La gestión de proyectos implica la aplicación de conocimientos y habilidades para cumplir los objetivos dentro de un plazo definido y se lleva a cabo bajo la dirección de un gerente de proyectos. Este documento aborda conceptos clave como el alcance del proyecto, el caso de negocio y las habilidades necesarias para liderar proyectos exitosos, así como herramientas analíticas utilizadas en la gestión. También se discuten las estructuras de descomposición del trabajo y los procesos de gestión de proyectos, incluyendo la planificación y monitoreo del avance.

1. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE
PROYECTOS?
Módulo 1 – Semana 1

2. OBJETIVOS CLAVE
• Definir la gestión de proyectos.

3. ¿Qué es la gestión de proyectos? | Conocimientos y habilidades
3
¿Qué es un PROYECTO?
Un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio
o resultado único.
● Esto significa que los proyectos son actividades únicas con una fecha de
inicio y finalización.
¿Qué es la GESTIÓN DE PROYECTOS?
La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del Proyecto para cumplir con los
requisitos del proyecto.
● Lo que se busca en cualquier proyecto es lograr todos los objetivos del
proyecto dentro de los plazos establecidos.
¿Cuál es el rol del GERENTE DE PROYECTOS?
La persona asignada por la organización ejecutora para liderar el
equipo responsable de lograr los objetivos del proyecto.
Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge
(PMBOK® guide). 6th ed. Newtown Square, Pa: Project Management Institute, 2017.

4. HABILIDADES DE GESTIÓN
DE PROYECTOS
Módulo 1 – Semana 1

5. OBJETIVOS CLAVE
• Describa las habilidades personales clave del
director del proyecto.
• Definir un caso de negocio.
• Enumerar los componentes de un caso de
negocio.
• Explicar el alcance del proyecto.

6. Habilidades de gestión de proyectos | ¿Qué hace a un líder?
6
Un buen gerente de proyecto posee buenas
habilidades de liderazgo. Las grandes leadership
skills son las siguientes:
• Es entusiasta y tiene la capacidad de motivar a los demás.
• Es un comunicador claro y poderoso.
• Es un buen administrador del tiempo
• Es auto-motivacional
• Tiene una alta tolerancia al cambio y situaciones estresantes.
• Está bien conectado con los miembros del equipo y otras personas
importantes en la organización.
• Es capaz de comprender los detalles críticos y técnicos del proyecto,
incluidos los problemas de diferentes disciplinas.
• Tiene altos estándares éticos.

7. Habilidades de gestión de proyectos | Caso de negocio
Un business case es un estudio de viabilidad
económica documentado que se utiliza para establecer
la validez de los beneficios de un componente
seleccionado que carece de suficiente definición y que
se utiliza como base para la autorización de otras
actividades de gestión de proyectos.
● En otras palabras, es una forma de explicar por qué quieres y
necesitas iniciar tu proyecto.
Los pasos que debe seguir al tratar de determinar cómo
avanzar con un proyecto son:
• Necesidades del negocio: ¿Por qué necesita comenzar su
proyecto? ¿Cuál es el problema que necesitas resolver?
• Análisis: Escriba una descripción más detallada del problema y
por qué debe ocurrir.
• Posibles soluciones: Haga una lluvia de ideas para considerar
algunas ideas sobre cómo podría abordar el problema.
• Recomendación: ¿Qué solución utilizará?
• Evaluación: Evalúe su solución para determinar si funcionó.
7
Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide). 6th
ed. Newtown Square, Pa: Project Management Institute, 2017.

8. Habilidades de gestión de proyectos | Alcance del proyecto
Una vez que se determina que se debe desarrollar un proyecto, se debe crear un
alcance del proyecto.
Aunque ha brindado una descripción general amplia de cuál puede ser la solución
para iniciar su proyecto, el alcance del proyecto brindará más detalles sobre cómo lo
completará.
El project scope es el trabajo realizado para entregar un producto, servicio o
resultados con características y funciones específicas.
• El alcance del proyecto es a menudo lo primero que hará para comenzar un proyecto.
• Los alcances del proyecto involucran el plan general para determinar objetivos, tareas, costos y plazos
específicos para el proyecto.
8
References: Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK
guide). Newtown Square, Pa: Project Management Institute, 2017.

