Este documento describe diferentes perspectivas sobre la organización y el liderazgo. Explica la perspectiva estructural, incluyendo los elementos básicos de diseño, tipos de estructura y formas de coordinación. También cubre la perspectiva de recursos humanos, la dinámica de grupos, y las perspectivas políticas y simbólicas.

1. UNIVERSIDAD ISRAEL
ORGANIZACIÓN Y
LIDERAZGO
Comunicación Corporativa
Víctor Fernández
Quito-Ecuador
09/07/09

2. Perspectiva Estructural

3. Formas y funciones estructurales
• Todas las organizaciones tienen metas, limites,
niveles de autoridad, sistemas de comunicación,
mecanismos coordinadores y procedimientos
distintivos.
• La estructura es algo mas que un conjunto de líneas
y cuadros jerárquicos organizados en un
organigrama. Se trata de definir tanto el patrón de
actividades deseando como las expectativas y el
intercambio entre ejecutivos, gerentes, empleados y
clientes.

4. Supuestos de la perspectiva
estructural
• Las organizaciones tienen como finalidad cumplir metas
establecidas.
• Toda organización puede diseñar y aplicar una estructura
que satisfaga sus necesidades.
• La estructura asegura que se dedique a cumplir con su
trabajo.
• La especialización permite los mas altos de experiencia y
rendimiento.
• La coordinación como el control son esenciales para la
eficacia.
• Los problemas organizacionales pueden resolverse
mediante la reestructuración de nuevos sistemas.

5. Elementos básicos de diseño
• Las expectativas formales establecen lo que una
persona debe o no debe hacer para cumplir con su
tarea, Pueden crear grupos funcionales basados en
conocimientos o habilidades. Los grupos también
pueden crearse en función de sus productos o de
sus mercados. Una organización que se sistematiza
en esencia por funciones puede tener beneficios
importantes en la eficiencia de cada función, pero
también puede incurrir en costos sustanciales
debido a rencillas y conflictos entre grupos
funcionales diferentes.

6. Tipos de estructura
• En la base el núcleo operativo donde se lleva acabo el
trabajo básico de la organización. Este núcleo operativo
esta integrado por trabajadores de manufactura, servicio
profesionales y todo el personal que produce o provee lo
que la organización ofrece a sus clientes.
• Por encima se encuentra el componente
administrativo La línea media esta integrada por los
gerentes que supervisan, controlan y proveen los
recursos al núcleo operativo que cumplen con este rol.
• El personal de apoyo realiza tares que facilitan, de
forma indirecta, la labor del núcleo operativo, chóferes,
secretarias, enfermeras y otros

7. Vías de Coordinación
Coordinación Vertical
• Este tipo de coordinación puede aplicarse mediante
la creación de una cadena de mando, estableciendo
normas, políticas y procedimientos con sistemas de
planificación y control.
Autoridad. El método mas común para relacionar los
esfuerzos de individuos, unidades o divisiones
consiste en crear un puesto que tenga autoridad
sobre otros puestos.

8.  Reglas y Políticas.-La aplicación de reglas, políticas
y procedimientos operativos estandarizados, es otra
manera de limitar la autonomía y asegurar la
uniformidad y la predictibilidad.
 Sistema de planificación y control.-Busca lograr la
coordinación a través de sistemas de planificación y
control, especifica las decisiones y acciones que
deben realizarse de una manera determinada o en
un tiempo especifico.

9. Coordinación Lateral
La coordinación lateral suelen ser menos formales y
mas flexibles
Las técnicas de coordinación lateral son:
 Reuniones formales e informales para el desarrollo de
planes, soluciones de problemas y toma de decisiones.
 Agrupación de fuerzas que incorporan a representantes
de diferentes áreas especializadas para trabajar.
 Coordinación de roles que operan mas a través de la
persuasión y negociación de información que mantiene la
autoridad o las reglas.
 Estructuras matriciales en las cuales la gente tiene mas
de un jefe.

10. Reconstrucción de la estructura
 Para cada organización, con su combinación particular
de objetivos, tecnología, gente y circunstancias, existe
una estructura formal adecuada.
 Diferenciación contra integración .- Esta es la tensión
estructural clásica entre la necesidad de dividir el trabajo
y la dificultad para coordinarlo una vez dividido.
 Brechas contra solapamientos.- Al diseñar una
estructura eficaz, una organización debe asignar
responsabilidades clave a individuos, de otra manera las
tareas importantes no se realizan y el rendimiento se ve
afectado.

