trabajo de administracion inacap

1. INTEGRANTES: Escarlet Matamala
Teresa Santibáñez
Andrea Toloza
ASIGNATURA: Administración
DOCENTE: Jose Mella
TALCAHUANO
MARTES 14 de Juli de 2015.

2. 2

3. 3
INTRODUCCION
INTRODUCCION .............................................................................................................................3
HISTORIA ........................................................................................................................................4
SOCIEDAD Y ESTRUCTURA.........................................................................................................5
organigrama....................................................................................................................................5
FUNCIONES ADMINISTRATIVA....................................................................................................7
PRINCIPALES EJECUTIVOS Y SUS FUNCIONES ....................................................................12
DESCRIPCIÓN DE LAINDUSTRIA .............................................................................................13
ESTADOS FINANCIEROS............................................................................................................15
DOTACIÓN ....................................................................................................................................18
CONCLUCION...............................................................................................................................21
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................22

4. 4
HISTORIA
1898 Nace en Valparaíso “La joven Italia, Carozzi y Cía.” 1907 La empresa se traslada a
Quilpué con el nombre “Compañía Molinos y Fideos Carozzi.” 1965 Se inaugura en Nos la
Planta de Pastas más moderna de Sudamérica en ese momento. 1969 Asume la presidencia de
Carozzi, Francisco de Caso Rivera,
1975 Gonzalo Bofill de Caso asume la Presidencia de Carozzi. 1982 La Compañía compra
Costa. 1987 Se crea Agrozzi S.A 1994 Comienza la internalización de Carozzi a Estados
Unidos, Argentina y luego a Perú.
1999 Nuestra Compañía se asocia con Tiger Brands Ltda., la principal empresa de alimentos en
Sudáfrica. 2000 Carozzi concreta la adquisición del 100% de Industrias Ambrosoli S.A 2005 La
Compañía es distinguida como la mejor Empresa del Año por el Instituto Chileno de
Administración Racional de Empresas, ICARE.
2006 ingresa al negocio de harina de consumo masivo con la compra de la marca Selecta e
ingresa al negocio de cereales para el desayuno a través de la Compañía Molinera San
Cristóbal. 2007 Asume la presidencia de Carozzi, Gonzalo Bofill Velarde, quien lidera
actualmente la empresa. 2009 La familia Bofill recibe el Premio ESE a la Familia Empresaria.
2010 Marca el comienzo de una nueva era para la empresa. Carozzi entra en una nueva
categoría con la compra de Master Dog y Master Cat y tras el incendio ocurrido en agosto de
2010, comienza el proceso de construcción del Centro Industrial de Nos, inaugurado en 2012.
2011 Se inicia el más ambicioso plan de inversión de la historia de la compañía.

5. 5
SOCIEDAD Y ESTRUCTURA
 Tipo de sociedad:
Es una sociedad anónima cerrada
 Estructura de propiedad:
Carozzi es una sociedad anónima abierta y cuenta con un directorio formado en su mayoría por
representantes chilenos, quienes en su conjunto manejan el 76 % del capital de la compañía.
Forman parte del directorio dos representantes de Tiger Brands, socio estratégico de Carozzi.
ORGANIGRAMA

6. 6

7. 7
FUNCIONES ADMINISTRATIVA
Visión
“Ser la compañía de consumo masivo más respetada y valorada de Latinoamérica.”
Misión:
 Ser una empresa multinacional chilena, especializada en la industria alimenticia,
reconocida por su alta productividad y fuerte cultura, propia de una empresa
familiar, sustentando su liderazgo en el mercado nacional.
Valores:
 Respeto por las personas
 Lealtad
 Honestidad
 Austeridad
 Calidad integra

Estilo de trabajo:
 Fomenta un estilo de trabajo participativo, creativo e innovador. Ello, enfatizando
siempre la importancia de un buen clima laboral, del trabajo en equipo con una
forma de trabajo informal, siempre respetando las jerarquías.
Estrategias:
 Adaptarse a las nuevas condiciones, reorientando los esfuerzos y sacando el
máximo provecho a los productos y a las características particulares de cada
país en que opera.
l

