Este documento presenta un resumen de tres capítulos de un libro sobre gerencia y organizaciones. El Capítulo 1 discute la importancia de ampliar las perspectivas gerenciales más allá de enfoques estructurales. El Capítulo 2 explica cómo las organizaciones son complejas y ambiguas. El Capítulo 3 presenta la perspectiva estructural y sus supuestos sobre cómo organizar el trabajo.

2. Tatiana García
Sexto “A”
Docente: Mauro Ruíz
2009

4. CAPÍTULO 1
IMPORTANCIA DE LAS NUEVAS
PERSPECTIVAS
Ampliar y enriquecer las Virtudes y defectos de la Estrategias para mejorar las
ideas y estilos que tanto actividad organizada Organizaciones
gerentes como líderes
aplican en los Las tecnologías Gerencia
problemas y dilemas industriales han
que enfrentan conducido a fábricas Consultoría
cada vez más grandes a
La ampliación de generar productos para Intervención
opciones permite a los el mercado global gubernamental
gerentes producir
respuestas creativas a Muchas organizaciones - Gerencia y liderazgo.
la amplia gama de proporcionan tan poco - Productividad y
problemas que sentido al trabajo que bienestar de la
enfrentan convierten la retribución organización.
monetaria en el único - Planificación estratégica.
aliciente - Resolución y manejo de
El vacio entre los conflictos.
esfuerzos gerenciales y - Diseño de nuevas
los logros Las universidades son
criticadas como políticas.
organizacionales es un - Elaboración de leyes.
problema que cada deficientes , se dice que
más que abrir mentes - Técnicas de control
vez crea más presión estadístico.
creativas tienden a
cerrarlas

5. LA TEORÍA NUESTROS OBJETIVOS
Gerentes, consultores y Los objetivos Capacidad de
diseñadores de políticas conductuales deben vislumbrar nuevas ideas
recurren, de manera especificar con tanta y alternativas sobre las
formal o informal a precisión como sea necesidades de su
diversos esquemas posible los resultados organización
teóricos que obtendrán los
gerentes
Aprender a anticipar los
Racionalista: Enfatiza la giros turbulentos de la
importancia de las Cultivar hábitos vida de la organización
metas, los roles y las mentales y enriquecer el
tecnologías. razonamiento gerencial
Recursos Humanos: Reducir la brecha entre
Énfasis en la relación de la forma de pensar
la organización con la típica y fomentar la
gente. creatividad
Políticos: Poder y Los gerentes que
distribución de recursos. dominan la habilidad de
Manifiesta un mayor
reconsiderar y enmarcar
sentido de elección y
Simbólicos: Se centra en la realidad desde
poder
los problemas de diferentes dimensiones o
significado. perspectivas

6. APERTURA DEL PENSAMIENTO
GERENCIAL
Cómo piensan los gerentes Cómo podrían pensar los
gerentes
Visión integral que estimule
Visión limitada de las
y amplíe la reflexión hacia
organizaciones
una mayor variedad
Amplia gama de opciones
Soluciones racionales y
tanto la negociación
estructurales
como el entretenimiento
A los gerentes e les ha
enseñado a valorar la Gerentes deben desarrollar
certeza, la racionalidad y su creatividad, asumir
el control, y a huir de la riesgos y enfrentar la
ambigüedad y las incertidumbre
paradojas
Los líderes con frecuencia
Los líderes necesitan el
intentan los cambios
compromiso apasionado,
organizacionales
facilidad para entender y
confiando en la única
responder a las situaciones
respuesta

7. CAPÍTULO 2
IDEAS SIMPLES, ORGANIZACIONES
COMPLEJAS
El error y el caos son
temas de todos los días
en la vida gerencial
Propiedades de las Problemas de
Organizaciones Ambigüedad
Complejas: La capacidad La definición del problema Los roles no están claros y
para entender y predecir es vaga o confusa hay desacuerdos en la
la conducta de la gente es asignación de
muy limitada. La información es responsabilidades
incompleta, ambigua
poco confiable y la gente Hay desacuerdos en
Sorprendentes: Difícil no está de acuerdo en la cuanto ala causa y el
predecir los resultados de manera de interpretarla efecto
decisiones o iniciativas
Tenemos varias metas que No estamos seguros de
no están claras o que se qué criterios utilizar para
Engañosas: Difícil saber oponen entre sí evaluar el éxito
que significa o como debe
interpretarse No tenemos los recursos
que necesitamos ya sea
tiempo, atención o dinero

