Planificar la sucesión en la empresa familiar

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OCTUBRE - NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2007 PRECIO 24€

OCTUBRE - NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2007
Revista
de Empresa
LA FUENTE DE IDEAS DEL EJECUTIVO

Entrevista a José Alejandro Inostroza Entrevista. Pág. 5
Francisco Negreira del Río y Jesús Negreira del Río
Planificar la sucesión en la empresa familiar: implicaciones Artículo. Pág. 10

Antonio José Carrasco Hernández y Alicia Rubio Bañón
Análisis de las prácticas de recursos humanos en las pymes familiares
de éxito Artículo. Pág. 20

Revista de Empresa
Mª Pilar Pérez, Natalia Martín, Víctor Martín, Juan Hernangómez
y Celia Martín
La formación para enseñar a trabajar en equipo: un análisis experimental
Artículo. Pág. 36

Amir Parssian y Raquel Urquiza
Modelos de negocio de e-banking en España Artículo. Pág. 52

Sigal G. Barsade y Donald E. Gibson
Los motivos por los que el afecto es importante en las organizaciones
Artículo. Pág. 60

Rosario Silva y Antonio López de Ávila
El sector vitivinícola en España: el despertar de un gigante Artículo. Pág. 92

Max Oliva y Joaquín Garralda Ruiz de Velasco
Novartis: la incorporación de la responsabilidad corporativa en el núcleo
de su estrategia Caso. Pág. 116

NÚMERO22
22 Guillermo S. Edelberg
La amenaza del estereotipo Comentario. Pág. 134

Teresa Serra
Cómo gestionar las ciudades del siglo XXI Comentario del libro. Pág. 136

Revista
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María de Molina 12
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LA IBEROAMERICAN ACADEMY OF MANAGEMENT

INTERIOR 22:RDE13 12/2/08 11:18 Página 10

Planificar la sucesión
en la empresa familiar: artículo
implicaciones

Francisco Negreira del Río
Profesor de Dirección de Empresa en la Escuela de Negocios Caixanova
Jesús Negreira del Río
Profesor de Dirección Comercial y Marketing en la Escuela de Negocios Caixanova

Planificar la sucesión en la empresa familiar implica tomar decisiones que afectan al gobierno y gestión
de la empresa, a la propiedad y a la familia, y lograr que se ejecuten. Ello hace que el tránsito
generacional signifique algo más que elegir y nombrar a quien será el sucesor. En este artículo se propone
como guía de trabajo para planificar la sucesión una doble vía: actuaciones encaminadas a propiciar la
transmisión de la gestión (las “reglas de juego” de la dirección y el gobierno empresarial) y actuaciones
encaminadas a planificar la transmisión de la propiedad. Gestión y propiedad son dos realidades diversas
que requieren soluciones diferentes y que, además, suelen evolucionar en momentos distintos. Finalmente,
y a modo de conclusión, se aporta una visión más intimista de lo que podrían ser algunas de las
actuaciones que debería realizar la familia empresaria sobre su realidad humana: las personas.

Peter Drucker afirmaba que los planes no son más confederación de primos”, y de manera efectiva liga la
que buenas intenciones, a no ser que generen trabajo problemática asociada a cada uno de estos momentos
duro. Hay que tomar decisiones y convertirlas en con la necesaria ordenación del gobierno de la empre-
acciones efectivas. En caso contrario, el esfuerzo habrá sa y del gobierno de la familia, a fin de asegurar la con-
sido baldío. tinuidad de la empresa familiar5. Gersick6 combina el
desarrollo de la propiedad en la empresa familiar pro-
Ésta es la realidad de la sucesión en la empresa puesto por Ward con el modelo clásico de evolución
familiar: planificarla implica tomar decisiones y lograr de la empresa en el tiempo de Greiner7, y toma como
que se ejecuten. Dejar pasar el tiempo sin hacer nada base los estudios de Levinson y su teoría del desarro-
es el mayor enemigo, pero también uno de los errores llo adulto8 y el concepto de ciclos de la vida familiar
más habituales: el retraso en la sucesión es una ame- para crear una matriz de triple entrada que explica en
naza para la supervivencia de la empresa familiar1. Sin cada uno de los ejes las diferentes fases que cada una
embargo, planificar la sucesión es algo más que elegir de las tres realidades –empresa, familia y propiedad–
y nombrar a quien será el sucesor; la empresa y la llegan a alcanzar en su desarrollo temporal. Por su
familia han cambiado en el tránsito generacional2. parte, Neubauer9 enfoca la planificación de la sucesión
en la empresa familiar a través del ordenamiento para-
La evolución de la empresa familiar significa el lelo de los correspondientes órganos de gobierno de la
desarrollo simultáneo y paralelo de tres realidades: empresa y de la familia, ajustados a las distintas fases de
empresa, propiedad y familia3. Son múltiples los análi- desarrollo temporal del negocio10.
sis de la evolución de esta triple perspectiva.Ward4 ana-
liza el desarrollo de la propiedad a través de tres fases A pesar de este conocimiento profundo del proble-
principales a las que denomina respectivamente “etapa ma de la sucesión en la empresa familiar, lo cierto es que
fundador”, “etapa asociación de hermanos” y “etapa las estadísticas de éxito en el proceso no son halagüeñas11.