8. 8
NUESTRA INNOVACIÓN
En Carozzi implementamos un nuevo Sistema de Control de Calidad que, gracias a un equipo
multidisciplinario, nos permite tener productos que cumplan con normas nacionales e
internacionales y aseguren la calidad en toda la cadena productiva. Entendemos la innovación
como un proceso cultural que permite a la compañía capturar todas sus ventajas competitivas
para llevar a cabo nuestra visión: Ser la compañía de consumo masivo más respetada y
valorada de Latinoamérica. Para todos en Carozzi la innovación es fundamental en cada uno de
nuestros procesos y productos, ya que nos permite buscar y ofrecer siempre nuevas
alternativas que entregan un sello único a un consumidor cada vez más exigente y preocupado
del bienestar propio y de su familia.
Tenemos absoluta certeza de que una de nuestras fortalezas distintivas, ha sido el profundo
conocimiento de nuestros consumidores a través de nuestros 115 años de historia. Esto nos ha
permitido saber e interpretar clara y anticipadamente sus necesidades en cada una de las
categorías en las que estamos presentes. De esta manera, en 2013 desarrollamos una serie de
iniciativas que marcaron la gestión y nos posicionaron como una empresa innovadora y
competitiva, además de reafirmar nuestro compromiso de calidad con nuestros consumidores.
Fue así que durante el ejercicio implementamos, gracias a la labor de un equipo
multidisciplinario, el Sistema de Gestión de Calidad para asegurar la inocuidad y la calidad en
toda la cadena productiva. Como piedra angular, inauguramos un moderno laboratorio de
química instrumental de última tecnología, que nos permitirá analizar con mayor eficiencia,
rapidez y frecuencia las materias primas que utilizamos, los productos que hacemos y los
procesos, todo con mayor eficiencia. Las nuevas instalaciones nos conducirán a incrementar
nuestros estándares de inocuidad alimentaria, aumentar la cobertura y la frecuencia de los
análisis en el mismo complejo alimenticio de Nos, y validar el cumplimiento de normas
nacionales e internacionales. Por otra parte, el edificio del Centro Cívico, lugar donde se ubican
nuestras oficinas en Nos, fue reconocido como verdadero centro sustentable a través de la
obtención de la certificación LEED (leadership in energy & environmental design) en categoría
oro, por su aporte al medio- ambiente.
En Chile, sólo once construcciones cuentan con esta certificación en dicha categoría, la cual es
desarrollada por el consejo de la construcción verde de Estados Unidos (USGBC). También
lanzamos oficialmente el sistema DAVO, aplicación para teléfonos celulares que nos permite
dar excelencia a nuestra operación en el punto de venta y optimizar los tiempos de control,
mediante la coordinación on line entre las áreas de ventas, marketing, trade marketing y
logística con sus gestores, supervisores y mercaderistas.

9. 9
Por este desarrollo, fuimos distinguidos por la Comunidad Business Intelligence UC. En 2013
ejecutamos un conjunto de acciones encaminadas a fortalecer la cultura de innovación de
nuestra compañía. Entre ellas destacan, una encuesta interna para medir la innovación por
áreas y jornadas de innovación entre los colaboradores, con el objetivo de formalizar ideas y
acciones que puedan concluir en proyectos de negocios.
Gestión de innovación
interna Debido a nuestro modelo de negocios y gracias al esfuerzo mancomunado de todos los
equipos de la organización, en 2013 concretamos una serie de proyectos que reflejan el arraigo
de una cultura innovadora. Así implementamos la máquina de marshmallow Maximuss, única en
su tipo en el país y que fue elaborada por los mismos colaboradores, dando como resultado el
desarrollo de un nuevo producto con muy buenos resultados.
Asimismo, en el proceso de producción de las monedas de chocolate, un equipo de 16
colaboradores transformó una máquina de 60 metros en una de 12 metros, trayendo con esto
importantes mejoras en la productividad y permitiendo dedicar menos turnos y horas de trabajo
en esa línea.
Alianzas Estratégicas
La Compañía fortaleció sus alianzas como proveedor exclusivo de derivados de tomates para
las principales cadenas internacionales de comida rápida:
 Domino’s Pizza
 McDonald’s
 Burger King
 Pizza Hut
 KFC
 Telepizza
Selló una alianza con Coca Cola a nivel mundial, transformando a la Compañía en su mayor
proveedor en Pulpas de Frutas, mientras que se continuó como proveedor estratégico de
Gerber/Nestlé, la productora más grande en Estados Unidos de alimentos para bebés.

