
intercambio de
información

 Nivel Táctico

IMPLEMENTAR SOFTWARE PARA GENERAR
Tarea
R.A.H.C.G.C DE PROCESO DE REGISTRO DE
OPERACIONES
Objeto de Se verificará el desarrollo de datos históricos de las operaciones
información de registro de operaciones.

Agentes Gerente de Ingeniería  Jefe Centro de Gestión Plataformas
involucrados HFC  Ingeniero especialista Voz & Datos HFC, Ingeniero




Plan de
comunicación

Online.
Contención

Especificación de
Consolidados datos de las operaciones de instalación,
intercambio de
información


Tarea IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA PROCESO DE
REGISTRO DE OPERACIONES
Objeto de Se evaluará y controlará el proceso de implantación de
información estrategias.

Agentes
involucrados

Plan de
comunicación

Online.
Contención

Especificación de
intercambio de
información



3.1.5 MODELO DEL CONOCIMIENTO

Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional
IV.
TASK: PROCESAR DE TRAMITACIÓN DE SOLICITUDES ENVIADAS A TIEMPO REAL

DOMAIN NAME: Área de Ingeniería de Redes

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de manifestación de respuesta a solicitudes por
parte de GERENCIA DE INGENIERÍA (GI); Aumentar el grado de eficiencia al nivel de
servicio.

ROLES

INPUT:

 Case_Description:
CDN|°1. Evalúa el tiempo de respuesta a solicitud presentada a Gerencia de
Ingeniería (GI) para realizar nuevas instalaciones.
CDN|°2. Evalúa el tiempo de respuesta a solicitud presentada a GI para
mantenimiento y reposición de los equipos averiados.
CDN|°3. Evalúa el tiempo de respuesta a solicitud presentada a GI para
abastecimiento de nuevos equipos y materiales.

 Case_Specific_Requeriment:
CSRN|°1. Se evalúa el tiempo en que GI tarda en responder a solicitud que
autorice nueva instalaciones.
autorice mantenimiento y reposición de equipos averiados.
autorice compras para abastecimiento.
OUTPUT:
 Decisión
DN|°1.
Tiempo de procesamiento: [0 – 1] día. Equivale a Verde
Tiempo de procesamiento: [2 – 3] días. Equivale a Ámbar
Tiempo de Procesamiento: [4 – 5[días. Equivale a Rojo

DN|°2.
Tiempo de procesamiento: [0 – 1] día. Equivale a Verde.

DN|°3.
Tiempo de procesamiento: [0 – 1] día. Equivale a Verde.

 Nivel de Servicio
Nivel de servicio excelente equivale a Verde
Nivel de servicio regular equivale a Ámbar
Nivel de servicio malo equivale a Rojo



END TASK VM_case

V.
VI. PROCESO O2: PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS
TASK: PROCESO DE SUPERVISIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LOS MATERIALES,

DOMAIN NAME: Área de Ingeniería de Redes

GOAL: Meta de la tarea, disminuir el número de errores y retrasos, en la supervisión y
diagnóstico que se da en el Área de Ingeniería de Redes HFC. Elevar el grado de
eficiencia.

ROLES

INPUT:

CDN|°1. Evalúa el número de errores dados en la supervisión de equipos que
ingresan a almacén.
CDN|°2. Evalúa el número de retrasos dados en el diagnóstico de redes.

 Case_Specific_Requeriment:
CSRN|°1. Se evalúa el porcentaje real de la correcta supervisión de los equipos
que ingresan a almacén.
CSRN|°2. Se evalúa el porcentaje real de los diagnósticos de red correctos.
OUTPUT:
 Decisión
DN|°1.
Porcentaje de errores: [0 – 2%]. Equivale a Verde
Porcentaje de errores: [3% – 5%]. Equivale a Ámbar
Porcentaje de errores: [5% – 7% [. Equivale a Rojo

DN|°2.
Porcentaje de retrasos: [0 – 2%]. Equivale a Verde.
Porcentaje de retrasos: [3% – 5%]. Equivale a Ámbar
Porcentaje de retrasos: [5% – 7%[. Equivale a Rojo

Grado de eficiencia excelente equivale a Verde
Grado de eficiencia regular equivale a Ámbar
Grado de eficiencia malo equivale a Rojo

END TASK VM_case



VII. PROCESO 03: PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y
TASK: PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES

DOMAIN NAME: Área de Ingeniería de Redes HFC

GOAL: Meta de la tarea, disminuir el número de retrasos, en la instalación, mantenimiento
y ampliación de redes que se realiza el Área de Ingeniería de Redes HFC. Elevar el grado
de eficiencia.

ROLES

INPUT:

CDN|°1. Evalúa el número de retrasos en la instalación de equipos al cliente.
CDN|°2. Evalúa el número de retrasos en el mantenimiento de las redes.

