Este documento explora las formas en que las empresas pueden involucrar a las comunidades de bajos ingresos a través de la cadena de valor mediante negocios inclusivos y emprendimiento social. Discuten los roles que pueden desempeñar varias partes interesadas, incluidas las empresas, los gobiernos, los inversionistas, las instituciones educativas y los ciudadanos individuales.

1. Negocios
Inclusivos
y
Emprendimiento
Social
¿Qué
pueden
hacer
las
empresas
para
involucrar
a
las
comunidades
de
bajos
ingresos
a
través
de
la
cadena
de
valor?
Guadalupe
de
la
Mata
UEM
Diciembre
2011
2

2. 1.
Empezando:
Del
desa(o
a
la
oportunidad
2.
Necesidad
de
nuevas
soluciones:
la
innovación
social
y
sus
actores
3.
El
papel
de
las
empresas:
Emprendimiento
social
y
Negocios
Inclusivos
4.
Aprender
de
la
experiencia:
Casos
de
estudio
3

3. ¿Desafío?
¿Oportunidad?
4

4. ¿Negocio?
¿Caridad?
5

5. ¿Agricultor
Local?
¿Proveedor
Global?
6

6. ¿Barrera?
¿Facilitador?
7

7. ¿Ayuda?
¿Talento?
8

8. ¿Lujo?
¿Necesidad?
9

9. ¿Desarrollado?
¿En
vía
de
desarrollo?
10

10. ¿Desafío?
¿Oportunidad?
11

11. La
Base
de
la
Pirámidee
>$20,000 200
$2,000-20,000 1.800
<$2,000 BDP 4,000
Poder de compra
Paridad en U.S. dólares Población en millones
12

12. La
Base
de
la
Pirámidee
13

13. La
Base
de
la
Pirámidee
14

14. 1.
Empezando:
Del
desaPo
a
la
oportunidad
2.
Necesidad
de
nuevas
soluciones:
la
innovación
social
y
sus
actores
3.
El
papel
de
las
empresas:
Emprendimiento
social
y
Negocios
Inclusivos
4.
Aprender
de
la
experiencia:
Casos
de
estudio
15

15. ¿Qué
es
la
innovación
Socia?
Soluciones
innovadoras
para
dar
respuesta
a
los
problemas
más
acuciantes
a
los
que
se
enfrenta
la
sociedad,
temas
como
la
pobreza,
el
desempleo
o
el
medio
ambiente.
actualmente
está
presente
en
las
agendas:
de
los
políUcos,
los
jóvenes
empredendedores,
las
grandes
empresas,
las
universidades
más
reputadas,
en
las
estrategias
de
los
inversores
y
de
todos
los
ciudadanos
interesados
en
buscar
respuestas
a
los
grandes
retos
a
los
que
se
enfrenta
nuestro
planeta.
16

16. Actores
de
la
Innovación
Social
GOBIERNOS
TECER LOS
SECTOR CIUDADANOS
INVERSION LAS
SOCIAL EMPRESAS
LA
EDUCACION
17

17. ¿Qué
podemos
hacer
como
ciudadanos?
La
idea
“se
el
cambio
que
quieres
ver
en
el
mundo”
moUva
a
muchas
personas
de
todas
las
generaciones,
personas
que
quieren
aportar
su
granito
de
arena
y
son
acUvos
en
las
disUntas
facetas
de
su
vida
para
provocar
mejoras
sociales.
LOS
CIUDADANOS
que
Uenen
como
propósito
aportar
soluciones
individual
o
colecUvamente
a
algunas
de
estas
cuesUones
actúan
a
través
de
la
llamada
Responsabilidad
Social
Individual

18. ¿Qué
pueden
hacer
los
gobiernos?
Medidas
que
Regulación
Apoyo
financiero
Business
support
fomentan
la
cooperación:
VerUcal
Mejorar
el
marco
regulatorio
para
el
Directo
Incubadoras,
(co-­‐operación
entre
sector
social
enUdads
publicas
y
las
empresas
sociales)
Horizontal
Servicios
de
Fiscalidad
Indirecto
(cooperacion
entre
las
consultoria,
empresas
sociales
)
Formación

19. ¿Qué
pueden
hacer
las
empresas?
ACCIONES
de
INNOVACIÓN
SOCIAL
DE
LAS
EMPRESAS
Responsabilidad
Emprendimiento
Negocios
Filantropía
Social
CorporaUva
social
Inclusivos

20. ¿Qué
pueden
hacer
los
Inversores
?
La
Inversiones
Socialmente
Responsables
es
una
fórmula
de
inversión
con
doble
objeUvo
La
rentabilidad
Impacto
social
Permite
al
ahorrador
dirigir
su
excedente
hacia
aquellas
UUlizan
los
instrumentos
del
empresas
que
contribuyen
sistema
financiero
posiUvamente
a
un
desarrollo
convencional.
justo
y
equilibrado
.

