Planeación y Programación de Proyectos.

Instituto Tecnológico de Santo Domingo
Derechos Reservados © INTEC

FACULTAD DE INGENIERIA
MAESTRIA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACION DE
LA CONSTRUCCION
Planeación, programación y control de proyectos
PLANNEACION Y PROGAMACION DE PRYECTOS:
MICROSOFT PROJECT, CPM PERT Y CADENA CRITICA
SUSTENTANTES:
Rosmeri Flores ---------- ID 1065751
Luis Peralta --------------- ID 1022125
Estefany Aracena ------ ID 1066390
FACILITADOR:
Arq. Derby González
República Dominicana, D.N.
Abril 2016

1ra Edición: Abril 2016
Diseño y Diagramación: Grupo 1, Seminario de la construcción.
Impresión:Printcity, Distrito Nacional, Rep. Dom.
Todos los Derechos Reservados © INTEC
Queda prohibida la reproducción de cualquier tipo, distribución,
comunicación pública y transformación de cualquier parte de esta
publicación, sin la previa autorización escrita del titular de la
propiedad intelectual y editorial.
Este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores.

autores
Egresada de la Universidad Iberoamericana (UNIBE)
en el 2013. En la actualidad desempeña las funciones
de arquitecta en DICONFO. Es estudiante de la
Maestría en Administración de la Construcción de
INTEC.
Arq. Estefany Aracena (ID 1066390)
Ing. Luis Peralta (ID 1022125)
Egresado del Instituto Tecnológico de Santo
Domingo (INTEC), actualmente estudiante de la
Maestría en Administración de la Construcción
en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo
(INTEC), ha desempeñado su carrera como
supervisor de obras en el edificio que alberga las
maquinarias del metro, actualmente trabajo en
Grupo Ramos.
Egresada de la Universidad Autónoma de Santo
Domingo (UASD) en el 2011. En la actualidad
desempeña las funciones de Desarrolladora de
Proyectos Senior en CERARTEC. Es estudiante de la
Maestría en Administración de la Construcción de
INTEC.
Arq. Rosmeri Flores (ID 1065751)
Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD
Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la
Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado
en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC.
Director del departamento de recursos tangibles de la SIV. Se ha
destacado por su desempeño como director del Departamento de
Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.
Facilitador: Arq. Derby González

índice
Introducción …………………………………………………………………………………….…1
Metodología Básica………………………………….……………………….…………………2
CAPITULO 1. MICROSOFT PROJECT (MSP) …………………………………………3
1.1 Que es MSP? ……………………………………………………………………………5
1.2. Características de MSP ……………………………………………………………6
1.3. Historia de MSP ………………………………………………………………………8
1.4. Usos y herramientas de MSP ……………………………….....……………..9
1.5. Ventajas y desventajas de MSP …………………………………….………11
1.6. Funcionalidad de MSP……………………………………………………………15
1.7 Resultado de aplicación de MSP al proyecto …………………….……23
CAPITULO 2. CPM PERT ……………………………………………………………………25
2.1. Antecedentes …………………………………………………………….…………27
2.2. Generalidades ………………………………………………………….…..………29
2.3. Ventajas ………………………………………………………………………….……31
2.4. Planeación y Programación ………………………………….………………33
2.4.1. Definición del proyecto ……………………………………………..…36
2.4.2. Lista de actividades ………………………………………………………38
2.4.3. Matriz de antecedentes ……………………………………….………44
2.4.4. Matriz de secuencia …………………………………………….……46
2.4.5. Matriz de tiempo …………………………………………………………51
2.4.5.1. Matriz de Información ………………………………….……..……53
2.4.6. Red de actividades ………………………………………………………55
2.4.6.1. Procedimiento para construir la red ………………56
2.4.6.2. Red con vencimiento sucesivo ……………….………60
2.4.7. Costos y Pendiente ………………………………………………………64
2.4.8. Compresión de la red …………………….……….……………………66
2.4.9. Limitaciones …………………………………………………………..……70
2.4.10. Matriz de Elasticidad …………………………………………………76
2.4.10.1. Como calcular las Holguras ……………………………77
2.4.11. Probabilidad de retraso …………………………………….………84
2.5. Programación de recursos ……………………………………………….…..86
2.5.1. Recursos Financieros …………………………………………………..87
2.5.2. Recursos Humanos …………………………………………………..…88
2.5.3. Nivelación de Recursos. Ejercicio de Burguess ……………88
CAPITULO 3. CADENA CRÍTICA …………………………………………………………92
3.1. Teoría de las Restricciones ……………………………………………………93
3.1.1 Generalidades de la TOC ………………………………………….…..94
3.1.2. Objetivo de la TOC……………………………………………………….95
3.1.3. Beneficios de la TOC………………………………………………..……96
3.1. 4. Aplicación de la TOC……………………………………………….......97
3.1.5. TOC en la Administración de Proyectos ………………….…...98
3.1.6. Proceso de Mejora Continua…………………………………….…101
3.1.7. Sistema DBR………………………………………………………………..102
3.1.7.1. Bases del Modelo DBR …………………………………..103
3.1.7.2. Etapas del Modelo DBR…………………………………..104
3.1.7.3. Establecer Drum Beat…………………………….……….105
3.1.7.4. Determinar Rope ……………………………………………106
3.1.8. Fenómeno Cuello de Botella…………………………………..……..107

INDICE
1
3.2 CADENA CRITICA……………………………………………………………………….109
3.2.1. Enfoque y características………………………………………………….110
3.2.2. CCPM en la Administración de Recursos………………….………111
3.2.3. Beneficios de la Cadena Critica ………………………………….…....115
3.2.4. Implementación del CCPM…………………………………….…………116
3.3. Manejo de Multitareas……………………………………………………….…….118
3.4. Pasos para la aplicación de Cadena Critica……………………………....119
3.5. Aplicación del Método de Cadena Critica al Proyecto………………120
Conclusión……………………………………………………………………………………….131
Bibliografía …………………………………………………………………………….….…...132
Internetgrafía …………………………………………………………………………………133
Imagengrafía……………………………………………………………………..…………….134

introducción
La realización de proyectos dentro del marco de una
estrategia de desarrollo, instrumentada o no por un
plan formalmente planteado y programado, supone un
encadenamiento de tareas de distintas naturalezas, las
que se inician y completan en fechas que exigen una
coordinación y definen un plazo total de preparación y
ejecución.
A pesar de la importancia práctica del problema, sólo
durante las últimas décadas, y especialmente a partir de
la Segunda Guerra Mundial, se vienen dedicando
intensos esfuerzos al estudio sistemático de los
métodos para coordinar la realización de estas tareas en
el tiempo y prever los plazos de preparación y ejecución
de los proyectos, dato esencial para la asignación de los
recursos correspondientes y para su integración en un
programa de desarrollo económico. Estas
preocupaciones tuvieron como resultado toda una
metodología basada en el concepto de "camino crítico",
el que se define como la secuencia de tareas de un
proyecto que condiciona su realización en el menor
plazo posible.
En el siguiente trabajo, además del Método de Camino
Critico, expondremos otros 2 métodos de planeación y
programación de proyectos: El uso de Microsoft Project
y el Método de Cadena Critica.
El propósito es mostrar los resultados de cada método
aplicados a un proyecto para la construcción de una
piscina residencial con caseta. La selección del mismo
es debido a que las tareas a ejecutarse no sobrepasan
las 40 actividades.
A medida que se van desarrollando los temas, podrá
observarse que como ejemplo de lo expuesto,
mostramos el desarrollo de la programación del
proyecto seleccionado.
1

Metodologíabásica
Investigación previa sobre los métodos en los que presentaremos
el trabajo: Realizamos una investigación previa sobre el origen, los
elementos y estructura de los métodos a desarrollar (Microsoft
Project como herramienta de programación, CPM-PERT y CCPM
Cadena Critica, como métodos de programación y planeación de
proyectos).
Selección de la información a exponer: Relacionado a los Metodos
de Programacion y Planeacion de Proyectos a Utilizar.
Identificación y búsqueda de la información de fuentes
confiables, tanto físicas como electrónicas, siguiendo las pautas
indicadas por el facilitador: En esta etapa, nos dedicamos a
investigar y realizar lecturas sobre el tema en general para
obtener un conocimiento básico. La principal fuente de
investigación fue el internet, el libro Iniciación al Método del
Camino Critico de Agustín Montaño y el Libro de Cadena Critica
de Eliyahu Goldratt
Organización de la información a desarrollar: Una vez leemos
toda la información, seleccionamos los aspectos más relevantes
de este, así como aquellos factores que nos orientan a los
aspectos de la Planeación y Programación de Proyectos que
queremos establecer.
Selección del esquema a exoner: Luego de recopilada y
organizada toda la información, se procedió a seleccionar un
esquema de presentación del trabajo a desarrollar. En este punto
se identificaron los aspectos de diseño a presentar, se selecciona
la tipografía, la estructura del cuerpo de trabajo.
Desarrollo del esquema a exponer: Finalmente, se procedió a
desarrollar todos los temas seleccionados para el contenido de
este trabajo.
1
2
3
5
4
6
2

MICROSOTF PROJECT
1
Capitulo
3

“Microsoft project Facilita la planificación de
proyectos: Manténganse organizado, entregue los
proyectos de forma satisfactoria y mejore la
COLABORACION en el día a día.”
(Microsoft)
4

QueesMSP
1.1.
5
Microsoft Project (o MSP) es
un software de administración
de proyectos diseñado,
desarrollado y comercializado
por Microsoft para asistir a
administradores de proyectos
en el desarrollo de planes,
asignación de recursos a tareas,
dar seguimiento al progreso,
administrar presupuesto y
analizar cargas de trabajo.
En general, este software
facilita la planificación de
proyectos y la colaboración del
equipo, además de mantenerse
organizado y ayuda a mantener
el control proyectos.
Este software ofrece unas
sólidas herramientas de
administración de proyectos
que permite funcionalidad y
flexibilidad, con el fin de
administrar los proyectos con
mayor eficacia y eficiencia. En
general facilita la planificación
de proyectos y la colaboración
del equipo, además de
mantenerse organizado y ayuda
a mantener el control
proyectos.
La aplicación crea
calendarización de rutas
críticas, además de cadenas
críticas y metodología de
eventos en cadena disponibles
como add-ons de terceros. Los
calendarios pueden ser
secuenciados para una
disponibilidad limitada de
recursos, y las gráficas
visualizadas en una Gráfica de
Gantt. Adicionalmente, Project
puede reconocer diferentes
clases de usuarios, los cuales
pueden contar con distintos
niveles de acceso a proyectos,
vistas y otros datos. Los objetos
personalizables como
calendarios, vistas, tablas,
filtros y campos, son
almacenados en un servidor
que comparte la información
con todos los usuarios.
Microsoft Project y Project
Server son piezas angulares
del Microsoft Office Enterprise
Project Management (EPM).
Planificacion Colaboracion Organizacion Control
Planeación y Programación – MAC 2015-INTEC

6
1.2. Características
de MSP
Project es una herramienta que
se puede aplicar en cualquier
área en donde se trabaje por
planeación de proyectos, es
decir, en casi todo. Estas áreas
pueden ser el ramo de la
construcción, ramo industrial,
comercial y en general todas las
empresas públicas o privadas
que quieran mejorar la
organización y gestión de sus
proyectos. En Project también se
podrá controlar los recursos
asignados a cada tarea o
actividad relacionada con el
proyecto y hacer cálculos de
rutas críticas para optimizar
tiempo y recursos.
Mantenerse Organizado
Permite planificar y administrar
proyectos con facilidad
utilizando plantillas
predeterminadas. Con esto se
podrá saber siempre cómo
interaccionan las tareas y cuáles
son las que más influyen en el
éxito del proyecto.
Entregar los proyectos de forma
satisfactoria
Se puede utilizar informes
incorporados, como Evolución e
Información general de recursos,
o crear propios modelos, con
una experiencia familiar similar a
Excel, para medir con facilidad
los progresos y comunicarse de
forma eficiente con el equipo,
los ejecutivos y las partes
interesadas. Esto también ayuda
a anticiparse a los cambios con
herramientas mejoradas, como
el Organizador de equipo, que le
ayudarán a ver y resolver
problemas potenciales antes de
que puedan afectar a la
planificación.
https://products.office.com/es/Project/project-top-features
https://products.office.com/es/Project/project-top-
features

CaracterísticasdeMSP
1.2.
7
Mejorar la colaboración día a
día
Trabaje de forma sencilla con
otras personas para efectuar un
seguimiento eficiente del estado
administrar los cambios.
Comunique a su equipo la
información del proyecto con
rapidez y reciba fácilmente sus
cambios desde casi cualquier
lugar con la sincronización de
listas de tarea.
Administra con eficiencia los
recursos
Vea lo que están haciendo los
equipos y sincronice las listas de
tareas para elaborar informes
sobre las actividades de su
equipo.
Mida con precisión la utilización
de recursos y mejore la
administración de la asignación
de recursos para adaptarla a su
estrategia.

8
1.3. Historia de
MSP
Microsoft Project (o MSP o
Microsoft Project) es
un software de administración
de proyectos desarrollado y
vendido por Microsoft. La
primera versión del programa
fue lanzada para el sistema
operativo DOS en 1984 por una
compañía que trabajaba para
Microsoft. Microsoft adquirió
todos los derechos del software
en 1985 y produjo la versión 2.
La versión 3 para DOS fue
lanzada en 1986. La versión 4
para DOS fue la última versión
para este sistema operativo,
comercializada en 1987. La
primera versión para Windows
fue lanzada en 1990, y fue
llamada versión 1 para Windows.
Un dato interesante es que la
primera versión para DOS
introdujo el concepto de Líneas
de dependencia (link lines) entre
tareas en la gráfica de Gantt.
Aunque este software ha sido
etiquetado como miembro de la
familia Microsoft Office hasta el
momento no ha sido incluido en
ninguna de las ediciones de
Office. Está disponible en dos
versiones: Standard y
Professional.
Una versión para Macintosh fue
lanzada en julio de 1991 y su
desarrollo continuó hasta Project
4.0 para Mac en 1993. En 1994
Microsoft detuvo el desarrollo
para la mayoría de las
aplicaciones Mac y no ofreció
nuevas versiones de Office hasta
1998, después de la creación de
la nueva unidad de negocio
"Microsoft Macintosh" el año
anterior. El MacBU no lanzó
ninguna versión actualizada para
Project y la versión de 1993 no
es ejecutada nativamente
en Mac OS X.
Sistema Operativo DOS en 19841V
Microsotf adquiere los derecho en 19852V
Primera version para DOS en 19863V
Segund version par DOS en 19874V
Primera version para Windows en 1990
Primera version para Macintosh en 1991
Project 4.0 para Mac en 1993

UsosyHerramientas
deMSP
1.4.
9
Project es una herramienta que
se puede aplicar en cualquier
área en donde se trabaje por
planeación de proyectos, es
decir, en casi todo. Estas áreas
pueden ser el ramo de la
construcción, ramo industrial,
comercial y en general todas las
empresas públicas o privadas
que quieran mejorar la
organización y gestión de sus
proyectos. En Project también
se podrá controlar los recursos
asignados a cada tarea o
actividad relacionada con el
proyecto y hacer cálculos de
rutas críticas para optimizar
tiempo y recursos.
Microsoft Project
es una herramienta
completa que
presenta múltiples
funcionalidades
para facilitar la
labor del director
de proyecto.
A continuación, citamos las
funciones y usos más
relevantes:
Ruta crítica: Permite analizar
las tareas y la secuencia en qué
deben realizarse, para
reconocer cuáles son esenciales
y las relaciones de dependencia
entre ellas. Sirve para estimar la
duración total del proyecto,
para determinar el tiempo más
corto posible de realización, sin
tiempos de holgura, y para
prever recursos adicionales
necesarios. Ofrece indicadores
muy válidos para una buena
planificación.
Control de proyecto: Una vez
que se dispone de la ruta crítica
y la planificación deseada para
el proyecto, esta información se
puede guardar como línea de
base. La línea de base es la
referencia de la programación
inicial que sirve para
compararla con la ejecución
final y así controlar en qué
medida y en qué puntos se ha
modificado el proyecto.
https://elringdepm.wordpress.com/tag/tarea-critica/

