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PLANES DE CARRERA
Y EVALUACIÓN DEL
POTENCIAL

Expositor: Mg. Humberto Quezada Martínez
1
1.DESARROLLO DE
CARRERA

2
DESARROLLO DE CARRERA:
Desarrollo del personal en las
organizaciones

3
DESARROLLO DE CARRERA:
Desarrollo del personal en las
organizaciones

4
DESARROLLO DE CARRERA:
Desarrollo del personal en las
organizaciones

5
2.PLAN DE CARRERA

6
PLAN DE CARRERA:
Concepto
 Implica el diseño de un esquema teórico
sobre cuál sería la carrera dentro de un área
determinada para una persona que ingresa
a ella, usualmente desde la posición inicial.

7
PLAN DE CARRERA:
Características
 Alcance: Especificar el rango de áreas para las que se ha
diseñado y los niveles que involucra.
 Objetivos: Detallar los objetivos que la organización pretende
alcanzar con el programa de desarrollo.
 Diseño de carrera estándar: Indicar de manera precisa los
niveles y requisitos para acceder a cada uno de ellos.
 Comunicación amplia: La comunicación debe abarcar como
mínimo dos planos. La organización en su conjunto debe estar
informada de los Planes de Carrera. Los involucrados,
participantes y jefes deben conocer los planes a detalle.
 Clarificar y difundir que no implica promesa alguna: Describir
una carrera estándar y los pasos necesarios para transitarla.
Aunque es esperable, no implica promesa de la empresa otorgar
el puesto.
8
PLAN DE CARRERA:
Integración del plan de carrera en la
cultura y estrategia de la organización
 Cuando los subsistemas de Recursos humanos son diseñados en
función de los planes estratégicos, lo mismo ocurrirá con los
programas relacionados con el desarrollo de personas, como
Planes de Carrera
Misión

Visión

Valores

Atracción
Selección e
Incorporación
Análisis y
Descripción
de Puestos

Desarrollo y
planes de
sucesión
Dirección
Estratégica de
RRHH

Planes
Estratégicos
Remuneraciones
y Beneficios

Competencias

Planes de
Carrera

Formación
Evaluación de
Desempeño

Conocimientos
9
3.FASES EN LA
PLANIFICACIÓN DE
CARRERAS

10
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE
CARRERAS:
Vendedor Junior
Diseño
• Conocimientos
• Competencias
• Experiencia

Diferencial

Diseño de Plan de carrera
“paso a paso”

Vendedor Semisenior
Diferencial
necesario
para el nivel
superior
CONOCIMIENTOS
(Conocimientos adicionales
necesarios)
COMPETENCIAS
(Mayor desarrollo en una o varias
competencias)

Acciones
sugeridas
para alcanzar
nivel superior
• Obtener calificación mínima “Bueno” en
las actividades pautadas para este
nivel: especificar
• Estudios
formales
(externos):
especificar

• Actividades organizadas por el área de
RRHH

• Desarrollar competencias según los
grados requeridos por el nivel superior:
especificar

• Guías de desarrollo en intranet
(autodesarrollo)
• Codesarrollo organizado por el área de
RRHH

• Alcanzar metas y objetivos definidos:
especificar

• Guía de su
entrenador)
• Mentor

EXPERIENCIA
(Conocimientos adicionales
necesarios)

Responsable
/ Herramienta
de apoyo

jefe

directo

(Jefe

11
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Diseño
Formato de Plan de carrera
“paso a paso”

12
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Desarrollo

 Los distintos niveles de conocimientos,
competencias y experiencia deberán ser
claramente explicitados, asignando cada
elemento en un documento que refleje el
perfil requerido.

13
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Pasos

 Analizar el Plan Estratégico y la Política de
Recursos Humanos
 Definir el alcance y la política a seguir en los
planes de carrera:
 Redactar un principio general que sirva de marco de
referencia para promociones y rotaciones.
 Organizar un Comité de Planes de Carrera con
representación de la Alta Dirección.
 Definir el alcance del Plan de Carrera:
colectivos implicados, alcance temporal, etc.

14
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Pasos

 Determinar las familias y puestos clave de la
compañía:
 Partiendo de la descripción y valoración de
puestos, analizar y consensuar el organigrama de
puestos para establecer niveles y equivalencias.
 Definir áreas de especialización. Se debe
tener en cuenta organización funcional,
divisional o mixta.
 Definir las familias profesionales: auxiliares,
técnicos, mandos, directivos y alta dirección.
15
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Pasos

 Definir rutas profesionales:
 Revisar los planes de carreras y los sistemas de
promoción acordados anteriormente.
 Identificar los puestos clave:
 ¿Qué posiciones, en caso de vacante, podría causar grandes
dificultades en el logro de los objetivos del negocio actual y
futuras?
 ¿Qué posiciones serán difíciles de cubrir, ya que requieren
conocimientos especializados y / o los ocupantes actuales
poseen una gran riqueza de conocimiento de la empresa?
 ¿Qué puestos del sector de la empresa tienen escasez de
potencial humano?
16
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Pasos
 Definir rutas profesionales:
 Establecer rutas profesionales
sobre el mapa de puestos a
cubrir, teniendo como
preferentes los clave. Para
llegar a un mismo puesto
destino, se debe organizar un
mínimo de dos rutas
alternativas. Se debe definir
aspectos como los requisitos o
la permanencia mínima en cada
puesto intermedio.

17
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Pasos

 Definir rutas profesionales:
 Para que sean realistas, las trayectorias deben
especificar:
 La longitud: número de puestos que componen la
trayectoria profesional.
 El techo: mayor nivel superior jerárquico alcanzable
dentro de la trayectoria.
 La frecuencia: tiempo mínimo necesario que el
empleado debe permanecer en cada puesto con el fin
de adquirir la experiencia oportuna.
 Los criterios: cualificaciones, antigüedad u otra
exigencia necesaria para pasar al siguiente puesto.
18
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE
CARRERAS:
Pasos

 Identificar puestos destino a medio plazo:





Dimensionar la plantilla a varios años vista para aquellos puestos
afectados por los planes de carrera.
Analizar el dimensionamiento de la plantilla por puestos a varios
años vista, sin contar con promociones, ni incorporaciones
externas y teniendo en cuenta la rotación media por puestos, así
como la edad media de la plantilla actual.
Comparar los apartados anteriores. Los puestos con déficit de
personal serán puestos destino a cubrir mediante los distintos
programas de desarrollo

19
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Pasos
 Analizar el potencial humano de la compañía e
identificar a personal con alto potencial:
 Analizar y establecer los perfiles profesionales o requisitos
que exige cada puesto de trabajo, especialmente los
puestos clave.
 Definir el perfil de “personal con alto potencial”
 Analizar el perfil individual de las personas que ocupan los
puestos clave a través de las distintas técnicas de
evaluación de potencial.
 Comparar los resultados y establecer el potencial
máximo de desarrollo para cada persona.
 Determinar un nivel cuantitativo a partir del cual
seleccionamos a las personas con un alto nivel de
desarrollo.
 Establecer el mapa de talento de la empresa.
20
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Pasos
 Analizar el potencial humano de la compañía e
identificar a personal con alto potencial:

21
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Pasos
 Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a
personal con alto potencial: Áreas de Evaluación


Trayectoria profesional pasada





Situación profesional actual






Grado de adecuación al puesto
Grado de satisfacción/insatisfacción
Expectativas personales

Descripción de la persona







Evaluación de la trayectoria
Logros pasados

Competencias
Valores
Actitudes ante el trabajo
Actitudes ante las personas

Evaluación del potencial




Puntos fuertes
Áreas de mejora
Líneas de desarrollo

22
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Pasos
 Diseñar los planes de carrera
 Entrevistar a las personas con alto potencial de
desarrollo seleccionadas para contrastar sus intereses
profesionales:
 Actitud hacia la empresa
 Predisposición a asumir puestos de mayor responsabilidad en la
organización

 De estas entrevistas saldrá la selección definitiva de personas
a incorporar en los planes de carrera.
 Analizar los puestos destino determinados anteriormente y las
posibles rutas profesionales para llegar a ellos.
 Comprobar los puestos de las personas seleccionadas
(puestos origen) con los puestos destino a cubrir a medio plazo.
23
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Pasos

 Analizar, individualmente, el coste/beneficio de
cada plan de carrera
 Determinar el número de días/horas a invertir en
diseñar y desarrollar cada plan de carrera, así como los
recursos técnicos y humanos necesarios.
 Estimar los gastos directos e indirectos que conlleva el
plan.
 Diseñar el presupuesto económico, desglosándolo por
colectivos y partidas:
 Evaluación del potencial.
 Diseño del plan de carrera.
 Programas de formación
24
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Pasos
 Aprobar el Plan de Carrera por el Comité
 Desarrollar el Plan desde la fase inicial
evaluando permanentemente y reajustando
parcialmente, según resultados
 Analizar el nivel de cumplimientos de
previsiones y objetivos.
 Redactar una memoria anual.
 Actualizar el Plan de Carrera cada vez que sea
conveniente.

25
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Programa de Sucesión
Concepto: Programa por el cual se reconoce puestos clave a cubrir mediante
la continuación ordenada y planificada de una persona en lugar de otra, con
iguales o superiores características.

26
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Programa de Sucesión

Características
No existe un horizonte de tiempo para que la persona
designada asuma las nuevas funciones.
Es un factor motivador contar con estos planes al ser
oportunidades de crecimiento y desarrollo, aun cuando, por
otro lado puede causar duda, desconfianza, miedo o
sentimientos similares en las personas a quienes se les ha
nombrado un sucesor, dependiendo de la cultura
organizacional.

27
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Programa de Sucesión

28
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Programa de Sucesión

Pasos
Determinar el alcance del programa
 El foco principal será el desarrollo de las
personas para que, si fuese necesario, el
designado sucesor esté preparado para
asumir la posición.

29
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Programa de Sucesión
Pasos
 Identificar puestos clave y posibles participantes
 Explicar los objetivos del programa a los posibles
involucrados.

30
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE
CARRERAS:
Programa de Sucesión
Pasos
 Explicar los objetivos del programa a los posibles
involucrados.
 Evaluar posibles sucesores

31
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE
CARRERAS:
Programa de Sucesión
Pasos  Designar posibles sucesores
 Realizar seguimiento
 Brindar asistencia y ayuda para reducir las brechas
mediante el desarrollo

32
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Programa de Sucesión

 Desarrollo individual

33
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Diagramas de Reemplazo
Concepto
Programa organizacional por el cual se
reconocen puestos clave, se identifican posible
participantes del programa y se los evalúa
para designar posibles reemplazos de otras
personas que ocupan los puestos claves y tienen
una fecha cierta de retiro, generalmente por la
edad avanzada del ocupante del puesto. Pueden
darse otras razones como el traslado a otro país.
34
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Diagramas de Reemplazo

Consideraciones
Para asegurar la eficacia del
programa se les facilita entrenamiento
para poder reducir los gaps entre el puesto
actual y el que ocupará.

35
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Diagramas de Reemplazo
Pasos
Definir cuál es la edad límite a partir de la cual considerará que un
empleado está próximo a la edad de jubilarse.
Identificar los puestos clave de la compañía a reemplazo.
Identificar los posibles sucesores.

36
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Diagramas de Reemplazo
Pasos
Formación y adiestramiento de los sucesores.
Formalización: periodo en el que la persona designada comienza
a trabajar conjuntamente con la persona a suceder.