21. Inversiones
Socialmente
Responsables
22

22. Inversiones
Socialmente
Responsables
23

23. ¿Qué
pueden
hacer
las
InsGtuciones
EducaGvas?
Las
InsUtuciones
educaUvas
deben
gesUonar
de
forma
responsable
su
acUvidad
y
su
relación
con
los
diferentes
grupos
de
interés:
• profesores,
• invesUgadores,
• personal
de
administración,
• estudiantes,
• administraciones
públicas
y
• sociedad
en
general.

24. ¿Qué
pueden
hacer
las
InsGtuciones
EducaGvas?

25. El
Tercer
sTercer
Sector
ector
El
Tercer
Sector
está
formado
por
organizaciones
sin
ánimo
de
lucro,
(asociaciones,
El
Tercer
Sector
convive
con
la
acUvidad
del
fundaciones,
ong's,
etc.)
que
Sector
Público
(administraciones
públicas,
trabajan
en
el
ámbito
de
la
parUdos
políUcos)
y
el
Sector
Privado
economía
social
(sociedades
mercanUles)
.
26

26. 1.
Empezando:
Del
desaPo
a
la
oportunidad
2.
Necesidad
de
nuevas
soluciones:
la
innovación
social
y
sus
actores
3.
El
papel
de
las
empresas:
Emprendimiento
social
y
Negocios
Inclusivos
4.
Aprender
de
la
experiencia:
Casos
de
estudio
27

27. ¿Es
posible
vincular
negocios
y
desarrollo?
Negocios
inclusivos
28

28. World
Business
Council
for
Sustainable
Development
(WBCSD)
• Coalición
de
200+
empresas
líderes
• Capitalización
de
mercado:
US$5
trillones
• Total
de
empleados
de
empresas
que
son
miembros:
15
millones
• Suministran
productos
y
servicios
a
la
mitad
de
la
población
mundial
29

29. World
Business
Council
for
Sustainable
Development
(WBCSD)
• Su
objeUvo
es
promover
las
prácUcas
de
sostenibilidad
en
foros
insUtucionales
y
sectoriales
a
nivel
internacional,
así
como
•
ParUcipar
en
iniciaUvas
que
puedan
generar
nuevas
oportunidades
de
negocio.objeUvo
30

30. WBCSD
Área
de
Enfoque
Desarrollo
Medios
de
Vida
Oportunidades
de
Una
guía
de
Negocios
para
el
Haciendo
InverUr
en
un
Metodología
de
Movilidad
para
Sostenibles:
la
negocio
para
negocios
para
los
Desarrollo
negocios
con
el
futuro
en
medición
de
relación
de
negocios
reducir
la
pobreza:
socios
de
el
Desarrollo
impacto
• Conciencia
a
las
empresas
sobre
riesgos
y
una
guía
de
campo
desarrollo
Mundo
energía
con
reducciones
de
oportunidades
carbono
• Define
y
defiende
el
rol
de
la
empresas
en
el
desarrollo
• Demuestra
liderazgo
al
promover
acciones
empresariales
• Áreas
temáticas
clave:
Medición
de
Impacto,
Negocios
Inclusivos,
Movilidad
,
Energía
para
el
Blog
de
Revista
Negocios
InverUr
en
un
Desarrollo,
Videoteca
Encontrar
capital
para
condiciones
de
vida
Contenido
Local
Promover
Pequeñas
Alianza
para
y
Medianas
los
Negocios
Inclusivos
&
Sustain
Desarrollo
Sostenible
sostenibles
Empresas
para
un
Inclusivos
con
video
con
SNV
Desarrollo
Sostenible
SNV
2002
2004
2005
2007
2008
2009
31

31. ObjeUvos
del
DesaPo
de
los
Negocios
Inclusivos
• Hacer
tomar
conciencia
sobre
el
papel
de
las
empresas
en
el
desarrollo
• Introducir
los
desaPos/retos,
conductores
y
principios
de
los
negocios
inclusivos
• Presentar
ejemplos
de
buenas
prácUcas
a
lo
largo
de
la
cadena
de
valor
• IdenUficar,
mediante
una
simulación,
los
riesgos
y
las
oportunidades
que
pueden
surgir
cuando
se
monta
un
negocio
inclusivo
• Sugerir
maneras
de
integrar
los
negocios
inclusivos
en
la
estrategia
de
la
empresa
32