10
Diagrama de Gantt: Se crea
automáticamente con los datos
del proyecto. Como en cualquier
gráfica de esta clase, el eje de
abscisas representa el tiempo,
mientras que el eje de
ordenadas muestra las
actividades. Las barras
horizontales en el diagrama
marcan el desarrollo de las
tareas en el tiempo, su duración
y su secuencia. Se diferencian
por colores las actividades
críticas de las que no lo son, y
también aquéllas que incluyen
tareas de menor rango.
Sobrecarga de recursos: El
programa controla la cantidad
de recursos asignados a cada
persona y señala si, en algún
caso, éstos son excesivos. De
una adecuada distribución de los
recursos depende también la
correcta consecución de las
tareas en los plazos previstos.
Cálculo de costos: Calcula los
costes de los recursos y la mano
de obra, una vez que han sido
distribuidos por tareas. El
sistema genera varios tipos de
informes, relacionados con los
gastos y con los materiales
necesarios.
Resumen de proyecto: Muestra
la información clave del
proyecto, como las fechas de
inicio y fin, duración, horas
totales de trabajo, costes, estado
de las tareas y recursos
necesarios.
http://www.obs-edu.com/blog-project-
management/diagramas-de-gantt/microsoft-
project/
http://www.obs-edu.com/blog-project-management/diagramas-de-gantt/microsoft-
project/

VentajasyDesventajas
deMSP
1.5.
11
Desde que en 1988 Microsoft
lanzara su herramienta de
gestión de proyectos, Microsoft
Project, su tecnología y ámbito
de aplicación han
crecido continuamente
adecuándose a las necesidades
de todo tipo de organizaciones
en cuanto a sector, tamaño,
actividad, tipología de
proyectos, etc. y es que
Microsoft Project es con
diferencia, la herramienta más
utilizada a nivel mundial.
Veamos algunos de los motivos
por lo que este software ha
logrado un puesto de honor en
la empresa y también cuales
aspectos le restan puntos a su
popularidad,
VENTAJAS
Administración eficiente y eficaz de los recursos.
Este software ha sido diseñada y actualizara para evaluar con
precisión las necesidades para distribuir los recursos eficazmente y
crear estrategias y planes de futuro relacionados, que permitan un
continuo proceso de optimización.
Gestión del ciclo de vida del proyecto
Con MSP podemos tener una visión global del trabajo actual y
planificado de toda la organización, y en cada fase del ciclo de vida
de cada proyecto, para mejorar la toma de decisiones.
Gestionar lo simple y lo complejo
Con Microsoft Project podemos planificar y gestionar tanto
pequeños como grandes proyectos, con un nivel de detalle, desde lo
más resumido y general.
Mejorar constantemente los procesos
Utilizar Microsoft Project en la empresa, incentiva y ayuda para que
se estandaricen cada vez más sus procesos con el objetivo de
mejorar la efectividad operacional y hacer más sencilla la gestión de
los proyectos.
Impulsar la inteligencia de negocio
Gracias a Microsoft Project podemos visualizar el rendimiento de
nuestros proyectos y recursos, detectar tendencias, gestionar
riesgos más fácilmente, identificar problemas o áreas de mejora.

DESVENTAJAS
Un tanto difícil de manejar para los usuarios no expertos. Y
es que cuando nos encontramos con una herramienta cómo
Project y sabemos que ésta es de la familia de Office, pero
observamos que tiene un menú completamente extraño a lo
que acostumbramos a ver en Office.
No se puede medir ni la productividad de las maquinas ni
de las persona, demás de tampoco el rendimiento.
Muy caro comparado con las alternativas que presenta la
competencia.

No se trata de un programa multiplataforma (los que
funcionan tanto en LINUX como WINDOWS), de manera que
tiene restringido su uso a ciertos usuarios.
No cuenta tampoco con las herramientas básicas para la
planeación de la mayoría de proyectos.
El 80% de los usuarios de MS Project acaba usando tan sólo
el 20% de sus numerosas opciones, de manera que acaba
siendo su aplicación poco eficiente.
Actualmente, existen en el
mercado infinidad de
herramientas, pero la mayoría
de profesionales se decantan por
elegir especialmente
dos, Microsoft Project y Planner.
Una de las ventajas de MSP es
que contribuye a organizar
mejor el trabajo y permite al
personal garantizar que los
proyectos se entreguen a tiempo
y sin sobrepasar el presupuesto.
Pero ahora nosotros nos
centraremos en ver cuales son
actualmente los puntos flacos de
esta herramienta con una lista
general de desventajas de
Microsoft Project:
12

13
Project es una herramienta que se
puede aplicar en cualquier área en
donde se trabaje por PLANEACION
de proyectos, es decir, en casi todo

14
EL DIAGRAMA DE GANTT Se crea
automáticamente con los datos del proyecto

FuncionalidaddeMSP
1.6.
15
Microsoft Project es
un aplicación de Microsoft que
ayuda al usuario a crear planes
de proyectos, comunicarlos a
otros usuarios y adaptarse a los
cambios a medida que éstos se
van produciendo. Es un sistema
de planificación de proyectos
versátil y fácil de utilizar.
Microsoft Project funciona, en
mucho sentidos, en forma
similar a otras aplicaciones de
Microsoft. Las barras de menús,
los comandos, las barras de
herramientas, los menús
contextuales y los cuadros de
diálogo tienen mucho en
común con Microsoft Excel,
Microsoft Word y Microsoft
PowerPoint, lo cual facilitará los
primeros pasos de su uso.
A continuación Explicaremos de
que manera funciona este
software en la versión del 2007,
usando como ejemplo el
proyecto seleccionado para la
construcción de una Piscina y su
caseta.
1.6.1. Creación del
proyecto: Las opciones las
encontramos en la pantalla de
inicio.
CREAR
SUB-OPCIONESMENU
OPCIONES

16
Una vez creado se puede definir para el proyecto algunas
propiedades, seleccionando en el menú “Proyecto” y en la parte
izquierda de la barra de herramientas “Información del Proyecto”,
Para que se defina entre otros: la fecha de inicio del proyecto, el
calendario, la prioridad .
1.6.2. Información del Proyecto
Project tiene 3 calendarios
base, que se pueden aplicar a
un conjunto de recursos, a
tareas o al proyecto en
general, estos son Estándar,
Para esta configuración, se
debe saber que solo afecta a
los programas de proyecto
elaborados por el usuario. Al
momento de elaborar un
calendario laboral, se debe
tomar en cuenta cuales son los
días de descanso que afectan
la programación y las horas de
trabajo que se vayan a
implementar en el proyecto.
1.6.3.Elaboracion de Calendario
Las fechas determinadas
para el proyecto de la
construcción de una
piscina con Caseta son:
Fecha de Inicio:
11 de Abril 2016
Fecha de Finalización:
15 de Junio 2016
Para nuestro proyecto, determinamos
que la jornada laboral sea de Lunes a
Viernes, en horario de 8:00 am hasta
5:00 pm y los sábados de 8:00 am
hasta las 3:00 pm.
Se descansarán todos los domingos y
se ha tomado en cuenta el Día del
Trabajador como festivo.

FuncionalidaddeMSP
1.6.
17
1.6.4. Menú de Tareas
Para ingresar una tarea más
comúnmente llamada en el
ámbito de proyectos una
actividad, se debe ubicar en el
área de trabajo y digitar el
nombre de la tarea, luego se
puede completar la
información, ya sea digitándola
directamente en los diferentes
espacios que tiene la tarea,
para las fechas pueden
seleccionarse a mano o
presionando en la barra de
herramientas la opción Auto
programar.
ATRIBUTO DE LA TAREA
TAREAS

18
Para el resto de información puede dar doble click sobre la tarea,
apareciendo una ventana adicional con varios tabuladores, en el
primero denominado “General” se tiene el nombre, duración (si es
solo estimativa marcar la casilla denominada “Estimada”, el
porcentaje completado (0% sin avance, 100% es terminada), la
Prioridad de la tarea, modo de programación (manual o
automático), fechas en las que inicia y termina, si se mostrará la
escala de tiempo, si se oculta la barra y si es Resumida.
En el siguiente tabulador
denominado predecesoras”, se
tendrá información de que tarea
antecede y el tipo de relación (si
debe terminar la otra para esta
empezar, si empiezan iguales, si
deben terminar iguales y con
cuántos días de diferencia.
Luego está el tabulador
denominado “Avanzado”, en el
cuál se puede delimitar la tarea,
indicando si hay una fecha límite
para hacerla (dead line), el tipo
de restricción y una fecha de
esta, qué calendario se utiliza,
un código del EDT (Estructura de
Desglose de Trabajo), el método
del valor acumulado, si es hito (0
días, son tareas referenciales).

FuncionalidaddeMSP
1.6.
19
1.6.5.Relacionar dos
tareas
Este tiene la relación Fin –
Comienzo, de manera que la
una comience una vez
finalizada la otra. Se las puede
seleccionar y presionar el botón
que asemeja una cadena en el
área Programación. Otra opción
es escribir en el atributo
“Predecesores” el número de la
tarea (parte izquierda) que
debe terminar antes.
VINCULAR
Procederemos a insertar las fechas y
actividades predecesoras.

20
1.6.6 Porcentaje Completado
Para añadir columnas con mas información Ejemplo % completado
y costos demos un click derecho y nos vamos a insertar columna.
Allí
asignamos
en este caso
el %
completado
y costos.

AplicacióndeMSP
1.6.
21
.
1.6.7. Recursos
Para añadir recursos a las partidas (materiales o personal necesario
para que las partidas se completen, damos click derecho y
buscamos asignar recursos
Después nos aparecerá un cuadro donde llenaremos los recursos
que necesitaremos.

22
1.6.8. Generar
Informes
La aplicación incluye un
conjunto de informes
predefinidos para que el usuario
aplique directamente. Estos
abarcan vistas generales de
rendimiento y avance,
actividades en curso, costos,
asignación de recursos, cargas
de trabajo, etc.
Una vez hecho clic sobre “Informes”, se desplegara el siguiente
cuadro en donde deberá seleccionar el tipo de informe que desee
generar, tal como se muestra en la Figura.

23
Diagrama de Gantt de MSP al
Proyecto
1.7.

24

“El buen transcurso de una obra depende en buena
medida de la ORGANIZACION, PROGRAMACION
Y control que se haga de la misma”
(Pedro Barber Loret, 2006)
26

27
Antecedentes
2.1.
El problema de la
administración de proyectos
surgió con el proyecto de
armamentos del Polaris,
empezando 1957. Con tantas
componentes y
subcomponentes juntos
producidos por diversos
fabricantes, se necesitaba una
nueva herramienta para
programar y controlar el
proyecto. El PERT (Program
Evaluation and Review
Technique) fue desarrollado por
científicos de la oficina Naval de
Proyectos Especiales Con la
colaboración de la Lockheed
Aircraft Corporation y la firma
de consultores Booz, Allen and
Hamilton. La aplicación del
método permitió abreviar la
duración total del proyecto en
cerca de dos años, y semejante
éxito contribuyó a su más
rápida divulgación. Esta técnica
que le permite dirigir la
programación de su proyecto,
consiste en la representación
gráfica de una red de tareas,
que, cuando se colocan en una
cadena, permiten alcanzar los
objetivos de un proyecto. PERT
ha demostrado tanta utilidad
que ha ganado amplia
aceptación tanto en el gobierno
como en el sector privado.
http://www.theguardian.com/commentisfree/2013/jun/14/edward
-snowden-investigate-booz-allen
http://www.cnnexpansion.com/negocios/
2011/05/16/dupont-compra-danisco-
por-6400-mdd

28
Casi al mismo tiempo, la
Compañía DuPont, junto con la
División UNIVAC de la Remington
Rand, desarrolló el método de la
ruta crítica (CPM) para controlar
el mantenimiento de proyectos
de plantas químicas de DuPont.
Esta empresa estaba interesada
en ampliar cerca de 300
fábricas, lo cual implicaba un
gran número de actividades las
cuales no podían ser planeadas
en Gráfica de Gantt. Estos
proyectos requerían que el
tiempo y el costo fueran
estimados con bastante
precisión. El método que fue
desarrollándose por Morgan
Walker de Du Pont y James E.
Kelley de la Remington Rand, era
originalmente llamado PPS
(Proyect Planning an Scheduling)
e incluía los trabajos de diseño,
construcción y mantenimiento,
necesarios para obras grandes y
complejas.
La principal diferencia entre los
métodos es la manera en que se
realizan los estimativos de
tiempo.
Ambos métodos conforman el
denominado Camino Crítico en
un proyecto, que es un método
administrativo de planeación,
programación, ejecución y
control de todas y cada una
de las actividades componentes
de un proyecto y que utiliza el
control de los tiempos de
ejecución y los costos de
operación, para buscar que el
proyecto total sea ejecutado en
el menor tiempo y al menor
costo posible
Probabilístico
Considera que la variable de
tiempo es desconocida y de la cual
solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalización
de un proyecto es la suma de todos
los tiempos esperados de las
actividades sobre la ruta crítica.
Suponiendo que las distribuciones
de los tiempos de las actividades
son independientes, la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas
de las actividades en la ruta crítica.
Considera tres estimativos de
tiempos: el más probable, tiempo
optimista, tiempo pesimista.
PERT
Determinativo. Ya que considera
que los tiempos de las actividades
se conocen y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos
utilizados.
A medida que el proyecto avanza,
estos estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso.
Considera que las actividades son
continuas e interdependientes,
siguen un orden cronológico y
ofrece parámetros del momento
oportuno del inicio de la actividad.
Considera tiempos normales y
acelerados de una determinada
actividad, según la cantidad de
recursos aplicados en la misma.
CPM

Generalidades
2.2.
El campo de acción de este
método es muy amplio y puede
aplicarse a los proyectos
grandes o pequeños que
posean las siguientes
características:
Deben ser proyectos único y
no repetitivo en algunas partes
o su totalidad.
Se debe ejecutar en su
totalidad o parte de él en un
tiempo mínimo, sin variaciones,
es decir, en un tiempo critico.
Se debe desear el costo de
operación más bajo posible
dentro del tiempo disponible.
El CPM/PERT fue diseñado
para proporcionar diversos
elementos útiles de
Información para los
administradores del proyecto.
Primero, el CPM/PERT expone
la "ruta crítica" de un proyecto.
Estas son las actividades que
limitan la duración del
proyecto. En otras palabras,
para lograr que el proyecto se
realice pronto, las actividades
de la ruta crítica deben
realizarse pronto. Por otra
parte, si una actividad de la
ruta crítica se retarda, el
proyecto como un todo se
retarda en la misma cantidad.
Las actividades que no están en
la ruta crítica tienen una cierta
cantidad de holgura; esto es,
pueden empezarse más tarde,
y permitir que el proyecto
como un todo se mantenga en
programa. El CPM/PERT
identifica estas actividades y la
cantidad de tiempo disponible
para retardo.
el cpm/pert expone LA
RUTA CRITICA que
esta compuesta por
todas las
actividades que
limitan el proyecto .
29

30
Este método también considera
los recursos necesarios para
completar las actividades. En
muchos proyectos, las
limitaciones en mano de obra
y equipos hacen que la
programación sea difícil. El
CPM/PERT identifica los
instantes del
proyecto en que estas
restricciones causarán
problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los
tiempos de holgura de las
actividades no críticas, permite
que el gerente manipule ciertas
actividades para aliviar estos
problemas.
Finalmente, el CPM/PERT
proporciona una herramienta
para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Cada
actividad tiene su propio papel
en éste y su importancia en la
terminación del proyecto se
manifiesta inmediatamente para
el director del mismo. Las
actividades de la ruta crítica,
permiten por consiguiente,
recibir la mayor parte de la
atención, debido a que la
terminación del proyecto,
depende fuertemente de ellas.
Las actividades no críticas se
manipularan y remplazaran en
respuesta a la disponibilidad de
recursos.

Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de
largo alcance.
Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto
mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas
potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en
relación a los plazos de cumplimiento de los programas.
Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
31
Ventajas
2.3.
El CPM/PERT nos ofrece ciertas
ventajas al utilizarlo, pues un
diagrama de flechas o Red de
actividades, correctamente
elaborada, es en esencia un
modelo matemático lógico del
proyecto basado en el tiempo
optimo para cada elemento de
trabajo, y obteniendo el uso
más económico de los recursos
disponibles (mano de obra,
equipos, financiamiento, etc).
Por esta razón, puede ser
ajustado a los problemas
individuales de cada proyecto
en particular, y tan detallado
cono se quiera para adaptarlo a
los pronósticos. Durante la
ejecución del proyecto permite
revisar sistemáticamente las
situaciones que en cada
momento vayan surgiendo, de
tal manera que es posible
tomar las previsiones
necesarias como consecuencia
de la incertidumbre en la
planeación original y facilita la
reevaluación de futuras dudas,
y las medidas a tomar para
aquellas operaciones que
requieran corrección o
aceleración.
http://gestion.pe/empleo-management/10-consejos-emprender-negocio-exitoso-2115047C

32
Un elemento de referencia que
pone en evidencia las ventajas
del CPM/PERT es que
dondequiera que ha sido
introducido, el resultado se ha
reflejado en una considerable
reducción en el tiempo y en el
costo del proyecto, significando
en algunos casos en la industria
de la construcción disminuciones
de hasta un 20% con relación a
proyectos similares que no
emplean este método como
herramienta de administración.
La metodología CPM/PERT,
aplicada correctamente, es una
herramienta eficiente para la
toma de decisiones, pues no solo
nos indica cómo lograr una
buena decisión, o cual escoger,
sino como justificarla y
comunicarla a los demás
implicados en el proyecto. Es un
instrumento de dirección válido
para obtener la seguridad en la
planificación y control y es
aplicable en todos los niveles de
complejidad, desde los
problemas simples y de corto
plazo, hasta el más complicado y
de largo alcance.
.

