P1: Estudio de caso:The Container Store: un minorista centrado en el empleado CULTURA CORPORATIVA Y PRINCIPIOS RECTORES: Cuando la gerencia de The Container Store permiti que Leonard Green & Partners LP adquiriera una participacin mayoritaria en la empresa, se asegur de que la empresa adquirente entendiera y respetara la cultura de The Container Store. Segn el director ejecutivo Kip Tindell, no estaban comprando The Container Store tanto como su cultura corporativa "deliciosa". Un nfasis tan fuerte en la cultura corporativa sobre las ganancias puede parecer arriesgado ya que cada negocio requiere ganancias y la buena voluntad de los accionistas/inversores para sobrevivir. Sin embargo, en lugar de daar los resultados de The Container Store, su cultura ha hecho que la empresa prospere. The Container Store ha experimentado un crecimiento constante a lo largo de los aos, lo que atribuye a su excelente servicio al cliente y su capacidad para crear relaciones beneficiosas con clientes, proveedores y empleados. Los principios que utiliza The Container Store para guiar estas relaciones estn codificados en seis Principios Fundamentales que se adoptaron formalmente en 1988. La siguiente lista describe estos principios: Llene la canasta del otro hasta el borde. Ganar dinero entonces se convierte en una proposicin fcil. The Container Store cree que la clave para crear relaciones mutuamente beneficiosas y sostenibles con los comerciantes es darles todo lo que necesitan. Por esta razn, The Container Store tiene como poltica pagar siempre a sus proveedores a tiempo. Servir al hombre en el desierto. Este principio abarca el alcance de la perspectiva de servicio al cliente del minorista. Los gerentes de la empresa usan la analoga de un hombre en el desierto que se encuentra con un oasis lleno de gente. Para realizar esto, se desaconseja que los vendedores pregunten a los clientes el cuento: "Puedo ayudarlo?". y, en cambio, reciben instrucciones de entablar una conversacin con el cliente para descubrir las verdaderas necesidades de los clientes. Una gran persona es igual a tres buenas personas. The Container Store cree que una de las mejores cualidades de un gran empleado es la flexibilidad. Se alienta a los empleados a ser como "Gumby", lo suficientemente flexibles como para salir de sus deberes habituales y ayudar a los clientes y compaeros de trabajo. La intuicin no llega sin una mente preparada. The Container Store cree que sus empleados deben estar preparados para ayudar a sus clientes a encontrar soluciones. As, invierte en cientos de horas de formacin para los nuevos empleados. La mejor seleccin en cualquier lugar ms el mejor servicio en cualquier lugar ms el mejor o igual al mejor precio en nuestra rea de mercado. Aire de excitacin. The Container Store considera que la emocin es contagiosa. Por lo tanto, contrata empleados entusiastas para atender a sus clientes en la tienda. Los principios bsicos de The Container Store demuestran claramente la importa.

1. P1: Estudio de caso:The Container Store: un minorista centrado en el empleado
CULTURA CORPORATIVA Y PRINCIPIOS RECTORES: Cuando la gerencia de The
Container Store permiti que Leonard Green & Partners LP adquiriera una participacin
mayoritaria en la empresa, se asegur de que la empresa adquirente entendiera y respetara la
cultura de The Container Store. Segn el director ejecutivo Kip Tindell, no estaban comprando
The Container Store tanto como su cultura corporativa "deliciosa". Un nfasis tan fuerte en la
cultura corporativa sobre las ganancias puede parecer arriesgado ya que cada negocio requiere
ganancias y la buena voluntad de los accionistas/inversores para sobrevivir. Sin embargo, en
lugar de daar los resultados de The Container Store, su cultura ha hecho que la empresa prospere.
The Container Store ha experimentado un crecimiento constante a lo largo de los aos, lo que
atribuye a su excelente servicio al cliente y su capacidad para crear relaciones beneficiosas con
clientes, proveedores y empleados. Los principios que utiliza The Container Store para guiar
estas relaciones estn codificados en seis Principios Fundamentales que se adoptaron formalmente
en 1988. La siguiente lista describe estos principios: Llene la canasta del otro hasta el borde.