37
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Diagramas de Reemplazo
Pasos
Prever actividades de diversa índole que permitan al
participante del programa cerrar las eventuales brechas
con la posición a asumir o reforzar sus capacidades, según
corresponda en cada caso.

38
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Tipos de carrera
 Gerencial: Aquella que permite que una persona vaya
recorriendo un camino ascendente hacia la Dirección de la
organización.

39
FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Tipos de carrera
 Especialista: Aquella donde el foco está en el crecimiento en
profundidad.

40
PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Mejores prácticas

41
PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Mejores prácticas

42
PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Mejores prácticas

43
PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Mejores prácticas

44
PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Mejores prácticas

45
PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Mejores prácticas

46
PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Mejores prácticas

47
PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Mejores prácticas

48
PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Mejores prácticas

49
PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Mejores prácticas

50
PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Mejores prácticas

51
4.EVALUACIÓN DE
POTENCIAL HUMANO

52
EVALUACIÓN DE POTENCIAL
HUMANO:
Definición
 Es la apreciación sistemática del
desempeño pasado o presente de un
trabajador en el cargo, en relación con los
criterios de desempeño del puesto.

53
EVALUACIÓN DE POTENCIAL
HUMANO: Beneficios Para el Jefe
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de
los subordinados, con base en las variables y factores
de evaluación y, sobre todo, con un sistema de
medición capaz de neutralizar la subjetividad.
 Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar
el estándar de desempeño de sus subordinados.
 Comunicarse con sus subordinados para que se
comprenda la mecánica de evaluación como sistema
objetivo, mediante el cual puedan conocer su nivel de
desempeño.
54
EVALUACIÓN DE POTENCIAL
HUMANO: Beneficios Para el
Subordinado
 Conocer los aspectos de comportamiento y desempeño
que más valora la organización en sus trabajadores.
 Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca
de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades.
 Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para
mejorar el desempeño.
 Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y
autocontrol.
55
EVALUACIÓN DE POTENCIAL
HUMANO: Beneficios Para la
Organización
 Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribución de cada empleado.
 Identificar los trabajadores que necesitan actualización
o perfeccionamiento y seleccionar a los trabajadores
con condiciones para ascender o ser transferidos.
 Dar mayor dinámica a su política de Recursos
Humanos, ofreciendo oportunidades a los trabajadores,
estimulando la productividad y mejorando las relaciones
humanas en el trabajo.
56
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Relación con otras funciones de RR.HH.
Juzga la efectividad de las
Juzga la efectividad de las
acciones de reclutamiento
acciones de reclutamiento

Valida la función de selección
Valida la función de selección

Determina las necesidades de
Determina las necesidades de
capacitación
capacitación

La calidad de postulantes
La calidad de postulantes
Reclutamiento determina la factibilidad de
Reclutamiento determina la factibilidad de
los criterios
los criterios

Selección
Selección

Se obtendrá trabajadores
Se obtendrá trabajadores
más capaces de cumplir
más capaces de cumplir
los criterios
los criterios

Capacitación y Ayuda aamejorar
Capacitación y Ayuda mejorar
estándares de desempeño
Desarrollo
estándares de desempeño
Desarrollo

Indica si se está
Indica si se está
Factor para determinar la paga Compensación compensando yy
Factor para determinar la paga Compensación compensando
remunerando bien.
remunerando bien.
Justifica las acciones
Justifica las acciones

Relaciones
Relaciones
Laborales
Laborales

Los estándares pueden ser
Los estándares pueden ser
objeto de negociación
objeto de negociación
57
EVALUACIÓN DE POTENCIAL
HUMANO: Responsables de la
Evaluación
 El gerente.
 El empleado.
 El Equipo de Trabajo.
 El Órgano de Gestión de Personal.
 El Comité de Evaluación.
 El Evaluador de 360°
58
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Proceso

Establecer los criterios del puesto
Evaluar el desempeño actual
respecto a los criterios
Dar retroalimentación al trabajador
con el objeto de motivarlo a
eliminar las deficiencias o continuar
desempeñándose sobre el estándar.

59
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Áreas de evaluación del potencial
Administración
Administración
• • Documentar decisiones sobre personal
Documentar decisiones sobre personal
• • Determinar promoción de candidatos
Determinar promoción de candidatos
• • Determinar transferencias yyasignaciones
Determinar transferencias asignaciones
• • Identificar desempeños pobres
Identificar desempeños pobres
• • Decidir retenciones ooterminaciones
Decidir retenciones terminaciones
• • Validar criterios de selección
Validar criterios de selección
• • Evaluar los programas de capacitación
Evaluar los programas de capacitación
• • Hacer planeamiento de personal
Hacer planeamiento de personal
• • Tomar decisiones sobre compensaciones
Tomar decisiones sobre compensaciones

Desarrollo
Desarrollo
• • Dar retroalimentación del desempeño
Dar retroalimentación del desempeño
• • Identificar fortalezas / /debilidades
Identificar fortalezas debilidades
• • Reconocer desempeño individual
Reconocer desempeño individual
• • Ayudar en la identificación de metas
Ayudar en la identificación de metas
• • Evaluar el logro de metas
Evaluar el logro de metas
• • Identificar necesidades de capacitación
Identificar necesidades de capacitación
• • Mejorar la comunicación
Mejorar la comunicación

60
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
Escalas
Escalas
Gráficas
Gráficas

Métodos de
Métodos de
Atributos
Atributos

Investigación
Investigación
de Campo
de Campo
Elección
Elección
Forzada
Forzada
Frases
Frases
Descriptivas
Descriptivas
61
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
 Escalas Gráficas


Escala que lista varias características y un rango de desempeño para
cada una.

62
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial


Escalas Gráficas


Escala que lista varias características y un rango de desempeño para cada
una.

63
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
Escalas Gráficas
Pros






Facilidad de planeación y construcción del instrumento.
Simplicidad y facilidad de comprensión y utilización.
Visión gráfica y global de los factores de evaluación.
Facilidad en la comparación de los resultados de varios
empleados.
Proporciona fácil retroalimentación de datos al evaluado.

Contras






Superficialidad y subjetividad.
Produce efecto generalizador.
Falla por la categorización y homogeneización de
características individuales.
Limitación de los factores de evaluación: funciona como
sistema cerrado.
Rigidez y reduccionismo en el proceso.
64
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
 Investigación de Campo


Desarrollado en base a entrevistas de un especialista, con el superior
inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus
subordinados, buscando las causas, orígenes y motivos de su
desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones.

65
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
Investigación de Campo
Pros

 Implica responsabilidad de línea y función de staff.
 Permite planear acciones para el futuro.
 Hace énfasis en el mejoramiento del desempeño y
consecución de resultados.
 Proporciona profundidad en la evaluación.
 Permite una relación provechosa entre el gerente de
línea y el especialista de staff.

Contras

 Costo operacional elevado.
 Proceso de evaluación lento.
 Poca participación del evaluado.
66
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
 Elección Forzada
 El evaluador debe escoger entre frases descriptivas en un
bloque el tipo de desempeño individual del evaluado.

67
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
Elección Forzada
Pros

 Evita el efecto de generalización (efecto halo).
 Reduce la influencia personal del evaluador
(subjetividad).
 No se requiere entrenamiento para los evaluadores.

Contras

 Complejidad en la planeación y construcción del
instrumento.
 No proporciona visión general de los resultados.
 No genera retroalimentación de datos ni permite
comparación.
 No permite obtener conclusión de los resultados.
 Ninguna participación activa del evaluado.
68
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
 Frases Descriptivas
 El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño
del trabajador (signo “+” o “S”) y aquellas que demuestran el
opuesto de su desempeño (signo “-” o “N”).

69
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
Frases Descriptivas
Pros

 Evita el efecto de generalización (efecto halo).
 Reduce la influencia personal del evaluador
(subjetividad).
 No se requiere entrenamiento para los evaluadores.

Contras

 Complejidad en la planeación y construcción del
instrumento.
 No proporciona visión general de los resultados.
 No genera retroalimentación de datos ni permite
comparación.
 No permite obtener conclusión de los resultados.
 Ninguna participación activa del evaluado.
70
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
Incidentes Críticos
Incidentes Críticos

Métodos
Métodos
Conductuales
Conductuales

Escalas de Calificación
Escalas de Calificación
Basadas en el
Basadas en el
Comportamiento (BARS)
Comportamiento (BARS)

Escala de Observación
Escala de Observación
Conductual (BOS)
Conductual (BOS)

71
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
 Incidentes Críticos


Registro de eventos poco comunes, denotando desempeño superior o
inferior del evaluado en relación a su trabajo.

72
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
Incidentes Críticos
Pros

 Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o
excepcionalmente malo.
 Destaca aspectos excepcionales del desempeño. Las
excepciones positivas deben ser realzadas y aplicadas,
mientras que las excepciones negativas se deben
eliminar o corregir.
 Método de fácil montaje y utilización.

Contras

 No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.
 Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño. De
ahí su carácter tendencioso y su parcialidad.
73
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
 Escalas de Calificación Basadas en el Comportamiento (BARS)


Evaluación del desempeño que consiste en una serie de escalas
verticales, una por cada dimensión del desempeño laboral.
EXTINCION DE FUEGO: Conocimiento de características de fuego.

74
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
BARS
Pros

 Dado que la elaboración del instrumento debe hacerla
quien conoce muy bien el puesto, las escalas
resultantes deben ser un buen indicador del
desempeño.
 Son relativamente consistentes y confiables, pues se
basa en calificaciones de diferentes evaluadores.

Contras

 Mucho tiempo para la construcción del instrumento.
 Ninguna participación del evaluado.

75
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
 Escala de Observación Conductual (BOS)
 Evaluación del desempeño que mide la frecuencia de un
comportamiento observado.

76
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial

BOS
Pros

 No requiere de entrenamiento de
evaluadores.
 Evita la subjetividad.

Contras

 Demora en planeación y elaboración del
instrumento.
 Ninguna participación del evaluado.

77
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la
evaluación de potencial

Métodos de
Métodos de
Resultados
Resultados

Administración por
Administración por
Objetivos
Objetivos

78
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la
evaluación de potencial
 Administración por Objetivos (APO)
 Una filosofía de administración que califica el
desempeño sobre la base del logro de objetivos
acordados entre el trabajador y su superior.

79
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial

 Pros





Menos sesgos subjetivos.
Amplia participación del evaluado.
Mucha información de retorno.
Motiva al logro de objetivos.

 Contras
 Demora en planeación y elaboración del
instrumento.
 Consume demasiado tiempo.
 Requiere de entrenamiento para la
retroalimentación.
80
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial

81
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
Evaluación 360°

Jefe

Equipo

Pares
Uno
mismo

Clientes

Subordinados
82
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la
evaluación de potencial
Evaluación 360°
Pros








El sistema es más confiable en la medida que presenta
calificaciones de múltiples evaluadores.
Mayor calidad de información.
Complementa las iniciativas de Calidad Total enfatizando
la importancia de los clientes externos e internos, así
como los equipos.
Disminuye las probabilidades de sesgos y prejuicios al
tener retroalimentación de más personas y no sólo de
un individuo.
La retroalimentación de los pares y demás puede
incrementar el autodesarrollo del trabajador.
83
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la
evaluación de potencial
Evaluación 360°
Contras

 El sistema es complejo al combinar las respuestas.
 La retroalimentación puede ser intimidatoria y
causar resentimiento en el evaluado.
 Pueden surgir conflictos de opinión.
 Se requiere entrenamiento para los evaluadores.
 Los trabajadores pueden coludirse para las
evaluaciones de otros.
 Los evaluadores pueden no tomar responsabilidad
si las evaluaciones son anónimas.
84
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación
de potencial
Competencias
Son las actitudes, conocimientos y destrezas
necesarias para cumplir exitosamente las
actividades que componen una función laboral.