8. COMO MANEJAR LA AMBIGÜEDAD Y LA DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL POR
COMPLEJIDAD SENTIDO COMÚN
Cuando un suceso resulta claro y El enfoque más común es culpar a la
preciso es fácil lograr un acuerdo entre gente (características conductuales)
la gente
Los problemas son provocados por:
Pero la mayoría de los casos no resultan
ser tan claros Actitudes negativas de la gente
Los gerentes exigen “hechos Personalidades dominantes
indiscutibles”; los hechos contundentes
e inequívocos son difíciles de encontrar Tendencias neuróticas
Así que se ven obligados a hacer juicios Incompetencias
o interpretaciones sociales
Cuando es difícil identificar al culpable,
Para poder actuar con decisión, los una alternativa común es culpar a la
gerentes necesitan saber primero que burocracia
es lo qué está pasando
Atribuir los problemas al ansia de poder
Profundizar más en la decisión
Solución
Distinguir entre lo importante y lo
que se puede ignorar Entrar en el juego antes que ser
víctimas
Agrupar la gran cantidad de
información en patrones o
conceptos

9. CAPÍTULO 3 PERSPECTIVA ESTRUCTURAL
COMO ORGANIZARSE
La garantía de una calidad estándar
inevitablemente limita la autonomía de
los dueños y empleados
Formas y funciones Orígenes de la perspectiva Supuestos de la
estructurales estructural perspectiva estructural
Diferentes organizaciones Su modelo señala seis Se basa en los siguientes
pueden tener distintas dimensiones: supuestos:
estructuras humanas y
compartir ciertas División fija del trabajo Organizaciones cumplen
características con la meta
Jerarquía de oficios
Diseña y aplica
El tipo de estructura va a Normas para regular el circunstancias y
facilitar o entorpecer lo rendimiento necesidades
que la organización sea
capaz de lograr Separar entre la Normas de racionalidad
propiedad personal y
los derechos y Experiencia y
Una estructura rígida o propiedades oficiales rendimiento
blanda también puede
ejercer un papel Selección de personal Coordinación y control
importante en el
rendimiento de una Empleo como una Reestructuración o
organización carrera a largo plazo desarrollo de sistemas

10. Tipos de Estructuras Coordinación Vertical Imperativos Estructurales
Estructura en base a Coordinación mediante la Hay factores que afectan
Mintzberg creación de una cadena el Diseño de una
de mando con normas y organización:
Núcleo operativo: políticas de control
Donde se lleva a cabo Tamaño de la
el trabajo básico de la Autoridad: Crear un organización
organización puesto que tenga
autoridad sobre otros Tecnología núcleo
Componente
Administrativo: Reglas y políticas: Entorno
Gerentes que Manera de limitar la
supervisan, controlan y autonomía y asegurar Estrategias y objetivos
proveen de recursos la uniformidad de no orientados
trabajo
Cima Estratégica: Misión Tecnología de
y dirección de la Sistemas de información
Organización planificación y control:
Medir las metas y Naturaleza de la fuente
Tecnoestructura: objetivos de la de trabajo
Inspección de los Organización
resultados y los
procesos
Personal de Apoyo:
Facilita el labor del
núcleo operativo

11. CAPÍTULO 4
COMO RECONSTRUIR LA ESTRUCTURA
Para cada organización existe una
estructura formal
Temas y dilemas Configuraciones
Estructurales Estructurales
Diferenciación contra Holgura contra rigidez Simple: Cima
Integración excesivas estratégica y nivel
operativo
Brechas contra Autoridad difusa contra
solapamientos centralización excesiva Burocracia Mecánica:
Decisiones de la cima
de la organización
Subutilización contra Conducta sin objetivos
sobrecarga contra conducta Burocracia Profesional:
limitada por objetivos Mayor cuerpo operativo
Falta de claridad Forma divisional:
contra falta de Irresponsabilidad contar
pasividad Segmentos particulares
creatividad del mercado que tienen
sus propias unidades
Autonomía excesiva
contra Adhocracia: Forma
interdependencia orgánica, holgada y
excesiva flexible

12. PROBLEMAS GENERALES EN LA PRESIONES PARA LA REESTRUCTURACIÓN
REESTRUCTURACIÓN
Si el entorno cambia mientras la
Los esfuerzos de reestructuración organización se mantiene estática la
necesitan tener en cuenta las estructura cada vez se ajusta menos a
diferencias inherentes en las presiones del ambiente. Factores de
configuraciones distintas cambio:
Tanto consultores como gerentes en El ambiente cambia
ocasiones aplican principios generales
sin reconocer las diferencias La tecnología cambia
estructurales claves entre una y otra
Las organizaciones crecen
El que una estructura sea eficiente va a
depender, en definitiva, de lo bien que El clima político cambia
se ajuste al ambiente y a la tecnología
de la organización Cambios en liderazgo