Planeacióny
Programación
2.4.
El método de CPM/PERT
conlleva una seria de
procedimientos lógicos para su
aplicación. Este procedimiento
consta de dos ciclos:
Planeación y Programación
Ejecución y Control
La planeación se define como el
proceso de seleccionar un
método y un orden, dentro de
todas las posibilidades y
secuencias en que podría
efectuarse un proyecto,
señalando su forma de
realización.
La programación es la
determinación de los tiempos
de realización de las distintas
actividades que comprende el
proyecto, y la coordinación de
estas, a fin de poder calcular la
duración total. La programación
es un término general utilizado
para unir las ideas referidas
comúnmente a la
calendarización y organización.
Su meta es asegurarse de que
todo el trabajo requerido para
completar el proyecto quede
terminado en el orden, tiempo
y lugar correcto, por la gente y
equipo adecuado, con la calidad
esperada y de la manera más
económica y segura.
33
En términos generales, PLANIFICAR un proyecto
consiste en definir los objetivos, el trabajo a
realizar, los recursos disponibles, el plazo y el
presupuesto. Por otra parte, PROGRAMAR es
establecer un calendario de ejecución del proyecto.
Por tanto, una buena programación debe tener en
cuenta tiempos, recursos y costes.

34
Los métodos de
programación y control
concentran la atención
y los esfuerzos del
Gerente del Proyecto y
de su equipo sobre
aquellos elementos
que son más relevantes
o críticos, evitando
errores o volver a
rehacer el trabajo,
anticipando el inicio de
operación
consecuentemente el
retorno de la inversión.
La programación se inicia
dividiendo el proyecto en
actividades. Las estimaciones de
tiempo para estas actividades se
determinan luego y se construye
un diagrama o red donde cada
uno de flechas representa una
actividad. El diagrama de flechas
completo da una representación
grafica de las interdependencias
entre las actividades del
proyecto. La construcción del
diagrama de flechas como fase
de programación, tiene la
ventaja de estudiar los
diferentes trabajos en detalles,
sugiriendo mejoras antes de que
el proyecto realmente de
ejecute.
Proyecto
Actividades
Tiempo Recursos
Ejecucion
Planeacion
https://alejandra090290.wordpress.com/programacion-de-proyectos-pert-cpm/
http://www.liderdeproyecto.com/articulos/13_ti
ps_para_mantener_los_proyectos_de_ti_bajo_co
ntrol.html

35
Planeacióny
Programación
2.4.
De manera más precisa,
definimos los pasos a seguir para
la Planeación y Programación de
un proyecto:
1. Definición del proyecto
2. Lista de Actividades
3. Matriz de Antecedencia y
Secuencias
4. Matriz de Tiempos
5. Red de Actividades
6. Costos y pendientes
7. Compresión de la red
8. Limitaciones de tiempo, de
recursos y económicos
9. Matriz de elasticidad
10. Probabilidad de retraso
Para una explicación
concreta, usaremos
como ejemplo el
proyecto de
construcción de la
Piscina con caseta. A
medida que avance la
presentación, podemos
ir abstrayendo los
conceptos generales.
https://pmo2winblog.wordpress.com/2013/02/11/un
-tema-clave-la-buena-planificacion/
http://gestion-exitosa.blogspot.com/2015/06/desarrollo-del-cronograma-
del-proyecto_18.html

36
2.4.1. Definición
del Proyecto
Los proyectos comienzan siendo
ideas que provienen de clientes
o que la empresa les ofrece.
Estas ideas evolucionan,
adquieren una forma más
concreta, y se definen. Cuando la
definición ha sido consolidada y
todas las partes están de
acuerdo, comienza la verdadera
gestión de proyecto
En toda actividad a realizar se
requieren conocimientos
precisos y claros de lo
que se va a ejecutar, de su
finalidad, viabilidad, elementos
disponibles, capacidad
financiera, etc. Esta etapa
aunque esencial para la
ejecución del proyecto no
forma parte del método. Es una
etapa previa que se debe
desarrollar separadamente y
para la cual también puede
utilizarse el Método del Camino
Critico. Es una investigación de
objetivos, métodos y elementos
viables y disponibles.
http://suatmexico.com/proyectos-especiales-llave-en-mano/
PISCINA CON CASETA PARA EQUIPO HIDRAHULICO
Definición del proyecto:
El proyecto consiste en la construcción de una piscina rectangular de 10x 4.5
metros en una residencia. En vivienda unifamiliar, las profundidades habituales
de las piscinas oscilan entre 1,05 y 1,50 m. en este caso se ha proyectado 1,10 m
en el lateral donde desembarca la piscina y 1,50 m en la zonas más profundas. Su
construcción será de muros de hormigón armado, en la parte exterior dispondrá
de una caseta donde se encontraran los equipos hidráulicos. Esta caseta será
construida con muros de block, losa de hormigón y piso de cemento.
El objetico de la construcción de esta piscina es para que el propietario pueda
disfrutar más de su jardín y aplacar el calor del verano.
El solar sobre el que se proyecta construir la piscina se encuentra situado en la
trama de Suelo Urbano Consolidado.

Planeacióny
Programación
2.4.
37
Planimetría Proyecto

38
2.4.2. Lista de
Actividades
El primer paso a considerar en la
planeación de un trabajo, es el
desglose de las operaciones o
procesos que son necesarios
para su terminación, y que a su
vez deberán ser ejecutadas en un
determinado orden. Estas
operaciones o procesos reciben
el nombre de actividades.
Se considerará
ACTIVIDAD a la serie
de operaciones
realizadas por una
persona o grupo de
personas en forma
continua, sin
interrupciones, con
tiempos determinables
de iniciación y
terminación.
El nivel o grado de desglose de
cada proceso de trabajo
dependerá del proyecto al que
nos estemos enfrentando, y esta
sujeto a la naturaleza del trabajo
y tipo de mano de obra
involucrados, a la localización
del trabajo, la información de
costos requeridos por la
gerencia, etc.
Esta descomposición del trabajo
es lo que llamamos Lista de
actividades, que es la relación de
las actividades físicas o mentales
que forman procesos
interrelacionados en un proyecto
total. Este listado no requiere
que las actividades se listen en el
orden de ejecución y tampoco en
necesario indicar la cantidad de
trabajo ni las personas que lo
ejecutaran, es suficiente con
nombrar las actividades.
Esta lista de actividades sirve de
base a las personas responsables
de cada proceso para que
elaboren su presupuestos de
ejecución, indicando la cantidad
de material, especificaciones,
mano de obra, equipo,
herramientas especiales,
condiciones de trabajo, costos,
métodos de ejecución, etc.
https://www.google.com.do/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images
&cd=&ved=&url=http%3A%2F%2Fwww.hogarmania.com%2Fhogar

39
LISTADO DE ACTIVIDADES
1 Limpieza de Terreno Se contempló la limpieza de un área de 90 M2. Esta suele
ser la primera tarea a ejecutar en cualquier obra y se
hará para preparar el lugar donde se va a construir,
quitando de él basura, escombro, yerba, arbustos o
restos de construcciones anteriores.
2 Replanteo de Piscina y
de Caseta
Consiste en marcar sobre el terreno las medidas que
tienen los planos arquitectónicos y estructurales
3 Nivelación de Terreno Trabajo topográfico para procurar que el terreno este
parejo.
4 Excavación de Piscina
y Zapata de Caseta
Extracción y movimiento de tierra o material del terreno,
para adaptarlo a su forma definitiva, utilizando
herramientas diversas como el pico, la pala o excavadora.
5 Armado de losa de
piso de Piscina y
Zapata de Caseta
varillas se colocara según los planos estructurales.
6 Instalación Circuito
Hidráulico
Esta tarea consiste en la instalación de las tuberías en las
trincheras.
7 Instalación Circuito
Eléctrico
Esta tarea consiste en la instalación del circuito eléctrico.
8 Hormigón en losa de
piso de Piscina
Una vez que estén instalados el sistema de electricidad y
las tuberías, podremos empezar el vaciado del suelo,
explanándolo y alisándolo después. Debemos de prestar
atención a la inclinación pues haremos una piscina de
profundidad gradual.
9 Armado de muros de
Piscina
Armado de varillas en los muros según los planos
estructurales.
10 Encofrado de muros
de Piscina
Confección de molde para los muros, una vez instalado
todo el acero que dará resistencia al hormigón. Este es
un trabajo de carpintería
11 Hormigón en muros de
Piscina
Una vez que el suelo esté en su sitio, comenzaremos a
construir las paredes. Evaluamos las ventajas de las
opciones y procedimos a encontrar los muros para el
vaciado de hormigón.
12 Desencofrado de
Muros de Piscina
Una vez se haya endurecido el hormigón de los muros de
la piscina, se procede al desmantelar los mismos.
Planeación y
Programación
2.4.

40
13 Colocación de
Accesorios
Colocación de filtros de arena, skimer o espumadera para
la succión de agua en las paredes, piezas de succión de
piso y boquilla de aspiración. Y retorno de agua
14 Fraguache en Muros
de Piscina y Caseta
Preparar la superficies que se van a pañetar.
15 Pañete en piso de
Piscina
Dar terminación a la superficie al piso, con un mortero.
16 Pañete en pared de
Piscina y Caseta
Dar terminación a la superficie a los muros, con un
mortero.
17 Confección de
bordillos
Colocacion de piezas de coralina u otra ceramica en todo
el borde del perimetro de la piscina.
18 Pintura especial de
Piscina
Revestimiento de piso y paredes de la piscina con una
capa de pintura especial.
19 Instalación de
cerámica
Revestir parte de la pared de la piscina cn cerámica. Esto
será 3 o 4 líneas de cerámica que comenzaran en la
parte superior.
20 Limpieza final Recoger
21 Muros de blocks para
Caseta
Instalación de blocks que armaran las paredes de la
caseta.
22 Encofrado losa de
Caseta
Confección de molde para la losa de techo. Este es un
trabajo de carpintería.
23 Armado de losa de
techo de Caseta
Armado de varillas en la losa del techo de la caseta según
los planos estructurales.
24 Hormigón en losa de
techo de Caseta
Vaciado de hormigón, una vez confeccionado todo el
armado de acero de la losa.
25 Desencofrado de losa
de techo de Caseta
Desmantelar todo el molde de madera después de que
endurezca el hormigón.
26 Piso pulido en Caseta Terminación a superficie del suelo.
27 Pintura acrílica interior
y exterior de Caseta
Terminacion en paredes, aplicando pintura
28 Instalación de Equipo
Básico
Hidroneumático
Instalación del equipo de bombeo de la piscina.

41
29 Instalación de
Iluminación Sub-
Acuático
Se contempló la limpieza de un área de 30 M2. Esta suele
ser la primera tarea a ejecutar en cualquier obra y se
hará para preparar el lugar donde se va a construir,
quitando de él basura, escombro, yerba, arbustos o
restos de construcciones anteriores.
30 Instalación de
Calefacción
Consiste en marcar sobre el terreno las medidas que
tienen los planos arquitectónicos y estructurales
31 Bote de material Desechar los escombros que resulten de las
excavaciones.
Planeación y
Programación
2.4.

42
NO. CANT. UD P.U TOTAL
1 90 M2 130,00$ 11.700,00$
2 1 PA 15.000,00$ 15.000,00$
3 98 M3 750,00$ 73.500,00$
4 98 M3 751,00$ 73.598,00$
5 140 M2 225,00$ 31.500,00$
6 70 QQ 2.330,00$ 163.100,00$
7 1 PA 200.000,00$ 200.000,00$
8 1 PA 150.000,00$ 150.000,00$
9 10 M3 8.750,00$ 87.500,00$
10 70 QQ 2.330,00$ 163.100,00$
11 70 M2 1.250,00$ 87.500,00$
12 14 M3 8.750,00$ 122.500,00$
13 70 M2 500,00$ 35.000,00$
14 1 PA 75.000,00$ 75.000,00$
15 140 M2 45,00$ 6.300,00$
16 140 M2 270,00$ 37.800,00$
17 200 M2 270,00$ 54.000,00$
18 50 ML 1.750,00$ 87.500,00$
19 Pintura Especial de Piscina 240 M2 170,00$ 40.800,00$
20 30 M2 650,00$ 19.500,00$
21 1 PA 13.000,00$ 13.000,00$
22 1 PA 2.300,00$ 2.300,00$
23 25 M3 750,00$ 18.750,00$
24 26 M3 751,00$ 19.526,00$
25 5 QQ 2.325,00$ 11.625,00$
26 5 M3 8.750,00$ 43.750,00$
27 90 M2 1.750,00$ 157.500,00$
28 7 QQ 2.325,00$ 16.275,00$
29 25 M2 1.250,00$ 31.250,00$
30 3 M3 8.750,00$ 26.250,00$
31 25 M2 500,00$ 12.500,00$
32 90 M2 45,00$ 4.050,00$
33 90 M2 270,00$ 24.300,00$
34 10 M2 850,00$ 8.500,00$
35 200 M2 110,00$ 22.000,00$
Brigada Topografica
PRESUPUESTO PISCINA
OBRA CIVIL Y ACABADOS
DESCRIPCION
Limpieza
Colocacion de Accesorios
Excavacion
Bote de Material Piscina
Nivelacion de Terreno
Armado de Losa de Piso
Circuito Hidraulico
Circuito Electrico
Hormigon en Losa de Piso
Armado de Muros
Encofrado de Muros
Hormigon en Muros
Desencofrado de Muros
Acero en Zapata
Fraguache en Muros
Panete en Pisos
Panete en Pared
Bordillos
Instalacion de Ceramica
Limpieza Final
CASETA PARA EQUIPOS HIDRAULICOS
DESCRIPCION
Replanteo
Excavacion de Zapata
Bote de Material Caseta
Hormigon en Zapata
Muros de Blocks
Armado de Losa de Techo
Encofrado de Losa
Hormigon en Losa de Techo
Desencofrado de Losa de Techo
Fraguache en Muros
Panete Pulido en Muros
Piso Pulido
Pintura Acrilica Int. Ext

43
36 1 PA 225.000,00$ 225.000,00$
37 1 PA 62.000,00$ 62.000,00$
38 1 PA 35.000,00$ 35.000,00$
12%
4,50%
18% 48.999,04$
TOTAL GENERAL 2.691.771,25$
ITBIS (Sobre Dirrecion Tecnica)
272.216,88$
102.081,33$
Dirreccion Tecnica
Transporte
DESCRIPCION
EQUIPO BASICO HIDRONEUMATICO
Equipo Basico
Hidroneumatico
EQUIPO ADICIONAL
DESCRIPCION
Iluminacion Sub-Acuatico
Calefaccion
SUB-TOTAL GENERAL 2.268.474,00$
Planeación y
Programación
2.4.