9. Project scope statement del proyecto es la
descripción del alcance del proyecto, los
principales entregables y las exclusiones.
El alcance del proyecto incluye cosas
tales como:
● Descripción del Proyecto
● Descripción de entregables
● Exclusiones
● Restricciones
9
Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK®
guide). 6th ed. Newtown Square, Pa: Project Management Institute, 2017.
Habilidades de gestión de proyectos | Enunciado del alcance del proyecto

10. COMPONENTES DE UN
PROYECTO
MÓDULO 1 – SEMANA 1

11. OBJETIVOS CLAVES
∙ Enumerar los componentes de un caso de negocio
∙ ¿Qué es el ciclo de vida y el hito de un proyecto?
∙ Describir la cultura del proyecto.
∙ Determinar qué es un proceso

12. COMPONENTES DE UN PROYECTO | Introducción
12
Cada Proyecto incluye componentes
principales, estos tienden a ser
descompuestos dentro de tres categorías.
Scope and major deliverables
Ejemplos: Resultados deseados, hitos, documentos y
productos.
Schedule
Ejemplos: Fechas de inicio y fin
Resources
Ejemplos: Dinero, gente y equipamiento

13. Componentes de un proyecto | Ciclo de vida de un proyecto Vs. Ciclo de vida de un producto
El project life cycle es una serie de fases
que un proyecto atraviesa un proyecto
desde su inicio hasta su finalización.
El product life cycle es una serie de fases
que representan la evolución de un producto
desde el concepto hasta la entrega, el
crecimiento, la madurez y el retiro.
• Los hitos se producen tanto en los ciclos de vida
del proyecto como del producto.
• Un milestone es un punto o evento significativo en
un proyecto, programa o portafolio.
• Los hitos pueden ser sucesos tanto tangibles
como intangibles dentro del proyecto, cómo
cumplir metas pequeñas o completar proyectos
completos.
13

14. Project Culture
La cultura de una organización es su personalidad y se compone
de suposiciones, creencias, valores, normas y signos tangibles
(artefactos) o miembros de la organización y sus comportamientos.
Comprender la cultura de su organización es fundamental para
ejecutar proyectos exitosos.
I
14
Componentes de un Proyecto | Cultura de proyecto

15. Componentes de un Proyecto | Ciclo de Vida de un Proyecto
A medida que comience a planificar, usted y su equipo de proyecto determinarán qué
ciclo de vida funciona mejor para su proyecto. Por lo general, usará algo llamado
ciclo de vida predictivo
Un ciclo de vida predictive es una forma de ciclo de vida del Proyecto en el que el
alcance, el tiempo y costo del Proyecto se determinan en las primeras fases del ciclo
de vida.
• Esto significa que hará gran parte de su planificación por adelantado e incluso antes de comenzar a trabajar
en su proyecto.
• El ciclo de vida predictivo le permite "predecir" mucho sobre cómo resultará su proyecto.
• Le permite ver cuándo terminarán ciertas partes de su proyecto y cuándo comenzarán otras. También le
permite mantenerse al día con sus objetivos y plazos.
15
Project Management Institute. A guide to the project management body of
knowledge (PMBOK® guide). 6th ed. Newtown Square, Pa: Project
Management Institute, 2017.

16. Componentes de un Proyecto | Otros ciclos de vida de un proyecto
Otros ciclos de vida incluyen:
● Ciclo de vida iterativo
● Ciclo de vida incremental
● Ciclo de vida adaptativo
● Ciclo de vida híbrido
○ El ciclo de vida iterativo, incremental,
incremental o adaptativo (ágil), tienen
diferentes niveles de planificación
temprana para el alcance, el cronograma
y el costo (Proyecto impulsado por el
cambio).
16

17. Componentes de un Proyecto | Proceso de gestión de proyectos
Examine los pasos a continuación que lo introducen al project management process.
17
–
INICIANDO
Estos procesos se
realizan para definir un
nuevo proyecto o una
nueva fase de un
proyecto existente
mediante la obtención
de la autorización para
iniciar el proyecto o
fase.
PLANIFICANDO
Aquellos procesos
requeridos para
establecer el alcance del
proyecto, refinar los
objetivos y definir el
curso de acción
requerido para lograr los
objetivos para los cuales
se emprendió el
proyecto.
EJECUTANDO
Los procesos
realizados para
completar el trabajo
definido en el plan
para la gestión del
proyecto para
satisfacer los
requisitos del proyecto.
CONTROL Y
MONITOREO
El proceso requerido para
rastrear, revisar y regular el
progreso y desempeño del
proyecto y el desempeño
del plan para la gestión del
proyecto; identificar
cualquier área en la que se
requieran cambios en el
plan; e iniciar los cambios
CERRANDO
Aquellos procesos
realizados para
completar o cerrar
formalmente el
proyecto, fase o
contrato.
Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide). 6th
ed. Newtown Square, Pa: Project Management Institute, 2017.
• A través de un proyecto real del resto del Módulo 1, aprenderá más sobre estos cinco pasos y cómo
implementarlos en un plan de gestión de proyectos.