13. CAPÍTULO 5
ORGANIZACIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS
DE TRABAJO
Tareas y Nexos en los Equipos de trabajo e Selección de una
grupos pequeños interdependencia Estructura
Encontrar la estructura La importancia de los En cualquier equipo o
adecuada a las circunstancias equipos de trabajo en las grupo la estructura de los
siempre es un reto organizaciones y la roles y de las relaciones va
“formación de un equipo” evolucionando con el
Estructuras se ha convertido en una tiempo
actividad fundamental
Arreglo con un solo jefe El grupo necesita
Los equipos deportivos considerar varios aspectos:
Gerentes medios como las organizaciones
deben estructurarse para Naturaleza del trabajo
Jerarquía Simple lograr la tarea designada
Naturaleza del entorno
Círculo (Simplifica las Equipos Deportivos
comunicaciones) Clarificar roles e
Béisbol interrelaciones a fin de
Múltiples canales coordinar esfuerzos
(Destreza de Fútbol
comunicaciones) Normas para
Baloncesto completar la tarea y
recompensas
individuales y de grupo

14. CAPÍTULO 6 PERSPECTIVA DE RECURSOS HUMANOS
LAS ORGANIZACIONES Y SU GENTE
Desde una perspectiva de recursos
humanos, el concepto de necesidad
es importante aunque las necesidades
sean difíciles de definir y medir
Cuadro de Necesidades Teoría X Personalidad y
de Maslow Organización
Los gerentes tienen que
Fisiológicas: Comida, salud dirigir y controlar el trabajo Las perspectivas van desde
y bienestar físico de los subordinados corto plazo(no anticipan el
futuro) hasta una visión a
Seguridad: Estar a salvo del muy largo plazo
peligro Teoría Y
Desde bajos niveles de
Afecto y pertenencia: Los gerentes deben diseñar autocontrol y
Relaciones afectivas un ambiente autoconciencia hasta
familiares y sociales organizacional que lleve a niveles superiores en
la gente a lograr sus ambos
Estima: Ser apreciado y propias metas para
amor por sí mismo obtener recompensas
organizacionales
Actualización y
superación: Desarrollo y
crecimiento personal

15. CAPÍTULO 7
DINÁMICA DE LAS RELACIONES
INTERPERSONALES Y DE LOS GRUPOS
Las teorías psicológicas y la sabiduría
coinciden en reconocer la influencia
que las experiencias de la infancia y la
niñez tienen en las necesidades
sociales e interpersonales
Dinámica Interpersonal Pasos aplicables en
problemas interpersonales
Los mejores y los peores
momentos tienen lugar en Adoptada o definida: Suponer que el problema
las relaciones Explicar o predecir la fue originado por otros
interpersonales conducta del individuo
Desarrollar un diagnóstico y
una solución
La conducta de un Teorías
individuo está controlado Dar mérito a las opiniones
por “teorías para la Hacer preguntas claves
Teoría en uso: Predice lo Decir al otro lo que esta mal
acción” que el individuo va hacer
en la realidad Si muestra resistencia es
A los gerentes les resulta quien originó el problema
casi imposible ver el
desfase entre lo que dicen No debe sentirse
y lo que hacen responsable uno por lo
errores del otro

16. Estilos Gerenciales Los Grupos en las
organizaciones
Autocrático: Produce
dependencia y Roles informales: La Conflictos interpersonales
desaliento conducta de la persona en los grupos: Bloquean el
debe ajustarse al rol que progreso y ocasionan
Liberal: Leva a la representa grandes pérdidas de
confusión tiempo
Normas informales de
Democrático: óptimo, grupo: Manera cómo se va Pautas para manejar el
ambiente de grupo a trabajar y la conducta conflicto
positivo de los empleados
Llegar a un acuerdo
Dimensiones de Liderazgo Liderazgo y toma de en los puntos básicos
decisiones: Resolver el
Consideración: Líder cómo y hacia dónde llevar Buscar intereses
demuestra ser sensible la Organización compartidos
ante las necesidades
de su gente Niveles Experimentación
(Manejo del problema)
Estructura: Líder Más abierto y
estructura consiente orientado a Dudar de nuestras
activamente las tareas la tarea propias certezas
a cumplir por los
subordinados Más sutil e implícito de Tratar las diferencias
procesos (mantener al como responsabilidad
grupo) del grupo

