Este documento presenta una introducción a las diferentes perspectivas organizacionales, incluyendo la perspectiva estructural, la perspectiva de recursos humanos, la perspectiva política y la perspectiva simbólica. Cada perspectiva se basa en supuestos diferentes sobre la naturaleza de las organizaciones y provee una lente diferente para analizarlas. La perspectiva estructural se enfoca en las metas, tecnología y estructuras formales, mientras que la perspectiva de recursos humanos valora el ajuste entre individuos y organizaciones. La

1. Universidad Tecnológica IsraelFacultad de Diseño Gráfico EmpresarialComunicación CorporativaAlumna: Adriana PérezNivel:Sexto “B”Profesor: Lic. Mauro RuizQuito- Ecuador2009

2. PERSPECTIVASORGANIZACIONALES

3. Introducción a las Perspectivas Organizacionales En vista de que las organizaciones son complejas, sorprendentes, decepcionantes y ambiguas resultan difíciles de entender y administrar, por lo que es necesario valerse de instrumentos como las perspectivas sobre la naturaleza o forma de trabajo de las organizaciones. La perspectivas nos permiten ordenar nuestra experiencia y tomar decisiones, son instrumentos para la acción y como tales tienen tanto ventajas como limitaciones. Solo la experiencia y la práctica generarán la habilidad y la sabiduría para usar adecuadamente los instrumentos. La ampliación de opciones permite a los gerentes producir respuestas creativas a la amplia gama de problemas que enfrentan. Restringirse a una sola perspectiva es encerrarse uno mismo en una celda frustrante e intelectualmente estrecha, por tanto los gerentes que dominan la habilidad de reconsiderar y enmarcar la realidad desde diferentes perspectivas , manifiestan un mayor sentido de elección y poder.

4. PERSPECTIVAestructural

5. La Perspectiva estructural La Perspectiva estructural recalca las fuerzas deterministas de las metas y la tecnología; con frecuencia se centra en la inmutabilidad de las estructuras y procesos organizacionales existentes.Orígenes:Se apoya en dos fuentes intelectuales: La que se centra en el trabajo de psicólogos industriales, de los que se destacó Frederick W. Taylor (1911), cuyo enfoque intentó descomponer las tareas en partes reducidas a minutos y volver a entrenar a los trabajadores para lograr el mayor beneficio de cada uno de sus momentos en el trabajo. Por otro lado, Henri Fayol (1919,1949), Lyndall Urwick y Luther Gulick (1937), desarrollaron un conjunto de principios sobre especialización, intervalos de control, autoridad y delegación de responsabilidades.Frederick W. Taylor (1911)

6. Tiene su raíz en el trabajo del sociólogo alemán Max Weber (1947), cuyo modelo busca conceptualizar una organización ideal que maximizara las normas de racionalidad, así señala seis dimensiones principales de la burocracia:Una división fija de trabajoUna jerarquía de oficiosUn conjunto de normas para regular el rendimientoLa separación entre la propiedad personal y los derechos y propiedades oficiales.Procedimientos de selección de personal con base en cualificaciones técnicas (no en nexos familiares o de amistad)El empleo como una carrera a largo plazo. En estos trabajos se han revisado las relaciones entre los elementos estructurales y se ha analizado el impacto de la estructura en el clima laboral, la productividad y la eficaciaMax Weber (1947)

7. Supuestos de la Perspectiva EstructuralLas organizaciones existen principalmente con la finalidad de cumplir con las metas establecidas.Se puede diseñar y aplicar una estructura que satisfaga las circunstancias y necesidades particulares de las organizaciones.La estructura asegura que la gente se dedique a cumplir con su trabajo y no a hacer lo que les plazca.La especialización permite niveles más altos de experiencia y rendimiento.La coordinación y el control son esenciales para la eficacia.Los problemas organizacionales suelen originarse por estructuras o sistemas inadecuados y pueden resolverse mediante la reestructuración o el desarrollo de nuevos sistemas. Las condiciones mencionadas permiten operar racionalmente, con un nivel alto de certeza, predictibilidad y eficiencia. Puesto que las organizaciones son muy vulnerables a las influencias externas se aplican los siguientes recursos: Codificar, almacenar, nivelar y crecer.