10 Revista de Empresa Nº22 Octubre - Diciembre 2007


Planificar la sucesión en la empresa familiar

¿Por qué no se actúa entonces en el seno de la familia nes concretas se deben adoptar y ejecutar. Para ello se
empresaria y se planifica la sucesión a tiempo? En oca- propone como guía de trabajo en esta planificación de
siones, ello sucede por ser poco conscientes de que la la sucesión una doble vía: actuaciones encaminadas a
realidad de la familia y del control de la propiedad muda- planificar la transmisión de la gestión (las “reglas de
rán con el paso del tiempo, por lo que se hace necesario juego” de la dirección y el gobierno empresarial) y
adaptar las estructuras propietarias y de gobierno a las actuaciones encaminadas a planificar la transmisión de la
nuevas épocas. En otros casos se permanece inactivo, a la propiedad (de “fundadores” a “asociación de hermanos”
espera, porque, aun siendo conscientes de los cambios y, finalmente, a “confederación de primos”). Gestión y
que se avecinan, se desconoce cómo enfrentarse a ellos, propiedad son dos realidades diversas que requieren
y, ante la incertidumbre de no tener el control sobre el soluciones diferentes y que, además, suelen evolucionar
proceso, se decide no ponerlo en marcha a la espera de en momentos distintos (por ejemplo, se puede transmi-
mejor ocasión. Gallo enfoca así el problema: tir la gestión de la empresa a los hijos incorporándolos
a las estructuras de gobierno de la empresa y, sin embar-
“[...] En efecto, el problema no consiste go, transmitir la propiedad vía testamentaria al falleci-
tanto en la falta de capacidades de las siguien- miento).
tes generaciones como en que los miembros de
segunda generación, sin tener bien definidas ni Finalmente –y a modo de conclusión–, se aporta
experimentadas las ‘reglas de juego’ entre ellos, una visión más intimista de lo que podrían ser algu-
las reglas propias de una ‘empresa familiar de nas de las actuaciones que habrá de abordar la familia
hermanos’, han de revitalizar un negocio que empresaria sobre su realidad humana.
la primera generación ha dejado madurar
excesivamente, y en la tercera generación, nor-
malmente una ‘empresa familiar de primos’, se
Planificar la transmisión
añade al problema anterior la dificultad de de la gestión
recomponer un sistema de relaciones humanas La empresa es una organización que compite en
entre los miembros de la familia, y la familia y un mercado con el objetivo de hacer felices a sus
la empresa, que está en desequilibrio por culpa clientes. El éxito vendrá dado por la capacidad de
de prolongadas crisis estructurales”12. satisfacer sus necesidades a la vez que generar benefi-
cios para los accionistas, para lo cual se deben encau-
Este artículo persigue aclarar el camino, enfocándo- zar todas las energías, de la organización y de los
se en lo que se debe trabajar y en qué tipos de decisio- accionistas, hacia el mercado.

FIGURA 1
La sucesión en la empresa familiar: tres realidades que conﬂuyen

Transmisión de la gestión

Transmisión de la propiedad

Evolución de la familia

www.revistadeempresa.com 11



El trance sucesorio es, en este sentido, un momen- Si la persona que asuma la dirección principal eje-
to especialmente delicado. La dirección ejecutiva de la cutiva tiene un estilo de dirección distinto, hay que ser
compañía podría verse desenfocada de su orientación conscientes de que la organización, su equipo huma-
al mercado por las presiones que desde la nueva pro- no, se “resistirá” a los nuevos tiempos, surgirá un
piedad, o por parte de aquellos familiares que traba- “miedo escénico” en las personas, producto de la
jan en la empresa, pudieran llegarle en un tiempo en mezcla entre la nostalgia de los tiempos pasados y la
el que las ambiciones y frustraciones personales incertidumbre del futuro. Por su parte, si la persona
podrían primar sobre los objetivos y metas empresa- que abandona la empresa tenía un estilo de dirección
riales. Si esto ocurre –si las prioridades se centran en personalista y absorbente, podrá observarse el cambio
resolver los problemas que afectan a aquellas empresas sucesorio como una oportunidad13 para acometer el
familiares que mueren en los cambios generacionales cambio cultural que la organización necesita para
(problemas entre familiares, falta de compromiso por afrontar nuevos tiempos en los que es más necesario
parte de la familia, pérdida de profesionalización por que nunca contar con la iniciativa personal de todo el
el acceso de personas de la familia no cualificadas, ten- equipo14.
siones en la política de dividendos, descapitalización
de la empresa, falta de acuerdo sobre el rumbo que Habrá que lograr una transformación del estilo de
debe seguir la nave, ausencia de consenso sobre el dirección personal del fundador, en el que confluye la
capitán que la dirigirá, etc.)–, significa que se ha sido propiedad y la dirección, hacia un estilo de delegación
incapaz de planificar adecuadamente la transmisión de de la gestión en manos de profesionales (la dirección
la gestión. general y sus directivos) que puedan actuar con inde-
pendencia de la propiedad (el consejo de administra-
ción).