17. CAPÍTULO 8
COMO MEJORAR LA GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
Estilo gerencial Enriquecimiento del Grupos de trabajo
participativo trabajo autodirigidos
Otorga a los trabajadores Rediseñar el trabajo para Las ampliaciones
más oportunidades de que no exista conflictos significativas de trabajo
influir en la toma de entre el individuo y el son posibles solo si se
decisiones sistema, dándole más delega la responsabilidad
libertad, pero a la vez a grupos autónomos y
La participación en el exigiendo responsabilidad autodirigidos
trabajo propicia tanto y variedad de habilidades Conferir al grupo toda la
aumentos en la moral responsabilidad por el
como en la productividad Aspectos del trabajo producto otorga a los
miembros los suficientes
En ocasiones los grupos “Factores higiénicos” recursos para responder
exploran opciones para (situaciones por los resultados
reducir costos o mejorar la desagradables),
productividad relacionadas con el El entrenamiento tiene la
ambiente de trabajo finalidad de aumentar la
Los círculos de calidad eficacia del equipo así
pueden entenderse como “Motivadores” como sus habilidades para
una etapa útil en el (situaciones agradables), ejecutar múltiples tareas
camino hacia la gerencia relacionadas con el
participativa trabajo en sí

18. COMO MEJORAR LA GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
Democracia Adiestramiento y Desarrollo Teoría Z
Organizacional Organizacional
Derecho de los Los gerentes necesitan Filosofía gerencial que
trabajadores a participar mayor entrenamiento en combinada con éxito
en el procedimiento formal habilidades de relaciones elementos de la gerencia
de toma de decisiones interpersonales estadounidense y japonesa
El pensamiento gerencial Hay programas de La vida de un trabajador
ha resistido esta idea por entrenamiento para debe ser visto como un todo
miedo a perder el poder enseñarles a ser más y no como una personalidad
sensibles, saber escuchar y dividida
Cambio de la estructura comunicarse con eficacia
organizacional, jerárquica La vida de un trabajador
y centralizada por una con Conferencias sobre la debe ser visto como un todo
mayor autonomía y importancia de las buenas y no como una personalidad
autodirección relaciones humanas dividida
La democracia en la Mejor aprendizaje empírico El trabajo humanizante no
corporación genera “Grupo T” informes sobre sí solo aumenta la
inevitablemente mismos y sus conductas en productividad sino también
cuestionamientos sobre la el grupo la autoestima de los
democracia en sindicatos empleados

19. CAPÍTULO 9 PERSPECTIVA POLÍTICA
PODER, CONFLICTOS Y COALICIONES
Desde una perspectiva estructural, las Las organizaciones son como escenarios
organizaciones se guían por metas y políticos “vivos y vociferantes” que
políticas establecidas desde la cima albergan una variedad de intereses
grupales e individuales
Organizaciones como Proposiciones de la Poder y toma de
coaliciones Perspectiva Política decisiones
Las organizaciones Las organizaciones son Posiciones de poder
deben tener metas coaliciones(niveles jerárquicos, (autoridad)
claras y consistentes, grupos profesionales)
Información y
establecidas por una experiencia (poder)
Diferencias perdurables entre
autoridad
individuos(valores, creencias)
Control de
La perspectiva Asignación de recursos recompensas
política insiste que las escasos (decisión de quién Poder coercitivo
metas son fijadas a obtiene qué) (interferir o castigar)
través de
negociaciones El conflicto es central a la Alianzas y redes
dinámica organizacional y el
poder es lo más importante Acceso a las agendas
Todos intentan
y poder sobre ellas
regatear con otros o
Las metas y las decisiones
coaliciones para influir Poder personal
surgen de la negociación,
en las metas (carisma)
regateo y la competencia