32. ¿Qué
porcentaje
de
la
población
mundial
se
espera
que
viva
en
los
actuales
países
en
desarrollo
en
2050?
Población
Mundial
1950
-­‐
2050
(millones)
12
Mundo
10
85%
Crecimiento
demográfico
en
el
8
mundo
en
desarrollo
6
4
2
0
1950
1975
2000
2025
2050
Fuente:
United
States
Census
Bureau,
International
Database,
2008
¿Qué
significa
esto
para
los
negocios?
Los
mercados
del
futuro
se
encuentran
en
el
mundo
en
desarrollo
33

33. ¿Qué
%
de
la
población
mundial
vive
con
menos
de
$10
por
día?
Población
mundial
que
vive
sobre
y
debajo
del
nivel
de
ingresos
declarados
(2005)
86
78
73
60
51
20
80
80%
49
40
14
22
27
$1,00
$1,25
$1,45
$2,00
$2,50
$10,00
Debajo
del
nivel
de
Arriba
del
nivel
de
ingresos
ingresos
¿Qué
significa
esto
para
los
negocios?
Fuente:
World
Bank
Development
Indicators,
2008
Oportunidades
para
que
las
empresas
desarrollen
productos
asequibles
y
servicios
que
satisfagan
las
necesidades
de
las
comunidades
de
bajos
ingresos
34

34. ¿Qué
partes
del
mundo
encaran
la
mayor
desigualdad
de
ingresos?
Desigualdad
de
ingresos
mundial
China
y
América
LaGna
Fuente:
UNDP,
Human
Development
Report
2007/2009;
World
Bank
¿Qué
significa
esto
para
los
negocios?
Exclusión
de
oportunidades
de
mercado
puede
conducir
a
barreras
en
los
negocios
y
resistencia
a
la
globalización
35

35. ¿Cuánta
gente
que
vive
en
los
países
en
desarrollo
no
Uenen
acceso
a
electricidad?
1’600
millones
Fuente:
IEA.
World
Energy
Outlook
2006
¿Qué
significa
esto
para
los
negocios?
El
acceso
a
la
energía
es
uno
de
los
conductores
clave
en
el
crecimiento
económico.
Los
negocios
siempre
tienen
una
función
clave
en
ayudar
a
mejorar
los
accesos.
36

36. ¿Cuál
es
la
proporción
de
la
población
de
gente,
que
Uene
menos
de
24
años,
en
los
países
en
desarrollo?
Promedio
Mundial
de
edades
(2009)
48%
Fuente:
CIA
World
Factbook
2009
¿Qué
significa
esto
para
los
negocios?
El
número
creciente
de
jóvenes
en
los
países
en
desarrollo
representan
grandes
mercados
de
negocios
de
labor
y
consumidor.
37

37. ¿Cuánta
gente
en
el
mundo
sigue
sin
acceso
a
instalaciones
sanitarias?
Acceso
a
Sanidad
(2009)
1’200
millones
Fuente:
UNESCO,
The
United
Nations
World
Water
Development
Report
2
(2006)
¿Qué
significa
esto
para
los
negocios?
Los
negocios
no
pueden
sobrevivir
en
sociedades
donde
la
gente
no
tiene
acceso
a
servicios
básicos
como
sanidad,
agua
limpia
y
salud.
38

38. Los
negocios
inclusivos
permiten
que
las
organizaciones
ataquen
estos
desafíos
y
tomen
estas
oportunidades
que
se
presentan
“Nuestros
líderes
políGcos
no
son
los
únicos
que
recibieron
un
mandato
para
el
cambio.
Los
líderes
de
negocios
e
insGtuciones
en
todas
partes
se
enfrentan
a
una
oportunidad
única
para
cambiar
cómo
funciona
el
mundo.”
Samuel
J.
Palmisano,
Presidente
&
CEO
de
IBM
CorporaAon
39

39. ¿Qué debe cambiar?
Los pobres Los pobres Los pobres
son un representan Pueden ser una
problema una nueva Fuente de
imposible oportunidad de innovación
de resolver negocio
No abordados en las Obligación moral?
escuelas de negocios Reto intelectual?
No atendidos por las empresas Oportunidad de negocio?
40

40. La
contribución
de
las
empresas
al
desarrollo
Negocio
“Las
corporaciones
son
instituciones
sociales.
Si
no
sirven
a
la
sociedad,
no
tienen
por
qué
existir.”
Henry
Mintzberg,
Profesor,
McGill
University
41