44
2.4.3. Matriz de
Antecedentes
Una vez hemos preparado una
lista de todas las actividades
que constituyen el proyecto, se
procede a determinar las
relaciones esenciales entre
ellas. Se parte del hecho de que
muchas actividades pueden ser
realizadas simultáneamente,
pero otras deben ordenarse de
acuerdo a una secuencia que
será determinada por la
interdependencia en la
realización de las mismas, es
decir, que para ejecutar una
actividad deberemos conocer la
que le precede.
Esta manera de examinar cada
actividad nos aclara cuándo la
terminación de una actividad
señala el inicio de otra que
depende de ella. Este esquema
establece dos procedimientos
para conocer las secuencias de
las actividades: por
antecedencias y por
secuencias.
La información obtenida como
resultado de estos
procedimientos se expresa
primero en una tabla llamada
Matriz de antecedencias, que
parte de la lista de actividades
ya elaborada, agregándole
una columna de antecedentes
donde se indicarán los procesos
que preceden a cada actividad y
teniendo el cuidado de que
cada una tenga al menos una
precedencia.
http://estructura7.rssing.com/chan-5843076/all_p116.html

45
No. Actividades Antecedente Anotaciones
1 Limpieza del Terreno 0
2 Nivelación deTerreno 1
3 Replanteo dePiscina 2 3,22 son simultaneas
4 Excavación dePiscina 3 4,23 son simultaneas
5 BotedeMaterial Piscina 23
6 Armado deLosa dePiso Piscina 4
7 Instalación Circuito Hidráulico 6,25 7,8 simultaneas
8 Instalación Circuito Eléctrico 6,25 7,8 simultaneas
9 Hormigón en losa depiso Piscina 7
Simultanea con 27, 28, 29, 30, 31 y
32
10 Armado deMuros dePiscina 9 Simultanea con la 33
11 Encofrado deMuros dePiscina 10 Simultanea con la 35
12 Hormigón en Muros dePiscina 11
13 Desencofrado deMuros dePiscina 12
14 Fraguacheen Muros dePiscina 13
15 Confección debordillos 16 Simultanea con 17
16 Pañeteen pared depiscina 14
17 Pañeteen piso depiscina 16 Simultanea con 15
18 Instalación deCerámica 17
19 Pintura especial dePiscina 18
20 Colocación deaccesorios ---
21 Limpieza Final 19 Simultanea con 37
22 Replanteo Caseta 3 3,22 son simultaneas
23 Excavación deZapata para caseta 22 Simultanea con 4
24 BotedeMaterial Caseta 23
25 Acero en zapata decaseta 23
26 Hormigón en Zapata deCaseta 8
27 Muros deBlock para Caseta 26 Simultanea con 9
28 Encofrado Losa deCaseta 27 Simultanea con 9 y con 32
29 Armado deLosa deTecho en Caseta 28 Simultanea con 9
30 Hormigón en losa deTecho deCaseta 29 Simultanea con 9
31 Desencofrado delosa deTecho deCaseta 30
32 Fraguacheen Muros deCaseta 27 Simultanea con 28 y con 9
33 PañetePulido en Muros deCaseta 9,31 Simultanea con 10
34 Piso pulido en Caseta 33
35 Pintura Acrílica interior y exterior deCaseta 34
36 Instalación deEquipo básico Hidroneumatico 35 Simultanea con 38
37 Instalación deIluminación Sub-Acuático 19 Simultanea con 21
38 Instalación deCalefacción 35 Simultanea con 36
Matriz por Antecedente
Planeación y
Programación
2.4.

46
2.4.4. Matriz de
Secuencia
Luego realizamos una
trasposición de la información
presentada en la Matriz de
Antecedentes para convertirla
en una Matriz de secuencias, que
es la que utilizaremos para la
elaboración de la red.
La trasposición consiste en tomar
la columna de antecedentes, en
orden numérico, como
actividades y la columna de la
izquierda pasarla a la derecha
como secuencias.
En la matriz se podrán realizar
anotaciones que ayuden al
programador a aclarar en
cualquier momento situaciones
de secuencias y presentación de
la red. La información presentada
en esta matriz no es definitiva,
puesto que podrá ajustarse de
acuerdo a las realidades que
surjan en el proyecto,
relacionadas a mano de obra,
disponibilidad de recursos o
materiales, etc.
En este punto cabe destacar que
el método del camino o ruta
crítica no solo esta relacionado
con la secuencia e interrelaciones
de actividades, sino también con
el tiempo necesario para terminar
las operaciones que constituyen
un proyecto.
Actividad 3
Actividad
2
Actividad 1
El paso siguiente es la creación de la MATRIZ
HIBRIDA, que sirve para contrastar la
procedencia con la antecedencia de las
actividades.
Esta se crea con un limite diagonal que separa
los campos y las actividades deben alinearse de
forma que se encuentren por debajo del limite
La matriz de secuencia
presentada a
continuación contiene las
actividades necesarias
para la construcción de
la piscina, en un orden
lógico, indicando la
precedencia de cada una.
Cada una de estas
actividades representa
un tiempo igual o mayor a
la unidad programática,
que en este caso es un
día.

47
No. Actividades Secuencia Anotaciones
2 Nivelación de Terreno 3,21
3 Replanteo de Piscina 4 3,22 son simultaneas
4 Excavación de Piscina 6 4,23 son simultaneas
5 Bote de Material Piscina 9
6 Armado de Losa de Piso Piscina 7,8
7 Instalación Circuito Hidráulico 9 7,8 simultaneas
8 Instalación Circuito Eléctrico 25 7,8 simultaneas
9 Hormigón en losa de piso Piscina 10,33
Simultanea con 27, 28, 29, 30, 31
y 32
10 Armado de Muros de Piscina 11 Simultanea con la 33
11 Encofrado de Muros de Piscina 12 Simultanea con la 35
12 Hormigón en Muros de Piscina 13
13 Desencofrado de Muros de Piscina 14
14 Fraguache en Muros de Piscina 16
15 Confección de bordillos 19 Simultanea con 17
16 Pañete en pared de piscina 15,17
17 Pañete en piso de piscina 18 Simultanea con 15
18 Instalación de Cerámica 19
19 Pintura especial de Piscina 21,37
20 Colocación de accesorios ---
21 Limpieza Final FIN Simultanea con 37
23 Excavación de Zapata para caseta 5,25 Simultanea con 4
24 Bote de Material Caseta 9
25 Acero en zapata de caseta 7,8
26 Hormigón en Zapata de Caseta 27
27 Muros de Block para Caseta 28,32 Simultanea con 9
28 Encofrado Losa de Caseta 29 Simultanea con 9 y con 32
29 Armado de Losa de Techo en Caseta 30 Simultanea con 9
30 Hormigón en losa de Techo de Caseta 31 Simultanea con 9
31 Desencofrado de losa de Techo de Caseta 10
32 Fraguache en Muros de Caseta 30 Simultanea con 28 y con 9
33 Pañete Pulido en Muros de Caseta 34 Simultanea con 10
35 Pintura Acrílica interior y exterior de Caseta 36,38
36 Instalación de Equipo básico Hidroneumatico 18 Simultanea con 38
37 Instalación de Iluminación Sub-Acuático --- Simultanea con 21
38 Instalación de Calefacción 17 Simultanea con 36
Matriz por Secuencia
Planeación y
Programación
2.4.

PLANEACION DE PROYECTOS es el conjunto de
actividades que están interrelacionadas en una
secuencia lógica en el sentido que algunas de ellas no
pueden comenzar hasta que otras se hayan terminado.
48

“CPM/PERT es un proceso de administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada
una de las actividades componentes de un proyecto que debe
desarrollarse en un tiempo crítico y al costo óptimo”
(Agustín Montaño)
50

51
2.4.5. Matriz de
Tiempo
El método del camino o ruta
crítica no solo esta relacionado
con la secuencia e interrelaciones
de actividades, sino también con
el tiempo necesario para
terminar las operaciones que
constituyen un proyecto.
El CPM/PERT desarrolla el estudio
del tiempo considerando tres
cantidades estimadas para cada
actividad:
El tiempo medio (M): Es el
tiempo necesario para terminar
una actividad si esta se realiza en
forma normal. Es el tiempo
máximo para terminar una
actividad con el uso mínimo de
recurso, basado en la experiencia
de los responsables de los
procesos.
El tiempo optimo (o): Es una
estimación del tiempo mínimo o
mas corto posible en el cual es
probable que se termine una
actividad si todo marcha bien o
de forma ideal, sin importar el
costo o cuantía de elementos de
materiales y humanos que se
requieran, es simplemente la
capacidad física de realizar la
actividad en el menor tiempo.
El tiempo pesimista (Þ): Es el
tiempo máximo o mas largo
posible estimado, en el cual es
probable sea terminada una
actividad con el supuesto que
ocurran las condiciones más
desfavorables.
Todos estos tiempos serviran
para sacar un promedio
mediante la formula PERT,
obtiendo como resultado el
tiempo estandar (t).
Montaño, A.. (1990). Iniciación al Método del
Camino Critico. México: Editorial Trillas

52
1 Limpieza del Terreno 0 2 4 2,00 2
2 Nivelación de Terreno 0 2,5 5 2,42 2
3 Replanteo de Piscina 0 1 3 1,17 1
4 Excavación de Piscina 1 3 5 3,00 3
5 Bote de Material Piscina 0 1 3 1,17 1
6 Armado de Losa de Piso Piscina 1 3 5 3,00 3
7 Instalación Circuito Hidráulico 1 1,5 4 1,75 2
8 Instalación Circuito Eléctrico 0 1 3 1,17 1
9 Hormigón en losa de piso Piscina 19 21 23 21,00 21
10 Armado de Muros de Piscina 2 4 6 4,00 4
11 Encofrado de Muros de Piscina 1 3 5 3,00 3
12 Hormigón en Muros de Piscina 8 10 12 10,00 10
13 Desencofrado de Muros de Piscina 1 1 3 1,33 1
14 Fraguache en Muros de Piscina 1 3 5 3,00 3
15 Confección de bordillos 2 4 6 4,00 4
16 Pañete en pared de piscina 1 3 5 3,00 3
17 Pañete en piso de piscina 1 3 5 3,00 3
18 Instalación de Cerámica 1 3 5 3,00 3
19 Pintura especial de Piscina 0 2 4 2,00 2
20 Colocación de accesorios 0 0,3 1 0,42 0
21 Limpieza Final 3 5 7 5,00 5
22 Replanteo Caseta 0 1 3 1,17 1
23 Excavación de Zapata para caseta 0 2 4 2,00 2
24 Bote de Material Caseta 0 1 3 1,17 1
25 Acero en zapata de caseta 0 2 4 2,00 2
26 Hormigón en Zapata de Caseta 0 2 4 2,00 2
27 Muros de Block para Caseta 1 3 5 3,00 3
28 Encofrado Losa de Caseta 1 1 3 1,33 1
29 Armado de Losa de Techo en Caseta 0 3 5 2,83 3
30 Hormigón en losa de Techo de Caseta 8 10 12 10,00 10
31 Desencofrado de losa de Techo de Caseta 0 1 3 1,17 1
32 Fraguache en Muros de Caseta 0 2 4 2,00 2
33 Pañete Pulido en Muros de Caseta 0 2 4 2,00 2
34 Piso pulido en Caseta 0 2 4 2,00 2
35 Pintura Acrílica interior y exterior de Caseta 1 1 3 1,33 1
36 Instalación de Equipo básico Hidroneumatico 0 2 4 2,00 2
37 Instalación de Iluminación Sub-Acuático 1 3 5 3,00 3
38 Instalación de Calefacción 0 2 4 2,00 2
Matriz de Tiempo
No. Actividades o M p t
Planeación y
Programación
2.4.

53
No. Actividades Antec. Sec. Anotaciones O M p t
1 Limpieza del Terreno 0 2 0 2 4 2,00 2
2 NivelacióndeTerreno 1 3,21 0 2,5 5 2,42 2
3 ReplanteodePiscina 2 4 3,22sonsimultaneas 0 1 3 1,17 1
4 ExcavacióndePiscina 3 6 4,23sonsimultaneas 1 3 5 3,00 3
5 BotedeMaterial Piscina 23 9 0 1 3 1,17 1
6 ArmadodeLosa dePisoPiscina 4 7,8 1 3 5 3,00 3
7 InstalaciónCircuitoHidráulico 6,25 9 7,8 simultaneas 1 1,5 4 1,75 2
8 InstalaciónCircuitoEléctrico 6,25 25 7,8 simultaneas 0 1 3 1,17 1
9 Hormigónenlosa depisoPiscina 7 10,33
Simultanea con27,28,29,30,
31y32
19 21 23 21,00 21
10 ArmadodeMuros dePiscina 9 11 Simultanea conla 33 2 4 6 4,00 4
11 EncofradodeMuros dePiscina 10 12 Simultanea conla 35 1 3 5 3,00 3
12 HormigónenMuros dePiscina 11 13 8 10 12 10,00 10
13 DesencofradodeMuros dePiscina 12 14 1 1 3 1,33 1
14 FraguacheenMuros dePiscina 13 16 1 3 5 3,00 3
15 Confeccióndebordillos 16 19 Simultanea con17 2 4 6 4,00 4
16 Pañeteenpareddepiscina 14 15,17 1 3 5 3,00 3
17 Pañeteenpisodepiscina 16 18 Simultanea con15 1 3 5 3,00 3
18 InstalacióndeCerámica 17 19 1 3 5 3,00 3
19 Pintura especial dePiscina 18 21,37 0 2 4 2,00 2
20 Colocacióndeaccesorios --- --- 0 0,3 1 0,42 0
Matriz de Información
2.4.5.1. Como ultimo paso, antes de hacer la Red,
creamos una matriz de informacion, que recoge todos
los datos que se han obtenido de las matrices anteriores,
tales como la s relaciones de antecedencia y precedencia,
así como los tiempos establecidos para que cada actividad
se ejecute.

54
No. Actividades Antec. Sec. Anotaciones O M p t
21 LimpiezaFinal 19 FIN Simultaneacon37 3 5 7 5,00 5
22 ReplanteoCaseta 3 23 3,22sonsimultaneas 0 1 3 1,17 1
23 ExcavacióndeZapataparacaseta 22 5,25 Simultaneacon4 0 2 4 2,00 2
24 BotedeMaterial Caseta 23 9 0 1 3 1,17 1
25 Aceroenzapatadecaseta 23 7,8 0 2 4 2,00 2
26 HormigónenZapatadeCaseta 8 27 0 2 4 2,00 2
27 MurosdeBlockparaCaseta 26 28,32 Simultaneacon9 1 3 5 3,00 3
28 EncofradoLosadeCaseta 27 29 Simultaneacon9ycon32 1 1 3 1,33 1
29 ArmadodeLosadeTechoenCaseta 28 30 Simultaneacon9 0 3 5 2,83 3
30 HormigónenlosadeTechodeCaseta 29 31 Simultaneacon9 8 10 12 10,00 10
31 DesencofradodelosadeTechodeCaseta 30 10 0 1 3 1,17 1
32 FraguacheenMurosdeCaseta 27 30 Simultaneacon28 ycon9 0 2 4 2,00 2
33 PañetePulidoenMurosdeCaseta 9,31 34 Simultaneacon10 0 2 4 2,00 2
34 PisopulidoenCaseta 33 35 0 2 4 2,00 2
35 PinturaAcrílicainterioryexteriordeCaseta 34 36,38 1 1 3 1,33 1
36 InstalacióndeEquipobásicoHidroneumatico 35 18 Simultaneacon38 0 2 4 2,00 2
37 InstalacióndeIluminaciónSub-Acuático 19 --- Simultaneacon21 1 3 5 3,00 3
38 InstalacióndeCalefacción 35 17 Simultaneacon36 0 2 4 2,00 2
Planeacióny
Programación
2.4.
http://crosshuarte.com/informacion-para-corredores/

55
2.4.6. Red de
Actividades
Se llama red la representación
gráfica de las actividades que
muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el
camino critico.
No solamente se llama camino
critico al método sino también a
la serie de actividades contadas
desde la iniciación del proyecto
hasta su terminación, que no
tienen flexibilidad en su tiempo
de ejecución, por lo que cualquier
retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocaría
un retraso en todo el proyecto.
Camino critico es la
serie de actividades
que indica la
duración total del
proyecto.
En este tipo de diagramas, las
actividades se representa por
una flecha que empieza en un
evento y termina en otro. No
interesa la forma de las flechas,
ya que se dibujarán de acuerdo
con las necesidades y comodidad
de presentación de la red.
Se llama evento o nodo al
momento de iniciación o
terminación de una actividad. Se
determina en un tiempo variable
entre el más temprano y el más
tardío posible, de iniciación o de
terminación
En los casos en que haya
necesidad de indicar que una
actividad tiene una interrelación
o continuación con otra se
dibujará entre ambas una línea
punteada, llamada liga, que tiene
una duración de cero.
http://casasegadoredes.com.ar/redesdepesca/