85
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
Competencias

86
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
Competencias

87
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
 Assessment Center
 Proceso estandarizado de evaluación, diseñado para
minimizar todas las distintas formas de sesgo que pueden ocurrir
en una evaluación, asegurando a cada participante el respeto al
principio de igualdad de oportunidades, ya que éstos pueden
demostrar sus capacidades a través de un amplio abanico de
situaciones.

88
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
 Assessment Center
 Grupales
 Juego de Negocios: Se trata de simulaciones en las que un grupo
de participantes, en solitario o agrupados por equipos, compiten en
una simulación de toma de decisiones sucesivas y complejas,
generalmente con el apoyo de una herramienta informática, en un
escenario empresarial u organizacional dado.
 Dinámica o discusión en grupos: Consiste en plantear una
“situación problema” a un grupo de participantes o candidatos de
modo que deban discutir entre ellos hasta llegar a una solución
conjunta o a una respuesta individual. Existen varias modalidades de
competición o de colaboración; individuales o por subequipos; con
roles o sin ellos; con un problema único o con problemas de
complejidad creciente; con información adicional o con información
cerrada, etc.
89
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
 Assessment Center
 Grupales
 Ejercicios Fact-Finding: las capacidades que se pretende
evaluar son el análisis y la solución de problemas. En estos
ejercicios, se facilita al participante una breve información
sobre un caso que debe ser solucionado en poco tiempo.
El consultor es, en este caso, la única fuente de
información disponible, de la que el participante tiene que
obtener, mediante precisas preguntas, los datos que
necesite. Al término del ejercicio tiene que tomar una
decisión lo más completa y razonada que pueda. Una vez
expresada ésta, se le da al participante toda la información
disponible del caso, ofreciéndole la posibilidad de modificar
sus conclusiones.
90
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
 Assessment Center
 Individuales
 Ejercicios de análisis: De análisis de situaciones con información
más o menos compleja (por ejemplo, un balance, una situación
patrimonial de una sociedad, un departamento de RR.HH., etc.) en los
que se espera que el candidato identifique la información relevante, la
estructure de forma significativa y saque conclusiones acertadas para
poder emprender acciones coherentes de corrección de la situación.
También se puede pedir que el candidato identifique con acierto las
lagunas de información críticas y las ponga de relieve.
 Ejercicios de presentación: El participante debe efectuar una
presentación, es decir, una comunicación formal (posterior, en
ocasiones, a un ejercicio de análisis o a una sesión de discusión en
grupos). La audiencia simulada efectuará (¡o no!) un coloquio y juzgará
diversos aspectos del comportamiento del sujeto. A veces la
presentación tiene un carácter de controversia o debe ser
especialmente persuasiva para la audiencia.
91
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
 Assessment Center
 Individuales
 In-basket: Conjunto de documentos que se presentan al
candidato (cartas, notas internas, facturas, resúmenes de
información de gestión, notas técnicas y reclamaciones
provenientes del interior o del exterior de la organización) y que le
son entregados en paquetes o uno tras otro. En un tiempo
limitado, deberá planificar y organizar en base a los criterios que
estime adecuados cómo quiere acometer todas las tareas para
ser eficiente. A veces la sucesión de entregas de documentación
se puede combinar con llamadas de teléfono simuladas y con
peticiones de información específica que puede ser aportada (o
no) sobre la marcha. En definitiva, el candidato debe resolver el
conjunto de la situación con los recursos a su alcance, y se
espera que maneje de la mejor manera posible la incertidumbre y
los problemas técnicos, humanos, comerciales y económicofinancieros que se le propongan.
92
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
 Assessment Center
 Individuales
 Entrevista simulada/Role Play: Consiste en pedir al candidato
que ejerza la función de entrevistador en una determinada
situación y con una finalidad específica, que se describe por
adelantado, realizando otra persona (asesor, otro participante,
directivo no entrenado) el papel de entrevistado. Ejemplo:
entrevista de ventas con un cliente difícil (y ficticio) o una
entrevista de counselling con un empleado, en una situación de
alta tensión emocional o una entrevista disciplinaria con un
colaborador a quien se debe reprender.
 Cuestionarios de autoevaluación: Pueden ser cuestionarios de
auto-evaluación de distintas competencias, que tienen un sistema
de puntuación cerrado. Otros se llaman cuestionarios 360º y se
utilizan en algunos Assessment Center para selección interna,
donde se recoge información del supervisor inmediato, de los
colaboradores y del propio empleado.
93
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial

 Assesment Center
 Matriz Final Ponderada
COMPETENCIAS
Recopilar información
Solución de Problemas
Decisión
Liderazgo
Trabajo en Equipo
Impacto Personal
Brindar Información
Motivación
Experiencia
Compromiso
TOTAL
DIVIDIR ENTRE
PROMEDIO EJERCICIO
ASESOR

PRIMERA
ENTREVISTA

EJERCICIO
GRUPAL

EJERCICIO 1

EJERCICIO 2

ENTREVISTA

PROMEDIO DE
COMPETENCIA

5

8

5

5

7

25

94
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Implantación de un sistema de evaluación del
potencial en la empresa

Características de los criterios
Relevancia
Relevancia
Estratégica
Estratégica

Estándares individuales directamente
Estándares individuales directamente
relacionados
con
los
relacionados
con
los objetivos
objetivos
estratégicos.
estratégicos.

Deficiencia de
Deficiencia de
Criterio
Criterio

Aspectos del desempeño que no son
Aspectos del desempeño que no son
medidos.
medidos.

Contaminación
Contaminación
de Criterio
de Criterio

Elementos que afectan las mediciones
Elementos que afectan las mediciones
de desempeño que no son parte del
de desempeño que no son parte del
desempeño actual.
desempeño actual.

Confiabilidad
Confiabilidad
(Consistencia)
(Consistencia)

Estándares cuantificables, medibles, y
Estándares cuantificables, medibles, y
estables.
estables.
95
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Implantación de un sistema de evaluación del
potencial en la empresa
¿Quien efectuará la evaluación?
Gerentes / Jefes
 Evaluación realizada por el jefe inmediato del
trabajador. En ocasiones revisada por otro jefe de un
nivel más alto.

Autoevaluación
 Por el mismo trabajador, generalmente en un formato y
previo a la entrevista.

Subordinados
 Evaluación de un superior por un trabajador, que es
más apropiado para propósitos de desarrollo que
administrativos.
96
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Implantación de un sistema de evaluación del
potencial en la empresa
¿Quien efectuará la evaluación?
Pares
 Evaluación por compañeros consolidada en un solo perfil a
ser usado en la entrevista por el jefe del trabajador.

Equipo de Trabajo
 Evaluación basada sobre la base de la Calidad Total,
reconociendo los logros de equipo más que el desempeño
individual.

Clientes
 Evaluación realizada por clientes externos e internos.

97
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Implantación de un sistema de evaluación del
potencial en la empresa
Entrevista del resultado de la
evaluación
Constituye el punto principal del sistema,
es la comunicación que sirve de
retroalimentación (feedback) de la
información significativa y pertinente acerca
de su desempeño y que reduce las
discrepancias entre el superior y el
subordinado.
98
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Implantación de un sistema de evaluación del
potencial en la empresa

 Sea directo y específico.
 No diga las cosas en forma personal.
 Anime a la persona a hablar.
 No de vueltas al asunto.

99
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Implantación de un sistema de evaluación del
potencial en la empresa
 Establecer la agenda



¿Qué se tratará?
¿Cómo se hará?

 Revisar descripción del puesto
 Hacer preguntas abiertas (quién, qué, dónde, cómo)
 Revisar áreas de desempeño



Una por una
Debilidades en términos de necesidades

 Temas y conclusiones


Preguntas cerradas

 Capacitación y Desarrollo
 Plan de Acción




Consenso
Objetivos medibles
Fechas de revisión

 ¿Está satisfecho el evaluado?
100
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Implantación de un sistema de evaluación del
potencial en la empresa

101
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
¿Por qué fallan las Evaluaciones de
Desempeño?
 Falta de información y apoyo de la Alta Dirección.
 Demasiados formatos para llenar.
 Uso de los sistemas de evaluación para propósitos
conflictivos.
 Los evaluadores sienten que se obtiene poco o nada de
beneficio del tiempo y esfuerzo invertidos en el proceso.
 A los evaluadores no les gusta la confrontación cara a cara
con los evaluados.
 Los evaluadores no son suficientemente diestros en dar la
retroalimentación.
 Conflicto entre el rol de evaluador y el rol de coach para el
desarrollo de trabajadores.
102
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
¿Por qué fallan las Evaluaciones de Desempeño?

 Evaluador no entrenado para evaluar o dar
retroalimentación.
 Falta de objetivos claros al trabajador al iniciar
el periodo.
 El evaluador puede no ser capaz de observar el
desempeño o tener toda la información.
 Inconsistencia entre las evaluaciones de los
jefes y las de otros evaluadores.
 Lapso de tiempo inapropiado (demasiado corto
o demasiado largo).
103
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
¿Por qué fallan las Evaluaciones de Desempeño?

 Demasiado énfasis en desempeño no
característico.
 Evaluaciones infladas cuando los
evaluadores no desean dar “malas noticias”.
 Lenguaje vago o subjetivo en las
evaluaciones escritas.
 Políticas organizacionales o relaciones
personales que afectan las opiniones.
 Falta de seguimiento y coaching posterior a
la evaluación.
104
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Superar las deficiencias inherentes a la evaluación

Errores comunes
Errores comunes
Criterios poco claros
Criterios poco claros
Tendencia Central
Tendencia Central
Condescendencia o Severidad
Condescendencia o Severidad
Preferencias
Preferencias
Error de Carácter Reciente
Error de Carácter Reciente
Efecto de Halo y Contraste
Efecto de Halo y Contraste
105
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Superar las deficiencias inherentes a la evaluación

 Criterios poco claros
 Escala de evaluación demasiado abierta a la
interpretación.

 Error de Tendencia Central
 Error por el cual los trabajadores son calificados en el
nivel promedio.

 Error de Condescendencia o Severidad
 Error en el cual el evaluador tiende a calificar a todos los
subordinados ya sea muy alto o muy bajo.

 Preferencias
 Tendencias a permitir que las diferencias individuales
como edad, raza y sexo afecten las calificaciones.

106
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Superar las deficiencias inherentes a la
evaluación
 Error de Carácter Reciente
 Error por el cual el evaluador califica al trabajador sobre la base de
su comportamiento más reciente en lugar de hacerlo sobre el
periodo completo.

 Error del Efecto de Halo
 Error de calificación por el cual la calificación del evaluador a un
subordinado en una característica, influye en la calificación de ésta
persona en las otras características.

 Error de Contraste
 Error de calificación por el cual la evaluación de un trabajador se
sesga ya sea hacia arriba o hacia abajo por la comparación con
otro trabajador evaluado inmediatamente antes.
107
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Superar las deficiencias inherentes a la
evaluación
 Asegurarse de conocer bien los problemas.
 Elegir la técnica de evaluación adecuada.
 Capacitar a los evaluadores para eliminar
errores de calificación como el efecto de halo,
condescendencia, y tendencia central.
 Incluir frases descriptivas que definan cada
característica y lo que se entiende por criterios
como “bueno” o “no satisfactorio”
108
5.MODALIDADES DE
DESARROLLO:
COACHING, MENTORING
Y OTROS

109
Modalidades de Desarrollo:
Coaching

110
MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING
Definición
Es un proceso de acompañamiento destinado a impulsar el
desarrollo de las capacidades profesionales y personales con
el fin de mejorar el rendimiento de una persona o de un
grupo.
El coach es aquel que dinamiza y acompaña en la capacidad
de aprendizaje y perfeccionamiento al coachee.
El coachee es la persona o las personas a las que se les
aplica esta práctica.