41. ¿Por
qué
ahora?
¿Por
qué
un
cambio?
Aumento
de
las
expectativas
sobre
el
rol
de
las
empresas
en
Presión
política
para
influir
la
sociedad
en
la
pobreza
mediante
metas
y
objetivos
Nueva
información
y
tecnologías
de
comunicación
Economía
globalizada
y
la
libre
circulación
de
bienes
y
servicios
42

42. ¿Y?
Acción
empresarial...
Empresa
social
Negocios
Inclusivos
Responsabilidad
Social
Empresarial
Base
de
la
Pirámide
43

43. Negocios
inclusivos
Los
Negocios
inclusivos
buscan
la
parGcipación
de
las
comunidades
de
bajos
ingresos
en
las
cadenas
de
valor
de
las
empresas
desarrollando:
-­‐
productos
asequibles
y
-­‐ ervicios
que
saUsfagan
las
necesidades
de
estas
comunidades.
s
Diseño
Obtención
Fabricación
Distribución
Las
empresas
pueden
apoyar
la
miUgación
de
la
pobreza
y
alcanzar
los
objeUvos
de
rentabilidad
mediante
los
negocios
inclusivos
44

44. ¿Beneficios
para
las
empresas?
• educción
de
riesgos
y
fortalecimiento
de
las
cadenas
de
suministro
R
• ortalecimiento
de
la
licencia
para
operar
F
Proteger
• umento
en
el
valor
de
la
marca
y
en
la
reputación
A
• educcion
de
costos
R
• umento
de
productividad
A
Administrar
• umento
en
la
calidad
de
la
gente/
nuevas
fuentes
de
trabajo
A
• ejora
en
costo
de
capital
M • stimular
la
innovación
E
Crecer
• cceso
a
mercados
nuevos
A • romover
crecimiento
de
la
renta
P
“Como
motor
de
crecimiento
económico
y
laboral
y
fuente
de
tecnología
e
innovación,
las
empresas
tienen
una
función
clave
en
el
suministro
de
soluciones
sistémicas
para
un
mundo
más
sostenible.”
Björn
Stigson,
Presidente
del
WBCSD
45

45. No
es
solamente
la
responsabilidad
de
las
empresas
“El
gobierno
público
es
un
tema
global.
Gobierno
Empresas
Las
empresas,
gobiernos
y
ONGs
no
pueden
permi>rse
actuar
independientemente
el
uno
del
otro
–
hay
demasiado
en
juego.
Solamente
mediante
un
esfuerzo
combinado
podremos
alcanzar
crecimiento
económico,
sostenibilidad,
y
crear
una
oportunidad
para
una
vida
mejor
para
todos.”
Sociedad
John
Connolly,
Presidente
Global,
Deloitte
46

46. ¿Y
entonces?
Acción
empresarial...
Aumentar
Acelerar
Innovar
47

47. Ponerlo
en
prácUca,
no
es
fácil
...parte
del
core
business?
…nuestra
función?
…rentable?
¿Es…
…una
oportunidad
para
crecer?
…demasiado
arriesgado?
…requerido?
…escalable?
…viable
para
nuestros
socios?
…ético?
48

48. 1.
Empezando:
Del
desaPo
a
la
oportunidad
2.
Necesidad
de
nuevas
soluciones:
la
innovación
social
y
sus
actores
3.
El
papel
de
las
empresas:
Emprendimiento
social
y
Negocios
Inclusivos
4.
Aprender
de
la
experiencia:
Casos
de
estudio
49

49. La
cadena
de
valor
Diseño
Obtención
Fabricación
Distribución
50

50. 1
Diseño
Diseño
Obtención
Fabricación
Distribución
51

51. Diseño
explicado
• Diseñando
productos
y
servicios
asequibles
y
apropiados
que
cubren
las
necesidades
de
las
poblaciones
de
bajos
ingresos
Grundfos
Vodafone
Allianz
Philips
Reuters
52

52. Allianz
¿Qué?
Productos
de
seguro
de
vida
y
de
no
vida
accesibles,
ofrecidos
desUnado
específicamente
a
poblaciones
con
bajos
ingresos.
¿Por
qué?
Menos
de
80
millones
de
personas,
dentro
de
los
100
países
más
pobres,
Uenen
acceso
a
un
seguro
(3%
de
la
población).
Sin
seguro,
arriesgan
perder
todo
lo
que
Uenen.
Desarrollar
productos
de
micro
seguros
para
los
pobes
ayuda
a
que
Allianz
alcance
nuevos
mercados.
¿Cómo?
Allianz
se
juntó
con
ONGs
para
vencer
los
costos
altos
de
administración
y
la
falta
de
concienca
sobre
los
seguros,
y
así
llegar
a
pueblos
en
el
sur
de
la
India,
Indonesia,
Egipto
y
dentro
de
poco,
Africa
del
Oeste.
Resultados…Más
de
1,8
millones
de
personas
en
la
India,
Indonesia
y
Egipto
están
ahora
protegidos
por
las
políUcas
de
microseguros
de
Allianz.
53