El trance sucesorio Hay un último aspecto polémico, referido a la per-
es un momento sona a quien se confiará la empresa: ¿deberá ser
especialmente delicado alguien de la familia, o un externo? Si existe un po-
tencial candidato que pertenece a la familia y tiene
cualidades para dirigir la organización, ¿se deberá des-
cartar por el simple hecho de su parentesco? Es cier-
Si se quieren evitar estas situaciones, deberán esta- to que, si el elegido es un familiar y con el tiempo la
blecerse planes de actuación claros y eficaces en las decisión se confirma errónea, no sólo la empresa se
tres áreas de trabajo que se describen a continuación. resentirá, sino que, además, los daños colaterales pro-
bablemente alcancen también a la familia. Ahora bien,
Asegurar el liderazgo ¿es este riesgo motivo suficiente para descartar la
Sustituir al capitán del barco, la persona que lidera la opción? Quizá fuera bueno recordar que la gestión de
organización, constituye uno de los desafíos más una empresa no es sino la toma de decisiones con
importantes que se abordan en un proceso de cambio incertidumbre. ¿Pueden esperarse éxitos en la empre-
generacional. sa sin asunción de riesgos?

No hay duda de que pocas decisiones tan trascen- Elegir al sucesor, y encontrarlo en quien tenga la
dentales toma un consejo de administración como la capacitación profesional que el puesto exige, será lo
de elegir al jefe ejecutivo principal. Si, además, es mejor para la empresa –y, por tanto, para la familia–.
necesario sustituir al fundador de la empresa, se mani-
fiesta un problema añadido: el líder anterior, especial- Asegurar el gobierno
mente en el caso de que su persona se corresponda En la primera etapa de una empresa familiar, la etapa
con el fundador de la compañía, es la referencia pro- “fundador”15, la propiedad y la dirección de la gestión
fesional y ética de toda la organización, es el motor confluyen en la misma persona. Sin embargo, a medi-
original de la actual cultura empresarial, suyo es el da que la familia crece y aumenta el número de accio-
ADN de la compañía. nistas, se puede clasificar a los mismos en diferentes




categorías, atendiendo a su vinculación laboral con la La importancia de la información y de la comuni-
empresa y a su implicación o no en responsabilidades cación con aquellos accionistas que no participen en
de gobierno en la empresa familiar16. los órganos de gobierno es máxima, obviando que
existan accionistas para los que la empresa sea la gran
En este nuevo escenario es obligado que se con- desconocida. Es necesario tener una junta de accio-
templen, y que operen correctamente, los órganos de nistas informada, capacitada y libre que ejerza la
gobierno que permitan representar los intereses de acción de gobierno a través del consejo de adminis-
todos los accionistas, con independencia del lugar que tración. Su poder deriva precisamente del consenti-
ocupen en la empresa y en la familia. miento de los accionistas, por lo que las instituciones
de la empresa deben representarlos, y no sustituirlos.

Es obligado que se contemplen, Asegurar la estabilidad institucional
y que operen correctamente, La república y la empresa son estructuras que admiten
los órganos de gobierno que un paralelismo asombroso: el pueblo (los accionistas)
permitan representar los se dota de unas leyes y unas instituciones de gobierno
(estatutos y estructura de gobierno empresarial), y
intereses de todos los accionistas elige a los individuos que deberán regir, gobernar y
rendir cuentas sobre la gestión realizada.
Ello se logra a través de un consejo de administra-
ción que funcione de forma óptima y que cuide con El pueblo debe observar las leyes y servir a su país;
celo especial la comunicación y la información hacia ahora bien, éste sólo perdurará en el tiempo si el pue-
los accionistas que no participan directamente en él. blo es verdaderamente libre y ejerce como tal. La
empresa sólo pervivirá si los accionistas tienen liber-
Sobre los requisitos que debe cumplir un consejo tad para ejercer como legítimos dueños. Tenemos que
de administración para ser un órgano de gobierno efi- ser capaces de combinar una estructura de gobierno
caz en la empresa familiar, la literatura nos aporta fuerte y eficaz con un ejercicio activo y responsable
extensiva e intensiva enseñanza17. Es oportuno reseñar por parte de los ciudadanos de la autoridad y los dere-
algunas actuaciones aconsejables18: chos que les atañen, manteniendo siempre una clara
separación de poderes. Los accionistas, el pueblo,
• Reflexionar y definir la misión del consejo de admi- deben tener la última palabra, pero tampoco podrán,
nistración de la compañía. Se debe establecer la por hallarse en una situación de crisis –la sucesión–
orientación estratégica o filosofía de trabajo con la tener capacidad de afectar a las instituciones de la
que se quiere funcionar, y habrá que tener claro qué empresa. La estabilidad institucional en la república
papel se le desea asignar19. debe estar totalmente blindada ante cualquier tensión
externa o interna.
• Intentar que estén representadas todas aquellas ramas
familiares con una participación significativa en el ¿Cómo combinar una junta general de accionistas
accionariado. De esta manera se simplificarán las poderosa con unos órganos de gobierno igualmente
actuaciones posteriores para mantener debidamente poderosos, cada uno en sus facetas y de forma que
informados a todos los accionistas. mantengan un equilibrio estable en el tiempo?

