Este documento presenta los elementos fundamentales de la gestión de proyectos basada en el PMBOK del PMI. Explica que un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un producto o servicio único, mientras que el trabajo operativo implica actividades repetitivas. También describe los cinco grupos de procesos de un proyecto, los ciclos de vida predictivos y adaptativos, y las diez áreas de conocimiento de la gestión de proyectos.

1. Project Management basado en el PMBOK del
PMI
Marco referente para la Gestión de Proyectos
Rocio DeLaCuadraVigil

2. Agenda
1. El Logro del curso y de la sesión
2. Elementos fundamentales
3. El entorno en los que operan los proyecto
4. El Rol del director de proyectos
5. Resumen de la sesión Test

3. El Logro del Curso
En este curso, al alumno se llevará las
técnicas y herramientas del estándar
Guía del PMBOK 6ta edición de la
Gestión de Proyectos bajo en enfoque
del PMI, para aplicarlo en los proyectos.

4. El Logro de la sesión
En esta sesión aprenderemos cuales son
los elementos fundamentales de la
Gestión de Proyectos,
comprenderemos el entorno en
donde se desarrollan los proyectos y
el rol tan importante que asume el
director de proyectos.

5. ¿Qué es un Proyecto?

6. 2) Elementos fundamentales
Proyecto La torre de Dubai Creek
Empezó 2016 Y no se tiene fecha de entrega
US$1 Billón
828 mts de alto (Se quiere que sea más alta que
Burj Khalifa)
Cia constructora Aurecor
Tendrá un mirador giratorio de 360 grados
Arquitecto: Santiago Calatrava
Se requieren
15000 tn acero (dobre de la T Eiffel)
15000 tn jaba de metales
151000 tn de concreto
170000 mts3 cavados
1 millón de horas hombre sin accidentes
3200 tn acero puesto
840 camiones trabajando
325 km rebanada para hacer la base
30 horas de verter el cemento solo en la base

7. Elementos fundamentales
Diferencia entre un Proyecto y trabajo
operativo
PROYECTO: esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o resultado único.
(PMBOK®, 6ta. ed.).
TRABAJO OPERATIVO: efectuar
permanentemente actividades que generan un mismo
producto o proveen un servicio repetitivo.

8. Elementos fundamentales
Ejemplos de Proyecto

9. Elementos Fundamentales
PROYECTO
ESFUERZO
TEMPORAL
RESULTADO
ÚNICO
ELABORACIÓN
GRADUAL
Características que definen un
proyecto
Que sea temporal no significa que sea de
corta duración.
Los proyectos impulsan el
cambio
Transición del estado de una organización a
través de un proyecto
Fuente: Adaptado del PMBOK®, 6ta. ed.
Así, en los años 90, los
soldados norteamericanos
acuñaron el término VUCA para
referirse a un mundo que
emergía, tras el fin
de la Guerra Fría, que se
caracterizaba por ser más
incierto, complejo y ambiguo
que nunca y que, por lo tanto,
necesitaba
formas diferentes de enfrentarse
a él.
VUCA: Volatil/
Incierto/
Complejo /
Ambiguo

10. No confundir proyecto temporal con el
producto ó servicio que se obtiene del
proyecto, que es repetitivo.
Proyecto temporal ≠ producto o servicio
repetitivo de ese proyecto.
Elementos Fundamentales

11. Como hacer un proyecto
Aceite de oliva casero
https://youtu.be/EAGOFchiGB8

12. Como hacer un proyecto
Aceite de Oliva casero
¿Cuál es el proyecto?
¿Cuál es el producto del proyecto?

13. Los proyectos buscan beneficios tangibles o no
tangibles
Tangibles
üGanar dinero
üSalvar vidas
üMejorar
participación en el
mercado
No Tangibles
üAumentar
reputación
üSatisfacción
personal por hacer
una obra social

14. ¿Qué es la Gestión de Proyectos?
“La Gestión de proyectos es la
aplicación
de conocimientos, habilidades,
herramientas
y técnicas a las actividades del
proyecto
para cumplir con los requisitos del
mismo”.
(PMBOK®, 6ta. ed.).