111
MODALIDADES DE DESARROLLO:
COACHING
Objetivos principales
Que el coachee se desarrolle tanto
profesional como personalmente para
lograr un desempeño óptimo.
Que el desarrollo del coachee tenga un
impacto en la empresa.

112
MODALIDADES DE DESARROLLO:
COACHING
Tipos
 Coaching Ejecutivo: Enfocado en mejorar el desempeño en
aspectos relacionados con la empresa, abarcando temas como:
rendimiento, liderazgo, relaciones interpersonales, trabajo efectivo
con equipos, etc. Puede ser:



Coaching Ejecutivo Individual
Coaching Ejecutivo de Equipos

 Coaching Personal (Life Coaching): Se centra en las aspectos del
individuo fuera del contexto de la empresa. Incluye temas como el
entorno físico, entorno social, entorno familiar, economía personal, la
relación familia y trabajo, etc.
 Coaching Ontológico: Trabaja fundamentalmente en el dominio del
ser, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona.
113
MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING
Principios para implantar programas de desarrollo y
características de los mismos
 El coaching se centra en las posibilidades del
futuro, no en los errores del pasado ni en el
rendimiento actual.
 Para obtener lo mejor de las personas, el
coach debe creer en su potencial.
 El coaching funciona en base a una relación de
confianza y confidencialidad.
 Cada persona, no aprende del coach, sino de
si mismo estimulado por el coach.
114
MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING
Detección de puntos fuertes y aspectos de
mejora
 Establecer los objetivos: Fijar con claridad lo que se
busca con la tarea y la reunión.
 Promover el descubrimiento: Identificar coyuntura.
Pedir ideas, escuchar activamente, deducir las
consecuencias de las ideas, compartir experiencias.
 Escucha Activa: significa escuchar y entender desde el punto
de vista del que habla. Así se sentirán valorados, motivados y
con la confianza necesaria para ser sinceros con usted.

115
MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING
Devolución de información y puesta en marcha de
programas


Acordar un Plan de Acción: Situación actual, Objetivos específicos, Plazos,
Pasos, Resultados esperados.



Establecer los parámetros: “Dispositivos” de seguridad para no desviarse y
prevenir errores.



Autorizar y empoderar: Formalizar la responsabilidad autorizando al coachee
ante los demás, facultándolo.



Resumir: Recapitular puntos discutidos, acordar acciones para próxima
sesión.


Retroalimentación: Proporcionar información para facilitar el descubrimiento del
impacto de sus acciones y palabras sobre el grupo de personas o sus resultados.
116
MODALIDADES DE DESARROLLO:
COACHING
Sesiones de seguimiento
Dar retroalimentación
Decir lo que ha observado.


Concentrarse en el rendimiento y el comportamiento (lo que
hacemos) en lugar de la personalidad (lo que somos). Dar
ejemplos concretos que la persona pueda enlazar con el
comportamiento y circunstancias.

Explicar el resultado de lo que ha observado.


Preguntar "¿Cómo afecta el comportamiento a la situación o las
personas involucradas? ¿Cuál fue el efecto general? y ¿cómo se
siente? ". Podría haber impacto positivo o negativo y es
necesario explicar por qué.

Establecer que desea buscar opciones para el futuro.


Iniciar una conversación acerca de las opciones para mejorar o
cambiar, o cómo mantener un buen rendimiento.
117
MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING
Sesiones de seguimiento

118
MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING
Sesiones de seguimiento
Recibir retroalimentación
Escuchar


No interrumpir, escuchar con atención lo que se le está
diciendo. Será la información que apoye su desarrollo.

Verificar la comprensión


Asegurarse que, después que la persona haya terminado de
hablar, usted entendió lo que dijo. Parafrasear.

No estar a la defensiva


Algunos comentarios pueden ser hirientes. Controlar sus
propios sentimientos.

Pedir ejemplos


Para obtener información específica que le permita juzgar la
calidad de la retroalimentación.
119
MODALIDADES DE DESARROLLO:
COACHING
Sesiones de seguimiento
Es importante asistir al coachee para que:
Genere puntos de vista diferentes (lo que aumentará sus opciones)
Confronte sus preconcepciones y valores que condicionen su éxito
(le ofrecerá una visión más amplia)
Desarrolle un compromiso profundo con sus objetivos (necesario
para hacer sostenible el esfuerzo que demandan los objetivos
ambiciosos y excepcionales)
Desarrolle capacidades de diagnóstico en diferentes áreas (lo que le
permite entender mejor su situación y el entorno para aprovechar al
máximo lo que funciona y dejar de lado lo que no)
120
Modalidades de Desarrollo:
Mentoring

121
MODALIDADES DE DESARROLLO:
MENTORING
Definición
Proceso estructurado de aprendizaje personal, de varios años,
a través del cual el mentor invierte su tiempo, comparte su
conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado
disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de
pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como
profesional.
Mentor: Consejero o guía. Persona de mayor experiencia
que ayuda y aconseja a otros, con menos experiencia, por un
periodo de tiempo.
Mentorizado: Individuo que adhiere a un programa de
Mentoring, para desarrollarse.

122
MODALIDADES DE DESARROLLO:
MENTORING
Objetivos principales
 Mejorar la actuación del mentorizado desarrollando conocimientos
y competencias.
 Promover el bienestar personal y profesional
 Canalizar relaciones, mejorar las relaciones interpersonales,
facilitando las comunicaciones entre diferentes funciones o estilos
de dirección
 Ayudar a los nuevos empleados a adaptarse al entorno de trabajo
transmitiendo la cultura empresarial y las reglas de juego (políticas
y normas)
 Servir de soporte en tiempos de cambios tecnológicos o de
entornos cambiantes
 Aumentar las posibilidades de permanencia de la empresa en el
mercado
123
MODALIDADES DE DESARROLLO:
MENTORING
Tipos
 Individual: Modalidad más frecuente y se diseña para
ayudar en el crecimiento a determinadas personas.
 Grupal: De amplia aplicación, por ejemplo, cuando se
decide incluir un número grande de jóvenes
profesionales
 Mixto: Combina el Mentoring Individual y Grupal.
 Presencial: Cuando se realiza cara a cara.
 A distancia: Permitido por la tecnología disponible.
124
MODALIDADES DE DESARROLLO:
MENTORING
Usos
Puede ser un complemento para:
Planes de sucesión
Diagramas de reemplazo
Carrera gerencial y especialista
Plan de jóvenes profesionales
Personas clave
125
MODALIDADES DE DESARROLLO:
MENTORING
Etapas
 Objetivos: Definir claramente los objetivos a alcanzar
 Diseño y planificación del programa: Inicialmente requerirá de
un consultor experto. Incluye criterios para definir mentores y
mentorizados, designación de un coordinador interno.
 Elección de los mentores: Elegidos los mentores se procede al
armado de pares (mentor-mentorizado).


Preparación de mentores (especialmente los nuevos)




Autodesarrollo (lecturas y/o estudio)
Entrenamiento experto (asignación de experto o mentor de mentores)
Codesarrollo (conocimientos y desarrollo de competencias)

126
MODALIDADES DE DESARROLLO:
MENTORING
Etapas
 Reunión inicial: Participación de los jefes para que
comprendan en qué consiste el programa, qué rol les
atañe, y qué pueden esperar en materia de desarrollo del
mentorizado. Acuerdo.
 Medición de competencias: Tener en cuenta
evaluaciones anteriores. Debe incluir la autoevaluación del
mentorizado.
 Inicio del programa: Reunión inicial. Se fija de común
acuerdo momentos de reunión, otras formas de
comunicación, etc.
127
MODALIDADES DE DESARROLLO:
MENTORING
Etapas
 Realización del programa: Generalmente dura
varios años (2-5 años). Las reuniones de
seguimiento son periódicas y frecuentes,
usualmente cada 15 días, variando hacia el final
del programa (por ejemplo, cada 6 meses)
 Evaluación final: Cuando el mentoring ha
cubierto el objetivo planteado se realiza una
evaluación de cierre y a partir de allí la relación
continúa en otro plano: como colegas.
128
MODALIDADES DE DESARROLLO:
MENTORING
Cuadro de control

129
Modalidades de Desarrollo:
Entrenamiento Experto

130
MODALIDADES DE DESARROLLO:
ENTRENAMIENTO EXPERTO
Definición
Programa organizacional para el aprendizaje mediante el cual,
a través de una relación interpersonal, un individuo con mayor
conocimiento o experiencia en un determinado tema, lo
transmite a otro.
Entrenador: No es el jefe directo. Domina un determinado
tema o competencia y que ayuda a otros a desarrollarse.
Podrá tener a su cargo varios aprendices.
Experto: No es el jefe directo. Domina un tema en toda su
gama y profundidad; tiene experiencia junto con el
conocimiento teórico que lo sustenta. Podrá tener a su cargo
varios aprendices.
Aprendiz: Persona sujeto del aprendizaje.

131
MODALIDADES DE DESARROLLO:
ENTRENAMIENTO EXPERTO
Objetivos principales
 Desarrollar en el aprendiz una competencia
o conocimiento.
 Reforzar los valores organizacionales.
 Reforzar el aprendizaje continuo.

132
MODALIDADES DE DESARROLLO:
ENTRENAMIENTO EXPERTO
Tipos
 Individual: Diseñado para solucionar necesidades de
una persona en particular.
 Grupal: Programa desarrollado para desarrollar una
competencia o conocimiento en particular en un grupo
de personas; generalmente se aplica ante un resultado
deficiente en evaluaciones de desempeño o temas
conflictivos dentro de un área o entre diferentes áreas
de una misma organización.
 Mixto: Combina el las dos anteriores.

133
MODALIDADES DE DESARROLLO:
ENTRENAMIENTO EXPERTO
Usos
Puede ser un complemento para:
Planes de sucesión
Diagramas de reemplazo

134
MODALIDADES DE DESARROLLO:
ENTRENAMIENTO EXPERTO
Etapas
 Definición de objetivos: Aspectos a considerar: Globales:
estructura organizacional, cultura, clima, sistemas retributivos,
estilos de dirección.
 Diseño y planificación del programa: Definir los pasos a seguir y
los tiempos previstos de manera precisa, las reuniones a
realizarse y el esfuerzo que deberá realizar el aprendiz.
 Medición de competencias: Se sugiere realizar una medición al
inicio del programa y otra al finalizar. Si el programa fuera extenso
(no es lo usual) deberían realizarse mediciones periódicas. Puede
ser realizada por otra persona. Por ej. Un especialista del área de
RR.HH.
135
MODALIDADES DE DESARROLLO:
ENTRENAMIENTO EXPERTO
Etapas
 Comienzo del programa: Reunión inicial. Consensuar con el
aprendiz los pasos a seguir y demás características del programa.
El aprendiz deberá conocer qué se espera de él, que podrá
esperar del programa, la fechas previstas para las reuniones, y la
herramienta a utilizar para las mediciones de resultados.
 Realización del programa: Reuniones de seguimiento
(usualmente cada 15 días). Instancias formales y estructuradas
que conforman el programa. A considerar: realizar evaluaciones
del progreso en función al plan de acción y, de ser necesario,
plantear ajustes.
 Evaluación final: Deberá utilizarse la misma herramienta de la
etapa de medición de competencias.