11.  Subutilización contra sobrecarga.- En muchas
organizaciones algunos individuos tienen muy poco
trabajo se aburren y se interponen en el trabajo de los
demás e impiden que las cosas se hagan bien.
 Falta de claridad contra falta de creatividad.- Consiste en
que la gente no entiende con claridad lo que debe hacer,
por otro lado la claridad excesiva puede impedir la
creatividad.
 Autonomía excesiva contra interdependencia excesiva.-
En algunas organizaciones los esfuerzos individuales y
grupales están tan poco relacionados y coordinados
entre si que las personas se sienten acaban por sentirse
aisladas y sin apoyo

12.  Holgura contra rigidez excesiva.- Una de las tareas mas
criticas es encontrar el balance apropiado tanto vertical
como horizontal, implica crear un sistema de reglas y de
estrategias de coordinación para mantener integrada a la
organización sin frenarla.
 Autoridad difusa contra centralización excesiva.- En
algunas organizaciones nadie sabe en realidad quien
tiene autoridad sobre que la confusión generada por esta
situación limitada la iniciativa individual y creo conflicto.

13. Configuraciones estructurales
 Estructura simple.- La estructura simple es eso justamente
simple solo tiene dos niveles: la cima estratégica y el nivel
operativo.
 Burocracia Mecánica.- tiene una buena tecnoestructura,
mucho personal de apoyo, y muchos niveles de mando entre
la cima y los niveles operativos, el problema gira alrededor de
la motivación y satisfacción de los empleados del nivel
operativo.
 Burocracia Profesional.- La burocracia profesional aísla a sus
individuos clave de las interferencias formales, permitiéndoles
que se concentren en el uso de sus destrezas.

14.  Forma divisional.- en esta organizacional la mayor parte
del trabajo se realiza en unidades casi autónomas.
 Adhocracia.- Esta consiste en una forma orgánica
holgada, flexible, autorrenovable y que se mantiene
integrada mediante coordinación lateral.
 Organización de grupos y equipos de trabajo
La mayor parte del trabajo en las organizaciones se
realiza en unidades equipos o grupos de trabajo
pequeños.
Al igual que todas las organizaciones los grupos
pequeños deben organizar a su gente tanto horizontal
como verticalmente con la finalidad de manejar las tareas
inmediatas y su entorno.

15. La Perspectiva de Recursos
Humanos

16.  Agrega una dimensión adicional las interrelaciones entre
la organización y su gente.
 La perspectiva de los recursos humanos se inspira en un
conjunto de teorías e investigaciones que se basan en
los siguientes supuestos:
 Las organizaciones existen para satisfacer las
necesidades humanas.
 Las organizaciones y la gente se necesitan mutuamente.
 Cuando hay desajustes entre el individuo y la
organización, uno o ambos sufren las consecuencias.
 Cuando hay un buen ajuste entre el individuo y la
organización ambos se benefician

17. Las Necesidades
 La gente tiene necesidades es un elemento central
en la psicología popular, el termino necesidad se
usa de diferentes maneras con frecuencia
imprecisas y ambiguas.
 Las necesidades humanas pueden definirse también
como las condiciones o elementos del ambiente que
permiten a la gente sobrevivir y desarrollarse.

18. Teoría X y Teoría Y
 Teoría X sostiene que los gerentes tienen que dirigir y
controlar el trabajo de los subordinados, según esta
teoría los subordinados suelen ser pasivos, perezosos y
con poca ambición.
 Teoría Y su funcionamiento esta en la jerarquía de
necesidades de Maslow: La privación de necesidades
fisiológicas tiene consecuencias conductuales, la tarea
esencial de los gerentes es diseñar un ambiente
organizacional que lleve a la gente a lograr sus propias
metas.

19. Dinámica de las relaciones
interpersonales y de los grupos
 Dinámica Interpersonal
 Los gerentes adoptan un punto de vista político: Los
recursos son escasos y la competencia y el conflicto son
los rasgos sobresalientes en una organización.
 Los grupos en las organizaciones
 Dependiendo de que dominen las ventajas o las
limitaciones, los grupos pueden ser estupendos o
terribles, productivos o improductivos, conformistas o
creativos. En el mejor de los casos son lugares donde
prevalece la lealtad el compromiso y la motivación.