Case_Specific_Requeriment:
CSRN|°1. Se evalúa el porcentaje real de las instalaciones oportunas y efectivas a
los clientes
CSRN|°2. Se evalúa el porcentaje real del mantenimiento de redes hecho a tiempo.
OUTPUT:
 Decisión
DN|°1.
Porcentaje de retrasos: [5% – 7% [. Equivale a Rojo

DN|°2.
Porcentaje de retrasos: [5% – 7% [. Equivale a Rojo

 Grado de Eficiencia

END TASK VM_case

VIII.
IX.
X.
XI.
XII.
XIII.
XIV.



XV. PROCESO 04: PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES

TASK: PROCESO DE REGISTRO DE OPERACIONES

DOMAIN NAME: Área de Ingeniería de Redes HFC

GOAL: Meta de la tarea, disminuir el número de errores en el archivamiento y el número de
retrasos en la elaboración y emisión de informes que realiza el Área de Ingeniería de
Redes HFC. Elevar el grado de eficiencia.

ROLES

INPUT:

CDN|°1. Evalúa el número de errores dados en el archivamiento de documentos.
CDN|°2. Evalúa el número de retrasos de elaboración y emisión de informes.

Case_Specific_Requeriment:
CSRN|°1. Se evalúa el porcentaje de errores en el archivamiento de documentos.
CSRN|°2. Se evalúa el tiempo de los retrasos en la elaboración y emisión de
informes.

OUTPUT:
 Decisión
DN|°1.
Porcentaje de errores: [0 – 2%]. Equivale a Verde
Porcentaje de errores: [3% – 5%]. Equivale a Ámbar
Porcentaje de errores: [5% – 7% [. Equivale a Rojo

DN|°2.
Tiempo de procesamiento: [0 – 1] día. Equivale a Verde


END TASK VM_case



15.1 FASE II DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO
15.1.1 OBJETIVO DE LA FASE II
El objetivo es determinar la estrategia utilizada para mejorar la gestión
documentaria en trámites de solicitudes y permisos, en el área de
INGENIERÍA EXPLOTACIÓN Y REDES HFC con la apariencia de la
recepción de los equipos, material y los permisos para el trabajo en las
instalaciones del área, para una mejora continua en la calidad de la señal.

15.1.2 MAPA ESTRATÉGICO



15.2 FASE III DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES
15.2.1 OBJETIVO DE LA FASE III DE MIPE
El objetivo es mostrar la información analítica histórica con cuadros y
gráficos comparativos, requeridos para la toma de decisiones dentro de
la Gestión Administrativa del Área de Ingenierìa de Redes HFC – Telmex
Perú.
15.2.2 DIAGRAMA Y EXAMINADOR DEL CUBO
Con fines explicativos, este acápite se desarrollara con Microsoft Office
Word, Access 2007; ya que no es posible tener acceso a la base real de
datos de la empresa donde se está desarrollado el estudio. Agregar
también que es comprensible la negativa de no permitirnos acceder a
dicha bases de datos, por cada empresa maneja un código de ética
interno, el cual establece los valores, principios, etc. lo cual violarlo
implicaría incumplir con dicho código.

PROCESO DE TRAMITACIÓN DOCUMENTARIA
Pantalla de Acceso a Microsoft Word



Con esta herramienta se realiza todo lo que respecta tramitación
documentaria; a continuación se muestra un modelo de solicitud.

PROCESO DE INSTALACIÓN, MANTENIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE
REDES
Una vez dado el visto bueno por Gerencia de Ingeniería, a las solicitudes
presentadas se procede con las operaciones de campo es decir con las
operaciones de instalación, mantenimiento y ampliación de redes. Por
ejemplo para realizar el proceso de instalación, previamente se tiene que
estar en continua revisión de la base de datos, para saber el cliente que
solicita el servicio y por lo tanto determinar el técnico asignado para
dicha tarea. Esto expondrá con el Microsoft Access 2007.

Pantalla de acceso:



En la zona norte se dispone de 4 oficinas:



Con respecto al personal de área de Ingeniería de Redes HFC se
muestra a continuación:

En cuanto a nuestros clientes, se muestran registros en la siguiente
figura:



En cuanto a los productos ofrecidos, a continuación se muestra en la
próxima figura:



En relación a los pedidos realizados por nuestros clientes, se tiene
reportes que se muestra a continuación:



Esto se muestra procesado en la siguiente figura:

El motor de la base de datos tiene las tablas relacionadas de la siguiente
manera.



A continuación se muestran gráficos históricos:

CLASIFICACIÓN ABC: de acuerdo a las ventas realizadas en enero
del 2010



Gráficamente se visualiza en el siguiente gráfico.

El formulario para el registro de pedidos se muestra a continuación:

15.3 FASE IV DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES:
15.3.1 EVALUACIÓN DE SOFTWARE
En este punto se muestra software que podría mejorar la gestión del Área
de Ingeniería de Redes.



Owen Manager Inventory:
Es un práctico y sencillo programa de control de Stock, que lo mantendrá
siempre informado de todos los aspectos que pueda necesitar. Cuenta con
muchas funciones extras que lo ayudaran en todo momento a dominar los
ingresos y salidas de su mercancía.