10. 10
Estructura organizacional y Recursos humanos
Según el reglamento interno de ECSA, el pago de las remuneraciones:
 Se efectuará el último día hábil de cada mes.
 Se efectuará en moneda de curso legal
 Junto con el pago, la empresa entrega al trabajador un comprobante
 La empresa debe efectuar las deducciones a las remuneraciones de los
trabajadores, con sujeción a las leyes.
Por el enfoque familiar siempre ha estado preocupada por sus trabajadores, y es por esto que
ha sido una empresa pionera en la búsqueda de beneficios para sus trabajadores.
 El pago de horas extraordinarias y de jornada dominical.
 El beneficio de asignación familiar a sus empleados y el pago del feriado legal a
sus trabajadores.
 Los empleados tienen a su disposición buses, para todos los turnos.
 La empresa posee tres casinos para las colaciones de los empleados. El casino
funciona para desayuno, almuerzo, once y cena.
A finales de año, se realiza, generalmente en Fantasilandia una fiesta para los trabajadores y
sus hijos menores de 12 años.
Los empleados que realizan turnos nocturnos, tienen un bono nocturno, el cual consiste en un
70% extra de su hora normal más un 70% extra del bono casa.
También muchas veces se disponen de radiotaxis para trasladar a los trabajadores los días
domingos y festivos, ya que estos días no funcionan los buses.
Los empleados tienen la opción de ser capacitados, para ello debe hace la solicitud formal al
área de RRHH. Buscando siempre la utilización del beneficio SENCE.

11. 11
Logística de entrada y de salida
El sistema de almacenamiento de materias primas y materiales de envases y embalajes en
bodega es el sistema FIFO.
 Contempla el orden de utilización de las materias primas, de modo que lo
primero que entra sea lo primero que salga.
La planta posee un procedimiento de Condiciones de Recepción, Almacenamiento y
Distribución, código N-PAQA-PR-006.
Su objetivo es transmitir las condiciones y controles necesarios que se deben establecer en las
etapas de Recepción y Almacenamiento de Materias Primas, que permitan proteger y mantener
la inocuidad de estas.

12. 12
PRINCIPALES EJECUTIVOS Y SUS FUNCIONES
Rut Nombre Cargo
Principal
Cargo Ejecutivo Fecha
Nombramiento
6.936.562-0 SEBASTIAN
CARLOS
GARCIA
TAGLE
Gerente 01/01/2015
7.799.196- 4 CARLOS
ALBERTO
HORMAECHEA
MARIN
Ejecutivo
Principal
GERENTE
CORPORATIVO
OPERACIONES
01/01/2015
9.589.775-4 SANTIAGO
JOSE MANUEL
VALDES
BIRRELL
Ejecutivo
Principal
GERENTE
DIVISIÓN CHILE
01/01/2015
9.212.827-K XIMENA
GALLARDO
UGARTE
Ejecutivo
Principal
CONTRALORA 01/05/2004
13.434.229-3
CRISTIAN
KOLUBAKIN
MUÑOZ
Ejecutivo
Principal
GERENTE
CORPORATIVO
DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Y
01/01/2011
9.798.252-K
SERGIO
ANTONIO
ESPINOZA
SEGOVIA
Ejecutivo
Principal
GERENTE
CORPORATIVO
DE FINANZAS Y
PLANEAMIENTO
31/07/2013