Ganar dinero entonces se convierte en una proposicin fcil. The Container Store cree que la clave
para crear relaciones mutuamente beneficiosas y sostenibles con los comerciantes es darles todo
lo que necesitan. Por esta razn, The Container Store tiene como poltica pagar siempre a sus
proveedores a tiempo. Servir al hombre en el desierto. Este principio abarca el alcance de la
perspectiva de servicio al cliente del minorista. Los gerentes de la empresa usan la analoga de un
hombre en el desierto que se encuentra con un oasis lleno de gente. Para realizar esto, se
desaconseja que los vendedores pregunten a los clientes el cuento: "Puedo ayudarlo?". y, en
cambio, reciben instrucciones de entablar una conversacin con el cliente para descubrir las
verdaderas necesidades de los clientes. Una gran persona es igual a tres buenas personas. The
Container Store cree que una de las mejores cualidades de un gran empleado es la flexibilidad.
Se alienta a los empleados a ser como "Gumby", lo suficientemente flexibles como para salir de
sus deberes habituales y ayudar a los clientes y compaeros de trabajo. La intuicin no llega sin
una mente preparada. The Container Store cree que sus empleados deben estar preparados para
ayudar a sus clientes a encontrar soluciones. As, invierte en cientos de horas de formacin para los
nuevos empleados. La mejor seleccin en cualquier lugar ms el mejor servicio en cualquier lugar
ms el mejor o igual al mejor precio en nuestra rea de mercado. Aire de excitacin. The Container
Store considera que la emocin es contagiosa. Por lo tanto, contrata empleados entusiastas para
atender a sus clientes en la tienda. Los principios bsicos de The Container Store demuestran
claramente la importancia que le da al servicio al cliente. Sin embargo, en The Container Store,
los empleados son lo primero. La gerencia de Container Store ve a los empleados como el
componente crtico para el xito comercial. Su entusiasmo, conocimiento de las soluciones para

2. los clientes e integridad son la clave no solo para realizar una venta, sino tambin para vender ms
artculos y generar clientes leales. Esta filosofa es tan importante para The Container Store que
hace todo lo posible para garantizar que los empleados que contrata sean los adecuados para la
empresa. Los solicitantes pueden enfrentar hasta nueve entrevistas, y solo se contrata alrededor
del 3 por ciento. Los que son contratados, sin embargo, experimentan numerosos beneficios. Los
empleados de The Container Store son conocidos por su entusiasmo, y la empresa se esfuerza
mucho para asegurarse de que sus empleados estn bien informados y felices. Los empleados de
tiempo completo de primer ao reciben 263 horas de capacitacin, mientras que el promedio de la
industria es de solo 10 horas. The Container Store se enorgullece de ofrecer a los empleados al
menos un 50 por ciento ms de lo que podran ganar en otros trabajos minoristas; el salario
promedio de los vendedores de tiempo completo es de $46,000. Incluso los trabajadores a tiempo
parcial obtienen beneficios de atencin mdica. Los empleados obtienen acceso a toda la
informacin de la empresa, incluidos los planes financieros y de bienes races. La cultura centrada
en los empleados de la empresa contribuye significativamente a la moral y la lealtad de los
empleados, como lo demuestra su baja tasa de rotacin. La facturacin en The Container Store es
del 10 por ciento anual, en comparacin con el 100 por ciento en otros minoristas. La empresa
tambin trabaja para incorporar a los clientes en sus prcticas laborales.
Tareas:
a. Qu podemos aprender del enfoque de The Container Store hacia las relaciones con sus
empleados?