53. Allianz
“El
PNUD
ha
formado
una
asociación
con
Allianz,
y
con
GTZ,para
llevar
a
cabo
estudios
de
mercado
que
analicen
la
demanda
de
microseguros
en
la
India,
Indonesia
y
la
República
Popular
de
Laos.
Se
espera
que
los
microseguros:
• beneficien
a
los
grupos
de
menores
recursos,
• reduzcan
sus
debilidades,
establezcan
empresas
locales
y
• fortalezcan
su
sustento
económico.
También
se
espera
que
el
acceso
a
los
microseguros
fomente:
•
las
inversiones
del
sector
privado,
incluyendo
la
infraestructura,
•
incremente
la
tolerancia
de
las
comunidades,
desde
sus
estructuras
básicas,
y
•
promueva
el
desarrollo
humano
sustentable.
Una
base
de
consumidores
compuesta
por
más
de
la
mitad
de
la
población
mundial
ofrece
un
mercado
potencial
muy
importante
para
la
industria
de
los
seguros.
Allianz,
uno
de
los
proveedores
de
seguros
más
importantes,
aportará
su
experiencia
a
nivel
mundial
para
determinar
la
viabilidad
de
los
seguros
y
el
costo
de
los
mismos.
Los
estudios
realizados
por
el
grupo
indicaron
claramente
que
el
acceso
a
los
microseguros
ayuda
a
los
sectores
más
necesitados,
al
igual
que
contribuye
de
manera
significaUva
a
alcanzar
los
ObjeUvos
de
Desarrollo
del
Milenio,
en
parUcular
la
erradicación
de
la
pobreza
extrema,
la
promoción
de
la
igualdad
de
género
y
la
creación
de
una
asociación
mundial
para
el
desarrollo”.
54

54. Grundfos
¿Qué?
Grundfos
LIFELINK
apunta
a
proveer
a
las
comunidades
rurales
en
África,
Asia
y
América
Latina
un
suministro
sostenible
de
agua
potable
a
precios
asequibles.
Utiliza
bombas
de
energía
solar
y
técnicas
de
banca
móvil
para
que
el
agua
potable
sea
asequible
y
accesible.
¿Por
qué?
Compromiso
de
apoyar
los
MDGs
y
un
interés
en
ser
líderes
industriales
en
proveer
sistemas
de
agua
potable
y
otras
plataformas
de
infraestructura.
¿Cómo?
LIFELINK
usa
un
sólo
punto
de
abastecimiento
de
agua
con
una
bomba
solar
sumergible.
Tiene
capacidad
de
bombear
8-­‐16
m3
de
agua
al
día
Mediante
una
plataforma
de
banca
móvil,
las
comunidades
pueden
pagar
su
inversión
en
5-­‐7
años.
Resultados…LIFELINK
redujo
el
tiempo
de
espera
para
el
agua,
facilitó
el
cultivo
y
venta
de
la
cosecha
y
mejoró
los
estándares
de
salud
en
la
población
que
solía
buscar
agua
de
fuentes
contaminadas.
Para
el
2015,
LIFELINK
aspira
a
modificar
las
vidas
de
más
de
1.5
millones
de
personas.
VIDEO:http://www.youtube.com/watch?v=Ro0gA4C2t10

55. Claves
de
éxito
• Entender,
a
través
de
la
invesUgación,
cómo
la
gente
usa
los
productos
&
servicios,
las
necesidades
del
individuo
y
la
familia
y
sus
aspiraciones
• Adaptar
los
productos
a
las
necesidades
&
ingresos
de
los
mercados
de
bajos
ingresos
• Estar
atento
a
las
dinámicas
culturales,
incluyendo
los
símbolos
de
estatus
y
los
roles
de
género
• Involucrar
a
los
stakeholders
incluyendo
ONGs
y
las
comunidades
en
el
diseño
de
los
productos
56

56. 2
Obtención
Diseño
Obtención
Fabricación
Distribución
57

57. Explicación
de
Obtención
• Abastecimiento
de
productores
locales
• Mejorando
las
capacidades
de
los
productores
de
baja
escala
(y
casi
siempre
de
bajos
ingresos),
para
que
sean
de
la
empresa
y
parte
de
la
cadena
de
suministros
de
la
industria.
Natura
Pronaca
Michelin
58