13. 13
DESCRIPCIÓN DE LA INDUSTRIA
La industria alimenticia chilena ha experimentado un considerable crecimiento, siendo éste superior al
experimentado por el PIB local.
Chile posee un clima mediterráneo que le otorga condiciones privilegiadas para la producción de
alimentos procesados derivados de la fruta y los vegetales. Junto al privilegiado clima, Chile ha
mantenido por largo tiempo un patrimonio fitosanitario impecable, lo que da mayor fuerza a sus
productos de exportación, en especial a mercados más exigentes.
La industria chilena de alimentos tiene una fuerte orientación hacia las exportaciones, concentradas en
productos relacionados a frutas y hortalizas, con una menor participación de pastas y confites. Según el
Banco Central, las exportaciones FOB (“Free On Board”) de alimentos a precios corrientes, durante el
año 2012, alcanzaron los US$ 6,988 millones, cifra que representa un 8,3% del total de las
exportaciones.
El mercado de la confitería en Chile (chocolates, caramelos y galletas) es bastante competitivo y la
Compañía, a través de sus marcas Costa y Ambrosoli, tiene una importante posición frente a dos
grandes multinacionales como son Nestlé y Arcor. El consumo de estas categorías de productos es
principalmente impulsivo y alcompararlo con los niveles de consumo de Europa, aún es bastante bajo, lo
que es indicativo de una importante oportunidad de seguir creciendo en este mercado.

14. 14
El mercado de los abarrotes no es muy distinto en términos de la competencia que la Compañía
enfrenta. Además de Nestlé, están también la multinacional Unilever y las chilenas Watts y Corpora.
La industria chilena de pastas tuvo ventas estimadas por US$ 387 millones durante el año 2013, de las
cuales la Compañía tiene una participación mayoritaria del 51,5%. El consumo de pastas en Chile
tiene un promedio de 8,5 kilos anuales per cápita, con lo que muestra una penetración superior a
países como Argentina o Brasil. Además, el consumo en Chile es transversal a los distintos grupos
socioeconómicos. Los principales participantes de la industria de pastas son Empresas Carozzi y
Tresmontes Lucchetti. Respecto a los canales de distribución, el 73% de las pastas se venden en
supermercados. El resto de las ventas se realizan por medio del canal tradicional.

15. 15
ESTADOS FINANCIEROS
ESTADO CONSOLIDADO DE SITUACION FINANCIERA
Por los ejercicios terminados al 31 de diciembre de 2014 y 2013
Estado Consolidado de Situación Financiera Clasificado NOTAS
31-12-2014
M$
31-12-2013
M$
Estado de Situación Financiera
Activos
Activos corrientes
Efectivo y equivalentes al efectivo 5 10.755.787 10.112.354
Otros activos financieros, corrientes 6 789.742 185.225
Otros activos no financieros, corrientes 7 2.440.871 2.702.110
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar 8 136.863.911 140.530.221
Cuentas por cobrar a entidades re la cionadas, corrientes 9 10.142.519 14.493.371
Inventarios, corrientes 10 113.470.428 110.772.699
Activos por impuestos, corrientes 11 5.203.545 6.075.732
Total de activos corrientes 279.666.803 284.871.712
Activos no corrientes
Inversiones contabilizadas utilizando el método de la participación 2.912 2.912
Activos intangibles distintos de la plusvalía 12 126.941.088 124.686.256
Propiedades, planta y equipo 13 406.599.017 375.966.657
Activos por impuestos diferidos 14 4.665.510 3.383.168
Total de activos no corrientes Total
de Activos
538.208.527 504.038.993
817.875.330 788.910.705
Patrimonio y Pasivos
Pasivos
Pasivos corrientes
Otros pasivos financieros, corrientes 15 87.561.690 159.727.067
Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar 16 77.695.504 64.646.567
Cuentas por pagar a entidades re la cionadas, corrientes 9 1.414.823 894.213
Otras provisiones, corrientes 17 3.960.999 2.785.646
Pasivos por impuestos, corrientes 11 59.488 487.532
Otros pasivos no financieros, corrientes 18 13.003.470 11.492.016
Total de pasivos corrientes 183.695.974 240.033.041
Pasivos no corrientes
Otros pasivos financieros, no corrientes 15 203.508.594 150.596.028
Pasivos por impuestos diferidos, no corrientes 14 53.604.804 37.737.923
Provisiones por beneficios a los e m pleados, no corrientes 19 8.206.091 6.028.523
Total de pasivos no corrientes Total
de Pasivos
265.319.489 194.362.474
449.015.463 434.395.515
Patrimonio
Capital emitido 20 332.105.615 332.105.615
Ga nancias a cumuladas 36.375.623 26.814.705
Otras reservas 20 377.371 (4.408.275)
Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora 368.858.609 354.512.045
Participaciones no controladoras 20 1.258 3.145
Patrimonio Total
Total de Patrimonio y Pasivos
368.859.867 354.515.190
817.875.330 788.910.705