18. DESARROLLO DE UNA CARTA DE
PROYECTO
Módulo 1 – Semana 1

19. OBJETIVOS CLAVE
• Definir las partes interesadas
• Definir entregables
• Definir un proyecto, product, programa, portafolio, etc.

20. Desarrollo de una carta de proyecto | ¿Qué son los entregables?
Un deliverable es cualquier producto,
resultado o capacidad de realizar un
servicio, único y verificable, que debe
producirse para completar un proceso,
fase o proyecto.
• Los entregables cumplen con las expectativas
de los clientes, los miembros del equipo del
proyecto y otras partes interesadas que existen
en el proyecto.
• Cumplir con los "entregables" incluye la
finalización de asignaciones y tareas
específicas, así como el logro de objetivos,
como aprender nuevas lecciones del proyecto e
implementar cambios con éxito.
20

21. Desarrollo de una carta de Proyecto | ¿Quiénes son las partes interesadas?
¿Qué es un gerente de Proyecto? 21
Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge
(PMBOK guide). Newtown Square, Pa: Project Management Institute, 2017.
Las stakeholder es un individuo, grupo u organización que
puede afectar, ser afectado o percibirse como afectado por
una decisión, actividad o resultado de un proyecto, programa
o portafolio.

22. Desarrollo de una carta de proyecto | Carteras y Charters
Un project portfolio es una agrupación de proyectos,
programas, portafolios y operaciones gestionadas para
lograr un objetivo estratégico.
Un project charter es un documento, emitido por el
iniciador o patrocinador del proyecto, que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y proporciona
al director del proyecto la autoridad para aplicar los
recursos de la organización a las actividades del
proyecto.
Un patrocinador de proyecto es una persona o grupo que
proporciona recursos y apoyo para el proyecto, programa o
portafolio para permitir el éxito.
• El project sponsor establece los objetivos del proyecto, así
como las metas, los miembros y responsabilidades del
equipo del proyecto, las partes interesadas, los hitos, los
presupuestos, los riesgos y las limitaciones.
22

23. HERRAMIENTAS USADAS
EN LA GESTIÓN DE
PROYECTOS
Módulo 1 – Semana 1

24. OBJETIVOS CLAVE
∙ Identifica diferentes herramientas analíticas

25. Herramientas usadas en la Gestión de Proyectos| Introducción
Tools for Project Management
En esta presentación, tu podrás
explorar diferentes tipos de
herramientas que podrán ser usadas a
los largo de la planificación,
implementación y ejecución de un
proyecto.
¡Empecemos!
25

26. Herramientas usadas en la Gestión de Proyectos | Análisis RACI
Análisis RACI
Una matriz RACI es un tipo de matriz que ayuda a definir
a las partes interesadas dentro de un proyecto y su
participación general.
● Una matriz RACI usa los estados de (R)
Responsable, (A) Responde frente a, (C)
Consultar y (I) Informar para definir cómo las
partes interesadas están involucradas en cada parte
del proyecto.
○ Por ejemplo, si necesita que su director firme el
papeleo para poner en marcha su proyecto, entonces
el director es una parte interesada. Sin ellos, el
proyecto no puede avanzar.
● En la fila Función, en la parte superior, identificará
las funciones de las diferentes partes interesadas en
el proyecto.
26
● En la columna de la izquierda, colocará a la parte interesada en la parte del proyecto en la que participará.
● Finalmente, la sección en el centro identificará cuánta participación tendrán colocando una R, A, C o I en
las celdas.

27. Herramientas en a Gestión de Proyectos | Matriz de las partes interesadas
Stakeholder Matrix
Una matriz que compara el actual y deseado nivel de
compromiso de las partes interesadas.
● A menudo conocida como el mapeo de las partes
interesadas, una matriz de las partes interesadas traza
diferentes partes interesadas dentro de una
cuadrícula/matriz como la que se muestra en la
derecha.
● Esto permite que el gerente del proyecto y el equipo
tomen una decisión sobre qué partes interesadas
deberán de ser utilizadas en el proyecto.
● Esta actividad es comúnmente terminada en una
sesión de lluvia de ideas junto a tu grupo de proyecto.
Vas a trazar cada una de las partes interesadas dentro
de la matriz en la que consideras que se ajustan mejor
para tu proyecto.
27