136
MODALIDADES DE DESARROLLO:
ENTRENAMIENTO EXPERTO
Cuadro de control

137
Modalidades de Desarrollo:
Jefe Entrenador

138
MODALIDADES DE DESARROLLO:
JEFE ENTRENADOR
Definición
El concepto implica que el jefe es una persona que
al mismo tiempo que cumple el rol de jefe, lleva
adelante la función de entrenar a un colaborador.
Jefe Entrenador: Guía y consejero en una
relación orientada al aprendizaje. Debes estar
siempre disponible .
Colaborador: Persona sujeto del aprendizaje.

139
MODALIDADES DE DESARROLLO:
JEFE ENTRENADOR
Objetivos principales
 Desarrollar en el colaborador una
competencia o conocimiento.
 Reforzar los valores organizacionales.
 Reforzar el aprendizaje continuo, sin esperar
que suceda un problema.

140
MODALIDADES DE DESARROLLO:
JEFE ENTRENADOR
Tipos
 Individual: Diseñado para solucionar necesidades de
una persona en particular.
 Grupal: Programa desarrollado para desarrollar una
competencia o conocimiento en particular en un grupo
de personas; generalmente se aplica ante un resultado
deficiente en evaluaciones de desempeño o temas
conflictivos dentro de un área o entre diferentes áreas
de una misma organización.
 Mixto: Combina el las dos anteriores.

141
MODALIDADES DE DESARROLLO:
JEFE ENTRENADOR
Usos
Puede ser un complemento para:
Planes de sucesión
Diagramas de reemplazo
Entrenamiento experto
Mentoring
Personas clave
Plan de jóvenes profesionales
Planes de Carrera
142
MODALIDADES DE DESARROLLO:
JEFE ENTRENADOR
Proceso
 El programa debe comenzar desde el jefe de más alto
cargo, por lo que debe lograrse la participación de éste
nivel.
 Una vez que el “número uno”, junto con sus colaboradores
directos, recibe/n la formación como jefe entrenador, el
programa debe continuar “bajando” a todos los que sean
jefes de otras personas.
 En una segunda impartición se vuelven a ver los temas,
pero con nuevos ejercicios para que cada jefe incorpore y
asuma de manera eficaz su rol de entrenador.
 Implica decir aquello que está bien y/o aquello que deba
mejorar el colaborador.
143
MODALIDADES DE DESARROLLO:
JEFE ENTRENADOR
El Jefe Entrenador y el Empowerment
De la Delegación al Empowerment
El concepto de la delegación ha evolucionado desde
el detectar personas que al gerente le parezcan
extraordinarias o competentes (facultando así solo a
una minoría), hasta el Empowerment
(Empoderamiento), en el que cada empleado puede
y debe asumir sus propios comportamientos, decidir
y sentirse responsable de los resultados.

144
MODALIDADES DE DESARROLLO:
JEFE ENTRENADOR
El Jefe Entrenador y el Empowerment
Empowerment
Es dejar a otros asumir responsabilidades y
riesgos, otorgándoles poder y autoridad para tomar
sus propias decisiones, sin necesidad
de consultarlas con su jefe.

145
MODALIDADES DE DESARROLLO:
JEFE ENTRENADOR
El Jefe Entrenador y el Empowerment
 Analizar la tarea: Ser específico acerca de lo que hay que hacer
para alcanzar la meta. Definir plazo y recursos necesarios.
 Elegir al empoderado: El candidato debe poseer las habilidades
necesarias y estar altamente motivado.
 Asignar la tarea: Dar instrucciones claras sobre los resultados
deseados, facilitar información, recursos disponibles, plazos, modo
de monitoreo y ámbito de la autoridad conferida, asegurando que
los miembros del equipo están dispuestos a apoyar el proceso
comunicándoles la asignación y la autoridad otorgadas al
empoderado.
146
MODALIDADES DE DESARROLLO:
JEFE ENTRENADOR
El Jefe Entrenador y el Empowerment
 Retroalimentar: Monitorear las actividades para que
no se conviertan en problemas, y dar la oportunidad al
empoderado de hacer preguntas acerca de la tarea
asignada.
 Evaluar y premiar el desempeño: Evaluar los
resultados y consecuencias. Otorgar un margen de
error. Premiar el cumplimiento de expectativas

147
MODALIDADES DE DESARROLLO:
JEFE ENTRENADOR
Cuadro de control

148
MODALIDADES DE DESARROLLO:
Outdoor Training
Definición
Es una combinación de trabajo de desarrollo
personal con experiencias lúdicas al aire libre y
metodología vivencial relacionada directamente al
aprendizaje, diagnóstico o ejecución de competencias
en los sujetos que participan en la actividad.

149
MODALIDADES DE DESARROLLO:
Outdoor Training
 Comprende actividades físicas, comunicativas y de
trabajo en equipo, en donde se busca potenciar
habilidades y comportamientos, para ser usadas en las
labores diarias del entorno organizacional, y mejorar
así, las relaciones laborales.
 Resulta altamente motivacional, práctica y divertida, en
donde se trabajan en directo las conductas de los
participantes.

150
MODALIDADES DE DESARROLLO:
Outdoor Training
 Identificando las necesidades para las cuales se
aplicará este tipo de formación y determinando el
objetivo, permite valorar aspectos tales como:








Trabajo en equipo
Identificación de los motivadores de los equipos
Observar la comunicación organizacional y personal
Evaluar las personas con capacidad y tipo de liderazgo
Analizar la toma de decisiones
Valorar la resistencia al trabajo bajo presión
Permite mejorar las reacciones ante situaciones extremas que
puedan suceder en su vida personal o laboral.

 Al finalizar la actividad se realiza una evaluación, a
manera de feedback.
151
MODALIDADES DE DESARROLLO:
Outdoor Training
 Estas actividades permiten aumentar la cohesión y espíritu
de positivismo dentro de las organizaciones, ya que
favorece las relaciones y la comunicación horizontal y
vertical en la estructura de la empresa.
 Los juegos de equipo son las fórmulas por excelencia para
conseguir el desarrollo de capacidades y habilidades de las
personas para liderar o compartir responsabilidades,
combinando la imaginación, estrategia, objetivos, confianza,
liderazgo y participación.
 La experiencia nos permite combinar procesos de
capacitación tradicionales, basados en charlas participativas
y/o magistrales, con las experiencias prácticas del Outdoor
Training, generando un resultado altamente positivo.
152
MODALIDADES DE DESARROLLO:
Outdoor Training
 Ciclo del Aprendizaje Vivencial
 Experimentando: Esta primera fase es donde se genera la
información, es frecuentemente asociada como la fase más
“simpática” del proceso, el “juego”, el “ejercicio”, lo gracioso o
alegre. Sin embargo, si el proceso termina con esta primera
fase, no hay garantía de un aprendizaje completo, el facilitador
no ha cumplido con su papel. El aprendizaje “inductivo”
significa aprendizaje a través del descubrimiento, y podrá
hacerse mediante los grupos permanentes, grupos ad-hoc,
triadas, etc.
 Compartiendo: Aquí la intención es de informar acerca de la
experiencia de cada individuo en términos de su aprendizaje
“cognitivo” (datos, información, etc.) y “afectivo” (sentimientos
hacia mi persona/hacia otras personas).
153
MODALIDADES DE DESARROLLO:
Outdoor Training
 Ciclo del Aprendizaje Vivencial


Interpretando: Esta fase es la más crítica de todas, ya que se trata de un
análisis sistemático de la experiencia que ha sido compartida por todos.
Se trata de lo que realmente pasó dentro del grupo, el comportamiento
individual y colectivo, y el efecto de éste sobre sus miembros. En esta
fase es importante recalcar que el “contenido” de la actividad de
aprendizaje es sólo una herramienta para asegurar que el “proceso” se
cumpla.

154
MODALIDADES DE DESARROLLO:
Outdoor Training
 Ciclo del Aprendizaje Vivencial
 Ampliando: En esta fase hay que dar el gran salto
de la actividad y sus implicaciones dentro del
ambiente controlado de este curso, hacia la realidad
de nuestra vida diaria. Las preguntas claves aquí
son ¿y qué? ¿Para qué? Los participantes deben
enfocarse en situaciones de su vida personal y
laboral, similares a aquellas de la actividad de
aprendizaje misma, y extraer información que les
será útil para su diario quehacer. Esta fase es la que
le da sentido al Ciclo de Aprendizaje Vivencial, y si
no es tratado con la profundidad del caso, resultaría
en un aprendizaje más bien superficial.

155
MODALIDADES DE DESARROLLO:
Outdoor Training
 Ciclo del Aprendizaje Vivencial
 Aplicando: La fase final del Ciclo de Aprendizaje
Vivencial refleja el propósito del proceso en sí. La
pregunta clave en esta fase es ¿ahora qué? El
facilitador ayudará a que los participantes apliquen las
generalidades de la Fase II hacia situaciones reales,
pero en términos de su comportamiento futuro en tales
situaciones.

156
MODALIDADES DE DESARROLLO:
COACHING, MENTORING Y OTROS
Evaluación de la rentabilidad
Midiendo la efectividad
Midiendo la efectividad
Criterio 1: Reacciones del empleado
Criterio 1: Reacciones del empleado
Criterio 2: Grado de aprendizaje
Criterio 2: Grado de aprendizaje
Criterio 3: Transferencia al trabajo
Criterio 3: Transferencia al trabajo
Criterio 4: Evaluación de resultados
Criterio 4: Evaluación de resultados

157
MODALIDADES DE DESARROLLO:
COACHING, MENTORING Y OTROS
Evaluación de la rentabilidad
1. Reacciones
El enfoque más simple y más común de evaluación
de la capacitación es la evaluación de los participantes.
Podrían utilizarse las siguientes preguntas:
¿Cuáles eran sus objetivos de aprendizaje para este programa?
¿Los logró?
¿Le gustó el programa?
¿Lo recomendaría a otros que tienen similares objetivos de
aprendizaje?
 ¿Qué sugerencias tiene para mejorar el programa?
 ¿La organización debería seguir ofreciéndolo?





158
MODALIDADES DE DESARROLLO:
COACHING, MENTORING Y OTROS
Evaluación de la rentabilidad
2. Aprendizaje
Comprobar si realmente aprendieron algo.
 Evaluar el conocimiento y las habilidades antes de
comenzar un programa ofrece un estándar de
referencia sobre los participantes que pueden medirse
de nuevo después de la capacitación para determinar
la mejoría.
 Sin embargo, además de ello, se puede evaluar a los
empleados que no asistieron a la capacitación (grupo
de control) para estimar el efecto diferencial de la
formación.
159
MODALIDADES DE DESARROLLO:
COACHING, MENTORING Y OTROS
Evaluación de la rentabilidad
3. Comportamiento
Transferencia de la formación
 Aplicación efectiva de los principios aprendidos a lo
requerido en el trabajo.