15. ES LOGRAR QUE
LAS COSAS SE
HAGAN
¿Qué es la Gestión de Proyectos?

16. La Gestión de Proyectos
¿Qué diferencia hay entre la administración y
la dirección de proyectos?
PLANIFICAR
GESTIONAN
RECURSOS
EJECUTAN
CONTROLAN

17. Plan
Estratégico
Portafolio
Programas
Proyectos
Operaciones
Varios programas y/o
proyectos alineados a
plan estratégico. Ejem
Holding: Shopping,
construcción, Préstamos Varios proyectos
gestionados para
conseguir un beneficio y
deben de ir juntos. Ejem
Un programa ciudad
productiva
(infraestructura,
capacitación y
fiananciamiento)
La G de Portafolio siempre solicitará de los proyectos 1) Informe de
desempeño y 2) solicitudes de cambio con impacto en otros proyectos o
programas.

18. Gestión programas
portafolio

19. Panamericanos Lima 2019
Obras/Remodelaciones

20. Panamericanos Lima 2019
Juegos/Displinas
Ceremonia de Clausura
Ceremonia de Inaguracion

21. Panamericanos Lima 2019
Villas

22. El marco en el que la gestión de portafolios programas y proyectos se integran con las capacidades de la organización para
lograr los objetivos estratégicos de la organización se denomina:
A Gestión de programas de gestión estratégica
B portafolio
C Programa
D gestión de proyectos de la organización
Respuesta D
de guía 1.2.3 punto 6 gestión de proyectos de la organización: es el marco en el que la gestión de portafolios programas y proyectos
se integran con las capacidades de la organización para lograr los objetivos estratégicos de la organización
Un nuevo sistema de comunicaciones por satélite con diferentes proyectos para diseñar y construir el satélite y las estaciones en
tierra. El lanzamiento del satélite y la integración del sistema es un ejemplo de
a gestión estratégica opm3 de gestión
B portafolios
C gestión de proyectos
D gestión de programas
Respuesta D : del programa es un conjunto de proyectos interrelacionados gestionados de forma coordinada para maximizar los
beneficios totales optimizar recursos y lograr los objetivos de cada proyecto y de conjunto del programa

23. Ciclo de vida de un Producto
Ciclo de vida de un Proyecto

24. Dos tipos de interrelación entre fases del
proyecto
Predictivo
Se termina una fase, se
inicia la otra fase y así hasta
el cierre del proyecto.
A, T, C bien definido
Adaptativo
Iterativo: Alcance preliminar
se establece temprano sin
certeza absoluta, C y T se va
definiendo cuando se va
ejecutando.
Incremental: Se tiene una
idea del alcance. Se
entrega algo al inicio y
luego se va agregando
después. Ejm una
Investigación
Estos ciclos se orientan al plan Estos ciclos se orientan al cambio
Predictivo va asociado a un plan.
Adaptativo voy ejecutanto mientras revisamos el producto
porque no sabe lo que se
quiere

25. Ejemplos de ciclo de vida
Hay los híbridos: Usa fases predictivas cuando se conoce componentes y
adaptativos cuando no se conoce componentes

26. Ciclos de vida Ejercicio No. 1
Identificar el ciclo de vida del proyecto: Predictivo o adaptativo
Ir a menti.com

27. Grupo de procesos de un Proyecto
son 5
Iniciar Ejecutar
Planificar
Monitorear &
controlar
Cierre
FOCUS:
Proyecto de Calidad
ØActa de constitución
ØEntregables de alto
nivel
ØReportes de Avances
ØReuniones con
equipo
ØCierre del Proyecto
ØLecciones aprendidas
(Que es lo difícil?)
ØPlan del Proyecto (línea
base)
ØAlcance
ØTiempo
ØCosto
ØRiesgos
ØCalidad
ØComunicaciones
ØRecursos
ØAdquisiciones
ØInteresados
ØIntegración
ØControl de impactos
y problemas
ØReporte del Progreso
ØFESTEJAR

28. Procesos en una fase
Que Grupo de proceso es el más importante?
Cúal es el 2do más importante?
El esfuerzo es proporcional al área
(gastar dinero)
El proceso mas importante es la fase Iniciar donde se establecen objetivos
El segundo proceso mas importante es la fase final: Realizar el check de todos los incidentes, defectos y acciones correctivas cerradas.