28. Herramientas usadas en la Gestión de Proyectos| Diagrama de causa y efecto
Cause and Effect Diagram
Una técnica de descomposición que ayuda a rastrear un
problema hasta su causa raíz.
• El diagrama de causa y efecto también son conocidos
como el diagrama de espina de pescado, diagrama del
por qué o diagrama de Ishikawa.
• Este tipo de diagrama divide la causa de un problema que
se identificó en ramas, ayudando a identificar la causa
principal o raíz de un problema.
28

29. Herramientas usadas en la Gestión de Proyectos| Árbol de decisiones
Decision Tree
Diagrama que se utiliza para evaluar una cadena de
decisiones y resultados finales.
• Los árboles de decisión se utilizan para apoyar la
selección del mejor de varios cursos de acción alternativos
en un proyecto.
• Las rutas alternativas a través del proyecto se muestran
en el árbol de decisiones usando ramas. Estos
representan diferentes decisiones o eventos.
• Cada decisión puede tener sus propios riesgos o
beneficios asociados, lo que hace que tenga su propio
resultado.
• Los puntos finales de las ramas en el árbol de decisión
(extremo derecho) representan el resultado de seguir ese
camino, que puede ser negativo o positivo.
• A continuación, seleccionará el mejor resultado para sus
necesidades.
29

30. Herramientas usadas en la Gestión de Proyectos| Análisis SWOT
Análisis SWOT (siglas en inglés)
El análisis de (S) Fortalezas, (W) Debilidades, (O) Oportunidades,
y (T) Amenazas de una organización, proyecto u opción.
• Esta técnica examina el proyecto desde cada Fortaleza,
debilidad, oportunidad y amenaza (SWOT).
¿Cómo trabaja?
• La técnica inicia con la identificación de las fortalezas y
debilidades de la empresa/proyecto.
30
• El análisis SWOT luego identifica alguna oportunidad para el
proyecto para que puedan surgir las fortalezas.
• Por ejemplo, si estás tratando de abrir una nueva ubicación de restaurante, es posible que pueda cobrar más por la comida si abre el
restaurante en la ciudad en lugar de en un área rural.
• Por ejemplo, si decide utilizar menús de plástico baratos en su nuevo restaurante, esto puede resultar en malas críticas y menos
clientes después de la apertura.
• También identifica alguna amenaza resultante de las debilidades.

31. Herramientas de Gestión de Proyectos | Análisis RAID
Análisis RAID
Riesgos, suposiciones, problemas y dependencias.
El objetivo de un análisis RAID es identificar riesgos clave (R), suposiciones (A), problemas (I) y
dependencias (D) en un proyecto. El análisis de RAID se realiza durante la fase de inicio del ciclo de vida del
proyecto y los hallazgos se documentan en un registro de RAID (como se muestra a continuación) y se
monitorean durante el transcurso de un proyecto.
31

32. LÍNEAS BASE DEL
PROYECTO
Módulo 1 – Semana 3

33. OBJETIVOS CLAVES
∙ Defina el alcance, el costo y el cronograma.

34. Líneas base | Alcance de un proyecto
Scope Baseline
La scope baseline del alcance es la versión aprobada
de una declaración del alcance, la estructura de
desglose del trabajo (WBS) y su diccionario WBS
asociado, que se puede cambiar mediante
procedimientos formales de control de cambios y se
usa como base para la comparación con los resultados
reales.
● Cada uno de estos elementos debe completarse y
aprobarse antes del inicio de un proyecto.
● Del mismo modo, estas cosas no pueden cambiar
una vez que se lanza un proyecto (a menos que se
apruebe a través de procesos de cambio formales).
En las siguientes diapositivas, analizaremos cada
uno de estos elementos con más detalle.
34
Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide). 6th ed.
Newtown Square, Pa: Project Management Institute, 2017.

35. Líneas base del proyecto | Enunciado del alcance del proyecto
El project scope statement incluye:
● Una descripción del alcance del proyecto.
● Una descripción de los principales entregables que se
crearán a través del proyecto.
● Exclusiones (lo que no debes incluir en el proyecto)
35

36. Líneas base del proyecto | Estructuras de descomposición del trabajo
• Un work package es el trabajo definido en el
nivel más bajo de la estructura de desglose del
trabajo para el cual se estiman y gestionan el
costo y la duración.
• Un planning package, un componente de la
estructura de desglose del trabajo por debajo de
la cuenta de control con un contenido de trabajo
conocido pero sin actividades de cronograma
detalladas.
36
Project
Phase 1
Deliverable
1.1
Work
Package 1.1.2
Work
Package 1.1.1
Deliverable
1.2
Work
Package 1.2.1
Work
Package 1.2.2
Phase 2
Deliverable
2.1
Work
Package 2.1.1
Work
Package 2.1.2
Deliverable
2.2
Work
Package 2.2.1
Work
Package 2.2.2
La work breakdown structure (WBS) es una descomposición jerárquica del alcance total del
trabajo que debe realizar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los
entregables requeridos. Cada nivel descendente de la EDT representa una definición cada vez
más detallada del trabajo del proyecto.
Each level of the WBS represents more detail of the project.