58. Natura
Qué?
En
el
2000,
Natura
lanzó
la
línea
de
productos
EKOS
,
que
utiliza
la
biodiversidad
brasileña
como
un
negocio
y
una
plataforma
de
innovación.
Por
qué?
Interés
por
parte
de
la
empresa
para
realzar
el
valor
de
la
marca
y
el
crecimiento
mientras
que
cumple
con
sus
compromisos
de
responsabilidad
del
medio
ambiente
y
justicia
social,
incluyendo
apoyo
a
las
comunidades
de
bajos
ingresos
de
la
región
Amazónica.
Cómo?
Alcanzar
a
las
comunidades
que
suministran
materia
prima
y
asegurar
que
estos
materiales
se
extraigan
o
planten
sustentablemente
durante
toda
la
cadena
de
producción
requiere
conocimientos
específicos
y
partnerships.
El
Sistema
de
Calidad
de
Relaciones
se
diseñó
para
evaluar
los
vínculos
con
las
comunidades
basándose
en
siete
criterios.
Resultados…
Actualmente,
EKOS
cuenta
como
el
10%
de
las
ventas
de
Natura
y
le
agrega
valor
a
la
marca.
Natura
tiene
56
acuerdos
de
suministros
de
activos
naturales
con
empresas,
granjas
y
comunidades
en
Brasil
y
América
Latina.
De
estos,
19
son
con
comunidades
tradicionales
y
proveedores
locales
de
materia
prima.
59

59. Natura
Vídeo
NaturOKOS
Chile:
hzp://www.naturaekos.cl/
• Hay
un
equipo
de
antropólogos,
cien|ficos
sociales,
sicólogos,
economistas,
“
biólogos
y
administradores
en
Natura
que
realiza
un
trabajo
innovador
y
especial.
• odos
ellos
se
ocupan
de
las
relaciones
con
los
26
grupos
de
pequeños
T
productores
rurales
que
se
encuentran
a
lo
largo
y
a
lo
ancho
de
Brasil
y
del
exterior,
que
cosechan
acUvos
naturales
tales
como
el
buriU,
la
castaña,
el
açaí
entre
muchos
otros
que
serán
usados
en
los
productos
de
la
marca.
• uchas
veces
estas
personas
viven
en
lugares
remotos,
como
es
el
caso
de
los
M
indios
baniwa,
que
van
a
la
Escola
Paamali.
La
escuela,
apoyada
por
Natura,
queda
en
el
Alto
Río
Negro,
en
el
corazón
de
la
selva
amazónica,
a
algunos
días
de
distancia
de
la
civilización.
• as
visitas
del
equipo
de
la
Gerencia
de
Relaciones
con
Comunidades
(GRC)
a
L
estos
grupos
son
una
larga
jornada,
que
implica
viajar
en
avión,
auto,
barco
y
algunas
veces,
otros
viajes
sobre
el
lomo
de
animales”
60

60. Natura
¿Cómo
es
el
trabajo
con
las
comunidades?
Respuestas
de
Sergio
Talocchi
• stablecemos
un
puente
entre
las
diversas
áreas
de
Natura
y
las
comunidades,
E
que
son
grupos
de
agricultores
familiares
organizados
en
asociaciones
y
cooperaUvas
o
grupos
extracUvistas
de
comunidades
tradicionales
del
Amazonas
y
de
otras
regiones
de
Brasil
y
también
del
exterior.
• ambién
establecemos
una
conexión
entre
Natura
y
las
empresas
que
benefician
T
los
acUvos
explotados
por
las
comunidades.
• n
nuestra
cadena
de
suministros,
siempre
existen
una
o
más
empresas
que
E
realizan
la
transformación
del
acUvo
proporcionado
por
la
comunidad
en
una
materia
prima
que
va
a
ser
usada
en
la
fabricación
de
los
cosméUcos.
• os
ocupamos
de
que
esta
relación
genere
beneficios
para
las
comunidades
y,
N
también,
para
Natura.
61

61. Natura
¿Cuál
es
la
importancia,
para
Natura,
del
trabajo
que
ustedes
llevan
a
cabo
con
esos
pequeños
productores?
Kuroda
–
• sta
es
un
área
innovadora.
E
• ocas
empresas
en
el
país
poseen
un
área
exclusiva
para
tratar
con
sus
P
proveedores
rurales.
Talocchi
–
Y
todo
esto
se
junta
a
los
principios
de
Natura
de
conservación
de
la
biodiversidad
y
la
valoración
del
patrimonio
cultural
brasileño.
• a
empresa
aplica
esos
principios
construyendo
cadenas
de
negocios
con
esas
L
pequeñas
comunidades.
No
es
una
opción
trivial.
• reemos
que
esas
comunidades,
el
conocimiento
que
conservan
y
su
modo
de
C
vida
son
fundamentales
para
la
conservación
de
la
biodiversidad
y
del
patrimonio
cultural
brasileño.
62