29. Fases y grupo de procesos

30. Preguntas
¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al ciclo de vida del proyecto es correcta
Respuesta correcta B
La habilidad de recomendable para reducir correcciones y riesgos es que sean secuenciales no tienen nada que ver con el ciclo del
producto que tiene otro horizonte temporal cada fase del ciclo de vida lleva consigo como un proyecto aparte los grupos de procesos
inicio planificación ejecución monitoreo y control y cierre de un proyecto guía 1.2.4.1
A Coinciden básicamente con las fases del ciclo del producto que se está desarrollando
B se delimitan por transiciones de una fase a otra en la que tras la entrega de un entregable se valora si produce procede continuar con
la fase siguiente
C las fases se deben solapar lo que además permite ganar tiempos en aumentar el riesgo
D coinciden con los grupos de proceso de gestión de proyectos

31. Los procesos a los largo del ciclo de vida del proyecto
podrían ser:
Unicos: Ejem Desarrollar el acta de constitución o
cerrar el proyecto
Períodicos: Ejem Adquirir recursos
Continuos: Ejem Definición de actividades en un
proyecto de ciclo de vida adaptativo
notebookcast

32. Las áreas de conocimiento de la Gestión de
Proyectos Son 10
Integración
Alcance
Cronograma
Costos
Calidad
Recursos
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
Interesados

33. Caso de
negocio
para el
inicio de
un
Proyectos
Definir
proble
ma
Visión y
alinea
ción
estrate
gia
Impact
o sobre
resulta
dos
Análisis
de
alterna
tivas
Análisis
del CB
y ROI
Análisis
de
riesgos
Costo y
riesgo
de no
hacerl
o
Inversió
n
alined
a a
estrate
gia
Precisió
n de
data
en
análisis
Otras
consid
eracio
nes

34. Características de un Objetivo del Proyecto
Se establece
al inicio
Perfección
durante
planificación
Responsabili
dad del DP
Son Smart *
* Smart (Específico,
medibles, alcanzable,
orientado a resultados
y fecha límite)
Triple restricciòn es cumplir con los
objetivos de alcance, tiempo y
presupuesto (costo)

35. q Este concepto, relativamente
nuevo, reemplaza a lo que
inicialmente fue llamado la triple
restricción (alcance, tiempo y
costo) y que luego se convirtió
en la triple restricción
ampliada (a las tres anteriores, se
le incluyó la calidad).
Las “restricciones contrapuestas” son un
conjunto de seis restricciones: alcance,
tiempo, presupuesto (costo), calidad,
recursos y riesgos.
Las restricciones contrapuestas
de un proyecto
Proyecto Exitoso Restricciones del Proyecto
Si cambia un componente de las restricciones del proyecto,
el DP debe evaluar el impacto en el resto de las variales

36. 3) Entorno en lo que operan los Proyectos
Los tipos de organizaciones
Propietario
Persona2 Persona3 Persona4
Persona1
Org Simple Org Funcional
Gte General
VP MKT
Jefe
Producto
Jefe
Campañas
VP
Operaciones
Jefe Logística
XX XY
Jefe
Operaciones
Org
Multidivisional
Alta Gerencia
División 1
XX
YY
División 2
ZZ
AA
División 3
RR
SS
Org
Matricial
Proyecto 2
Proyecto1
Gte
General
Ingenieeria
AA BB
MKT
CC DD
Producción
EE FF
Proyecto1
M Fuerte, M Débil y M Equilobrada