Maximizar la transferencia de la formación





Presentar elementos idénticos (al puesto)
Centrarse en los principios generales (ante cambios)
Establecer un clima propicio para la transferencia
Proporcionar a los empleados estrategias de
transferencia (PR)
160
MODALIDADES DE DESARROLLO:
COACHING, MENTORING Y OTROS
Evaluación de la rentabilidad
4. Resultados (ROI)
Utilidad de los programas de capacitación
 Cálculo de los beneficios derivados de la
formación:
 ¿En qué medida mejoró la calidad con el programa?
 ¿Qué tanto ha contribuido a las ganancias?
 ¿Cuánto se ha reducido en rotación y mermas
después del programa?
 ¿Cuánto ha aumentado la productividad y en qué
medida se han sido reducido los costos ?
161
MODALIDADES DE DESARROLLO:
COACHING, MENTORING Y OTROS
Evaluación de la rentabilidad
4. Resultados - Retorno de la inversión (ROI)
Retorno de la Inversión
 Ver la formación en términos de la medida en
que proporciona conocimientos y habilidades
que crean una ventaja competitiva y una
cultura lista para el cambio continuo.
 ROI = Resultados / costos de entrenamiento
 Si la relación es > 1, los beneficios de la formación
exceden el costo del programa
 Si la relación es < 1, los costos de la formación son
superiores a los beneficios
162
MODALIDADES DE DESARROLLO:
COACHING, MENTORING Y OTROS
Evaluación de la rentabilidad
4. Resultados - Retorno de la inversión (ROI)
Benchmarking
 Proceso para evaluar las prácticas y los servicios
de la organización, comparándolos con los
líderes reconocidos con a fin de identificar áreas
de mejora.
 Actividad de formación: ¿Cuánta formación se da?
 Resultados de la formación: ¿La formación y desarrollo
alcanzan sus metas?
 Eficiencia de la formación: ¿Se utilizan recursos para
lograr esta misión?
163
MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING,
MENTORING Y OTROS
Diferencias entre las modalidades de desarrollo

164
6.SEGUIMIENTO DEL
PLAN DE DESARROLLO
DE CARRERA.
CONDICIONES PARA EL
ÉXITO

165
SEGUIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO
DE CARRERA.
Condiciones para el éxito
 Desarrollar estrategias y métodos de rendimiento laboral a través
de las acciones de seguimiento de los planes de carrera
profesionales.










Detección e identificación de puntos de mejora competencial.
Análisis de necesidades formativas en competencias.
Programas formativos inductivos en el plan de carrera.
Estrategias de recolocación de personas y retención del talento.
Sistemas de evaluación de competencias.
Sistemas de alertas.
Evaluación del cumplimiento.
Sistemas de transferencia del conocimiento para la mejora
competencial.
Planes de mejora individual y grupal.
166