• Cubrir todas las áreas de conocimiento importantes La clave está en lograr una efectiva separación de
y necesarias. No se trata de tener un dream team de poderes entre la junta general y el consejo de admi-
la gestión, aunque debe evitarse que el consejo esté nistración. Así, se evitará que determinados socios
falto de competencia en cuestiones críticas. Las propietarios con puestos muy relevantes dentro de la
carencias podrían ponerse de manifiesto especial- organización, pero con peso no mayoritario en el
mente en el caso de consejos jóvenes en empresas capital, dirijan y gobiernen la organización sin el con-
que se encuentran mudando de la “etapa fundador” trol pertinente y sin rendir las cuentas oportunas.
a la “etapa asociación de hermanos”. Dichas cuentas deben ser rendidas para evitar abusos




de poder, incluso por quien ostenta la doble condi- los herederos estarán capacitados para hacerse cargo
ción de propietario mayoritario y directivo20. de él.

Es necesario que existan mecanismos de contrape- Sin embargo, heredar una empresa implica asumir
so frente a quienes ostentan el poder institucional, un rol, el de empresario, papel para el que no todo el
medidas que protejan de las propias acciones. En esta mundo tiene el talento y la capacitación necesarios;
línea de acción son fundamentales los consejeros inde- además, aun cuando se tengan estas cualidades, no es
pendientes y su peso en la organización a través de dos extraño que la persona no desee asumir el sacrificio
vías: su peso en el consejo de administración (en una de su interpretación. Ser accionista conlleva la carga
proporción que dificulte que quien representa una de la responsabilidad de la toma de decisiones sobre el
mínima parte de la propiedad pueda designar su nom- negocio y sobre las personas que están a su cargo. Las
bramiento sin la concordancia de la mayoría del capi- empresas necesitan accionistas comprometidos con el
tal) y su papel como centinelas del cumplimiento de las proyecto, accionistas que estén activos, totalmente
normas del buen gobierno (si se pretende que actua- implicados, cuando las cosas van bien y cuando las
ciones como los nombramientos de altos directivos, sus cosas van mal.
retribuciones o las del propio consejo, o los mecanis-
mos de auditoría y control de la compañía, deban supe-
rar de modo sistemático el filtro de comités cuyos titu-
Heredar una empresa implica
lares sean en mayoría o en su totalidad consejeros asumir un rol, el de empresario,
independientes, se contribuirá sin duda a garantizar la papel para el que no todo
transparencia e integridad de estas actuaciones). el mundo tiene el talento y
la capacitación necesarios
Planificar la transmisión
de la propiedad Es natural que los padres no se planteen a priori, o
El patrimonio y la rentabilidad significan ahora el no deseen plantearse, otro escenario distinto del de
respaldo económico y financiero del fundador y su testar entre sus hijos a partes iguales. No obstante, y así
cónyuge, respaldo que será cedido a los herederos en como la propiedad de la empresa se hereda, no se
heredan de la misma manera los intereses que hacia
el futuro. En el mismo paquete se incluyen también la
ella, sus rendimientos y su gobierno tenía la genera-
liquidez y el riesgo asociados a la realización de cual-
ción anterior. Ello obliga a la generación que planea
quier actividad mercantil. Dada la relevancia que todo
cómo ceder su legado a anticiparse a esta nueva situa-
lo anterior tiene, la transmisión de la propiedad de la
ción. De entre toda la casuística posible, dos son las
empresa merece ser diseñada y ejecutada con gran
situaciones relevantes por sus particulares característi-
pericia y mejor diligencia.
cas: cuando la herencia de la empresa se plantea en
términos de dos herederos al 50%, y cuando el paso
Planificar la transmisión de la propiedad implica de varias generaciones permite anticipar importantes
trabajar, primero, en el campo de la reflexión muy diluciones del capital que darían lugar a accionistas
personal sobre qué, a quién y cómo se desea legar la con participaciones limitadas (aun en el caso de una
empresa, para posteriormente establecer la operativa gran compañía).
que asegure que se lleve a cabo de la mejor forma
posible. Dos herederos al 50%
La situación futura de reparto de la propiedad al 50%
Qué, a quién y cómo puede significar un complicado gobierno empresarial,
Los herederos, generalmente los hijos, ostentarán en con una casi segura situación de bloqueo de las deci-
el futuro el patrimonio, convirtiéndose, por tanto, en siones en caso de desencuentro en la propiedad. Aun
titulares de sus derechos y obligaciones. El legado no en el caso de que la generación anterior haya sido
empresarial (bienes inmuebles, efectivo, fondos de capaz de sortear con éxito este difícil equilibrio, por-
inversión…) no plantea mayores problemas: todos que aquellos hermanos (o simplemente socios a par-