62. Natura
Vídeo
NaturOKOS
Chile:
hzp://www.naturaekos.cl/
¿Qué
es
el
Índice
de
Calidad
de
la
Relación?
• s
un
instrumento
de
evaluación
cuyo
objeUvo
es
responder
a
la
siguiente
E
pregunta:
"¿Cómo
está
la
relación
con
la
comunidad?".
•
parUr
de
esta
pregunta
y
de
muchas
conversaciones
con
la
comunidad
creamos
A
una
herramienta
que
evalúa
varios
atributos
importantes
en
la
relación,
como
transparencia,
compromiso
y
lealtad.
•
parUr
de
allí,
creamos
una
metodología
de
invesUgación
para
tener
una
A
evaluación
anual
del
trabajo
con
la
comunidad.
• s
un
instrumento
que
ayuda
a
mejorar
la
relación
E
63

63. Claves
de
éxito
• IdenUficar
técnicas
locales
y
encontrar
maneras
de
apalancarlas
• Construir
técnicas
y
capacidades
nuevas
junto
con
los
productores
• Apoyar
educación
primaria
y
secundaria
• Actuar
como
fiadores
de
préstamos
micro
o
medianos
para
los
proveedores
• Abogar
por
ambientes
reguladores
que
apoyan
a
las
PYMEs
64

64. 3
Fabricación
Diseño
Obtención
Fabricación
Distribucion
65

65. Explicación
de
fabricación
• MiUgar
los
impactos
negaUvos
de
las
operaciones
en
las
comunidades
que
rodean
los
siUos
y
apoyar
el
acceso
a
servicios
básicos
para
los
empleados
y
comunidades
• Apoyar
contrataciones
locales
como
también
apoyar
las
condiciones
de
trabajo
justas
y
saludables
ArcelorMittal
Novartis
InterfaceFLOR
66

66. NovarUs
¿Qué?
En
el
2005,
Novartis
se
comprometió
a
pagar
un
salario
mínimo
a
sus
asociados
en
el
mundo.
¿Por
qué?
En
muchos
casos,
el
salario
mínimo
no
es
suficiente
para
cubrir
las
necesidades
diarias
de
los
trabajadores
y
sus
familias.
La
política
del
salario
mínimo
es
un
punto
de
referencia
clave
en
el
compromiso
de
la
empresa
con
UN
Global
Compact
y
ayuda
a
los
empleados
y
a
sus
familias
a
conseguir
a
sus
necesidades
básicas.
¿Cómo?
Novartis
se
juntó
con
Negocios
para
la
Responsabilidad
Social
(Business
for
Social
Responsibility)
para
desarrollar
un
método
para
determinar
los
niveles
de
salarios
mínimos
basado
en
una
cesta
de
bienes.
Cada
año
el
salario
mínimo
se
calcula
y
propone
para
cada
país
basándose
en
este
método.
Una
vez
que
se
establecen
los
números,
los
salarios
para
los
asociados
se
revisan
y
cualquier
asociado
que
se
encuentre
debajo
del
nivel
acordado
se
ajusta
inmediatamente.
Resultados..
Durante
el
primer
año
del
programa,
se
identificaron
93
casos
de
Salario
Mínimo
y
se
ajustaron
a
los
niveles
apropiados.
67

67. NovarUs
¿Qué
dice
la
página
web
de
NovarUs
sobre
el
tema?
• “NovarUs
ofrece
a
sus
empleados
un
salario
digno
en
todos
los
países
en
los
que
opera,
especialmente
en
los
países
en
vías
de
desarrollo.
• Un
salario
digno
es
aquél
que
permita
que
los
empleados
y
sus
familias
tengan
cubiertas
sus
necesidades
materiales
básicas.
• En
ausencia
de
estándares
internacionales
en
este
campo,
trabajamos
junto
con
la
organización
mundial
Business
for
Social
Responsibility
(BSR)
para
definir
los
componentes
perAnentes:
gastos
de
vivienda
razonable,
atención
sanitaria,
vesAmenta,
nutrición,
educación
infanAl,
etc.
• Además
de
favorecer
la
jusAcia
social,
el
salario
digno
asegura
la
estabilidad
y
la
prosperidad
en
las
comunidades
en
las
que
estamos
presentes.”
68

68. Claves
de
éxito
• Trabajar
con
comunidades
para
administrar
los
impactos
negaUvos
de
las
operaciones
• Cumplir
con
y
mejorar
los
estándares
laborales
y
ambientales
• Aumentar
contrataciones
directas
locales
• Apoyar
a
las
comunidades
a
tener
acceso
a
servicios
básicos
• Promover
el
empoderamiento
de
mujeres
69