37. Líneas base del proyecto | Diccionario de estructura de línea de base de trabajo
37
Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge
(PMBOK® guide). 6th ed. Newtown Square, Pa: Project Management Institute, 2017.
Work Breakdown Structure Dictionary (WBS)
El WBS dictionary es un documento que proporciona información detallada sobre entregas, actividades y
programación de cada componente de la EDT. El diccionario WBS es un documento que soporta la WBS. La
mayor parte de la información incluida en el diccionario WBS es creada por otros procesos y agregada a este
documento en una etapa posterior.
• El diccionario de estructura de descomposición del trabajo es un documento que respalda la estructura de
descomposición del trabajo (en la diapositiva anterior).
• Al igual que un diccionario estándar que utiliza en el aula, el diccionario de estructura de descomposición del
trabajo toma palabras clave e información importante de la estructura de descomposición del trabajo y las
define aún más para que los miembros del equipo puedan consultarlas durante todo el proyecto.

38. Project scope statement del proyecto es la
descripción del alcance del proyecto, los
principales entregables y las exclusiones.
El alcance del proyecto incluye cosas
tales como:
● Descripción del Proyecto
● Descripción de entregables
● Exclusiones
● Restricciones
38
Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK®
guide). 6th ed. Newtown Square, Pa: Project Management Institute, 2017.
Habilidades para la Gestión de Proyectos | Enunciado del alcance del proyecto

39. Líneas base del proyecto | Programar línea de base
Schedule Baseline
La versión aprobada de un modelo de
cronograma que se puede cambiar utilizando
procedimientos formales de control de cambios y
se usa como base para la comparación con los
resultados reales.
• Desarrollará un cronograma de referencia,
incluidas las fechas de inicio y finalización,
para saber cuándo comenzar su proyecto y
otros aspectos más pequeños dentro del
proyecto (entregables).
39
Project Management Institute. A guide to the project management body of
knowledge (PMBOK® guide). 6th ed. Newtown Square, Pa: Project
Management Institute, 2017.

40. Project Baselines | Cost Baseline
Cost Baseline
La versión aprobada del presupuesto del proyecto
con fases temporales, excluyendo cualquier reserva
de gestión, que solo se puede cambiar a través de
procedimientos formales de control de cambios y se
utiliza como base para la comparación con los
resultados reales.
• Al igual que una línea base de programación, una
línea base de costo le brinda una base para el
presupuesto del proyecto. Se estimará lo que
costarán las cosas y cuánto dinero necesitarás
para ejecutar el proyecto.
40
Project Management Institute. A guide to the project management body of
knowledge (PMBOK® guide). 6th ed. Newtown Square, Pa: Project
Management Institute, 2017.

41. REGISTRO DE LAS PARTES
INTERESADAS
Módulo 1 – Semana 4

42. OBJETIVOS CLAVE
∙ Discutir el propósito y los elementos de un
registro de partes interesadas.

43. Registro de partes interesadas | ¿Qué es un registro de partes
interesadas?
Stakeholder Register
Un documento de proyecto que incluye la
identificación, evaluación y clasificación de las partes
interesadas del proyecto. También explica cómo se
involucrarán a las diferentes partes interesadas a lo
largo de la vida del proyecto.
43

44. Registro de partes interesadas | Componentes de un registro de partes
interesadas
What components make up a stakeholder register?
Nombre de la parte interesada
•Indique el nombre de su parte interesada.
Título de la parte interesada
•Enumere el título de su parte interesada en la organización.
Rol en el proyecto
•¿Qué papel jugará su parte interesada en el proyecto?
Tipo de parte interesada
•Enumere el tipo de parte interesada que es esta persona.
Comunicación
•¿Qué métodos utilizará para comunicarse con las partes interesadas
y con qué frecuencia?
Expectativas
•¿Qué espera de la parte interesada, en cuanto al desempeño?
•¿De qué no son responsables?
44