16. 16
ESTADO CONSOLIDADO DE RESULTADOS INTEGRALES POR FUNCION
Por los ejercicios terminados al 31 de diciembre de 2014 y 2013
Estado Consolidado de Resultados Integrales por Función NOTAS
01-01-2014
31-12-2014
M$
01-01-2013
31-12-2013
M$
Estado de Resultados
Ganancia (pérdida)
Ingresos de actividades ordinarias 21 658.186.338 577.426.480
Costo de ventas 10 (438.406.129) (381.263.992)
Ganancia bruta 219.780.209 196.162.488
Otros ingresos, porfunción 21 468.363 265.257
Costos de distribución (55.318.462) (49.513.307)
Gastos de administración (95.567.523) (83.268.137)
Costos financieros 21 (13.357.642) (15.041.980)
Diferencias de cambio 22 813.489 1.410.716
Resultados por unidades dereajuste 23 (3.899.317) (1.120.091)
Ganancia (pérdida), antes deimpuesto 52.919.117 48.894.946
Gasto por impuestos a lasganancias 14 (9.573.402) (10.587.904)
Ganancia (pérdida) 43.345.715 38.307.042
Ganancia (pérdida), atribuible a
Ganancia (pérdida), atribuible a los propietarios de la controladora 20 43.344.899 38.306.721
Ganancia (pérdida), atribuible a participaciones nocontroladoras 20 816 321
Ganancia (Pérdida) 43.345.715 38.307.042
Ganancias por acción
Ganancia por acción básica
Ganancia (pérdida) por acciónbásica enoperaciones continuadas 100,908 89,179
Ganancia (pérdida)por acción básica 100,908 89,179
Estado del resultado integral
Ganancia (Pérdida) 43.345.715 38.307.042
Componentes de otro resultado integral, antes de impuestos
Diferencias de cambio por conversión
Ganancias (pérdidas) por diferencias de cambio de conversión, antes de impuestos 6.477.510 (882.552)
Otro resultado integral, antes de impuestos, diferencias de cambio por conversión 6.477.510 (882.552)
Coberturas del flujo de efectivo
Ganancias (pérdidas) por coberturas de flujos de efectivo, antes de impuestos (641.561) (1.486.921)
Otro resultado integral, antes de impuestos, coberturas del flujode efectivo (641.561) (1.486.921)
Cálculo actuarial
Ganancias (pérdidas) actuariales por planes de beneficios definidos (1.538.576) (1.294.325)
Otros componentes de otro resultado integral, antes de impuestos (1.538.576) (1.294.325)
Impuesto a las ganancias relacionado concomponentes de otro resultado integral
Impuesto a las ganancias relacionado con coberturas de flujos de efectivo
Impuesto a las ganancias (pérdidas) actuariales por planes de beneficios definidos
152.229 297.384
336.044 258.865
Suma de impuestos a las ganancias relacionados con componentes de otroresultadointegral
Otro resultado integral
Resultado integraltotal
488.273 556.249
4.785.646 (3.107.549)
48.131.361 35.199.493
Resultado integral atribuible a
Resultado integral atribuible a los propietarios de la controladora
Resultado integralatribuible a participaciones no controladoras 20
48.130.545 35.199.172
816 321
Resultado integral total 48.131.361 35.199.493