20.  Democracia organizacional.-Se ha visto mas como un
estilo de supervisión o una manera de influir en el clima
que como una manera de compartir autoridad. Un
gerente puede optar por ser participativo o no, sin
cambiar sus prerrogativas gerenciales.
 Teoría Z.-Tasas de movilidad y rotación relativamente
altas, la evaluación es relativamente explicita y la
promoción suele ser rápida, ofrecen posibilidades de
carrera especializada para sus diferentes gerentes.
 Para describir la filosofía gerencial que combinaba con
éxito elementos de la gerencia.

21. Perspectiva Política
 Es de los mas inquietante ver como fuerzas políticas
pueden corromper la toma de decisiones en una
organización, incluso decisiones altamente técnicas
que involucran vidas humanas, encontramos una
combinación de metas, algunas inconsistentes con
otras.

22. Proporciones
 Las organizaciones son cualisiones compuestas por una variedad
de individuos y grupos de interés.
 Existen diferencias perdurables entre individuos y grupos en cuanto
a sus valores, preferencias, creencias información y percepción de
la realidad.
 La mayoría de las decisiones importantes en organizaciones
comprenden la asignación de recursos escasos.
 Como resultado de la escasez de recursos y de las diferencias
persistentes, el conflicto es central a la dinámica organizacional y el
poder del recurso mas importante.
 Las metas organizacionales y las decisiones emergen de la
negociación el regateo y la competencia por los puestos entre los
miembros de las distintas coaliciones.

23.  Las organizaciones como coaliciones.- Los puntos de
vista tradicionales de las organizaciones, tanto
académicas como de sentido común, suponen que las
organizaciones tienen, o deberían tener, metas claras y
consistentes .
Las organizaciones como ámbitos e instrumentos políticos
 Las organizaciones son tanto escenarios como
instrumentos políticas. En cuanto escenarios,
proporcionan un ámbito para el juego continuo de interés
y agendas entre diferentes individuos y grupos.

24. Perspectiva Simbólica

25.  La simbología que inunda cada faceta de la vida
organizacional, la perspectiva simbólica busca
destacar e interpretar el significado y la fe que
convierten a los símbolos e instrumentos poderosos
en cual quier aspecto de la vida humana incluyendo
la vida institucional.

26. Supuestos organización y la
conducta humana
 El mismo suceso puede tener múltiples significados para
diversas personas debido alas diferencias individuales de
cada quien para interpretar su experiencia.
 Muchos de los sucesos y procesos mas significativos en las
organizaciones son ambiguas e inciertos.
 A mayor ambigüedad e incertidumbre resulta mas fácil para
utilizar un enfoque de análisis de solución de problemas.
 Muchos sucesos y procesos organizacionales son mas
importantes por lo que expresan por lo que producen.

27.  Simbólica e iniciación.- la perspectiva simbólica
puede parecerles extraña o bizarra, esta
perspectiva refleja muchas de sus experiencias,
se articula muy bien con temas simbólicos
poderosos.
 Cultura y Rituales.- Los rituales al igual que otros
símbolos son elementos vitales, poderosos y
complejos en la vida de cualquier grupo u
organización.

28.  Símbolos Organizacionales
 La perspectiva simbólica es como una sombrilla
conceptual que combina las ideas de varias
disciplinas. Tanto símbolos como los fenómenos
simbólicos han sido estudiado por la sociología y las
tareas organizacionales.

29.
 Metáfora, humor y juego.- Un símbolo es algo que
representa a otra cosa, con frecuencia a un algo que
es mucho mas profundo y complejo que el símbolo.
Las metáforas, el humor y la representación todos
ellos representan la situación que suelen tener los
símbolos.

30.  Las organizaciones como culturas
 La organización para capturar unas fuerzas mucho mas
profundas y poderosas en los sucesos cotidianos, un
patrón de supuestos básicos inventados o desarrollados
por un grupo en la medida en la que este pueda manejar
sus problemas de adaptación e integración con el
exterior.
 Organización como teatro
 El teatro como actividad, como una representación de la
realidad, depende de la capacidad de la audiencia para
enmarcar lo que se va a ver como una obra teatral.