45. Registro de partes interesadas | Ejemplo de registro de partes
interesadas
Stakeholder Register Example
Eche un vistazo al ejemplo de registro de partes interesadas a continuación. Ahora que está un poco más
familiarizado con un registro de partes interesadas y para qué se utiliza, intente completar algunas de las
filas usted mismo. Luego, comparte con un compañero o la clase.
45

46. PLAN DE CONTINGENCIA
Módulo 1 – Semana 4

47. OBJETIVOS CLAVE
∙ Definir plan de contingencia.
∙ Analizar un registro de riesgos.

48. Plan de Contingencia | ¿Qué es?
Contingency Plan
La planificación de contingencia implica definir los
pasos de acción que se deben tomar si ocurre un
evento de riesgo identificado.
• Un paso que debe tomar como parte de un plan de
contingencia es crear un registro de riesgos.
• En caso de que surjan riesgos en su proyecto,
exploremos cómo funciona la planificación de
contingencia en las siguientes diapositivas.
48

49. Planes de Contingencia | Registro de riesgo
Risk Register
Un repositorio en el que se registran los resultados de los
procesos de gestión de riesgos.
• Esto significa que registra sus riesgos en un solo lugar, como
una tabla. Esto lo hace conveniente para la referencia.
Al crear un registro de riesgos, debe incluir los siguientes
elementos:
•Identificar riesgos potenciales.
•Describa el riesgo.
•Determinar el impacto esperado del riesgo si se
presenta.
•Crear un plan de respuesta.
•Prioriza tus riesgos.
•Asigne un propietario para supervisar cada riesgo.
Examinemos un registro de riesgos en la siguiente
diapositiva.
49

50. Plan de Contingencia | Ejemplo de registro de riesgos
Risk Register Example
● Mire el registro de riesgos a continuación. La primera fila se ha completado para usted como ejemplo.
● Piense en cómo podría completar una fila, utilizando un proyecto actual (o incluso un proyecto anterior en el
que haya trabajado).
50

51. ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
MÓDULO 1 – SEMANA 5

52. OBJETIVOS CLAVE
∙ Debatir acerca del propósito y los
elementos del registro de las partes
interesadas.

53. Estructura Organizacional | Introducción
Organizational Structure
Existe una variedad de estructuras organizacionales
que pueden llegar a ser usadas dentro de la gestión
de proyectos.
● La estructura organizacional dentro de un proyecto ayuda
a determinar cómo fluirá el trabajo a lo largo del Proyecto
y quién distribuirá el trabajo.
Algunos de los tipos de estructuras que pueden ser
discutidas en esta presentación, son:
● Matriz
● Funcional
● Orientado a proyectos
Analicemos cada uno de estos con más detalle en
las siguientes diapositivas.
53

54. Estructura Organizacional | Matriz
54
Matrix Organization
Cualquier estructura organizacional en la que
el gerente de proyecto comparte
responsabilidades con los gerentes
funcionales de asignar prioridades y dirigir el
trabajo de las personas asignadas al
proyecto.
Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge
(PMBOK® guide). 6th ed. Newtown Square, Pa: Project Management Institute, 2017.

55. Estrutura Organizacional| Funcional
55
Functional Organization
Una estructura organizacional en la que el
personal está agrupado por áreas de
especialización y en la que los gerentes de
proyectos tienen autoridad limitada para
asignar trabajos y aplicar recursos.
• Cada departamento en la organización functional
puede su trabajo de proyecto independientemente de
otros departamentos.
Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge
(PMBOK® guide). 6th ed. Newtown Square, Pa: Project Management Institute, 2017.

56. Organizational Structure | Project-oriented (composite, hybrid)
56
Project-oriented Structure
Cualquier estructura organizativa en la que
el director del proyecto tiene plena
autoridad para asignar prioridades y
recursos, y para dirigir el trabajo de las
personas asignadas al proyecto.
Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge
(PMBOK® guide). 6th ed. Newtown Square, Pa: Project Management Institute, 2017.

57. GESTIÓN DEL CAMBIO
MÓDULO 1 –SEMANA 5

58. OBJETIVOS CLAVE
∙ Definir la gestión del cambio.
∙ Discutir la importancia de la gestión del
cambio en un proyecto.

59. Gestión del Cambio | Plan de gestión del cambio
Change Management Plan
Un componente del plan de gestión
de un proyecto que establece el
cuadro del control de cambio,
documenta el alcance de su
autoridad y describe cómo se
implementará el sistema de control
de cambios.
● Cuando es necesario que se produzcan
cambios en un proyecto, deben llevarse a
cabo de una manera bien pensada.
● Un plan de gestión de cambios define el
proceso para gestionar el cambio en un
proyecto cuando se produce.
59
Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide). 6th ed. Newtown Square,
Pa: Project Management Institute, 2017.