37. 3) Entorno en lo que operan los
Proyectos
Los tipos de organizaciones
Org Proyectizada
Director
Ejecutivo
Proyecto A
AA
BB
CC
Proyecto B
EE
FF
GG
Proyecto C
HH
II
JJ
Org Virtual
Tecnologia
Persona1
Persona2
Persona3
Persona4
Org Hibrida
Funcional
Matricial
Virtual
Multidivisional
Proyectizada

38. Ventajas y desventajas Tipos de organizaciones
+ Ventajas -Desventajas
Organización Funcional
Un solo jefe
Roles definidos especializados
Burocracia
Muchas validaciones
Proyectos sesgados dependiendo de la fuerza de
c/manager
C/a maneja sus tiempos
Organización dedicada a proyectos
Eficientes
Dedicacion exclusiva al proyecto
Orientado a objetivo
Comunicación clara del proyecto
Un lider de proyecto
Agilidad independencia
Mayor costo de recursos
Muchos recursos
Falta de especialidad
Duplicamos funciones
Conocimiento se va cuando se va la persona
Organización Matricial
Control sobre los recursos
Coordinacion del proyectos
Equipos de trabajo multidisciplinarios
Mejor comunicación vertical y horizontal
Eficiencia en el uso de los recursos
Compleja comunicación
Burocracia, malos hábitos
Lucha de poderes entre lideres
Gte funcional dependiendo de la jerarquia tenga
mas fuerza
Divisiones de equipo por favoritismo, x conflictos
Recomendaciones

39. Preguntas
Martha lleva dos años gestionando proyectos pequeños con equipos concentrados. Ahora le han asignado un proyecto para la implementación
de un ERP en una organización de consumidores con varias sedes. A este reto se une el hecho de que la organización en la que trabaja, ha
pasado recientemente de ser muy jerárquica a ser matricial, proceso que ha sido complicado y no siempre aceptado especialmente por los
directores funcionales. En esta situación Martha puede esperar que las comunicaciones y gestión de interesados sean:
A complejas porque los miembros del equipo tienen que conjugar los intereses de la estructura jerárquica reportando el director de
departamento con las de la estructura por proyectos reportando al proyecto manager, quién tiene una autoridad limitada
B simples Ya que en este tipo de organización únicamente tiene que reportar al patrocinador y directores funcionales relevantes
C menos procedimiento ya que el entorno es más flexible y no hay que definir tan claramente quién reporta? Quién y qué canales de
comunicación son válidos o no
D más abiertas y transparentes al estar claro los canales de comunicación cosa neuquén ocurrirá en la jerarquía donde todo había que
escalar
Respuesta a.
La mayor intensidad comunicativa obliga a mayores niveles de sociabilización interna comparados con los de una organización
tradicional. En la estructura matricial los gerentes necesitan negociar e influir sobre otras áreas que no necesariamente están
relacionadas genéticamente.
En consecuencia no pueden dar una orden para conseguir recursos ya que su autoridad sobre el equipo, es moderada los miembros
del equipo no están dedicados a tiempo completo Guia PMBOK 2.4.4.2 factores en la selección de la estructura de una organización

40. PMO (Project Management office)
Es una entidad de la organización que
facilita la dirección centralizada y
coordinada de proyectos. La estructura
organizacional puede ser un modelo
híbrido donde se combinan estructuras
funcionales, matriciales o proyectizadas.
3) Entorno en lo que operan los Proyectos