8. Elementos básicos del diseñoPreguntas que pueden orientar a los gerentes en el diseño de estructuras, según Mintzberg (1979):¿Cuántas tareas deben asignarse a un puesto determinado en la organización y cuán especializada debe ser cada una de ellas?¿En qué medida debe normarse el contenido de trabajo de cada puesto?¿Qué tipo de habilidades y conocimientos requiere cada puesto?¿Sobre qué base deben agruparse los puestos en unidades y éstas a su vez en unidades más amplias?¿Qué tamaño debe tener cada unidad y cuántas personas deben rendir cuentas a un mismo gerente?¿En qué medida debe estandarizarse el resultado de un puesto?¿Qué mecanismos deben establecerse para facilitar el ajuste entre puestos y unidades?¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los gerentes de los diferentes niveles de la cadena de mando?¿Cuánta autoridad para la toma de decisiones debe pasar de los gerentes de línea al personal de operativos y especialistas?

10. PERSPECTIVAde recursos humanos

11. La Perspectiva de Recursos HumanosSe inspira en un conjunto de teorías que se basan en los siguientes supuestos: Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades humanas (y no a la inversa). Las organizaciones y la gente se necesitan mutuamente .Cuando hay desajustes entre el individuo y la organización, uno o ambos sufren las consecuencias: los individuos serán explotados o tratarán de explotar a la organización, o a las dos cosas.Cuando hay un buen ajuste entre el individuo y la organización ambos se benefician: la gente encuentra significado y satisfacción en su trabajo y las organizaciones a su vez, obtienen el talento y la energía que requieren.

13. Dinámica de las relaciones interpersonales y de los gruposArgyris y Schön consideran que la dinámica de las relaciones interpersonales en las organizaciones con frecuencia son poco productivas debido a que la gente emplea teorías que enfatizan la autoprotección y el control sobre otros, por esto se propone un modelo alternativo para la eficacia, construido sobre los valores del intercambio y el aprendizaje.Los grupos pueden ser tanto eficientes como eficaces, las organizaciones no pueden funcionar sin ellos.Los gerentes deben entender que los grupos siempre operan en dos niveles: tarea y proceso, por lo que ambos niveles deben gerenciarse apropiadamente para lograr grupos eficaces.Los procesos más importantes que deben gerenciar un grupo son: los roles informales, las normas del grupo, los conflictos interpersonales y el liderazgo.

15. PERSPECTIVApolítica

16. La Perspectiva PolíticaVe a las organizaciones como escenarios políticos que albergan una compleja variedad de intereses grupales e individuales.Parte de las siguientes premisas:Las organizaciones son coaliciones compuestas por una variedad de individuos y grupos de interés.Existen diferencias perdurables entre individuos y grupos en cuanto a sus valores, preferencias, creencias, información y percepciones de la realidad. Tales diferencias cambian lentamente, si es que llegan a hacerlo.La mayoría de las decisiones importantes en organizaciones comprenden la asignación de recursos escasos: son decisiones acerca de quién obtiene qué.Como resultado de la escasez de recursos y de las diferencias persistentes, el conflicto es central a la dinámica organizacional, y el poder es el recurso más importante.Las metas organizacionales y las decisiones emergen de la negociación, el regateo y la competencia por los puestos entre los miembros de las distintas coaliciones.Sus limitaciones son:Se centra a tal grado en la política que subestima la importancia de los procesos racionales y de colaboración.Es con frecuencia cínica y pesimista. Exagera la inevitabilidad del conflicto y subestima el potencial de una colaboración eficaz.

19. PERSPECTIVASIMBÓLICA

20. La Perspectiva SimbólicaBusca destacar e interpretar el significado y la fe que convierten a los símbolos en instrumentos poderosos en cualquier aspecto de la vida humana, incluyendo la vida organizacional. Los fenómenos simbólicos son particularmente visibles en organizaciones con metas poco claras y tecnología incierta. Se basa en los siguientes supuestos:Lo más importante de cualquier suceso no es lo que pasó sino lo que tal suceso significa.Los sucesos y significados pueden no guardar mucha relación entre sí: el mismo suceso puede tener múltiples significados para diversas personas debido a las diferencias individuales de cada quien para interpretar su experiencia.Muchos de los sucesos y procesos más significativos en las organizaciones son ambiguos e inciertos; con frecuencia resulta difícil o imposible saber lo que sucedió, por qué sucedió o qué pasará después.A mayor ambigüedad e incertidumbre, más difícil resulta para usar un enfoque racional de análisis, de solución de problemas y de toma de decisiones.Ante la ambigüedad y la incertidumbre, los seres humanos crean símbolos para aclarar la confusión, aumentar la predictibilidad y encontrar una dirección.Muchos sucesos y procesos organizacionales son más importantes por lo que expresan que por lo que producen: mitos, rituales, ceremonias y leyendas seculares que ayudan a la gente a ordenar y darle significado a su experiencia.

24. BibliografíaBolman, Lee. Organización y Liderazgo: El Arte de la Decisión. 1995