Planeacióny
Programación
2.4.
2.4.6.1
Procedimiento para
construir la red
1. Para dibujar la red
medida colocamos en la
parte superior la escala
con las unidades de
tiempo escogidas, que
en el caso de la
construcción de la piscina
es el día.
2. Iniciamos la red dibujando
las actividades que parten
del evento cero. Cada
actividad se dibuja de
manera tal que termina
en otro evento y se le
asigna la duración
estándar indicada en la
matriz de tiempo y de
acuerdo a la escala
establecida.
3. Las flechas tienen el
nombre da la actividad en
la parte superior, y en la
parte inferior se indica el
tiempo de duración.
4. Para continuar, usamos
las terminales de las
actividades, para seguir
la secuencia establecida
en la Matriz de Secuencia.
5. Una vez hemos colocado
todas nuestras
actividades, procedemos
a asignar numeración a
los eventos o nodos, de
arriba hacia abajo y de
izquierda a derecha,
según vayan apareciendo.
6. Estos nodos contienen la
siguiente información de
tiempo de iniciación
próxima (IP) y
Terminación remota (TR).
Para el calculo del IP, del
segundo nodo, tomamos el
numero del primer nodo y le
sumamos el tiempo de la
actividad., a este resultado se
le suma el tiempo de la
segunda actividad y se coloca
en el tercer nodo, así
sucesivamente hasta el final.
Para el calculo del TR se hace
el mismo procedimiento, solo
que en lugar de sumar, se
resta el tiempo de la actividad
que antecede.
7. Por ultimo, las actividades
que duran menos tiempo
que la unidad establecida
(menos de un día) se
colocara un triangulo
morado, con una leyenda
que indica la actividad
que se esta efectuando.
56
Excavación para Piscina
1 (día)
1
108
Numero del Nodo
IP: lo mas tarde
que inicia
TR: lo mas tarde
que termina
Colocación de Accesorios

RED A TIEMPO ESTANDAR
Es la representación gráfica de la matriz
de información, donde se muestran las
relaciones de dependencia y el tiempo de
duración de cada actividad
57

58

La red de Vencimientos sucesivos es un
método grafico que no utiliza una escala
verdadera sino una representación de ella
59

Planeacióny
Programación
2.4.
2.4.6.2. Red con
Vencimiento
Sucesivo
Hemos visto que una red de
actividades es una
representación grafica de la
secuencia de actividades con
sus tiempos de un proyecto. El
inconveniente que tiene es
cuando una o varias actividades
se llevan a cabo en tiempos
muy grandes, es decir en
tiempos desproporcionados al
de las demás actividades
ocasionan que la escala sea
muy grande y el tamaño del
papel sea insuficiente.
La red de Vencimientos
sucesivos es un método grafico
que no utiliza una escala
verdadera sino una
representación de ella, es decir,
facilita el trazado de la red sin
necesidad de una escala
estricta. Para crearla hay que
suprimir de la escala superior
aquellos tiempos que no tengan
significado especial, dejando
solo los tiempos de iniciación o
terminación de las actividades.
60
http://www.canstockphoto.es/red-nodos-6283103.html

RED A TIEMPO ESTANDAR CON
VENCIMIENTO SUCESIVO
61

62

2.4.7. Costos y
Pendiente
En este paso se solicitaran los
costos de cada actividad
realizada en tiempo estándar y
en tiempo optimo. Ambos
costos deben ser
proporcionados por las
personas responsables de la
ejecución, en concordancia con
los presupuestos ya
suministrados por ellos. Dichos
costos se deben anotar en una
nueva matriz llamada Matriz de
Tiempos y Costo.
64
M
TN TL CN CL Peso/dia
1 1-2 LimpiezaTerreno 2,00 1,00 $11.700,00 $14.917,50 $3.218
2 2-3 Nivelacion Piscina 2,00 1,00 $31.500,00 $40.162,50 $8.663
3 3-4 Replanteo Piscina 1,00 0,50 $15.000,00 $19.125,00 $8.250
4 3-5 Replanteo Caseta 1,00 0,50 $2.300,00 $2.932,50 $1.265
5 4-7 Excavacion Piscina 3,00 1,00 $73.500,00 $83.300,00 $4.900
6 5-6 Excavacion ZapataCaseta 2,00 1,00 $18.750,00 $23.906,25 $5.156
7 6-8 Bote de Material Piscina 1,00 0,50 $73.598,00 $93.837,45 $40.479
8 6-9 Bote de Material Caseta 1,00 0,50 $19.526,00 $24.895,65 $10.739
9 8-13 * * * * * *
10 9-13 * * * * * *
11 6-10 Acero ZapataCaseta 2,00 1,00 $11.625,00 $14.821,88 $3.197
12 7-11 Armado LosaPiso Piscina 3,00 1,00 $163.100,00 $184.846,67 $10.873
13 10-11 * * * * * *
14 11-12 Circuito Electrico 2,00 1,00 $150.000,00 $191.250,00 $41.250
15 11-13 Circuito Hidraulico 3,00 1,00 $200.000,00 $226.666,67 $13.333
16 12-14 Hormigon ZapataCaseta 2,00 1,00 $43.750,00 $55.781,25 $12.031
17 13-21 Hormigon LosaPiso Piscina 21,00 15,00 $87.500,00 $127.500,00 $6.667
18 14-15 Muros De Blocks en Caseta 3,00 1,00 $157.500,00 $178.500,00 $10.500
19 15-16 Fraguache Muros Caseta 1,00 0,50 $4.050,00 $5.163,75 $2.228
20 15-17 Encofrado de LosaTecho Caseta 1,00 0,50 $31.250,00 $39.843,75 $17.188
21 16-19 * * * * * *
22 17-18 Armado LosaTecho Caseta 2,00 1,00 $16.275,00 $20.750,63 $4.476
23 18-19 Hormigon LosaTecho Caseta 10,00 5,00 $26.250,00 $33.468,75 $1.444
24 19-20 Desencofrado Losade Techo 1,00 0,50 $12.500,00 $15.937,50 $6.875
25 20-21 * * * * * *
26 21-22 Pañete Pulido en Muros Caseta 2,00 1,00 $24.300,00 $30.982,50 $6.683
27 21-23 Armado Muros Piscina 3,00 1,00 $163.100,00 $184.846,67 $10.873
28 22-24 Piso Pulido Caseta 2,00 1,00 $8.500,00 $10.837,50 $2.338
29 23-26 Encofrado Muros Piscina 3,00 1,00 $87.500,00 $99.166,67 $5.833
30 24-25 PinturaAcrilica 1,00 0,50 $22.000,00 $28.050,00 $12.100
31 25-27 Calefaccion 2,00 1,00 $35.000,00 $44.625,00 $9.625
32 25-28 Equipo Hidroneumatico 2,00 1,00 $225.000,00 $286.875,00 $61.875
33 26-29 Hormigon en Muros Piscina 10,00 8,00 $122.500,00 $187.425,00 $32.463
34 27-32 * * * * * *
Matriz de Tiempos y Costos
No. Actividades Actividades
Tiempos Costos
Planeacióny
Programación
2.4.

65
M
TN TL CN CL Peso/dia
35 28-33 * * * * * *
36 29-30 Desencofrado de Muros Piscina 1,00 0,50 $35.000,00 $44.625,00 $19.250
37 30-31 Fraguache Muros Piscina 3,00 1,00 $6.300,00 $7.140,00 $420
38 31-32 Pañete Pared Piscina 3,00 1,00 $54.000,00 $61.200,00 $3.600
39 32-33 Pañete Piso Piscina 3,00 1,00 $37.800,00 $42.840,00 $2.520
40 32-34 Bordillos Piscina 4,00 2,00 $87.500,00 $111.562,50 $12.031
41 33-35 Instalacion Ceramica 3,00 1,00 $19.500,00 $22.100,00 $1.300
42 34-35 * * * * * *
43 35-36 PinturaEspecial Piscina 2,00 1,00 $40.800,00 $52.020,00 $11.220
44 36-37 Iluminacion Subacuatica 3,00 1,00 $62.000,00 $70.266,67 $4.133
45 36-38 LimpiezaFinal 4,00 2,00 $13.000,00 $16.575,00 $1.788
46 Colocaion de Accesorios 1,00 0,50 $75.000,00 $95.625,00 $41.250
47 Totales Totales 116,00 60,00 $2.268.474,00 $2.794.370,18 $452.032
Tiempo Normal
Tiempo Limite
Costo Normal
Costo Limite
Pendiente
Matriz de Tiempos y Costos
No. Actividades Actividades
Tiempos Costos
TN
TL
CN
CL
M
En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las
actividades realizadas en tiempo estándar y el costo limite para las actividades
ejecutadas a tiempo optimo. Los totales de la columna de costo normal nos
indican los costos directos del proyecto ejecutado en tiempos estándares, sin
embargo los totales de costo limite no nos indican un costo real, ya que no será
necesario que todas las actividades sean realizadas en tiempo optimo, sino solo
algunas de ellas
Para conseguir el costo limite hicimos una regla de 3 donde :
TNCN = CN*TL
TLCL TN
A este resultado le sumamos el Costo normal y le restamos un
15%. En la vida real se debe hacer un nuevo analisis de costo.
Para buscar el valor de
M usamos la siguiente
formula:
M= CL – CN
t - o

66
Planeacióny
Programación
2.4.
2.4.8. Compresión
de la Red
El comprimir una red nos
ayudara a determinar que
tanto podemos reducir el
tiempo total de ejecución del
proyecto a un costo optimo.
Para la elaboración de esta
red, verificamos cuales
actividades son las que se
pueden reducir, considerando
el costo diario menor de cada
una de las actividades que
comprenden la ruta critica. A
medida que los tiempos se
reducen, los IP y TR de cada
nodo varia, por lo tanto, cada
compresión será diferente y
tendrá un costo distinto.
Se debe prestar atención a la
cantidad de días que se
reducen a las actividades,
pues cada una tiene un limite
de tiempo de reducción.
Debemos tener
cuidado de que la
ruta critica original
no desaparezca,
aunque pueda surgir
una o varias rutas
criticas nuevas. Esto
indica que no siempre
las actividades mas
económicas se deben
comprimir y debemos
hacer un tanteo para
verificar cuales
conviene reducir.
A medida que vamos
construyendo la red, se hacen
los cálculos de los costos, para
determinar cual será el
optimo y cuando no se puede
comprimir mas. Para este
calculo usamos el monto del
costo fijo del proyecto que
será el resultado de dividir los
costos indirectos entre los días
de ejecución del mismo y
obtuvimos los siguientes
resultados:
CN+ Días reducidos (M) – Días
reducidos (CF)= Nuevo Costo
Normal
CF= Costos Indirectos .
Tiempo Total del proyecto
Costo Indirecto = 27% del Costo Directo  RD$2,268,474 (0.27)= RD$ 612,487
Costo Fijo = RD$ 612,487 = RD$ 8,749.82  Costo Asumido = RD$ 4,000
70 días
CALCULO COMPRESIONES:
1) 2,268,474 + 2(420) – 2 (4,000) = RD$ 2,261,314
2) 2,261,314 + 2(1,300) – 2 (4,000) = RD$ 2,255,914
3) 2,255,914 + 3,218 – 4,000 = RD$ 2,253,132
4) 2,253,132 + 2(3,600) – 2 (4,000) = RD$ 2,251,332
5) 2,251,332 + 2 (4,900) – 4(2,000) = RD$ 2,253,132
En la cuarta compresión tenemos un costo mas bajo, por lo tanto
trabajaremos nuestra nueva red con estos valores.

COMPRESION DE RED
El comprimir una red nos ayudara a
determinar que tanto podemos reducir el
tiempo total de ejecución del proyecto a un
costo optimo
67

68

69

70
Planeacióny
Programación
2.4.
2.4.
2.4.9. Limitaciones
Es posible en cualquier
proyecto se suscite el caso de
tener recursos humanos o
materiales limitados, por lo
que dos actividades deben
realizarse durante el mismo
lapso con personal diferente o
maquinaria diferente, no se
pueda ejecutar y de esta
manera no habría mas que
esperar que se termine una
actividad para empezar la
siguiente.
Este proyecto presenta
limitaciones de recursos
físicos (uso de maquinaria) en
las actividades 5 y 24, que
responde al bote de material
resultado de las excavaciones.
Estas tareas se realizarían
simultáneamente, pero en
vista de que no habrá
disponibilidad de uno de los
camiones, será necesario
planificarlas nuevamente,
asignando una nueva
secuencia que desplazará una
de las actividades 1 día.
Otro caso parecido, pero no
igual es el de las actividades
35 y 36 (Instalación de Equipo
básico Hidroneumático e
Instalación de Iluminación
Sub-Acuático
respectivamente). Estas
actividades se planificaron
simultaneas y con un equipo
de personas diferente, pero ya
no se podrá disponer de uno
de los equipos, por lo que aquí
se nos presenta limitación de
recursos humanos y las
actividades tendrán que
ejecutarse una después de la
otra con el mismo equipo.
Para solucionar estas
limitaciones se plantean las
actividades en cuestión de
manera no simultanea en una
nueva matriz que muestra una
secuencia de actividades. El
siguiente paso se le llama
descomposición de la red y es
un planteamiento en el que
se observa que las actividades
con limitaciones anteceden
una de la otra y el tiempo de
duración del proceso cambia.
En este paso será necesario
reordenar los nodos y volver a
calcular los IP y TR.
http://brainywoman.com/es/index.php?option=com_easy
blog&view=entry&id=149&Itemid=175
http://www.soylavida.com/tag/superacion/

71
No. Actividades Sec. Anotaciones Limitaciones
2 Nivelación deTerreno 3,21
3 Replanteo dePiscina 4 3,22 son simultaneas
4 Excavación dePiscina 6 4,23 son simultaneas
5 BotedeMaterial Piscina 9
6 Armado deLosa dePiso Piscina 7,8
7 Instalación Circuito Hidráulico 9 7,8 simultaneas
8 Instalación Circuito Eléctrico 25 7,8 simultaneas
9 Hormigón en losa depiso Piscina 10,33
Simultanea con 27, 28, 29, 30,
31 y 32
10 Armado deMuros dePiscina 11 Simultanea con la 33
11 Encofrado deMuros dePiscina 12 Simultanea con la 35
12 Hormigón en Muros dePiscina 13
13 Desencofrado deMuros dePiscina 14
14 Fraguacheen Muros dePiscina 16
15 Confección debordillos 19 Simultanea con 17
16 Pañeteen pared depiscina 15,17
17 Pañeteen piso depiscina 18 Simultanea con 15
18 Instalación deCerámica 19
19 Pintura especial dePiscina 21,37
20 Colocación deaccesorios ---
21 Limpieza Final FIN Simultanea con 37
23 Excavación deZapata para caseta 5,25 Simultanea con 4
24 BotedeMaterial Caseta 9
25 Acero en zapata decaseta 7,8
26 Hormigón en Zapata deCaseta 27
27 Muros deBlock para Caseta 28,32 Simultanea con 9
28 Encofrado Losa deCaseta 29 Simultanea con 9 y con 32
29 Armado deLosa deTecho en Caseta 30 Simultanea con 9
30 Hormigón en losa deTecho deCaseta 31 Simultanea con 9
31 Desencofrado delosa deTecho deCaseta 10
32 Fraguacheen Muros deCaseta 30 Simultanea con 28 y con 9
33 PañetePulido en Muros deCaseta 34 Simultanea con 10
35 Pintura Acrílica interior y exterior deCaseta 36,38
36 Instalación deEquipo básico Hidroneumatico 18 Simultanea con 38
37 Instalación deIluminación Sub-Acuático --- Simultanea con 21
38 Instalación deCalefacción 17 Simultanea con 36
Matriz por Secuencia con Limmitaciones
5 y 24 sehacen con
la misma maquina
36 y 37 sehacen con
el mismo personal

72
No. Actividades Antec. Sec. Anotaciones
1 Limpieza del Terreno 0 2
2 Nivelación de Terreno 1 3,21
3 Replanteo de Piscina 2 4 3,22 son simultaneas
4 Excavación de Piscina 3 6 4,23 son simultaneas
5 Bote de Material Piscina 23 24
6 Armado de Losa de Piso Piscina 4 7,8
7 Instalación Circuito Hidráulico 6,25 9 7,8 simultaneas
8 Instalación Circuito Eléctrico 6,25 25 7,8 simultaneas
9 Hormigón en losa de piso Piscina 7 10,33 Simultanea con 27, 28, 29, 30,
31 y 3210 Armado de Muros de Piscina 9 11 Simultanea con la 33
11 Encofrado de Muros de Piscina 10 12 Simultanea con la 35
12 Hormigón en Muros de Piscina 11 13
13 Desencofrado de Muros de Piscina 12 14
14 Fraguache en Muros de Piscina 13 16
15 Confección de bordillos 16 19 Simultanea con 17
16 Pañete en pared de piscina 14 15,17
17 Pañete en piso de piscina 16 18 Simultanea con 15
18 Instalación de Cerámica 17 19
19 Pintura especial de Piscina 18 21,37
20 Colocación de accesorios --- ---
21 Limpieza Final 19 FIN Simultanea con 37
22 Replanteo Caseta 3 23 3,22 son simultaneas
23 Excavación de Zapata para caseta 22 5,25 Simultanea con 4
24 Bote de Material Caseta 5 ---
25 Acero en zapata de caseta 23 7,8
26 Hormigón en Zapata de Caseta 8 27
27 Muros de Block para Caseta 26 28,32 Simultanea con 9
28 Encofrado Losa de Caseta 27 29 Simultanea con 9 y con 32
29 Armado de Losa de Techo en Caseta 28 30 Simultanea con 9
30 Hormigón en losa de Techo de Caseta 29 31 Simultanea con 9
31 Desencofrado de losa de Techo de Caseta 30 10
32 Fraguache en Muros de Caseta 27 30 Simultanea con 28 y con 9
33 Pañete Pulido en Muros de Caseta 9,31 34 Simultanea con 10
34 Piso pulido en Caseta 33 35
35 Pintura Acrílica interior y exterior de Caseta 34 38
36 Instalación de Equipo básico Hidroneumatico 38 18 Simultanea con 38
37 Instalación de Iluminación Sub-Acuático 19 --- Simultanea con 21
38 Instalación de Calefacción 35 36 Simultanea con 36
Matriz de Información con Solucion a Limitaciones
Planeación y
Programación
2.4.