17. 17
ESTADO CONSOLIDADO DE FLUJOS DE EFECTIVO DIRECTO
Por los ejercicios terminados al 31 de diciembre de 2014 y 2013
Estado Consolidado de Flujos de Efectivo Directo NOTAS
01-01-2014
31-12-2014
M$
01-01-2013
31-12-2013
M$
Flujos de efectivo procedentes de (utilizados en) actividades de la operación
Clases de cobros por actividades de operación
Cobros procedentes de las ventas de bienes y prestación de servicios 771.891.568 689.167.727
Clases de pagos
Pagos a proveedores por el suministro de bienes y servicios
Pagos a y por cuenta de los empleados
Otros pagos por actividades de operación
Impuestos a las ganancias reembolsados (pagados) (1)
Otras entradas (salidas) de efectivo (2)
(584.078.807) (554.406.245)
(66.534.928) (58.145.991)
(30.219.616) (28.500.627)
(4.241.617) 5.080.253
33.120.532 11.563.039
Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de operación 119.937.132 64.758.156
Flujos de efectivo procedentes de (utilizados en) actividades de inversión
Importes procedentes de la venta de propiedades, planta y equipo
Compras de propiedades, planta y equipo
Compras de activos intangibles (3)
1.316.648 1.239.489
(50.421.980) (41.709.233)
0 (15.926.100)
Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de inversión (49.105.332) (56.395.844)
Flujos de efectivo procedentes de (utilizados en) actividades de financiación
Importe procedentes de la emisión de acciones
Importes procedentes de préstamos de corto plazo
Importes procedentes de préstamos de largo plazo
0 49.999.944
105.954.244 134.801.431
73.044.510 0
Total importes procedentes de préstamos 178.998.754 184.801.375
Préstamos de entidades relacionadas
Pagos de préstamos
Pagos de préstamos a entidades relacionadas
Dividendos pagados
Intereses pagados
12.543.926 51.019.201
(224.228.717) (160.282.141)
(7.845.704) (48.333.701)
(15.363.971) (16.229.780)
(14.292.655) (14.949.180)
Flujos de efectivo netos procedentes de (utilizados en) actividades de financiación (70.188.367) (3.974.226)
Incremento neto (disminución) en el efectivo y equivalentes al efectivo, antes del efecto de los cambios
en la tasa de cambio
643.433 4.388.086
Incremento (disminución) neto de efectivo y equivalentes al efectivo 643.433 4.388.086
Efectivo y equivalentes al efectivo al principio del ejercicio 10.112.354 5.724.268
Efectivo y equivalentes al efectivo al final del ejercicio 5 10.755.787 10.112.354
(1) El importe del ejercicio 2013 corresponde a un neto entre una recuperación de
impuestos de ejercicios anteriores por M$ 6.207.735 y el pago de impuestos a la renta
del ejercicio corriente por M$ 1.127.482.
(2) En el año 2014 se recibieron ingresos por recuperación de siniestros por M$
19.513.619 más recuperación iva exportadores por M$ 13.606.913 . En año 2013 el monto
corresponde íntegramente a iva exportadores.

18. 18
DOTACIÓN
Personal diagrama:

19. 19
diagrama de sucursales y plantas y personal:

20. 20
ventas:

21. 21
CONCLUCION
CAROZZI se ha enfocado y expandido también a ámbitos relacionados con otras áreas,
expandiendo así su marca, lo cual ha provocado una mayor penetración en el mercado y que
los consumidores la prefieran.
La empresa desea continuar creciendo, donde necesitara mas certificaciones relacionadas
con el medio ambiente, ya que al ser una empresa Agro Industrial, es sabido que en la
elaboración de sus productos provoca un fuerte impacto en el entorno.
Es una empresa que va a seguir creciendo, ya que están involucrando mucho la tecnología en
sus etapas de producción, de distribución, y de ventas, lo cual le provoca una mayor
automatización a los procesos involucrados.
Recomendación
Realizar certificaciones de tipo medioambientales y de alimentos para mejorar su gestión
empresarial y aprovechar que estas son subsidiadas hasta por un 50% gracias a los beneficios
que entrega CORFO. Por ejemplo, ISO 14001.

22. 22
BIBLIOGRAFIA
 www.carozi.cl
 www.sii.cl
 www.df.cl
 Memorias 2014 – 2015
 profesora: Pamela Catalan (economista)
 profesora: Karina Díaz Melgarejo aiep
 profesor: Verónica Rosales Cid Asistente Social