20. CAPÍTULO 10
EL GERENTE COMO POLÍTICO
Las dos caras de la Las destrezas del gerente Moral y política
política como político
Nos potenciamos a
Positiva: poder como Definiciones de Agendas nosotros mismos al
medio para crear (visión de cambio bajo el descubrir una manera
metas y visiones liderazgo y la eficacia) positiva de ser políticos
colectivos
Construcción de coaliciones y
redes de relaciones No debemos permitir que
Negativa: poder el poder desarrolle
como explotación y Dimensiones políticas del estrategias manipuladoras
dominio personal trabajo gerencial
Los gerentes deben
Líderes y gerentes se Identifique las relaciones apoyar estructuras,
cuestionan cómo relevantes políticas y procedimientos
enfrentar las que promuevan el
realidades de Evalúe quien podría resistirse a fortalecimiento
diversidad, escasez e cooperar, por qué y con qué
interés propio fuerza Juicio Moral
Desarrolle relaciones para
Y poder canalizar la facilitar la comunicación -Mutualidad (comprensión)
acción humana en -Generalidad (conducta)
una dirección Ponga en práctica elementos -Consideración
cooperativa más sutiles o más poderosos (preocupación por los
intereses del otro)

21. CAPÍTULO 11
LAS ORGANIZACIONES COMO ÁMBITOS
E INSTRUMENTOS POLÍTICOS
Escenarios porque Las organizaciones son Instrumentos porque
proporcionan un juego tanto escenarios como logra los propósitos del
continuo de intereses instrumentos políticos que la pueda dominar
Las organizaciones como Las organizaciones como Fortalezas y limitaciones de
escenarios políticos actores políticos la Perspectiva Política
Se han diseñado y Las organizaciones tienen La perspectiva política se
construido para albergar sus propios intereses centra a tal grado en la
competencias política que subestima la
Compiten las unas con las importancia de los
Determinarán qué hacer, otras por una variedad de procesos racionales
quién lo hará y cómo recursos, algunas veces
lograrlo escaso Exagera la inevitabilidad
del conflicto y subestima la
Para lograr resultados se Las organizaciones tienen colaboración eficaz
necesita poder y estar poder
preparado para el
conflicto

22. CAPÍTULO 12 PERSPECTIVA SIMBÓLICA
CULTURA ORGANIZACIONAL Y SÍMBOLOS
La perspectiva simbólica busca destacar
e interpretar el significado que convierten
a los símbolos en instrumentos poderos
Simbología e Símbolos Cultura y rituales Las Organizaciones
Iniciación Organizacionales como culturas
Los rituales son
Los gerentes Tanto los símbolos poderosos y vitales en Algunos piensan que
veteranos y eficaces como los fenómenos cualquier grupo u las organizaciones
poseen un “núcleo de simbólicos han sido organización tienen culturas
confianza” adquirido estudiados por la
por los años de sociología y las teorías Contienen gran Otros piensan que las
experiencia organizacionales variedad de organizaciones son
significados y cultura
Los novatos no Se centra en los mensajes útiles
poseen un “núcleo de conceptos de Las organizaciones
confianza” significado y creencia La cultura desarrollan creencias
organizacional define y patrones distintivos
Ritual de ingreso Las circunstancias no a sus miembros cómo con el paso del
siempre se puede son y cómo hacen las tiempo
Aceptación de la controlar cosas
persona dentro de la La cultura sufre
organización modificaciones

23. CAPÍTULO 13
LA ORGANIZACIÓN COMO TEATRO
Relación lineal de causa-
efecto entre actividades
y resultados
Las buenas decisiones
resuelven problemas
La Estructura como Teatro Procesos Organizacionales
como un Teatro
La perspectiva dramática
sugiere que la estructura no Reuniones
tiene que ver mucho con la (Se busca los problemas)
tarea y la tecnología
Planificación
Expresar los valores y mitos (Buena organización)
predominantes de la
Evaluación
sociedad
(Valor de la Gente)
Dar apariencia de modernidad Contratación colectiva
(operaciones al día) (Resolver conflictos)
Las organizaciones son juzgadas Poder
más por su apariencia que por (Control)
sus acciones

24. CAPÍTULO 14
LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN
ACCIÓN
Los principios Guías Fortalezas y límites de la
perspectiva simbólica
Es importante la manera Las anécdotas y los
como un miembro se cuentos, además de Menos desarrollada y
hace parte del grupo reforzar la identidad del analizada
grupo, transmiten historia
La diversidad da ventaja y valores
competitiva al grupo Los fenómenos simbólicos
El humor y el juego utilizan los métodos rigurosos
Un grupo se mantiene reducen la tensión y de las ciencias sociales
integrado más por el estimulan la creatividad
ejemplo que por las Las perspectivas simbólicas
órdenes Los rituales y ceremonias generan símbolos de
elevan el espíritu y camuflaje y distorsión
Un lenguaje refuerzan los valores
especializado (jerga) El símbolo personifica y
fomenta la cohesión y el expresa el significada
El alma es el secreto del
compromiso
éxito
Visión diferente (hechos
construidos por el ser
humano)