P4: Estudio de caso: Cultura de trabajo de Netscape
Cultura de Netscape: Netscape promovi una cultura casual, flexible e independiente. Los
empleados no estaban sujetos a horarios y polticas rgidos y eran libres de ir y venir cuando
quisieran. Incluso se les permiti trabajar desde casa. La empresa promovi un ambiente de
igualdad, se anim a todos a contribuir con sus opiniones. Esto tambin fue evidente en la poltica
de cubculos de la empresa. Todos, incluido el director ejecutivo Barksdale, trabajaban en un
cubculo. La independencia y la gestin de no intervencin eran aspectos importantes de la cultura
de Netscape. No haba cdigo de vestimenta en Netscape, por lo que los empleados eran libres de
usar lo que quisieran. Barksdale estableci solo una condicin: "Debes venir a trabajar vestido". La
empresa promova la experimentacin y no requera que los empleados buscaran la aprobacin de
nadie para probar nuevas ideas. La gerencia de Netscape deposit un alto grado de confianza en
sus empleados, lo que se tradujo en empoderamiento y falta de burocracia. Beal, un empleado
senior, dijo: "La mayora de las organizaciones pierden empleados porque no les dan suficientes

3. oportunidades para probar cosas nuevas, asumir riesgos y cometer errores. La gente se queda aqu
porque tiene espacio para operar". Al darse cuenta de que algunos experimentos fallan, Netscape
no castig a los empleados por ideas que no funcionaron. Sin embargo, para mantener la
disciplina en el trabajo, los empleados eran responsables de sus decisiones. Tambin se esperaba
que dieran justificaciones slidas de sus acciones. La rotacin de puestos era otra caracterstica
importante de la cultura de Netscape. Al hacerlo, la empresa ayud a sus empleados a conocer
nuevos roles y nuevos proyectos en la empresa. Por ejemplo, Tim Kaiser, ingeniero de software,
trabaj en cuatro proyectos diferentes en su primer ao de empleo. La empresa crea en dejar que su
personal asumiera nuevos trabajos, ya fuera un nuevo proyecto en el mismo departamento o un
nuevo proyecto en otro departamento. Adems, la experiencia relacionada no era un requisito para
la rotacin de puestos. Netscape desempe un papel proactivo en la identificacin de nuevos puestos
para sus empleados dentro de la empresa. A los empleados se les ofreci una amplia gama de
opciones de capacitacin y un reembolso de matrcula anual de US $ 6,000. Todos los empleados
valoraron esta oportunidad de ampliar sus habilidades en el trabajo. La empresa tambin ayud a
los empleados a conocer el funcionamiento de otros departamentos. Hubo reuniones trimestrales
de 'todas las manos' en las que los gerentes senior de diferentes departamentos hicieron
presentaciones sobre sus estrategias. Estos esfuerzos crearon un sentido de comunidad entre los
empleados. Un empleado coment: "Realmente tratan de mantenernos informados para que
sintamos que estamos involucrados con toda la empresa". Netscape ofreci una amplia gama de
servicios en el campus a sus empleados. Adems del paquete estndar de beneficios de salud y
visin, Netscape tambin ofreci un plan de 'Salud y Productividad Totales'. El programa de
servicios en el campus se introdujo a travs de un acuerdo con un proveedor de servicios con sede
en San Francisco, LesConcierges. Bajo el programa, los empleados pudieron realizar parte de su
trabajo de rutina como lavar en seco, pagar facturas, cambiar el aceite de sus automviles, etc.
Tambin pudieron consultar a un dentista o incluso recibir un masaje. El programa tambin ayud a
los empleados a planificar las vacaciones y pedir regalos. Los hijos enfermos de los empleados
tambin fueron atendidos en una guardera cerca del campus por 10 dlares al da. Segn un analista,
la retencin de empleados es la clave del xito en la industria de TI. En comparacin con la tasa de
desercin de la industria del 30%, la tasa de desercin de Netscape fue del 20%. La gerencia de
Netscape crea que ms que el cheque de pago, los empleados estaban interesados en un trabajo
significativo, independencia, flexibilidad y el deseo de aprender en el trabajo. Tim Garmager,
director del Grupo de Estrategias de Recursos Humanos de Deloitte & Touche LLP en Chicago,
confirm esta creencia: "Hoy hay menos nfasis en el pago que nunca. En el mercado laboral
actual, los empleadores deben observar de cerca no solo los beneficios que ofrecen sino en la
cultura que engendran".

4. Tareas:
a. Enumere los elementos clave de la cultura de Netscape y cmo la cultura juega un papel
importante para obtener el rendimiento que la empresa desea.