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Planes de Carrera

  • 1. PLANES DE CARRERA Y EVALUACIÓN DEL POTENCIAL Expositor: Mg. Humberto Quezada Martínez 1
  • 3. DESARROLLO DE CARRERA: Desarrollo del personal en las organizaciones 3
  • 4. DESARROLLO DE CARRERA: Desarrollo del personal en las organizaciones 4
  • 5. DESARROLLO DE CARRERA: Desarrollo del personal en las organizaciones 5
  • 7. PLAN DE CARRERA: Concepto  Implica el diseño de un esquema teórico sobre cuál sería la carrera dentro de un área determinada para una persona que ingresa a ella, usualmente desde la posición inicial. 7
  • 8. PLAN DE CARRERA: Características  Alcance: Especificar el rango de áreas para las que se ha diseñado y los niveles que involucra.  Objetivos: Detallar los objetivos que la organización pretende alcanzar con el programa de desarrollo.  Diseño de carrera estándar: Indicar de manera precisa los niveles y requisitos para acceder a cada uno de ellos.  Comunicación amplia: La comunicación debe abarcar como mínimo dos planos. La organización en su conjunto debe estar informada de los Planes de Carrera. Los involucrados, participantes y jefes deben conocer los planes a detalle.  Clarificar y difundir que no implica promesa alguna: Describir una carrera estándar y los pasos necesarios para transitarla. Aunque es esperable, no implica promesa de la empresa otorgar el puesto. 8
  • 9. PLAN DE CARRERA: Integración del plan de carrera en la cultura y estrategia de la organización  Cuando los subsistemas de Recursos humanos son diseñados en función de los planes estratégicos, lo mismo ocurrirá con los programas relacionados con el desarrollo de personas, como Planes de Carrera Misión Visión Valores Atracción Selección e Incorporación Análisis y Descripción de Puestos Desarrollo y planes de sucesión Dirección Estratégica de RRHH Planes Estratégicos Remuneraciones y Beneficios Competencias Planes de Carrera Formación Evaluación de Desempeño Conocimientos 9
  • 11. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Vendedor Junior Diseño • Conocimientos • Competencias • Experiencia Diferencial Diseño de Plan de carrera “paso a paso” Vendedor Semisenior Diferencial necesario para el nivel superior CONOCIMIENTOS (Conocimientos adicionales necesarios) COMPETENCIAS (Mayor desarrollo en una o varias competencias) Acciones sugeridas para alcanzar nivel superior • Obtener calificación mínima “Bueno” en las actividades pautadas para este nivel: especificar • Estudios formales (externos): especificar • Actividades organizadas por el área de RRHH • Desarrollar competencias según los grados requeridos por el nivel superior: especificar • Guías de desarrollo en intranet (autodesarrollo) • Codesarrollo organizado por el área de RRHH • Alcanzar metas y objetivos definidos: especificar • Guía de su entrenador) • Mentor EXPERIENCIA (Conocimientos adicionales necesarios) Responsable / Herramienta de apoyo jefe directo (Jefe 11
  • 12. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Diseño Formato de Plan de carrera “paso a paso” 12
  • 13. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Desarrollo  Los distintos niveles de conocimientos, competencias y experiencia deberán ser claramente explicitados, asignando cada elemento en un documento que refleje el perfil requerido. 13
  • 14. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Analizar el Plan Estratégico y la Política de Recursos Humanos  Definir el alcance y la política a seguir en los planes de carrera:  Redactar un principio general que sirva de marco de referencia para promociones y rotaciones.  Organizar un Comité de Planes de Carrera con representación de la Alta Dirección.  Definir el alcance del Plan de Carrera: colectivos implicados, alcance temporal, etc. 14
  • 15. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Determinar las familias y puestos clave de la compañía:  Partiendo de la descripción y valoración de puestos, analizar y consensuar el organigrama de puestos para establecer niveles y equivalencias.  Definir áreas de especialización. Se debe tener en cuenta organización funcional, divisional o mixta.  Definir las familias profesionales: auxiliares, técnicos, mandos, directivos y alta dirección. 15
  • 16. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Definir rutas profesionales:  Revisar los planes de carreras y los sistemas de promoción acordados anteriormente.  Identificar los puestos clave:  ¿Qué posiciones, en caso de vacante, podría causar grandes dificultades en el logro de los objetivos del negocio actual y futuras?  ¿Qué posiciones serán difíciles de cubrir, ya que requieren conocimientos especializados y / o los ocupantes actuales poseen una gran riqueza de conocimiento de la empresa?  ¿Qué puestos del sector de la empresa tienen escasez de potencial humano? 16
  • 17. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Definir rutas profesionales:  Establecer rutas profesionales sobre el mapa de puestos a cubrir, teniendo como preferentes los clave. Para llegar a un mismo puesto destino, se debe organizar un mínimo de dos rutas alternativas. Se debe definir aspectos como los requisitos o la permanencia mínima en cada puesto intermedio. 17
  • 18. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Definir rutas profesionales:  Para que sean realistas, las trayectorias deben especificar:  La longitud: número de puestos que componen la trayectoria profesional.  El techo: mayor nivel superior jerárquico alcanzable dentro de la trayectoria.  La frecuencia: tiempo mínimo necesario que el empleado debe permanecer en cada puesto con el fin de adquirir la experiencia oportuna.  Los criterios: cualificaciones, antigüedad u otra exigencia necesaria para pasar al siguiente puesto. 18
  • 19. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Identificar puestos destino a medio plazo:    Dimensionar la plantilla a varios años vista para aquellos puestos afectados por los planes de carrera. Analizar el dimensionamiento de la plantilla por puestos a varios años vista, sin contar con promociones, ni incorporaciones externas y teniendo en cuenta la rotación media por puestos, así como la edad media de la plantilla actual. Comparar los apartados anteriores. Los puestos con déficit de personal serán puestos destino a cubrir mediante los distintos programas de desarrollo 19
  • 20. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal con alto potencial:  Analizar y establecer los perfiles profesionales o requisitos que exige cada puesto de trabajo, especialmente los puestos clave.  Definir el perfil de “personal con alto potencial”  Analizar el perfil individual de las personas que ocupan los puestos clave a través de las distintas técnicas de evaluación de potencial.  Comparar los resultados y establecer el potencial máximo de desarrollo para cada persona.  Determinar un nivel cuantitativo a partir del cual seleccionamos a las personas con un alto nivel de desarrollo.  Establecer el mapa de talento de la empresa. 20
  • 21. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal con alto potencial: 21
  • 22. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal con alto potencial: Áreas de Evaluación  Trayectoria profesional pasada    Situación profesional actual     Grado de adecuación al puesto Grado de satisfacción/insatisfacción Expectativas personales Descripción de la persona      Evaluación de la trayectoria Logros pasados Competencias Valores Actitudes ante el trabajo Actitudes ante las personas Evaluación del potencial    Puntos fuertes Áreas de mejora Líneas de desarrollo 22
  • 23. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Diseñar los planes de carrera  Entrevistar a las personas con alto potencial de desarrollo seleccionadas para contrastar sus intereses profesionales:  Actitud hacia la empresa  Predisposición a asumir puestos de mayor responsabilidad en la organización  De estas entrevistas saldrá la selección definitiva de personas a incorporar en los planes de carrera.  Analizar los puestos destino determinados anteriormente y las posibles rutas profesionales para llegar a ellos.  Comprobar los puestos de las personas seleccionadas (puestos origen) con los puestos destino a cubrir a medio plazo. 23
  • 24. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Analizar, individualmente, el coste/beneficio de cada plan de carrera  Determinar el número de días/horas a invertir en diseñar y desarrollar cada plan de carrera, así como los recursos técnicos y humanos necesarios.  Estimar los gastos directos e indirectos que conlleva el plan.  Diseñar el presupuesto económico, desglosándolo por colectivos y partidas:  Evaluación del potencial.  Diseño del plan de carrera.  Programas de formación 24
  • 25. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Pasos  Aprobar el Plan de Carrera por el Comité  Desarrollar el Plan desde la fase inicial evaluando permanentemente y reajustando parcialmente, según resultados  Analizar el nivel de cumplimientos de previsiones y objetivos.  Redactar una memoria anual.  Actualizar el Plan de Carrera cada vez que sea conveniente. 25
  • 26. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión Concepto: Programa por el cual se reconoce puestos clave a cubrir mediante la continuación ordenada y planificada de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores características. 26
  • 27. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión Características No existe un horizonte de tiempo para que la persona designada asuma las nuevas funciones. Es un factor motivador contar con estos planes al ser oportunidades de crecimiento y desarrollo, aun cuando, por otro lado puede causar duda, desconfianza, miedo o sentimientos similares en las personas a quienes se les ha nombrado un sucesor, dependiendo de la cultura organizacional. 27
  • 28. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión 28
  • 29. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión Pasos Determinar el alcance del programa  El foco principal será el desarrollo de las personas para que, si fuese necesario, el designado sucesor esté preparado para asumir la posición. 29
  • 30. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión Pasos  Identificar puestos clave y posibles participantes  Explicar los objetivos del programa a los posibles involucrados. 30
  • 31. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión Pasos  Explicar los objetivos del programa a los posibles involucrados.  Evaluar posibles sucesores 31
  • 32. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión Pasos  Designar posibles sucesores  Realizar seguimiento  Brindar asistencia y ayuda para reducir las brechas mediante el desarrollo 32
  • 33. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Programa de Sucesión  Desarrollo individual 33
  • 34. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Diagramas de Reemplazo Concepto Programa organizacional por el cual se reconocen puestos clave, se identifican posible participantes del programa y se los evalúa para designar posibles reemplazos de otras personas que ocupan los puestos claves y tienen una fecha cierta de retiro, generalmente por la edad avanzada del ocupante del puesto. Pueden darse otras razones como el traslado a otro país. 34
  • 35. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Diagramas de Reemplazo Consideraciones Para asegurar la eficacia del programa se les facilita entrenamiento para poder reducir los gaps entre el puesto actual y el que ocupará. 35
  • 36. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Diagramas de Reemplazo Pasos Definir cuál es la edad límite a partir de la cual considerará que un empleado está próximo a la edad de jubilarse. Identificar los puestos clave de la compañía a reemplazo. Identificar los posibles sucesores. 36
  • 37. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Diagramas de Reemplazo Pasos Formación y adiestramiento de los sucesores. Formalización: periodo en el que la persona designada comienza a trabajar conjuntamente con la persona a suceder. 37
  • 38. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Diagramas de Reemplazo Pasos Prever actividades de diversa índole que permitan al participante del programa cerrar las eventuales brechas con la posición a asumir o reforzar sus capacidades, según corresponda en cada caso. 38
  • 39. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Tipos de carrera  Gerencial: Aquella que permite que una persona vaya recorriendo un camino ascendente hacia la Dirección de la organización. 39
  • 40. FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS: Tipos de carrera  Especialista: Aquella donde el foco está en el crecimiento en profundidad. 40
  • 53. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Definición  Es la apreciación sistemática del desempeño pasado o presente de un trabajador en el cargo, en relación con los criterios de desempeño del puesto. 53
  • 54. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Beneficios Para el Jefe  Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y factores de evaluación y, sobre todo, con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.  Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.  Comunicarse con sus subordinados para que se comprenda la mecánica de evaluación como sistema objetivo, mediante el cual puedan conocer su nivel de desempeño. 54
  • 55. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Beneficios Para el Subordinado  Conocer los aspectos de comportamiento y desempeño que más valora la organización en sus trabajadores.  Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades.  Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar el desempeño.  Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol. 55
  • 56. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Beneficios Para la Organización  Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado.  Identificar los trabajadores que necesitan actualización o perfeccionamiento y seleccionar a los trabajadores con condiciones para ascender o ser transferidos.  Dar mayor dinámica a su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los trabajadores, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. 56
  • 57. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Relación con otras funciones de RR.HH. Juzga la efectividad de las Juzga la efectividad de las acciones de reclutamiento acciones de reclutamiento Valida la función de selección Valida la función de selección Determina las necesidades de Determina las necesidades de capacitación capacitación La calidad de postulantes La calidad de postulantes Reclutamiento determina la factibilidad de Reclutamiento determina la factibilidad de los criterios los criterios Selección Selección Se obtendrá trabajadores Se obtendrá trabajadores más capaces de cumplir más capaces de cumplir los criterios los criterios Capacitación y Ayuda aamejorar Capacitación y Ayuda mejorar estándares de desempeño Desarrollo estándares de desempeño Desarrollo Indica si se está Indica si se está Factor para determinar la paga Compensación compensando yy Factor para determinar la paga Compensación compensando remunerando bien. remunerando bien. Justifica las acciones Justifica las acciones Relaciones Relaciones Laborales Laborales Los estándares pueden ser Los estándares pueden ser objeto de negociación objeto de negociación 57
  • 58. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Responsables de la Evaluación  El gerente.  El empleado.  El Equipo de Trabajo.  El Órgano de Gestión de Personal.  El Comité de Evaluación.  El Evaluador de 360° 58
  • 59. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Proceso Establecer los criterios del puesto Evaluar el desempeño actual respecto a los criterios Dar retroalimentación al trabajador con el objeto de motivarlo a eliminar las deficiencias o continuar desempeñándose sobre el estándar. 59
  • 60. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Áreas de evaluación del potencial Administración Administración • • Documentar decisiones sobre personal Documentar decisiones sobre personal • • Determinar promoción de candidatos Determinar promoción de candidatos • • Determinar transferencias yyasignaciones Determinar transferencias asignaciones • • Identificar desempeños pobres Identificar desempeños pobres • • Decidir retenciones ooterminaciones Decidir retenciones terminaciones • • Validar criterios de selección Validar criterios de selección • • Evaluar los programas de capacitación Evaluar los programas de capacitación • • Hacer planeamiento de personal Hacer planeamiento de personal • • Tomar decisiones sobre compensaciones Tomar decisiones sobre compensaciones Desarrollo Desarrollo • • Dar retroalimentación del desempeño Dar retroalimentación del desempeño • • Identificar fortalezas / /debilidades Identificar fortalezas debilidades • • Reconocer desempeño individual Reconocer desempeño individual • • Ayudar en la identificación de metas Ayudar en la identificación de metas • • Evaluar el logro de metas Evaluar el logro de metas • • Identificar necesidades de capacitación Identificar necesidades de capacitación • • Mejorar la comunicación Mejorar la comunicación 60
  • 61. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Escalas Escalas Gráficas Gráficas Métodos de Métodos de Atributos Atributos Investigación Investigación de Campo de Campo Elección Elección Forzada Forzada Frases Frases Descriptivas Descriptivas 61
  • 62. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Escalas Gráficas  Escala que lista varias características y un rango de desempeño para cada una. 62
  • 63. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Escalas Gráficas  Escala que lista varias características y un rango de desempeño para cada una. 63
  • 64. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Escalas Gráficas Pros      Facilidad de planeación y construcción del instrumento. Simplicidad y facilidad de comprensión y utilización. Visión gráfica y global de los factores de evaluación. Facilidad en la comparación de los resultados de varios empleados. Proporciona fácil retroalimentación de datos al evaluado. Contras      Superficialidad y subjetividad. Produce efecto generalizador. Falla por la categorización y homogeneización de características individuales. Limitación de los factores de evaluación: funciona como sistema cerrado. Rigidez y reduccionismo en el proceso. 64
  • 65. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Investigación de Campo  Desarrollado en base a entrevistas de un especialista, con el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas, orígenes y motivos de su desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones. 65
  • 66. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Investigación de Campo Pros  Implica responsabilidad de línea y función de staff.  Permite planear acciones para el futuro.  Hace énfasis en el mejoramiento del desempeño y consecución de resultados.  Proporciona profundidad en la evaluación.  Permite una relación provechosa entre el gerente de línea y el especialista de staff. Contras  Costo operacional elevado.  Proceso de evaluación lento.  Poca participación del evaluado. 66
  • 67. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Elección Forzada  El evaluador debe escoger entre frases descriptivas en un bloque el tipo de desempeño individual del evaluado. 67