tes iguales) fueron capaces de entenderse en el desen- si alguno de los herederos “mueve ficha” contra los
cuentro y de anteponer las necesidades de la empresa intereses de su familia?
a otras consideraciones particulares, si se repite esta
situación de “empate técnico” en el futuro, sólo es
cuestión de tiempo que el bloqueo se produzca. Es necesario protegerse:
proteger a la persona,
Varias son las posibles vías de actuación21 que pue-
den ayudar a prevenir el desastre. Desde el punto de
proteger a la familia
vista de la toma de decisiones en la empresa, se debe y proteger a la empresa
avanzar en la profesionalización de los órganos de
gobierno (con la incorporación de consejeros inde-
pendientes, la delegación de la autoridad del día a día Es necesario protegerse: proteger a la persona, pro-
en un director general externo que dirija la empresa teger a la familia y proteger a la empresa. Proba-
al tiempo que logra la implicación de la propiedad, y blemente, la solución no está en cláusulas de carácter
la educación de los futuros propietarios, en línea con jurídico que limiten la libertad del accionista, y que,
los retos que se verán obligados a enfrentar). Desde el de verse resueltas por la vía del litigio en los tribuna-
punto de vista de la propiedad, podría ser factible –y les, con seguridad dañarían irremediablemente las
en tal caso sería aconsejable actuar en este sentido– relaciones familiares. La solución radica en anticiparse
preparar la empresa desde el punto de vista del nego- a los hechos. En síntesis, si se quiere prevenir un com-
cio (incluso a escala de activos) para una posible futu- portamiento negativo para la familia, habrá que evitar
ra segregación, y quizá la alternativa más eficaz, aunque se den las circunstancias necesarias para que éste
que pueda resultar la más difícil de aceptar en se produzca. Si se intenta no permitir que alguien
términos de familia, sea incorporar a un tercer socio venda “sus” acciones, lo mejor es que “no las tenga”,
con un porcentaje significativo que dote de estabili- y que existen herramientas para ello. Sería posible que
dad a la empresa en su gobierno e impida las situacio- la rama familiar constituya una sociedad intermedia,
nes de bloqueo. un “holding familiar”. Las acciones de la empresa ya no
pertenecen a cada uno de los herederos, sino que cada
Sucesores con pequeñas participaciones rama familiar habrá orquestado su propia sociedad
Imaginemos una empresa que pasa de la “etapa aso- propietaria de dichas acciones, entre otros bienes o
ciación de hermanos” a la “etapa confederación de patrimonio. Esto significa que a la persona le resulta-
primos”. En el momento en que se produce esta rá mucho más difícil vender su participación en dicho
sucesión, si lo que “se hereda” son acciones, aparece- holding que su participación en la empresa. Esta deci-
rán varios pequeños propietarios. Ello significará que sión sí podría ser adoptada por acuerdo mayoritario
aquellos herederos de una rama que no se mantengan de los propietarios del holding familiar. Por otra parte,
unidos perderán su capacidad de influencia en los este holding familiar será la “estructura” que aglutinará
órganos de gobierno de la empresa (de modo especial lo que son paquetes accionariales en la empresa fami-
en el consejo de administración). Además, cuando los liar, de tal modo que permitirá definir el peso relati-
herederos se conviertan en legítimos titulares de sus vo en el marco de gobierno de la empresa (el conse-
acciones, al conjugarse la pérdida de implicación en la jo de administración).
empresa con una insatisfacción con respecto al rendi-
miento líquido que de ésta obtienen, es casi seguro Una variante a esta dilución del capital es la que
que sentirán la tentación de la venta. ¿Qué ocurriría tiene lugar en el caso conocido como “empresa
si alguno de los miembros de una rama vendiese su pequeña-familia grande”. En este caso, y ya en el pri-
participación a sus primos, y no a sus hermanos? Si las mer tránsito de “etapa fundador” a “etapa asociación
otras familias actúan de manera conjunta, un pequeño de hermanos”, el tamaño relativo de la familia frente
movimiento como éste podría darles el dominio de la a la empresa trae aparejada una dilución inmediata del
empresa. Esta situación es aplicable al caso anterior, en capital, con lo que ello significa de pérdida de impli-
el que la titularidad original de la empresa recaía en cación en el proyecto y de dificultad operativa de
dos hermanos, cada uno de ellos al 50%. ¿Qué pasaría gobierno. Quien se enfrente a este horizonte estará