41. PMO (Project Management office)
3) Entorno en lo que operan los Proyectos
TIPO PMO CONTROL
SOBRE EL
PROYECTO
METODOLOGIAS
DE DIRECCION
DE PROYECTOS
ROLES
SOPORTE BAJO RECOMIENDA
USO DE
METODOLOGIAS
CONSULTORIA, CAPACITACION,
PLANTILLAS, LECCIONES
APRENDIDAS, ETC.
CONTROL MEDIO ASEGURA QUE SE
IMPLEMENTEN
METODOLOGIAS
GOBERNABILIDAD, IMPLEMENTAR
METODOLOGIAS, GESTIONAR
INTERDEPENDENCIAS ENTRE
PROYECTOS, COLABORAR EN
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
COMPARTIDOS, ETC.
DIRECTIVO ALTO EJECUTA LOS
PROYECTOS
CON
METODOLOGIAS
ASIGNAR DIRECTORES DE
PROYECTOS PARA EJECUTAR
PROYECTOS DESDE EL INICIO Y SER
RESPONSABLE DEL ÉXITO O
FRACASO DE LOS PROYECTOS

42. El triángulo del Talento del PMI
4) El rol del Director de Proyectos

43. 4) El rol del Director de Proyectos
Coordina
Ordena
Enfoca
Visión
Global
Comunica
Busca
Riesgos e
Impactos
Acopla
Información

44. 4) Habilidades del Director de Proyectos
Credibilidad
Responsabilidad
Visión
Iniciativa
Colaboración
Transparencia
Calidad
Equipo
Tecnología
Flexibilidad
Avalokitesvara
Diosa de la Misericordia
Guardiana del Presente

45. TIENE LA
HABILIDAD DE
HACER QUE LAS
COSAS SUCEDAN
Un buen director de proyectos

46. 4) Estilos de Liderazgo
Estilos
Liderazgo
Autoritario
Paternalista
Democrá-
tico
Dejar hacer
Transaccio-
nal
Transforma-
cional
Servicial
Interactivo o
situacional
Goleman, Daniel. Ledership that gets results (2000)

47. 4) Tipos de poder

48. Los mejores tipos de poder son
“experto” o “recompensas”, mientras
que el peor tipo de poder es el
“coercitivo” que utiliza la penalidad y
castigos.
4) Tipos de poder

49. Preguntas
La resiliencia, la negociación, la resolución de problemas, el pensamiento crítico, las habilidades interpersonales son
habilidades de:
a) liderazgo
b) de negocios
c) gestión estratégica
d) técnicas
Respuesta: a
la guía 3.4.4 habilidades de liderazgo
¿ Cuál de las siguientes formas de poder que puede ejercer el proyecto manager se denomina posicional
A Es una autoridad que se gana gracias a una situación concreta de urgencia o crisis
B Se denomina en ocasiones formal o de autoridad debido al lugar que se ocupa en la organización
C Se debe al respeto que genera el proyecto manager en la organización en quién ven un referente
D por su capacidad de dar premios y castigos según el desempeño del equipo
Respuesta B
guía 3.4.4.3 política poder y lograr que las cosas se hagan el poder posicional se denomina en ocasiones formal o de
autoridad debido al lugar que se ocupa en la organización

50. Resumen de la sesión
¿Qué es un Proyecto?
ES LOGRAR QUE LAS
COSAS SE HAGAN
¿Qué es la Gestión de Proyectos?
PLANIFICAR
GESTIONAN
RECURSOS
EJECUTAN
CONTROLAN
Plan
Estratégic
o
Portafolio
Programas
Proyectos
Operaciones
Ciclo de vida de un Producto
Ciclo de vida de un Proyecto
Grupo de Procesos de la GP
Iniciar Ejecutar
Planificar
Monitorear
&
controlar
Cierre
Las áreas de conocimiento de la
Gestión de Proyectos
Contextos de la Gestión de
Proyectos
Integración
Alcan
ce Crono
gram
a
Costo
s
Calid
ad
Recur
sos
Comu
nicaci
ones
Riesg
os
Adqui
sicion
es
Intere
sados
Proyecto Exitoso
El triángulo del
Talento del PMI
El rol del Director de
Proyectos
Coordina
Ordena
Enfoca
Visión
Global
Comunica
Busca
Riesgos e
Impactos
Acopla
Informa
ción
Diferencia entre administración y la dirección de
proyectos