60. Gestión del cambio| En acción
Facilitating Change Management
Para facilitar la gestión del cambio, se pueden utilizar diferentes tipos de
herramientas. La selección de herramientas debe basarse en las necesidades de las
partes interesadas del proyecto, incluidas las consideraciones y/o limitaciones
organizativas y ambientales..
La herramienta de gestión de cambios más común y utilizada en la gestión de
proyectos es una herramienta de tres pasos, conocida como Proceso Trifásico
Prosci.
60
Fase 1: Prepararse
para el cambio
Fase 2:
Gestionando
el cambio
Fase 3:
Reforzando
el cambio
Reference: Prosci. Change Management Process. Accessed September 4, 2020.
https://www.prosci.com/resources/articles/change-management-process

61. Gestión del cambio | La importancia
Importance of Change Management
La gestión del cambio es un componente
crucial de la entrega del proyecto.
• Esto significa defender la gestión del cambio que se
conecta directamente con el éxito del proyecto o
iniciativa.
• Sin el uso de la gestión de cambios, es posible que
pueda ver los impactos posteriores que los cambios
tienen en el proyecto. A su vez, el proyecto podría
fracasar debido a estos cambios.
61

62. PARTES INTERESADAS CLAVE
MÓDULO 1 – SEMANA 6

63. OBJETIVOS CLAVE
∙ Identificar las partes interesadas
clave dentro de un proyecto.

64. Partes interesadas clave| Introducción
Stakeholders
• Las partes interesadas son individuos, grupos u
organizaciones que pueden afectar, verse
afectados o percibirse como afectados por una
decisión, actividad o resultado de un proyecto,
programa o cartera.
• Los gerentes de proyecto pasan la mayor parte
de su tiempo comunicándose con los miembros
del equipo y otras partes interesadas del
proyecto, ya sean internos (en todos los niveles
organizacionales) o externos a la organización.
• Los interesados ejercen influencia sobre el
proyecto y sus entregables.
• Los interesados pueden estar en diferentes
niveles dentro de la organización y pueden
poseer diferentes niveles de autoridad, o pueden
ser externos a la organización ejecutora del
proyecto.
64

65. PARTES INTERESADAS CLAVE| Ejemplos
The following are some examples of project
stakeholders:
• Clientes y usuarios
• Patrocinadores
• Vendedores
• Compañeros de negocio
• Grupos organizacionales
• Gerentes funcionales
• Otras partes interesadas
65

66. ROLES Y RESPONSABILIDADES
DE LAS PARTES INTERESADAS
Módulo 1 – Semana 6

67. OBJETIVOS CLAVE
∙ Definir los roles y responsabilidades
de las partes interesadas.

68. Roles y Responsabilidades| Introducción
Roles and Responsibilities of
Stakeholders
Las partes interesadas tienen diferentes
niveles de responsabilidad y autoridad
cuando participan en un proyecto.
• Este nivel puede cambiar a lo largo del
ciclo de vida del proyecto.
• En la siguiente diapositiva, veremos las
ventajas y desventajas de las partes
interesadas.
68

69. Roles y responsabilidades | Lo bueno, malo y feo
69
Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge
(PMBOK guide). Newtown Square, Pa: Project Management Institute, 2017.
Lo bueno
• La participación de las partes
interesadas puede variar desde
contribuciones ocasionales en
encuestas y grupos focales hasta el
patrocinio total del proyecto.
• Esto puede incluir brindar apoyo
financiero, político o de otro tipo, según
el tipo de proyecto.
Lo malo y lo feo
• Algunas partes interesadas pueden
restar valor al éxito del proyecto, ya
sea de forma pasiva o activa.
• Estas partes interesadas requieren la
atención del gerente del proyecto a lo
largo del ciclo de vida del proyecto, así
como la planificación para abordar
cualquier problema que puedan surgir.