obligado a contemplar como posibilidad más benefi- Existen otras fórmulas menos extremas, entre las
ciosa para la empresa (y, por tanto, y en el medio y que destacan el alquiler y la renta vitalicia. En cual-
largo plazo, para la familia también) la concentración quiera de ellas se mantiene la propiedad en manos de
de la propiedad en manos de aquel o aquellos suceso- los actuales dueños, dejando el control en manos de la
res que mayor compromiso con el proyecto empresa- siguiente generación. Son fórmulas que permiten
rial estén dispuestos a asumir (lógicamente con las lograr una mayor implicación emocional por parte de
oportunas compensaciones al resto de herederos, bien los hijos, implicación ligada a su necesidad de que la
por parte de los padres, bien por parte de quien acce- empresa continúe su éxito y genere beneficios en
de a la propiedad de la empresa familiar). mayor medida que las rentas comprometidas. En cual-
quier caso, dado que la propiedad no se transfiere, los
actuales dueños seguirán como titulares del riesgo. Si
He cedido la gestión, pero por una mala gestión el nuevo proyecto empresarial
¿cuándo cedo la propiedad? fracasa, toda la familia, la generación anterior y la
Hay un segundo problema que se debe abordar una siguiente, resultará damnificada.
vez sabido quiénes y en qué medida van a ser los suce-
sores en la empresa: ¿se desea acometer de forma plena
Diseñar y ejecutar brillantemente
la transmisión de la empresa ahora y en vida, o la volun-
tad es que se hereden las acciones al fallecimiento? Es
el plan de acción
oportuno recordar en este punto que el titular de las Sólo queda convertir las decisiones anteriores en
acciones lo es, a un tiempo, de cuatro perspectivas dife- una sucesión de acciones efectivas que transformen en
rentes: patrimonio, rentabilidad, liquidez y riesgo. realidad la transmisión de la propiedad de la compa-
ñía de acuerdo con los propios deseos. En función de
A medida que envejecen las personas modifican sus las voluntades adoptadas en las dos primeras fases y de
prioridades; es perfectamente normal que aumente la la complejidad legal que pueda conllevar su ejecu-
aversión al riesgo, al tiempo que se busca una mayor ción, se estará ante planes de acción muy sencillos o
estabilidad y tranquilidad (al menos en el terreno eco- frente a soluciones muy elaboradas en las que la inter-
nómico). Y estas inquietudes afloran en la preparación vención del especialista será absolutamente necesaria.
del cambio generacional: ceder la gestión de la empre-
sa implica incertidumbre sobre los resultados. Si las
cosas no van bien, la situación económico-financiera La realidad tributaria española
de la generación que cede el testigo se podría ver per- en materia de sucesiones
judicada en un momento de la vida en el que la bús- es compleja y diferente según
queda de alternativas se torna complicada. En esta sea la comunidad autónoma
situación podrían tomar validez nuevas soluciones: si
de residencia
también se transfiere junto a la gestión la propiedad en
vida, lo que se está haciendo es trasladar a la siguiente
generación la incertidumbre asociada al futuro del La realidad tributaria española en materia de suce-
patrimonio y el riesgo de su gestión. La rentabilidad y siones es compleja y diferente según sea la comunidad
la liquidez de la operación serán las que se decidan en autónoma de residencia. Incluso allí donde existen
el proceso (y aquí importarán tanto los vínculos emo- importantes exenciones para la transmisión de la
cionales paternos como los criterios puramente conta- empresa familiar, la misma no suele ser automática, y
bles o financieros del negocio). será necesario cierto tipo de actuaciones para cumplir
los requisitos exigidos.
La decisión es muy personal y en ella influirán de
forma decisiva factores como el momento vital, las Si se ha optado por la mejora de algún miembro
necesidades personales, el estilo de vida, la reticencia a de la familia frente a otros en la empresa, se deberá
ceder el poder en la empresa, la necesidad de supervi- tener en cuenta a la hora de heredar la incidencia del
sión y control del proceso, etc. distinto tratamiento fiscal que puede tener el patri-