RED CON SOLUCION LIMITACIONES
73

74

123123
El método de CPM PERT nos da la ventaja de
conocer LA ELASTICIDAD DE LAS
ACTIVIDADES, es decir , la información de
posibilidad de retrasar o adelantar una
actividad sin consecuencias para las otras.

Planeacióny
Programación
2.4.
2.4.10. Matriz de
Elasticidad
En el mundo de la
programación de proyectos
nos vemos obligados a tomar
decisiones que deben de ser
efectivas y rápidas a la hora de
ejecutar el mismo.
Una de las ventajas que nos
permite
El método de CPM PERT nos
da la ventaja de conocer la
elasticidad de las actividades,
es decir , la información de
posibilidad de retrasar o
adelantar una actividad sin
consecuencias para las otras.
El primer procedimiento
consiste en calcular las
holguras.
Se le llama holgura
a la libertad que tiene
una actividad para
alargar su duración
sin perjudicar otras
actividades o hasta el
proyecto total.
Podemos definir tres clases de
Holguras:
a) Holgura total: es el exceso
de tiempo disponible con
respecto a la duración de una
actividad. Representa el
número de unidades de
tiempo de que disponemos
para retrasar el comienzo de
la actividad o aumentar la
duración de la actividad sin
alterar los tiempos limite.
b) Holgura libre: es el margen
de tiempo disponible entre los
tiempos lo más pronto posible
en comenzar la actividad y el
tiempo lo más pronto en
alcanzar su suceso final
excluyendo el tiempo de la
actividad.
c) Holgura independiente: es
el margen de tiempo entre el
tiempo lo más tarde
permisible en alcanzar su
suceso inicial y el tiempo lo
más pronto posible en
alcanzar su suceso final,
excluyendo el tiempo
necesario para su ejecución.
Refleja las unidades
disponibles para que
habiéndose alcanzado un
suceso en el tiempo límite
pasemos al tiempo lo más
pronto posible del suceso
siguiente.
76
http://www.significados.com/elasticidad/

77
2.4.10.1. Como
Calcular las
Holguras
Tomamos nuestra red medida
aprobada e identificamos
las cuatro medidas básicas para
calcular las holguras que son:
a) Pi: este indica lo más temprano
que puede iniciarse la actividad.
b) Ui: este indica lo más tarde que
puede empezarse la actividad.
c) Pj: este indica lo más temprano
que puede terminarse la
actividad.
d) Uj: este indica lo más tarde que
puede terminarse la actividad.
e) t: indica el tiempo de duración
de la actividad en cuestión.
Una vez obtenido estos datos de
la red procedemos a aplicar las
formulas correspondientes a cada
una de las holguras:
1. Holgura Total = Uj - Pi - t
2. Holgura Libre = Pj - Pi t
3. Holgura Ind. = Pj - Ui – t
CONSIDERACIONES
1. Se comienza con el tiempo en
cero que se indica sobre el evento
inicial y se va agregando la
duración estándar de cada
actividad, acumulándose en cada
evento.
2. Cuando dos o más actividades
convergen en un evento se
tomará la duración mayor para
hacer la indicación del evento.
3. Cuando se tiene una liga que
indica terminación de proceso
correrá hacia el evento inicial la
misma la misma cantidad
acumulada en el evento final.
4. Cuando la liga no indica
terminación de procesos, sino
únicamente continuidad entre
dos procesos, las cantidades
acumuladas no deben modificarse
aunque la liga tenga fechas
diferentes de iniciación y
terminación.
5. Cuando procedemos a calcular
los tiempos de terminación y en
un evento convergen dos o más
actividades debe anotarse la
lectura menos de ellas.
http://www.infoskep.com/subject-c%C3%B3mo-atravesar-una-liga-el%C3%A1stica.html

78
Planeacióny
Programación
2.4.
http://es.123rf.com/imagenes-de-
archivo/elastico.html?mediapopup=4869569
Otros conceptos importantes
que se relacionan con el
cálculo de las holguras y que
se anotan en la matriz de
elasticidad son los de, La Clase
de la actividad, por último la
desviación estándar.
1. El porcentaje de Expansión
(%E): representa que el
tiempo que podemos
prolongar la iniciación de una
actividad.
%E = HT/T
Se le asigna una clase a las
actividades cuyo Porcentaje
de Expansión haya resultado
diferente de cero asignándole
un numero empezando por
uno (1) a la menor y así
sucesivamente de forma
Ascendente. A las actividades
que resultaron con un
Porcentaje de Expansión
igual a cero (0) se le colocará
una C como
muestra de que la misma es
Critica.
2.El Porcentaje de
Compresión:
Representa el tiempo que fue
comprimida una actividad.
% (C) = (t – o)/t
3. La Desviación Estándar:
Representa la probabilidad de
retraso o adelanto de una
actividad o del proyecto.
= (p - o)/6
Para calcular la Desviación
Estándar del
Proyecto se suma todas las
desviaciones estándar del
camino o ruta crítica.
Por último podemos señalar
que para conseguir la
probabilidad de retraso de
una actividad o Proyecto se
toma el valor de la Desviación
Estándar y creamos una tabla
a la que posteriormente le
diseñamos la ultima y
definitiva red de nuestro
protyecto.

80
Matriz de elasticidad

81
Planeacióny
Programación
2.4.
Calculo de Holguras
Para este ejercicio Se tomaran dos actividades: uno con Holgura
libra y otra sin Holgura libre
27
55 41
28
56 53
41 56
Instalación Equipo Hidroneumático
IP 
IR  TR
2 días
`
TP 
53 54 55
32
53 53
18
23 20
19
33 30
20 30
Hormigón de losa en techo Caseta
IP 
IR  TR
10 días
`
TP 
23 54 55

82

83
Diagrama Gantt de ultima red

84
Planeacióny
Programación
2.4.
2.4.11. Probabilidad
de Retraso
Para determinar la
probabilidad de que se
retrase una actividad o
todo el proyecto, se
calcula la cantidad que
corresponde de
desviación estándar a los
días de retraso que se
desee y se elabora la
siguiente tabla:
http://www.batanga.com/curiosidades/2011/06/01/que-es-el-tiempo-segun-stephen-hawking
Montaño, A.. (1990). Iniciación al Método del Camino Critico. México: Editorial Trillas

85
Tomando en cuenta los resultados de
nuestra Matriz de Elasticidad nos
hacemos las siguientes interrogantes:
1. Que probabilidad tiene el proyecto
de retrasarse 4 días?
1  11.33 1 (4) . = 0.35
X  4 11.3
La desviacion estandar para 4 dias es
de 0.35
Si vemos en la tabla, el valor que mas
se acerca a 0.35 es 0.4. Siendo esto asi,
decimos que la probabilidad de retraso
para 4 dias es de 68.92%.
1. Que probabilidad tiene la actividad
12 (Hormigón en muros de Piscina)
de que se retrase 2 días? La
Desviación Estándar de esta
actividad es de 0.667 (ver Matriz
de Elasticidad)
1  0.667 1 (2) . = 2.99
X  2 0.667
La desviacion estandar para 2 dias es
de 2.99
Otra vez vemos en la tabla, el valor que
mas se acerca a 2.99 , que es 3.
Entonces decimos que la probabilidad
de retraso para 2dias de esta actividad
es de 0.26%.
En nuestra matriz de
elasticidad tuvimos
como resultado una
probabilidad de 68%
de seguridad de que
el proyecto se
atrase o se adelante
11.33 días .

PROGRAMACION DE RECURSOS
FINACIEROS
86

87
2.5.1. Recursos
Financieros.
Gracias a la forma de
programar de Camino Critico
es fácil elaborar los supuestos
de ingresos y egresos en una
forma más sencilla, porque
puede señalarse con precisión
las fechas en que se
presentarán las los
movimientos de dinero.
Cada proyecto es diferente en
la manera
en que estarán dispuestos los
recursos financieros
dependerá de la política de
ingresos y egresos definida
previamente a la ejecución.
PASOS PARA LE
ELABORACION DEL FLUJO DE
CAJA.
1.Determinar fechas y
cantidades que servirán de
provisiones pues no siempre
corresponden a las
necesidades de los pagos.
2.Definir las políticas de pago
de cada de las Actividades.
3.Determinar las fechas y
cantidades que corresponde
a los gastos fijos.
4.Tabular cada uno de los
resultados de los incisos
anteriores.
El Método de Camino Critico nos permite
hacer una distribución inteligente de los
recursos Financieros, Físicos y humanos
para la ejecución del proyecto. Esta
programación abarca desde una el Estado
de Flujo de Caja hasta la calendarización
del proyecto y disposición del recurso
humano.
http://www.trabajadores.cu/20151220/salario-y-preparacion-tecnica/

88
Programación
deRecursos
2.5.
Al aplicarse los presupuestos a
un Programa calendario se
pueden presentar las
siguientes situaciones:
Que se señale la fecha de
iniciación el proyecto. Es
importante definir los días que
serán laborables y luego
tomamos la escala fecha-
calendario que le
corresponden a cada unidad
de tiempo, siguiendo este
procedimiento podremos
determinar la fecha de
finalización del proyecto.
Que se señale la fecha de
terminación del proyecto. En
este caso se procederá
a realizar el mismo
procedimiento anterior
solo que en vez de tomar la
fecha de iniciación tomaremos
la de terminación y así
determinaremos la fecha en
que empezará el proyecto.
2.5.2. Recursos
Físicos y Humanos
Cuando programamos
una actividad en cierta fecha
es necesario conocer la
disponibilidad de los recursos
físicos para dicho momento.
Al mismo tiempo en caso de
optimización de cuales
recursos adicionales se
necesitaran para que pueda
tomarse la decisión de
acelerar el trabajo sin
contratiempo.
https://investigacioneinteligencia.wordpress.com/tag/comprobacion-de-curriculum/

PROGRAMACION DE RECURSOS HUMANOS
La programación de recursos busca
administrar la disposición y la forma en
que serán utilizados los recursos con el fin
de que sean empleados de la manera más
óptima y eficiente posible
89

90
Programación
deRecursos
2.5.
2.5.3. Nivelación de
Recursos. Ejercicio
de Burguess
Haremos un ejercicio para la
Nivelación de Recursos
Humanos, donde se verificara
de que manera es mas factible
la disposición de los obrero
para completar dos tareas en
un tiempo establecido.
La primera tarea para este
ejercicio es la de Excavación
de Piscina, que tiene una
duración de 3 días y se
dispondrán 6 obreros para
completarla.
Opción 1 1 2 3
OBRERO 1
OBRERO 2
OBRERO 3
OBRERO 4
OBRERO 5
OBRERO 6
72
Excavacion Piscina
BURGESS
Opción 2 1 2 3
OBRERO 1
OBRERO 2
OBRERO 3
OBRERO 4
OBRERO 5
OBRERO 6
62BURGESS
Excavacion Piscina
Opción 3 1 2 3
OBRERO 1
OBRERO 2
OBRERO 3
OBRERO 4
OBRERO 5
OBRERO 6
50
Excavacion Piscina
BURGESS
Opción 4 1 2 3
OBRERO 1
OBRERO 2
OBRERO 3
OBRERO 4
OBRERO 5
OBRERO 6
48BURGESS
Excavacion Piscina
Opción 5 1 2 3
OBRERO 1
OBRERO 2
OBRERO 3
OBRERO 4
OBRERO 5
OBRERO 6
50
Excavacion Piscina
BURGESS
62 x 62 = 72 52 x 62 x 12 = 62 42 x 52 x 32 = 50
42 x 42 x 42 = 48 42 x 52 x 32 = 50
Opción 1 1 2
OBRERO 1
OBRERO 2
OBRERO 3
OBRERO 4
16
Pañete Muros Caseta
BURGESS
Opción 2 1 2
OBRERO 1
OBRERO 2
OBRERO 3
OBRERO 4
10
BURGESS
Opción 3 1 2
OBRERO 1
OBRERO 2
OBRERO 3
OBRERO 4
8
BURGESS
42 = 16 32 x 12 = 10 22 x 22 = 8
12 x 32 = 10
La otra actividad seleccionada para el
ejercicio, fue la de Panete en Muros
de Caseta, programada para realizarse
en 2 dias con 4 obreros
Opción 4 1 2
OBRERO 1
OBRERO 2
OBRERO 3
OBRERO 4
10BURGESS

91
CADENA CRITICA es una extensión del
concepto de camino crítico, cuando se
tienen en cuenta tanto las Precedencias
entre actividades como las restricciones
de recursos

METODO DE CADENA
CRITICA
3
Capitulo

“La Meta de cualquier empresa es ganar dinero de
forma sostenida. Si no gana una cantidad ilimitada
es porque algo se lo está impidiendo: SUS
RESTRICCIONES”
(Eliyahu Goldratt )
3.1 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
93

94
Generalidades
delaTOC
3.1.1.
La Teoría de las restricciones
fue descrita por primera vez
por Eliyahu Goldratt al
principio de los 80 y desde
entonces ha sido ampliamente
utilizada en la industria.
Esta Teoría postula que
existen múltiples restricciones
identificables asociadas con la
operación de cualquier
empresa y la administración
debe ser capaz de ejercer
control de dichas operaciones
de forma tal que puedan
identificar estas restricciones
con la finalidad de que los
recursos asociados a ellas,
puedan ser utilizados de la
mejor manera posible.
El libro LA META, de E.
Goldratt, resalta la aplicación
de la Teoría de las
Restricciones (TOC - Theory of
Constraints-), donde la idea
medular es que en toda
empresa hay, por lo menos,
una restricción. Si así no
fuera, generaría ganancias
ilimitadas. Siendo las
restricciones factores que
bloquean a la empresa en la
obtención de más ganancias,
toda gestión que apunte a ese
objetivo debe gerenciar
focalizando en las
restricciones.
Lo cierto de que TOC es
que una metodología
sistémica de gestión y mejora
de una empresa. En pocas
palabras, se basa en las
siguiente idea:
La Meta de cualquier
empresa con fines de
lucro es ganar dinero
de forma sostenida,
esto es, satisfaciendo
las necesidades de
los clientes,
empleados y
accionistas. Si no
gana una cantidad
ilimitada es porque
algo se lo está
impidiendo: sus
restricciones
http://www.scdigest.com/assets/NewsViews/06-02-
23-1.cfm
La clave da la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier
sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de
recursos interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo,
instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de
botella) restringen o condicionan la salida de toda la producción.