70. HERRAMIENTAS PARA LA
GESTIÓN DE UN PROYECTO
Módulo 1 – Semana 7

71. OBJETIVOS CLAVE
∙ Explorar las ventajas y desventajas de las
herramientas de gestión de proyectos.

72. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE UN PROYECTO | Diagramas de Gantt
72
VENTAJAS
∙ Representación visual de un proyecto
∙ Mejor comunicación
∙ Coordinación fluida
∙ Gestión de tiempo (algunas veces)
∙ Borrar tareas de dependencia
∙ Planificar y programar
∙ Productividad mejorada del equipo
∙ Claridad
∙ Flexibilidad y eficiencia
DESVENTAJAS
∙ Pueden llegar a ser muy complejos
∙ El tamaño de la barra no determina la
cantidad de trabajo
∙ Necesitan actualizarse constantemente
∙ Es difícil de ver una sola hoja de papel

73. Work Breakdown Structure
73
Herramientas de la gestión de proyectos | Estructuras de descomposición del trabajo.
VENTAJAS
∙ Una visión clara de cómo el
trabajo afecta el éxito del
Proyecto.
∙ Todo el proyecto depende del
trabajo de cada miembro del
equipo.
∙ Provee una visión de todo el
alcance
∙ Se puede utilizar para identificar
puntos de comunicación.
∙ Otorga una manera de estimar
los costos del Proyecto
∙ Asegura que los entregables no
son olvidados
∙ Puede ayudar con la asignación
de recursos
∙ Proporcione un enfoque probado
y repetible para la planificación
de proyectos
DESVENTAJAS
∙ Falta de precisión
∙ Posible ausencia de
componentes críticos en la
estructura del proyecto
∙ Mayor carga de trabajo en la
gestión y funciones de gestión
como vendrían a ser la
planificación, organización, el
seguimiento y la revisión
Work
Breakdown
Structures

74. TIPOS DE REUNIONES
EN LA GESTIÓN DE
PROYECTOS
Módulo 1 – Semana 8

75. OBJETIVOS CLAVE
∙ Describir los tipos de reuniones en la gestión
de proyectos.

76. Tipos de reuniones en la gestión de proyectos | Introducción
Meeting Types in Project Management
Hay cinco tipos de reuniones en la gestión de proyectos:
● reunión de lanzamiento del proyecto
● reunión de estado del proyecto
● Reunión de partes interesadas del proyecto
● Reunión de control de cambios del proyecto
● Reunión de revisión del proyecto
Revise cada tipo de reunión en las siguientes diapositivas.
76

77. Tipos de reuniones en la gestión de proyectos | Reunión de lanzamiento
del proyecto
Project Kickoff
Las reuniones de inicio del proyecto inician el
proyecto, lo que permite que los miembros clave del
proyecto se reúnan, hagan preguntas y aprendan
más sobre su función en el proyecto.
• Si comienza un proyecto con el pie derecho,
todos los pasos posteriores serán más fáciles de
administrar.
• Anuncie la hora de inicio del proyecto y reúna
todos sus recursos.
77

78. Tipos de reuniones en la gestión de proyectos | Reunión de estado del proyecto
Project Status Meeting
Las reuniones de revisión de estado son eventos
programados regularmente para intercambiar
información sobre el proyecto.
• En la mayoría de los proyectos, las reuniones de
revisión de estado se llevarán a cabo con varias
frecuencias y en diferentes niveles.
• Por ejemplo, el equipo de gestión de proyectos puede
reunirse semanalmente solo y mensualmente con el
cliente.
78
Project Management Institute, PMBOK, 2004, p. 230

79. Tipos de reuniones en la gestión de proyectos| Reunión de partes
interesadas del proyecto
Project Stakeholder Meetings
Ganar y mantener el apoyo de sus partes
interesadas es un factor importante para el éxito
de su proyecto.
• Tener reuniones periódicas con ellos es muy
importante a lo largo del proyecto.
• Si tiene que gestionar muchas partes
interesadas, centre esta reunión en las partes
interesadas más influyentes de su proyecto.
79

80. Tipos de reuniones en la gestión de proyectos | Reunión de control de
cambios
Project Change Control Meetings
Las reuniones de control de cambios le permiten traer problemas y nuevas soluciones a la mesa
a lo largo del ciclo de vida de un proyecto.
• Puede determinar las mejores soluciones para esos problemas que tendrán el menor impacto
en el proyecto.
80

81. Tipos de reuniones en la gestión de proyectos | Reunión de revisión del
proyecto
Project Review Meetings
El final del proyecto (o la fase de cierre) es una
excelente oportunidad para revisar cómo se
desarrolló el trabajo. Aquí es donde entra en juego
la reunión de revisión del proyecto.
• Las reuniones de revisión del proyecto dan una
mirada holística al proyecto para determinar qué
funcionó bien y qué no.
• Los resultados de las reuniones de revisión de
proyectos se toman en consideración y se
implementan en proyectos futuros.
• Para obtener los mejores resultados, programe
esta reunión con los miembros del equipo del
proyecto unos días después de la finalización
del proyecto.
81