monio empresarial y el no empresarial. Si se reside en alcanzar su plenitud de desarrollo personal –en la
zonas donde existan exenciones para la transmisión de perspectiva más humana e intimista de la persona– y
la empresa, pero no para la transmisión del resto de la su plenitud profesional –porque ése es su deseo,
propiedad, el cálculo de valoraciones y reequilibrio orientados a su participación en el trabajo en la fami-
hereditario se volverá más complejo y será necesaria lia, o bien, si éste fuese el caso, en cualquier otra acti-
la ayuda profesional. vidad hacia la que hayan sentido su vocación–. Sólo
serán personas maduras, dispuestas a disfrutar de la
Es relativamente habitual que, dentro de este pro- vida en todas sus posibilidades, y a hacerlo con el sen-
ceso encaminado a transmitir la propiedad de la timiento de pertenecer a una gran familia, si la edu-
empresa, las familias también lleven a cabo otro tipo cación recibida, la cultura familiar en la que crezcan,
de actuaciones o regularizaciones, entre las que pue- los valores transmitidos por las generaciones anterio-
den destacarse la revisión detallada de los testamentos res y las experiencias vividas son coherentes. Las amis-
de sus miembros, la posible creación, ya abordada, de tades y los educadores también ejercen un efecto
sociedades holding con el fin de evitar una excesiva beneficioso y sinérgico que potencie las cualidades
dispersión del capital, y la clarificación y unificación naturales propias.
de las capitulaciones matrimoniales de los miembros
de las siguientes generaciones. Una fórmula de trabajo obligada si se ambiciona
que los propietarios del futuro ejerzan con total res-
ponsabilidad sus obligaciones para con la empresa, es
La familia y la educación educarles desde la infancia en estos valores y en la cul-
en valores y principios tura familiar que han permitido el éxito a las genera-
Se ha analizado cómo la planificación de la suce- ciones anteriores. La responsabilidad, el respeto a los
sión implica tomar decisiones tanto sobre la gestión demás, la honestidad e integridad personal, la austeri-
como sobre la propiedad de la empresa. Sin embargo, dad, la cultura del esfuerzo y la perseverancia, son
si realmente se desea que las siguientes generaciones valores que un accionista de empresa familiar deberá
impulsen el negocio, al tiempo que se mantiene la poseer para cumplir con sus obligaciones ante la orga-
unidad de la familia y su compromiso para con la nización, la familia y la sociedad. Es cierto que no
empresa, estas actuaciones por sí solas no serán sufi- sería justo hacer únicamente responsables a los padres
cientes. Una tercera vía, paralela y longitudinal a las de las virtudes que los hijos no hayan sido capaces de
anteriores, será la que defina el éxito del proyecto: la desarrollar; quizá los hijos sean, en último término, los
educación de las siguientes generaciones en los valo- únicos responsables de sí mismos, pero ello no obvia
res y principios que han caracterizado desde sus la exigencia a los padres de hacer todo cuanto esté a
comienzos a una familia empresaria y emprendedora. su alcance para cumplir con su deber de educadores y
modelos a seguir.
El deseo natural de toda familia
empresaria será que sus valores
permanezcan en el tiempo como Ficha biográﬁca
referente y guía para las Francisco Negreira del Río es Doctor en Economía
siguientes generaciones Aplicada, Licenciado en Ciencias Empresariales por la
Universidad de Santiago de Compostela y profesor de
Dirección de Empresas y Empresa Familiar en la Escuela de
El deseo natural de toda familia empresaria será Negocios Caixanova. Es coautor del libro Yo no vendí, no lo
que estos valores permanezcan en el tiempo como hagáis vosotros. Empresa familiar y sucesión, editado en España
referente y guía para las siguientes generaciones. El (2005) y Portugal (2007). También ha publicado artículos
objetivo último es contribuir a que los nuevos miem- sobre dirección y empresa familiar en Harvard Deusto
Business Review y Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad. En
bros de la familia, aquellos niños que en este momen- la actualidad desarrolla su labor docente e investigadora
to constituyen la nueva generación y aquellos que como profesor del área de Dirección de Empresa en los
todavía están por venir, crezcan y maduren hasta diferentes programas de grado, postgrado y directivos de la




Escuela de Negocios Caixanova. Compagina esta actividad Negreira, F. y Negreira, J. (2007 a). “Cómo dirigir al
con la dirección del Programa de Alta Dirección (PAD). director general: la gestión de la zona gris” en Harvard
pnegreira@enegocioscaixanova.edu Deusto Business Review. (n.º 157, pp. 42-52).

Jesús Negreira del Ríoes Doctor en Farmacia por la Negreira, F y Negreira, J. (2007 b). “La evolución de la
Universidad de Santiago de Compostela y Profesor de empresa familiar: una transición del liderazgo creativo hacia
Dirección Comercial y Marketing en la Escuela de una política de gobierno corporativo integradora”. XV
Negocios Caixanova. Es coautor del libro Yo no vendí, no lo Congreso Nacional de Ética de la Economía y de las
hagáis vosotros. Empresa familiar y sucesión, editado en España Organizaciones, ponencia. IESE Business School.
(2005) y Portugal (2007). También ha publicado artículos Barcelona, 8-9 de junio de 2007.
sobre marketing y empresa familiar en Harvard Deusto
Marketing y Ventas y Harvard Deusto Business Review. En la Tagiuri, R. y Davis, J.A. (1982). “Bivalent atributes of the
actualidad desarrolla su labor docente e investigadora como family firm”. Working paper, Harvard Business School,
profesor del área de Dirección Comercial y Marketing en Cambridge. Reimpreso en 1996, Family Business Review.
los diferentes programas de grado, postgrado y directivos de (IX (2)). (pp. 199-208).
la Escuela de Negocios Caixanova; compagina esta
actividad con la dirección del Master en Dirección Ward, J.L. (1987). Keeping the family business healthy. How to
Comercial y Marketing. plan for continuing growth, profitability, and family leadership. San
jnegreira@enegocioscaixanova.edu Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Ward, J.L. (1991). Creating Effective Boards for Private
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San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Bibliografía
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Gallo, M.A. (1998). La sucesión en la empresa familiar. 1
Gallo, M.A. (1997) identifica lo que denomina las
Barcelona: Servicio de Estudios, Caja de Ahorro y “trampas” o causas profundas que explican las dificultades
Pensiones de Barcelona. para el crecimiento y la elevada mortalidad de las empresas
familiares. Entre ellas, cinco aparecen como factores
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comportamientos personales en la empresa familiar. el de tener capacidad para dirigir, no seguir las leyes del
Resultados de una encuesta”, en Melé, D. (coord.), mercado, confundir los lazos de afecto –propios de la
Consideraciones éticas sobre la iniciativa emprendedora y la familia– con los lazos contractuales –propios de la empresa–,
empresa familiar, VIII coloquio de ética empresarial y retrasar la sucesión y, finalmente, la más peligrosa de todas:
economía. Navarra: EUNSA. (pp. 179-182). creerse inmunizado ante las trampas anteriores.
2
Especialmente en la transición de primera a segunda
Gallo, M.A.; Cappuyns, K.; Estapé, M.J. (1996). “La empresa generación, el proceso sucesorio significa además cambios
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El modelo de los tres círculos, empresa, propiedad y
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McGraw-Hill. solapada con otras a todas aquellas personas que tengan al
menos una conexión con la empresa familiar. Ello permitirá
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Tagiuri, R. y Davis, J.A. (1982).
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Ward, J.L. (1987).
(1978). The seasons of a man’s life. Alfred A. Knopf. New 5
Ward, J.L. (1991).
Cork. 6
Gersick, K.E. et al. (1997).
7
Greiner, L.E. (1972).
Neubauer, F. y Lank, A.G. (1999). La empresa familiar. Cómo 8
Levinson, D.J.L. et al. (1978).
dirigirla para que perdure. Bilbao: Ediciones Deusto. 9
Neubauer, F. y Lank, A.G. (1999).