95
3.1.2. Objetivo de
la TOC
El problema mas frecuente en la
ejecución de un proyecto es que
no acaba en la fecha fijada, ni de
acuerdo al presupuestos. Otra
situaciones que surgen son las
siguientes:
Se sacrifica calidad para
entregar a tiempo.
Los recursos están ocupados
cuando se necesitan.
Se exceden los presupuestos.
Hay conflictos con las
prioridades
Hay frecuentes retrasos
Hay tensión al acercarse los hits
del proyecto.
TOC encuentra su punto de
partida en identificados
características fundamentales de
los proyectos: su estructura
jerárquica piramidal y la
disposición organizacional como
una sucesión de actividades en
cadena. Parte del convencimiento
de que el rendimiento de
cualquier cadena esta
determinado por la resistencia de
su eslabón as débil. Estas son las
denominadas limitaciones del
sistema o restricciones, que son
elementos que impiden al sistema
alcanzar la meta.
La metodología consiste
básicamente en identificar la
restricción o limitación del
sistema, siendo así decimos que
el objetivo es claro: Identificar el
problema central.
TOC asume que un sistema
complejo tiene escasos grados de
libertad; cuanto mas complejo,
menos grado de libertad tienen la
posible puntos de
apalancamiento, donde se
encuentran las restricciones
sobre las que se puede operar
para mejorar el sistema.
http://www.lafacumagazine.com/inicio/los-obstaculos-excelente-reflexion/
Disminuir los costos de producción de los bienes y servicios de la
empresa
Reducir considerablemente los inventarios
La búsqueda de un constante flujo de bienes o servicios en la empresa

96
Beneficios
delaTOC
3.1.3.
Como toda estrategia
empresarial y de gestión, la
teoría de las restricciones
aporta ciertos beneficios
acompañados de dificultades
en sus etapas de
implementación, diseño,
desarrollo, y puesta en
marcha a la compañía que
decida hacer uso de la misma.
Es por esto necesario, que
después de conocer los
orígenes, conceptos y
definiciones de la TOC; se
identifiquen las principales
causas y consecuencias que
trae su operación en una
planta de producción.
La aplicación de la lógica al
análisis de las situaciones, TOC
nos propone crear un árbol de
realidad actual: una
descripción lógica de los
efectos de operar en un
ambiente creado por una
forma de medición y la forma
de revolverlo. TOC facilita la
elaboración de un plan de
trabajo con la menos
incertidumbre posible,
permitiendo una
aproximación mas real a la
fecha de culminación y
adaptando el plan como en
realidad trabajan las persona.
TOC proporciona los
siguientes beneficios para la
organización de los proyectos:
Estrategias de producción
como el Just In Time.
Su proceso de
implementación es
relativamente sencillo y ágil
Le permite a la empresa
planificar simultáneamente los
materiales y las capacidades
Identifica y trabaja sobre los
cuellos de botella del proceso
productivo
Reduce los inventarios
optimizando su gestión, y los
gastos operativos.
Optimiza el rendimiento y
comportamiento de la
contabilidad de los costos
Mejora en última instancia la
satisfacción de la demanda de
productos o servicios
1
2
3
4
5
6
7
La TOC facilita la
elaboración de un
plan de trabajo
con la menor
incertidumbre
posible, adaptando
el plan a como en
realidad trabajan
las personas.
http://www.bnwpix.com/small-grey-x-
markpng/c21hbGwtZ3JleS14LW1hcmtwbmc/

97
3.1. 4. Aplicación de
la TOC
Para poder exponer la Aplicación
a Producción de T.O.C.
necesitamos analizar algunas de
las realidades y problemas con
que se enfrenta la gestión de los
flujos productivos en los entorno
sin ciertos competitivos de hoy en
día.
Para ello debemos tomar en
cuenta estos indicadores que son:
La resistencia del sistema es lo
que mas importa y esto viene
dado con el aumento de las
utilidades. El aumento de las
utilidades garantiza la resistencia
del sistema. El aumento de
la resistencia de la
cadena por medio de la
concentración del
eslabón mas débil que es
el que determina la
resistencia total dela
cadena, nos determina el
aumento de las utilidades en las
empresas.
https://www.telefonica.com/es/web/sostenibilidad/la-sostenibilidad-en-
telefonica/indicadores
Gastos de operación (GO):
Todo el dinero que el sistema tiene que
gastar para generar
Throughput (T):
Es la velocidad con la que la empresa genera
dinero a través de las ventas.
Inventario (I):
Todo el dinero invertido en la empresa para
generar Throughput.
Beneficio Neto
(BN) = T-GO
Rendimiento de la Inversión:
(RDI) = (T-GO)/ I

98
TOCenlaAdministración
deProyectos
3.1.5.
La TOC facilita la elaboración
de un plan de trabajo con la
menos incertidumbre posible,
permitiendo una
aproximación mas real a la
fecha de culminación y
adaptando el plan a como en
realidad trabajan las personas.
Enfoque Sistemático del
Sistema:
a) Identificar las
restricciones del sistema:
una restricción es una
variable que condiciona
un curso de acción.
Pueden haber distinto
tipo de restricciones,
siendo las más comunes,
las de tipo físico:
maquinarias, materia
prima, mano de obra etc.
b) Explotar las restricciones
del sistema: implica
buscar la forma de
obtener la mayor
producción posible de la
restricción.
c) Subordinar todo a la
restricción anterior: todo
el esquema debe
funcionar al ritmo que
marca la restricción
(tambor).
d) Elevar las restricciones
del sistema: implica
encarar un programa de
mejoramiento del nivel de
actividad de la restricción.
e) Si en las etapas previas
se elimina una
restricción, volver al
primer paso: para
trabajar en forma
permanente con las
nuevas restricciones que
se manifiesten.
https://mejorarnuestraempresa.wordpress.com/2014/05/16/toc-teoria-de-restricciones/

“LA FUERZA de la cadena la determina el
eslabón mas débil”
Eliyahu Goldratt, Cadena Critica
99

100
TOCenlaAdministración
deProyectos
3.1.5.
TOC se basa en las siguientes
ideas:
• La meta de cualquier
empresa con fines de lucro es
ganar dinero de forma
sostenida, esto es, satisfacer
las necesidades de los
clientes, empleados y
accionistas. Si no se está
ganando una cantidad
ilimitada de dinero es porque
algo se lo está impidiendo, ese
algo lleva el nombre de
restricción.
• Contrariamente a lo que
parece, en toda empresa
existen sólo unas pocas
restricciones que le impidan
ganar más dinero.
• Restricción no es sinónimo
de recurso escaso; es
imposible tener una cantidad
infinita de recursos. Las
restricciones, lo que impide a
una organización alcanzar su
meta, son en general criterios
de decisión erróneos.
• La única manera de mejorar
es identificar y eliminar
restricciones de forma
sistemática

101
3.1.6. Proceso de
Mejora Continua
Para permitir a las empresas
entrar en el proceso de mejora
continua, la Teoría de
Restricciones ha desarrollado un
conjunto de herramientas,
denominada Procesos de
Pensamiento, que nos permiten
responder de una manera lógica y
sistemática a tres preguntas:
¿Qué cambiar? Análisis
Esta pregunta busca hacer un
análisis racional de las
problemáticas que existen en la
actualidad del sistema en estudio,
para determinar como el o los
problemas afectan al
cumplimiento de la meta
señalada. En esta etapa se utiliza
el proceso llamado Árbol de
Realidad Actual.
¿Hacia qué cambiar? Estrategia
En esta pregunta lo que se busca
en hacer una o varias estrategias
detalladas y con sus planes de
contingencia que ayuden a buscar
que ayuden a buscar una o varias
soluciones a la problemática que
no deja que la empresa llegue a
su meta. Para determinar dicha
meta se utilizan los procesos de
pensamiento Evaporación de
Nubes y Árbol Realidad Futura.
¿Cómo provocar el
cambio?Táctica
Esta pregunta da como resultado
la búsqueda de acticas que
faciliten la aceptación de este
nuevo método aplicado en la
empresa, ya que para su buena
ejecución de necesita la
colaboración de todos los
integrantes de la misma. Aquí se
utilizan los procedimientos Árbol
de Prerrequisitos y Árbol de
Transición.
http://www.stsspymes.es/servicios-sistematizacion-mejora-continua.html

102
SistemaDBR
3.1.7.
Es un proceso iterativo, que
podríamos describir
simplificadamente de la
siguiente manera:
Programar las entregas de
productos a los clientes
utilizando las fechas de
entrega.
Programar las restricciones
de capacidad considerando los
programas de entrega y las
ropes de despacho.
Optimizar los programas de
las restricciones de capacidad.
Programar el lanzamiento de
las materias primas y
componentes teniendo en
cuenta los programas de las
restricciones y las ropes
internas y de ensamblaje.
Los detalles del proceso de
programación de la
producción dependen de cada
caso en particular y deben ser
tenidos en cuenta en caso de
una implementación manual.
En caso de una
implementación apoyada por
un software comercial basado
en TOC, éste ya contempla la
gran mayoría de las
peculiaridades de cada
sistema productivo.
SISTEMA

103
3.1.7.1. Bases del
Modelo DBR
DBR (Drum Buffer Rope) es una
metodología de planeamiento,
programación y ejecución que
aparece como resultado de
aplicar TOC a la producción de
una fábrica. DBR aplica
perfectamente la mecánica de
programación de TOC y la hace
fácil de entender e implementar
en la planta. Esta simplicidad es lo
que hace tan poderoso al DBR.
El método DBR reconoce que la
restricción dela capacidad de los
recursos dictará la velocidad de
producción de toda la planta. El
principal recurso con restricción
de capacidad será tratado como
“el tambor” que es el que
marcará la velocidad de
producción de toda la planta.
También se necesitará establecer
” un amortiguador ” de inventario
frente al factor limitativo. Este
amortiguador protegerá el
throughput de la planta de
cualquier perturbación que se
produzca en los factores no
cuellos de botella. Y finalmente,
para asegurarse que el inventario
no crezca más allá del nivel
dictado por el amortiguador,
deberá limitarse la velocidad a la
cual se liberan materiales a la
planta. Debe amarrarse “ una
cuerda” desde el cuello de botella
a la primera operación; en otras
palabras la velocidad a la cual se
liberaran materiales a la planta
será gobernada por la velocidad a
la cual esta produciendo el cuello
de botella.
El Drum (tambor) se
refiere a los cuellos de
botella (recursos con
capacidad restringida -
CCR) que marcan el paso
de toda la empresa.
El Buffer es un
amortiguador de
impactos basado en el
tiempo, que protege al
throughput de las
interrupciones del día a
día y asegura que el
Drum (tambor) nunca se
quede sin insumos. Los
Buffer están basados en
tiempo de proceso.
El Roper es un limitador
de la velocidad con la
cual se liberan
materiales a la planta.
http://hdwallpaperfun.com/screensaver/tag/drum-
wallpaper
http://www.wisegeek.com/what-are-the-different-types-
of-rope.htm

104
SistemaDBR
3.1.7.
3.1.7.2. Etapas
del Modelo DBR
El sistema DBR mejora la
eficiencia de la cadena de
suministros asegurando que la
empresa funcione a la máxima
velocidad posible con el
mínimo de inventarios y que
permita cubrir demandas
inesperadas. Es un proceso
iterativo, que puede
describirse simplificadamente
de la siguiente manera:
Etapas
 Programar las operaciones subsiguientes al C.B.
 El segundo paso será programar la producción de
los restantes recursos que no son C.B.
 Programar la producción del recurso cuello de
botella (C.B.)
 Programar las operaciones precedentes y
proteger al C.B. de las perturbaciones
 Amortiguador de tiempo será más que
suficiente para proteger el throughput del
cuello de botella
 Se programará la operación
inmediatamente precedente al C.B.
 Se programará en retrospectiva de
manera semejante
 Generar un programa y un
amortiguador de tiempo que satisfaga
todos los requerimientos del esquema
 Definir como se compran (cantidad y
periodicidad) a través del ensamble.
 Generar también un stock
amortiguador

105
3.1.7.3. Establecer
Drum Beat
La primer actividad sería la
identificación de las CCR´s. La
determinación del MPS de la
planta, de acuerdo al ritmo de
producción establecido por las
CCR´s, se realiza de la manera
siguiente.
Primero se define el programa
para procesar los pedidos en las
CCR´s utilizando su capacidad al
máximo. Este consistiría en definir
la secuencia de producción, el
tamaño del lote de producción, y
el de transferencia. Si la CCR no
requiere de set-ups la secuencia
de producción debe estar en
función de la fecha de entrega. El
tamaño del lote de producción
debe ser igual al tamaño del
pedido. La única variable a definir
es el tamaño del lote de
transferencia. Lotes pequeños de
transferencia originan un flujo de
material mejor, con niveles de
inventario menores, pero mayor
manejo.
Si la CCR requiere de set-ups, es
necesario determinar los tamaños
de lote de producción. Tiempos
largos de set-up originan lotes
grandes de producción, los cuáles
impactarían fuertemente los
tiempos de entrega al cliente y los
niveles de inventario. La
definición del tamaño de lote se
relaciona con la secuencia de
producción, en caso de buscar
productos iguales para
incrementar los lotes a procesar.
El resto del programa (para los
recursos no CCR) se desarrolla en
función del ante.
https://grooverblog.wordpress.com/

106
SistemaDBR
3.1.7. 3.1.7.4.
Determinar Rope
La función del rope es la de
comunicar efectivamente a
través de la planta, las
acciones requeridas para
soportar el MPS. El desarrollo
del Rope debe considerar
solamente información
detallada relevante que se
transmita a puntos específicos
y críticos del sistema
productivo, denominados
schedule release points.
Además de los CCR´s, éstos
son:
Material Release Points:
Requiere conocer a detalle
qué materiales se procesarán,
en qué cantidad y cuándo. El
control del flujo del material
en el sistema se lleva a cabo
en gran medida al momento
de hacerlos disponibles.
Puntos de Divergencia:
En estos puntos normalmente
el material se transforma en
productos diferentes. Por lo
tanto, puede darse la sobre-
activación de recursos y la
asignación deficiente del
material, en caso de no
tenerse conocimiento a
detalle qué y cuánto producir,
y en qué secuencia.
Puntos de Convergencia:
En estos puntos convergen
muchos materiales y/o partes
que se ensamblan en varios
productos finales. La ausencia
de algún material o parte
puede originar sobre-
utilización de recursos o
"stealing" de materiales.
La regla del correcaminos:
Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga
nada.
Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido
como le sea posible.
Si tiene más de una cosa que hacer, que haga
siguiendo el orden de llegada, salvo que el
mecanismo de control de las operaciones (BUFFER
MANAGEMENT) indique otra cosa.
Zona de
Divergencia
Zona de
Covergencia

107
3.1.8. Fenómeno
Cuello de Botella
Siguiendo con el análisis de E.
Goldratt, veamos cuál es el
camino propuesto por él, que
deriva en lo que a nuestro juicio
es la parte más rescatable de
todo el desarrollo:
Recurso Cuello de
Bolleta: es aquel cuya
capacidad es menor o
igual a la demanda que
hay de él.
Recurso no Cuello de
Botella: es aquel cuya
capacidad es mayor que
la demanda que hay de
él. Los cuellos de
botella no son ni
negativos ni positivos,
son una realidad y hay
que utilizarlos para
manejar el flujo del
sistema productivo.
Según E. Goldratt, y en
esto coincidimos, lo que
determina la capacidad
de la planta es la
capacidad del recurso
cuello de botella.
La clave está en equilibrar esa
capacidad con la demanda del
mercado, y a partir de ahí
balancear el flujo de producción
de todos los recursos productivos
al ritmo del factor productivo
cuello de botella. La clave
consiste en aprovechar al máximo
los cuellos de botella; una hora
perdida en este tipo de recursos
es una hora perdida en todo el
sistema productivo.
Los cuellos de botella deben
trabajar prioritariamente en
productos que impliquen un
aumento inmediato del
throughput (en esto no
coincidimos) y no en productos
que antes de convertirse en
throughput serán inventarios.
Pero ocuparse de los cuellos de
botella no implica descuidar
aquellos que no lo son, porque
dejarlos fabricar libre-mente
aumenta los inventarios y los
gastos de operación
innecesariamente.