69. 4
Distribución
Diseño
Obtención
Fabricación
Distribución
70

70. Explicación
de
distribución
• Desarrollar
redes
de
distribución
para
productos
y
servicios
entre
negocios
de
pequeña
escala
y
mejorando
el
acceso
a
productos
y
servicios
Coca-­‐Cola
Holcim
Unilever
71

71. Coca-­‐Cola
Qué?
El
enfoque
de
Coca-­‐Cola
para
distribuir
sus
productos
en
áreas
urbanas
y
periurbanas
de
diPcil
acceso
en
África
uUliza
pequeñas
empresas
que
distribuyen
productos
de
Coca-­‐Cola
manualmente
a
los
pequeños
minoristas
de
la
zona.
Los
Centros
de
Distribución
Manual
(MDCs)
son
de
propiedad
independiente
y
trabajan
en
mercados
al
por
menor
donde
los
modelos
clásicos
de
distribución
no
son
efecUvos
ni
eficientes.
Por
qué?
Los
escenarios
urbanos
llenos
y
con
una
infraestructura
vial
pobre
son
diPciles
de
llegar
por
camión.
También
hay
una
falta
de
apoyo
al
emprendimiento,
en
parUcular
a
las
mujeres
en
muchas
partes
del
mundo.
Cómo?
Coca-­‐Cola
Sabco
desarrolló
el
modelo
MDC
como
modelo
piloto
en
EUopia
y
luego
lo
implementó
en
a
gran
escala
en
Africa
del
Este.
Resultados…
2.500
MDCs
en
Africa,
generando
más
de
12.000
trabajos
y
más
de
USD
500
millones
anuales
en
renta.
Los
MDCs
cuentan
como
el
80%
de
las
ventas
de
Coca-­‐Cola
en
África
del
Este.
El
sistema
creó
oportunidades
económicas
para
las
mujeres
que
poseen
el
19%
de
los
MDCs
en
EUopia
y
el
32%
en
Tanzania.
72

72. Coca-­‐Cola
Video
Coca
Cola:
Manual
distribuUon
Centres:
hzp://www.youtube.com/watch?v=YnqxRqJ161s
La
empresa
se
ha
dedicado
a
ampliar
la
canUdad
de
MDC
que
existen
en
África
desde
que
se
unió
a
Business
Call
to
AcUon,
una
iniciaUva
que
moviliza
a
las
grandes
empresas
para
que,
aprovechando
sus
principales
competencias
comerciales,
ayuden
a
alcanzar
los
ObjeUvos
de
Desarrollo
del
Milenio.
Para
determinar
la
mejor
forma
de
ampliar
su
modelo,
Coca-­‐Cola
solicitó
a
la
IniciaUva
de
Responsabilidad
Social
CorporaUva
de
Harvard
Kennedy
School
y
a
la
Corporación
Financiera
Internacional
(InternaUonal
Finance
CorporaUon,
IFC)
que
examinaran
el
enfoque.
73

73. Coca-­‐Cola
En
el
estudio
de
invesUgación,
se
idenUficaron
diversas
oportunidades
paramejorar
aún
más
el
enfoque
de
los
MDC.
Estas
oportunidades
incluyen:
1) InverUr
en
el
progreso
conUnuo
del
principal
modelo
comercial
mediante
un
acceso
perfeccionado
al
financiamiento
y
capacitación
ampliada
y
mejorada;
2) ampliaroportunidades
socioeconómicas
para
los
propietarios
y
empleados
de
los
MDC
através
de
habilidades
para
desenvolverse
en
la
vida
y
más
oportunidadeseducaUvas;
3) promover
la
iniciaUva
empresarial
y
el
desarrollo
de
las
pequeñas
empresas
de
manera
más
extensa,
apoyando
la
educación
y
la
defensa
dela
iniciaUva
empresarial
para
el
desarrollo
de
las
pequeñas
empresas,
4) analizar
la
forma
en
que
el
modelo
comercial
podría
distribuir
mensajes
oproductos
sociales;
y
5) asumir
una
evaluación
parUcipaUva
y
un
aprendizaje
basado
en
la
acción.
74

74. Claves
de
éxito
• Considerar
modos
de
distribución
de
alta
y
baja
tecnología
• Entender
las
barreras
de
acceso
a
los
mercados
y
servicios
básicos
para
las
comundiades
• Usar
conocimiento
local
del
mercado
• Considerar
campañas
educaUvas
con
distribución
75