10
El éxito de la empresa familiar exige instituciones y éste, nos encontraremos con filosofías de actuación del
órganos de gobierno fuertes, en la empresa y en la familia. consejo muy diferentes, con un abanico que podríamos
Véase Neubauer, F. y Lank, A.G. (1999). identificar por sus dos extremos: consejo informativo y
11
El análisis de las mil empresas más grandes de España en consejo ejecutivo, y por una posición intermedia: consejo
1972, 1982 y 1992 hace ver que el porcentaje de empresas consultivo. Véase Negreira, Negreira, J. (2007 a).
familiares ha disminuido de manera continua (40%, 23% y 20
La exigencia de comportamiento ético incluye a quien
17%, respectivamente en cada uno de los años citados). participa simultáneamente de la doble condición de
Véase Gallo, M.A. et al. (1996), cita en Gallo, M.A. (1998). propietario y directivo, puesto que “existe mal uso de
12
Gallo, M.A. (1998), p. 18. poder, pues quien lo ostenta no tiene que contrastar sus
13
La empresa aparece en esta situación dominada por un propias decisiones con otras personas, y también hay
poder autocrático: el poder en la toma de decisiones mayores riesgos de cometer abusos de poder por no tener
aparece concentrado en una figura, el fundador, el líder que rendir cuentas a nadie, o tener la posibilidad de actuar
carismático que arrastra a toda la organización. Mientras como quien ‘con lo suyo hace lo que quiere’”.Véase Gallo,
esta persona está al frente, una aparente “paz social” reina M.A. (1998), pp. 184-185.
entre los distintos grupos de interés. La situación es parecida 21
Gallo, M.A. (1998), pp. 141-148.
a la calma que precede a la tempestad; los acontecimientos
se desencadenarán en cuanto esta persona falte o deje de
cumplir su papel. Véase Negreira, F. y Negreira, J. (2007).
14
La empresa deberá recorrer el camino marcado por el
modelo clásico de Greiner de evolución en el tiempo de una
organización desde la primera fase (“crecimiento por
creatividad”, bajo el empuje del fundador) a la segunda
(“crecimiento por dirección”) y, especialmente, de ésta a la
siguiente (“crecimiento por delegación”). El cambio sucesorio
se presenta como una oportunidad para reinventarnos
internamente y superar la “crisis de autonomía”, que el autor
describía como provocada por un estilo de gestión
excesivamente centralizado y jerarquizado, y que en sí misma
actuará precisamente como elemento desencadenante del paso
hacia la fase de delegación.Véase Greiner, L.E. (1972).
15
Ward, J.L. (1987).
16
El modelo de los tres círculos (Tagiuri, R. y Davis, J.A.
(1982)) permite explicar, por ejemplo, las luchas familiares
por la política de dividendos o la planeación de la sucesión:
un individuo miembro de la familia/propietario/no
empleado posiblemente desee aumentar los dividendos; si
esta misma persona trabajase en la empresa, quizá fuese
partidario de una política de mayor reinversión que
financiase el crecimiento de la compañía (lo que le
otorgaría mayores posibilidades de desarrollo profesional).
Véase Gersick, K.E. et al. (1997), pp. 5-8.
17
Una extensa guía para el diseño y actuación eficaz de un
consejo de administración para la empresa familiar la
encontramos en Ward, J.L. (1991).
18
Jonh L. Ward cita específicamente, de modo
complementario a las atribuciones clásicas de un consejo de
administración, las siguientes: examinar y ayudar a expresar
la filosofía y misión de la compañía, evaluar la cultura
organizativa y determinar su impacto en los esfuerzos de la
compañía para alcanzar los objetivos, formular un plan de
recursos humanos que atraiga y retenga empleados
altamente cualificados y asegure la continuidad de la
gestión y, finalmente, mejorar la calidad de la estrategia.
Véase Ward, J.L. (1991), pp. 47-48.
19
Si atendemos al modelo de relación entre el consejo de
administración y el jefe ejecutivo principal, y al grado de
implicación que aquél asume en el día a día del trabajo de


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