108
“lo que determina la CAPACIDAD de la
planta es la capacidad del recurso
CUELLO DE BOTELLA”
(Eliyahu Goldratt)

110
CadenaCritica
3.2.
3.2.1. Enfoque y
Características
Cadena Critica es una
extensión del concepto de
camino crítico, cuando se
tienen en cuenta tanto las
precedencias entre
actividades como las
restricciones de recursos. Se
define como una cadena
crítica a la secuencia de
eventos independientes que
evitan que el proyecto se
complete en un intervalo más
corto de tiempo, donde un
evento dependiente es aquel
que utiliza como insumo
tareas que otro evento
produce, o utiliza recursos que
otro ocupa.
ENFOQUE GENERAL
La programación por Cadena
Crítica para proyectos (CCPM
por sus siglas en inglés)
representa una innovación en
la en la gestión de proyectos
en los últimos años. Esta
nueva teoría establece que el
cronograma de un proyecto
puede ser diseñado para
proteger la fecha de
completitud a través de tomar
la contingencia que antes
estaba distribuida entre todas
las tareas, y concentrar dicha
contingencia o “seguridad” en
el lugar donde más hace falta
como amortiguadores al final
del camino crítico y donde
otros caminos alimentan (o
confluyen) al camino crítico.
La metodología CCPM inicia
con una red de actividades
compuesta por varias cadenas
de actividades dependientes.
Una de ellas será definida
como la cadena crítica y las
demás como cadenas
alimentadoras, que se unen a
la cadena crítica en algún
punto del calendario.
 Basa su estructura en un enfoque sistémico.
 Considera la influencia del comportamiento humano.
 Utiliza un sistema de administración de amortiguadores.
 Ayuda a resolver la problemática existente en las limitaciones de
recursos.
 Es un método de fácil aplicación.
 Considera las causas e implicaciones de la variabilidad.
CARACTERISTICAS

111
3.2.2. CCPM en la
Administración de
Recursos
Los gerentes de proyecto deben
reconciliar dos aspectos que
entran en conflicto en cualquier
proyecto la necesidad que cada
vez aumenta más de acelerar la
entrega del proyecto y la
igualmente importante necesidad
de confiabilidad en entregar el
proyecto en la fecha prometida.
Deben lidiar con incertidumbre
en un intento de entregar el
proyecto con certidumbre.
http://www.marketingdirecto.com/marketing-
general/tendencias/5-desafios-para-los-lideres-de-
marketing-del-manana/
¿Cómo podemos proteger la
fecha de finalización de un
proyecto de la Ley de Murphy y
de la incertidumbre, sin
necesariamente asignar fechas de
finalización a todas las tareas, lo
que trae aparentemente
aparejado el concepto de “tiempo
de resguardo gastado”?
Hay tres elementos que pueden
ayudarnos a evitar la expansión
del tiempo sobrante en las tareas:
‰
1.Construir el cronograma con
duraciones objetivo que son tan
estrechas que no permitirán el
tiempo que se pierde por la
dispersión de atención.
2.Eliminar las fechas de
vencimientos de las tareas.
3.Dar la responsabilidad a la
gerencia de proteger a los
recursos de proyecto de
posibles interrupciones más que
interviniendo con dichos
recursos con distracciones
innecesarias.
Desafío # 1
Adquiriendo tanto velocidad
como confiabilidad.
http://ieshabar.educa.aragon.es/public_html/index.php?option=com_content&vi
ew=article&id=49&Itemid=90

112
CCPMenlaadministracióndeproyectos
3.2.2.
Desafío # 2
Lidiando con la Ley de
Murphy
Ahora tenemos un
cronograma bien apretado
soportado por estas alertas de
recursos para asegurar que los
recursos críticos están
disponibles cuando se los
requiere y que pueden tomar
tareas cuando sus
predecesoras son terminadas
en forma temprana. El
problema que tenemos es que
este 50% de confiabilidad no
nos ayuda mucho a prometer
una fecha final de proyecto.
Necesitamos proteger esta
fecha de finalización de la
posible variación de las tareas,
especialmente de las críticas.
sus estimaciones de tiempo.
Desafío # 3
Terminaciones tempranas
están atadas a la Adquisición
de Velocidad
Los primeros dos desafíos se
cruzan en este punto. La
discusión anterior nos hace
pensar indefectiblemente en
“Sin fechas, ¿cómo
sabemos el momento
en que los recursos
necesitan estar
disponibles?”
Esto se relaciona fuertemente
con el desafío # 2, “¿Cómo
podemos tomar ventaja
sistemáticamente de fechas
de terminación tempranas
cuando estas fechas nos
pueden ayudar a acelerar el
proyecto y tal vez permitirnos
terminarlo tempranamente,
liberando los recursos para
que trabajen en otros
proyectos?”.
Terminaciones tempranas son
simplemente un caso especial
de no tener fechas predichas
asociadas a nuestras tareas.
Para esto debemos consultar a
los recursos cuanto tiempo de
anticipación necesitan para
terminar su trabajo y pasar a
un trabajo continuo, ósea,
requerir de forma regular y
periódica, actualizaciones de
sus estimaciones de tiempo.

113
¿Cómo podemos administrar la
ejecución de un proyecto
¿Cómo sabemos el estado de
nuestro proyecto una vez que
éste comenzó, si no tenemos que
hacer seguimiento a tareas?
La clave está en los “buffers” a
utilizar, y el proceso conocido
como “Buffer Management”.
A medida que las tareas se
completan, sabemos cuánto
consumieron del “buffer” o
colchón.
Debido a que ahora estamos
obteniendo estimaciones de
“tiempo para completar” de
tareas corrientes, podemos saber
minuto a minuto el consumo de
nuestro “buffer”. Mientras
tengamos una porción de buffer
sobrante, todo está bien. Si una
variación de tarea consume el
buffer más de una determinada
proporción, levantamos un alerta
que nos permita reaccionar a
tiempo con un plan alternativo. Si
sobrepasa otro límite posterior,
ponemos.
Desafío # 4
Administrando la Ejecución
del Proyecto sin fechas de
vencimiento de las tareas
http://www.repsol.com/es_es/corporacion/empleo/alerta-por-fraude/
Como los programadores saben
que cuentan con un colchón de
protección, es probable que no
inicien inmediatamente la
actividad, sino que consuma ese
tiempo en otras actividades, de
tal manera que empezaran hasta
que solo tenga disponible el
tiempo que originalmente habían
estimado. Es decir, se gasta el
colchón antes de iniciar. Por lo
tanto si surge algún problema en
el desarrollo de la actividad, al no
tener protección se producirá un
retraso.
Desafío # 5 Síndrome del Estudiante

114
CCPMenlaadministracióndeproyectos
3.2.2.
Desafío # 6 Ley de Parkinson
Cualquier trabajo se expande
hasta ocupar todo el tiempo
destinado para el ¿Cuál es el
incentivo para un
programador que termina su
actividad con anticipación?
¿Mas trabajo?
Si una actividad se termina
antes de lo estimado y no
existe un incentivo por
terminación anticipada, el
responsable de la actividad
encontrara la forma de seguir
trabajando en ella hasta llegar
a la fecha limite. El resultado
de esto es que los retrasos se
acumulan a lo largo del
proyecto, pero los adelantos
no impactan
significativamente.
Desafío # 7 Multitareas
Lo peor que puede hacer un
administrador de proyectos es
asignar múltiples tareas
simultaneas a un mismo
recurso y todas con la misma
prioridad. La primera forma
para manejar tareas múltiples
es ejecutando en secuencia
cada actividad hasta
terminarla, otra es dividir el
trabajo entre las actividades y
ejecutarlas secuencialmente
hasta un 50% de terminada
cada una.
https://fahrenheit2012.wordpress.com/20
14/02/12/el-ajetreo-del-siglo-xxi-y-el-
colapso-mental-como-las-multitareas-
saturan-el-cerebro/
http://lalagunaahora.com/?p=40301

115
3.2.3. Beneficios
de la Cadena
Critica
 Proyectos completados en
menos tiempo.
 Reducción de plazo de
proyecto
 Posibilidad de, en el mismo
plazo que se calcularía con
una estimación tradicional y
usando los mismos recursos,
dar respuesta a las
necesidades de más de un
proyecto.
 Toma de decisiones más
sencilla que conduce a una
toma de acciones mucho
más eficaz.
 Concentra la atención en
pocas actividades
prioritarias, las críticas, por
lo que es más sencillo ganar
en foco hacia los
amortiguadores y las
prioridades de proyecto.
 Alineamiento de todos los
participantes del proyecto
con los objetivos
estratégicos. En vez de cada
equipo o cada individuo
luchen por sus metas
específicas.
 Reporting, que implica
comunicación
 Economía: Gran fluidez.
http://fullhdpictures.com/chain-hq-wallpapers.html/hd-chain-wallpapers

116
ImplementacióndeCCPM
3.2.4. Las implementaciones de
“Cadena Crítica” típicamente
resultan en cronogramas de
proyectos que pueden
reducirse entre un 15 y 25%,
pero con una mayor confianza
en la fecha de terminación,
menor caos y re-planificación
de cronogramas. El control del
proyecto se hace
monitoreando el consumo de
los amortiguadores; así se
evita que el equipo del
proyecto reaccione ante falsas
alarmas debido a pequeñas
variaciones en las
estimaciones del calendario y
se enfoque en los casos de
que el peligro de no terminar
a tiempo sea real. Una de las
principales limitantes de la
adopción del método CCPM
en las organizaciones es el
cambio de cultura que implica
trabajar con este concepto,
particularmente en la
eliminación del colchón de
protección, mecanismo al cual
las personas están
acostumbradas.
 Se realiza una nivelación de
las diferentes cargas que se le
pone al Proyecto.
 Se establece el tamaño de los
buffers
 Determinar los puntos donde
se colocaran los buffers.
 Situar los buffers de Proyecto
en el lugar seleccionado.
 Determinar la cadena critica
del proyecto.
 Se hace una evaluación del
programa.
1
2
3
4
5
6
http://www.mayfe.es/es/escaleras-madera/3177-
escalera-madera-s7-6-peldaos-tijera.html
https://es.pinterest.com/redpositiva/reloj-de-arena-tiempo/

“Los procesos MULTITAREA, de cualquier
ámbito, solo se mueven a la velocidad
del paso más lento”
117

118
ManejodeMultitareas
3.3.
En todos los casos se
persigue un objetivo
común: la optimización
del flujo del sistema,
lo que en el caso de
la cadena crítica se
traduciría en
favorecer un mayor
flujo de proyectos.
Para ello se toman los mismos
criterios utilizados en el caso
de producción, pero
considerando los parámetros
propios del entorno de
proyectos. Siendo esto así, se
debe tener en cuenta dos
escenarios: el entorno del
proyecto único y el entorno
multiproyecto. No se trata de
dos visiones excluyentes, sino
de dos visiones
complementarias que deben
coexistir en coherencia, y es
ahí donde se presenta una de
las mayores dificultades, y por
lo tanto también la gran
oportunidad.
3.3.1 Enfoque da
las Multitarea en
Cadena Critica
La Teoría de las restricciones,
de amplio uso en la industria,
utiliza la lógica de la causa y
efecto para entender lo que
sucede en una empresa y así
encontrar maneras de
mejorar. Está basada en el
simple hecho de que los
procesos multitarea, de
cualquier ámbito, solo se
mueven a la velocidad del
paso más lento. La manera de
acelerar el proceso es utilizar
un catalizador es el paso más
lento y lograr que trabaje
hasta el límite de su capacidad
para acelerar el proceso
completo. ambientes
multiproyectos.
http://www.economiahoy.mx/sociedad-eAm-mexico/noticias/6187532/10/14/Sintomas-para-detectar-si-
alguien-es-adicto-al-trabajo.html

119
3.4. Pasos para la aplicación de Cadena
Critica
Reducir drásticamente las estimaciones de las tareas individuales.
Esto se hace al rebajar la estimación en un 50 por ciento o al aplicar
un proceso de estimación de tres puntos a cada tarea.
Nivelar el proyecto según los recursos para eliminar las
controversias relacionadas con los recursos. En esta instancia, la
ruta crítica se transforma en la cadena crítica.
Agregar una parte de la estimación de las tareas reducidas a un
búfer de proyecto e insertar este búfer al final del proyecto.
Insertar los búferes de alimentación en los puntos en los que las
rutas de las cadenas no críticas se cruzan con la cadena crítica. La
subordinación de las rutas de las cadenas no críticas permite
continuar concentrándose en la cadena crítica.
Insertar los búferes de recursos donde corresponda para reducir
la probabilidad de que un recurso crítico no se encuentre
disponible cuando esté programado.
Insertar los búffers de capacidad donde corresponda.
1
2
3
4
5
6
Limitar o eliminar las tareas múltiples
7
Programar las tareas sin predecesores para comenzar tan tarde
como sea posible.
Fomentar la finalización de las tareas lo más rápido posible.
Enfatizar la importancia de los tiempos de inicio y la finalización
de una tarea dinámica en lugar de las fechas de entrega.
Administrar los buffers para apoyar medidas preventivas y
correctivas
8
9
10
Las siguientes paginas las dedicaremos a mostrar el proceso de
aplicación de el Método de Cadena Crítica al proyecto que hemos
venido presentado : Construcción de una Piscina con Caseta

120
3.5. Aplicación del Método de cadena
critica al Proyecto:
Construcción de una Piscina con Caseta

121
1 Limpieza del Terreno 0 2 4 2,00 2 3 3
2 NivelacióndeTerreno 0 2,5 5 2,42 2 3 3
3 ReplanteodePiscina 0 1 3 1,17 1 2 2
4 ExcavacióndePiscina 1 3 5 3,00 3 4 4
5 BotedeMaterial Piscina 0 1 3 1,17 1 2 2
6 ArmadodeLosa dePisoPiscina 1 3 5 3,00 3 4 4
7 InstalaciónCircuitoHidráulico 1 1,5 4 1,75 2 2 2
8 InstalaciónCircuitoEléctrico 0 1 3 1,17 2 2 2
9 Hormigónenlosa depisoPiscina 19 21 23 21,00 21 21 21
10 ArmadodeMuros dePiscina 2 4 6 4,00 4 4 4
11 EncofradodeMuros dePiscina 1 3 5 3,00 3 3 3
12 HormigónenMuros dePiscina 8 10 12 10,00 10 10 10
13 DesencofradodeMuros dePiscina 1 1 3 1,33 1 1 1
14 FraguacheenMuros dePiscina 1 3 5 3,00 3 3 3
15 Confeccióndebordillos 2 4 6 4,00 4 5 5
16 Pañeteenpareddepiscina 1 3 5 3,00 3 3 3
17 Pañeteenpisodepiscina 1 3 5 3,00 3 3 3
18 InstalacióndeCerámica 1 3 5 3,00 3 3 3
19 Pintura especial dePiscina 0 2 4 2,00 2 2 2
20 Colocacióndeaccesorios 0 0,3 1 0,42 0 0 0
21 Limpieza Final 3 5 7 5,00 5 5 5
22 ReplanteoCaseta 0 1 3 1,17 1 1 1
23 ExcavacióndeZapata para caseta 0 2 4 2,00 2 2 2
24 BotedeMaterial Caseta 0 1 3 1,17 1 2 2
25 Aceroenzapata decaseta 0 2 4 2,00 2 3 3
26 HormigónenZapata deCaseta 0 2 4 2,00 2 2 2
27 Muros deBlockpara Caseta 1 3 5 3,00 3 3 3
28 EncofradoLosa deCaseta 1 1 3 1,33 1 1 1
29 ArmadodeLosa deTechoenCaseta 0 3 5 2,83 3 3 3
30 Hormigónenlosa deTechodeCaseta 8 10 12 10,00 10 10 10
31 Desencofradodelosa deTechodeCaseta 0 1 3 1,17 1 1 1
32 FraguacheenMuros deCaseta 0 2 4 2,00 2 2 2
33 PañetePulidoenMuros deCaseta 0 2 4 2,00 2 3 3
34 PisopulidoenCaseta 0 2 4 2,00 2 3 3
35 Pintura Acrílica interior yexterior deCaseta 1 1 3 1,33 1 2 2
36 InstalacióndeEquipobásicoHidroneumatico 0 2 4 2,00 2 3 3
37 InstalacióndeIluminaciónSub-Acuático 1 3 5 3,00 3 3 3
38 InstalacióndeCalefacción 0 2 4 2,00 2 3 3
36 y37 poseen
Limitaciones
Humanas
5,24 poseen
limitacionesFisicas
No. Actividades o M p T.Estandar T.Proteccion T.Goldratt LIMITACIONES

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126

127

128

129

130

CONCLUSION
Mediante el desarrollo del presente trabajo, se logró presentar la
implementación de 3 métodos de programación y planeación de
proyectos, y como estos aportan en los procesos de gerencia de
proyectos de edificación.
Se observó que, mediante estos métodos, los gerentes de
proyectos poseen una herramienta bastante amplia para la
planificación, manejo, control y transformación de los proyectos a
su cargo. Una de ellas es que los proyectos estructurados mediante
la implementación del método de CPM-PERT, siguiendo los
principios de aplicación del mismo, muestran una tendencia
positiva en sus resultados lo cual indicar la factibilidad de llevar a
cabo el proyecto a su ejecución y control.
Con Cadena Critica pudimos observar las ventajas que nos ofrece
al identificar restricciones del proyecto, como sacarle provecho y
administrar el tiempo y los recursos.
Cabe destacar que en caso particular de Microsoft Project, si el
gerente del proyecto no tiene bien definido que hacer y como
utilizar esta herramienta, el resultado no será el esperado,
entendiendo que este software es uno de los mas utilizados, pero
sin el conocimiento preciso, no funcionara adecuadamente, pues
como expresamos anteriormente, su resultados dependerán de
cómo lo maneje la persona y la información que se introduzca al
programa.
En definitiva la implementación de cualquiera de estos 3 métodos,
se puede lograr proporcionar herramientas para analizar la
factibilidad de llevar a cabo un proyecto, eliminando correcciones
en los procesos para que cumplan con los requisitos deseados en la
ejecución y entregando al cliente lo esperado por él, buscando así,
la visión de generar las ganancias y la efectividad en los proyectos,
esperadas por el cliente.
131

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