El programa es muy intuitivo y de fácil manejo, aun si tiene poca
experiencia con las
PC, otra gran ventaja es que el programa utiliza pocos requerimientos por
lo que podrá ser utilizado en casi cualquier computador.
Owen Manager Inventory le permite trabajar más de un usuario con
diferentes cuentas y con diferentes privilegios. Puede crear
Administradores, Vendedores, Usuarios
Avanzados y estos podrán ingresar a ciertas áreas del programa, así se
asegurara de que cada usuario realice su tarea en su propia área.

Lleve de una manera práctica y sencilla una base de datos de sus
compras, guarde la fecha, el numero de boleta y la cantidad de cada
artículo que compro al igual que la cantidad previa a la compra. También
podrá saber que usuario y en que fecha sus compras fueron ingresadas al
sistema.
Vea rápidamente cuando hay un artículo en baja cantidad programando las
alertas por cada uno, es una excelente idea para cuando el programa es
utilizado por múltiples vendedores y el stock baja rápidamente. Usted con
un simple clic sabrá que articulo se le está agotando.

Mantenga guardado los datos de sus proveedores así como los pedidos,
que a través de Owen Manager Inventory, le llegaran en forma de mail a su
proveedor facilitando la forma de pedir la reposición de mercadería.
Además de saber que usuario y cuando realizo dicho pedido.
Estas son solo algunas de las muchas ventajas que le brinda nuestro
Software, esperamos que al utilizarlo lo disfrute tanto como nosotros en
crearlo.



El proceso de instalación es como se muestra en las siguientes figuras:



Otro, del software propuesto, es:

¿CÓMO FUNCIONA?

LogMeIn Rescue es una potente solución de soporte remoto de fácil uso
que está integrada por tres componentes principales: una "Consola de
técnico", un "Programa cliente" y un "Centro de administración".

CONSOLA DE TÉCNICO

Es la interfaz en línea utilizada por los
técnicos de soporte para realizar las
sesiones de soporte remoto. Los técnicos
pueden iniciar nuevas sesiones o responder
a las solicitudes entrantes de clientes
conectados, y que aparecen en la cola de entrada.

Se pueden realizar sesiones simultáneas utilizando:

 Conexión directa con el cliente mediante un código o vínculo enviado por
correo electrónico.
 Visualización de escritorio y control remoto, incluyendo la pizarra
 Historial y notas de sesión detallados.
 Interfaz de conversación con respuestas predefinidas, envío de URL y
transferencia de archivos.
 Diagnósticos detallados del sistema, también permite reinicio y
reconexión.
 Cola de entrada de solicitudes de ámbito global y
compartido.

PROGRAMA CLIENTE

Con el permiso del cliente, este pequeño archivo
.exe se descarga automáticamente en el equipo



remoto. Sirve de interfaz de comunicación entre técnicos y clientes, e
incluye las herramientas de soporte técnico remoto.

El programa proporciona a los clientes remotos:

 Conversación interactiva e historial detallado de la sesión.
 Permite o deniega el acceso del técnico a todas las
funcionalidades.
 Transferencia de archivos al técnico.
 Posibilidad de detener el Control remoto o desconectarse en
cualquier momento.

CENTRO DE ADMINISTRACIÓN

Esta intuitiva interfaz web sirve para que los Administradores del sistema
puedan crear derechos a los técnicos, asignar permisos a otros
administradores, técnicos y grupos. Los administradores pueden también
crear canales de soporte — enlaces Web para conectar
automáticamente a los clientes con los técnicos — y asignarlos a grupos
específicos.

El Centro de administración permite a los administradores:

 Cree grupos de técnicos y asigne permisos a un nivel detallado.
 Asignar canales de soporte a grupos específicos de técnicos.
 Habilitar y visualizar informes de rendimiento de los técnicos.
 Habilitar y visualizar informes del grado de satisfacción del cliente.



15.4 FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES:
15.4.1 BALANCED SCORECARD
“Adjunto en el Archivo Excel”.

XVI.



XVII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 MIPE busca integrar los tres niveles aplicando medición de
desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa
para administrar mejor la creación del valor. MIPE Busca realzar los
inductores no financieros de creación de valor como son: las
relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los
procesos internos críticos, los recursos humanos y el crecimiento
empresarial. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad
de respuesta e innovación dentro de las empresas. MIPE ayuda a la
innovación que es la base de conocimiento de la empresa que radica
en los procesos empresariales. MIPE integra los procesos
empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
con un enfoque sistémico orientado a la creación del valor.



XVIII. LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA
XIX.
 Sistemas de Información Gerencial – Laudon y Laudon Abril 3rd, 2006 in
Tecnología Información
 Sistemas De Información Gerencial, 8E, Jane P. Laudon, Edit. Pearson
Educación, ISBN: 9702605288 ISBN-13: 9789702605287, (2004)
 Sistemas de Información Gerencial (7ª ED.) DE O& Y 39;BRIEN, JAMES
A. Y O BRIEN, JAMES A. Y MARAKAS, GEORGE M. MCGRAW-HILL /
INTERAMERICANA DE MEXICO, AMES A.
 http://site.ebrary.com/lib/bibsipansp/docDetail.action?docID=10378598&p00
=sistemas%20informacion%20gerencial
 http://site.ebrary.com/lib/bibsipansp/docDetail.action?docID=10378598&p00
=sistemas%20informacion%20gerencial


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