  • 68. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Elección Forzada Pros  Evita el efecto de generalización (efecto halo).  Reduce la influencia personal del evaluador (subjetividad).  No se requiere entrenamiento para los evaluadores. Contras  Complejidad en la planeación y construcción del instrumento.  No proporciona visión general de los resultados.  No genera retroalimentación de datos ni permite comparación.  No permite obtener conclusión de los resultados.  Ninguna participación activa del evaluado. 68
  • 69. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Frases Descriptivas  El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del trabajador (signo “+” o “S”) y aquellas que demuestran el opuesto de su desempeño (signo “-” o “N”). 69
  • 70. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Frases Descriptivas Pros  Evita el efecto de generalización (efecto halo).  Reduce la influencia personal del evaluador (subjetividad).  No se requiere entrenamiento para los evaluadores. Contras  Complejidad en la planeación y construcción del instrumento.  No proporciona visión general de los resultados.  No genera retroalimentación de datos ni permite comparación.  No permite obtener conclusión de los resultados.  Ninguna participación activa del evaluado. 70
  • 71. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Incidentes Críticos Incidentes Críticos Métodos Métodos Conductuales Conductuales Escalas de Calificación Escalas de Calificación Basadas en el Basadas en el Comportamiento (BARS) Comportamiento (BARS) Escala de Observación Escala de Observación Conductual (BOS) Conductual (BOS) 71
  • 72. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Incidentes Críticos  Registro de eventos poco comunes, denotando desempeño superior o inferior del evaluado en relación a su trabajo. 72
  • 73. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Incidentes Críticos Pros  Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o excepcionalmente malo.  Destaca aspectos excepcionales del desempeño. Las excepciones positivas deben ser realzadas y aplicadas, mientras que las excepciones negativas se deben eliminar o corregir.  Método de fácil montaje y utilización. Contras  No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.  Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño. De ahí su carácter tendencioso y su parcialidad. 73
  • 74. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Escalas de Calificación Basadas en el Comportamiento (BARS)  Evaluación del desempeño que consiste en una serie de escalas verticales, una por cada dimensión del desempeño laboral. EXTINCION DE FUEGO: Conocimiento de características de fuego. 74
  • 75. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial BARS Pros  Dado que la elaboración del instrumento debe hacerla quien conoce muy bien el puesto, las escalas resultantes deben ser un buen indicador del desempeño.  Son relativamente consistentes y confiables, pues se basa en calificaciones de diferentes evaluadores. Contras  Mucho tiempo para la construcción del instrumento.  Ninguna participación del evaluado. 75
  • 76. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Escala de Observación Conductual (BOS)  Evaluación del desempeño que mide la frecuencia de un comportamiento observado. 76
  • 77. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial BOS Pros  No requiere de entrenamiento de evaluadores.  Evita la subjetividad. Contras  Demora en planeación y elaboración del instrumento.  Ninguna participación del evaluado. 77
  • 78. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Métodos de Métodos de Resultados Resultados Administración por Administración por Objetivos Objetivos 78
  • 79. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Administración por Objetivos (APO)  Una filosofía de administración que califica el desempeño sobre la base del logro de objetivos acordados entre el trabajador y su superior. 79
  • 80. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Pros     Menos sesgos subjetivos. Amplia participación del evaluado. Mucha información de retorno. Motiva al logro de objetivos.  Contras  Demora en planeación y elaboración del instrumento.  Consume demasiado tiempo.  Requiere de entrenamiento para la retroalimentación. 80
  • 81. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial 81
  • 82. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Evaluación 360° Jefe Equipo Pares Uno mismo Clientes Subordinados 82
  • 83. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Evaluación 360° Pros      El sistema es más confiable en la medida que presenta calificaciones de múltiples evaluadores. Mayor calidad de información. Complementa las iniciativas de Calidad Total enfatizando la importancia de los clientes externos e internos, así como los equipos. Disminuye las probabilidades de sesgos y prejuicios al tener retroalimentación de más personas y no sólo de un individuo. La retroalimentación de los pares y demás puede incrementar el autodesarrollo del trabajador. 83
  • 84. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Evaluación 360° Contras  El sistema es complejo al combinar las respuestas.  La retroalimentación puede ser intimidatoria y causar resentimiento en el evaluado.  Pueden surgir conflictos de opinión.  Se requiere entrenamiento para los evaluadores.  Los trabajadores pueden coludirse para las evaluaciones de otros.  Los evaluadores pueden no tomar responsabilidad si las evaluaciones son anónimas. 84
  • 85. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Competencias Son las actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral. 85
  • 86. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Competencias 86
  • 87. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Competencias 87
  • 88. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assessment Center  Proceso estandarizado de evaluación, diseñado para minimizar todas las distintas formas de sesgo que pueden ocurrir en una evaluación, asegurando a cada participante el respeto al principio de igualdad de oportunidades, ya que éstos pueden demostrar sus capacidades a través de un amplio abanico de situaciones. 88
  • 89. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assessment Center  Grupales  Juego de Negocios: Se trata de simulaciones en las que un grupo de participantes, en solitario o agrupados por equipos, compiten en una simulación de toma de decisiones sucesivas y complejas, generalmente con el apoyo de una herramienta informática, en un escenario empresarial u organizacional dado.  Dinámica o discusión en grupos: Consiste en plantear una “situación problema” a un grupo de participantes o candidatos de modo que deban discutir entre ellos hasta llegar a una solución conjunta o a una respuesta individual. Existen varias modalidades de competición o de colaboración; individuales o por subequipos; con roles o sin ellos; con un problema único o con problemas de complejidad creciente; con información adicional o con información cerrada, etc. 89
  • 90. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assessment Center  Grupales  Ejercicios Fact-Finding: las capacidades que se pretende evaluar son el análisis y la solución de problemas. En estos ejercicios, se facilita al participante una breve información sobre un caso que debe ser solucionado en poco tiempo. El consultor es, en este caso, la única fuente de información disponible, de la que el participante tiene que obtener, mediante precisas preguntas, los datos que necesite. Al término del ejercicio tiene que tomar una decisión lo más completa y razonada que pueda. Una vez expresada ésta, se le da al participante toda la información disponible del caso, ofreciéndole la posibilidad de modificar sus conclusiones. 90
  • 91. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assessment Center  Individuales  Ejercicios de análisis: De análisis de situaciones con información más o menos compleja (por ejemplo, un balance, una situación patrimonial de una sociedad, un departamento de RR.HH., etc.) en los que se espera que el candidato identifique la información relevante, la estructure de forma significativa y saque conclusiones acertadas para poder emprender acciones coherentes de corrección de la situación. También se puede pedir que el candidato identifique con acierto las lagunas de información críticas y las ponga de relieve.  Ejercicios de presentación: El participante debe efectuar una presentación, es decir, una comunicación formal (posterior, en ocasiones, a un ejercicio de análisis o a una sesión de discusión en grupos). La audiencia simulada efectuará (¡o no!) un coloquio y juzgará diversos aspectos del comportamiento del sujeto. A veces la presentación tiene un carácter de controversia o debe ser especialmente persuasiva para la audiencia. 91
  • 92. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assessment Center  Individuales  In-basket: Conjunto de documentos que se presentan al candidato (cartas, notas internas, facturas, resúmenes de información de gestión, notas técnicas y reclamaciones provenientes del interior o del exterior de la organización) y que le son entregados en paquetes o uno tras otro. En un tiempo limitado, deberá planificar y organizar en base a los criterios que estime adecuados cómo quiere acometer todas las tareas para ser eficiente. A veces la sucesión de entregas de documentación se puede combinar con llamadas de teléfono simuladas y con peticiones de información específica que puede ser aportada (o no) sobre la marcha. En definitiva, el candidato debe resolver el conjunto de la situación con los recursos a su alcance, y se espera que maneje de la mejor manera posible la incertidumbre y los problemas técnicos, humanos, comerciales y económicofinancieros que se le propongan. 92
  • 93. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assessment Center  Individuales  Entrevista simulada/Role Play: Consiste en pedir al candidato que ejerza la función de entrevistador en una determinada situación y con una finalidad específica, que se describe por adelantado, realizando otra persona (asesor, otro participante, directivo no entrenado) el papel de entrevistado. Ejemplo: entrevista de ventas con un cliente difícil (y ficticio) o una entrevista de counselling con un empleado, en una situación de alta tensión emocional o una entrevista disciplinaria con un colaborador a quien se debe reprender.  Cuestionarios de autoevaluación: Pueden ser cuestionarios de auto-evaluación de distintas competencias, que tienen un sistema de puntuación cerrado. Otros se llaman cuestionarios 360º y se utilizan en algunos Assessment Center para selección interna, donde se recoge información del supervisor inmediato, de los colaboradores y del propio empleado. 93
  • 94. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial  Assesment Center  Matriz Final Ponderada COMPETENCIAS Recopilar información Solución de Problemas Decisión Liderazgo Trabajo en Equipo Impacto Personal Brindar Información Motivación Experiencia Compromiso TOTAL DIVIDIR ENTRE PROMEDIO EJERCICIO ASESOR PRIMERA ENTREVISTA EJERCICIO GRUPAL EJERCICIO 1 EJERCICIO 2 ENTREVISTA PROMEDIO DE COMPETENCIA 5 8 5 5 7 25 94
  • 95. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa Características de los criterios Relevancia Relevancia Estratégica Estratégica Estándares individuales directamente Estándares individuales directamente relacionados con los relacionados con los objetivos objetivos estratégicos. estratégicos. Deficiencia de Deficiencia de Criterio Criterio Aspectos del desempeño que no son Aspectos del desempeño que no son medidos. medidos. Contaminación Contaminación de Criterio de Criterio Elementos que afectan las mediciones Elementos que afectan las mediciones de desempeño que no son parte del de desempeño que no son parte del desempeño actual. desempeño actual. Confiabilidad Confiabilidad (Consistencia) (Consistencia) Estándares cuantificables, medibles, y Estándares cuantificables, medibles, y estables. estables. 95
  • 96. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa ¿Quien efectuará la evaluación? Gerentes / Jefes  Evaluación realizada por el jefe inmediato del trabajador. En ocasiones revisada por otro jefe de un nivel más alto. Autoevaluación  Por el mismo trabajador, generalmente en un formato y previo a la entrevista. Subordinados  Evaluación de un superior por un trabajador, que es más apropiado para propósitos de desarrollo que administrativos. 96
  • 97. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa ¿Quien efectuará la evaluación? Pares  Evaluación por compañeros consolidada en un solo perfil a ser usado en la entrevista por el jefe del trabajador. Equipo de Trabajo  Evaluación basada sobre la base de la Calidad Total, reconociendo los logros de equipo más que el desempeño individual. Clientes  Evaluación realizada por clientes externos e internos. 97
  • 98. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa Entrevista del resultado de la evaluación Constituye el punto principal del sistema, es la comunicación que sirve de retroalimentación (feedback) de la información significativa y pertinente acerca de su desempeño y que reduce las discrepancias entre el superior y el subordinado. 98
  • 99. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa  Sea directo y específico.  No diga las cosas en forma personal.  Anime a la persona a hablar.  No de vueltas al asunto. 99
  • 100. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa  Establecer la agenda   ¿Qué se tratará? ¿Cómo se hará?  Revisar descripción del puesto  Hacer preguntas abiertas (quién, qué, dónde, cómo)  Revisar áreas de desempeño   Una por una Debilidades en términos de necesidades  Temas y conclusiones  Preguntas cerradas  Capacitación y Desarrollo  Plan de Acción    Consenso Objetivos medibles Fechas de revisión  ¿Está satisfecho el evaluado? 100
  • 101. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa 101
  • 102. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: ¿Por qué fallan las Evaluaciones de Desempeño?  Falta de información y apoyo de la Alta Dirección.  Demasiados formatos para llenar.  Uso de los sistemas de evaluación para propósitos conflictivos.  Los evaluadores sienten que se obtiene poco o nada de beneficio del tiempo y esfuerzo invertidos en el proceso.  A los evaluadores no les gusta la confrontación cara a cara con los evaluados.  Los evaluadores no son suficientemente diestros en dar la retroalimentación.  Conflicto entre el rol de evaluador y el rol de coach para el desarrollo de trabajadores. 102
  • 103. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: ¿Por qué fallan las Evaluaciones de Desempeño?  Evaluador no entrenado para evaluar o dar retroalimentación.  Falta de objetivos claros al trabajador al iniciar el periodo.  El evaluador puede no ser capaz de observar el desempeño o tener toda la información.  Inconsistencia entre las evaluaciones de los jefes y las de otros evaluadores.  Lapso de tiempo inapropiado (demasiado corto o demasiado largo). 103
  • 104. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: ¿Por qué fallan las Evaluaciones de Desempeño?  Demasiado énfasis en desempeño no característico.  Evaluaciones infladas cuando los evaluadores no desean dar “malas noticias”.  Lenguaje vago o subjetivo en las evaluaciones escritas.  Políticas organizacionales o relaciones personales que afectan las opiniones.  Falta de seguimiento y coaching posterior a la evaluación. 104
  • 105. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Superar las deficiencias inherentes a la evaluación Errores comunes Errores comunes Criterios poco claros Criterios poco claros Tendencia Central Tendencia Central Condescendencia o Severidad Condescendencia o Severidad Preferencias Preferencias Error de Carácter Reciente Error de Carácter Reciente Efecto de Halo y Contraste Efecto de Halo y Contraste 105
  • 106. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Superar las deficiencias inherentes a la evaluación  Criterios poco claros  Escala de evaluación demasiado abierta a la interpretación.  Error de Tendencia Central  Error por el cual los trabajadores son calificados en el nivel promedio.  Error de Condescendencia o Severidad  Error en el cual el evaluador tiende a calificar a todos los subordinados ya sea muy alto o muy bajo.  Preferencias  Tendencias a permitir que las diferencias individuales como edad, raza y sexo afecten las calificaciones. 106
  • 107. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Superar las deficiencias inherentes a la evaluación  Error de Carácter Reciente  Error por el cual el evaluador califica al trabajador sobre la base de su comportamiento más reciente en lugar de hacerlo sobre el periodo completo.  Error del Efecto de Halo  Error de calificación por el cual la calificación del evaluador a un subordinado en una característica, influye en la calificación de ésta persona en las otras características.  Error de Contraste  Error de calificación por el cual la evaluación de un trabajador se sesga ya sea hacia arriba o hacia abajo por la comparación con otro trabajador evaluado inmediatamente antes. 107
  • 108. EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Superar las deficiencias inherentes a la evaluación  Asegurarse de conocer bien los problemas.  Elegir la técnica de evaluación adecuada.  Capacitar a los evaluadores para eliminar errores de calificación como el efecto de halo, condescendencia, y tendencia central.  Incluir frases descriptivas que definan cada característica y lo que se entiende por criterios como “bueno” o “no satisfactorio” 108
  • 111. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Definición Es un proceso de acompañamiento destinado a impulsar el desarrollo de las capacidades profesionales y personales con el fin de mejorar el rendimiento de una persona o de un grupo. El coach es aquel que dinamiza y acompaña en la capacidad de aprendizaje y perfeccionamiento al coachee. El coachee es la persona o las personas a las que se les aplica esta práctica. 111
  • 112. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Objetivos principales Que el coachee se desarrolle tanto profesional como personalmente para lograr un desempeño óptimo. Que el desarrollo del coachee tenga un impacto en la empresa. 112
  • 113. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Tipos  Coaching Ejecutivo: Enfocado en mejorar el desempeño en aspectos relacionados con la empresa, abarcando temas como: rendimiento, liderazgo, relaciones interpersonales, trabajo efectivo con equipos, etc. Puede ser:   Coaching Ejecutivo Individual Coaching Ejecutivo de Equipos  Coaching Personal (Life Coaching): Se centra en las aspectos del individuo fuera del contexto de la empresa. Incluye temas como el entorno físico, entorno social, entorno familiar, economía personal, la relación familia y trabajo, etc.  Coaching Ontológico: Trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona. 113
  • 114. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Principios para implantar programas de desarrollo y características de los mismos  El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual.  Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial.  El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad.  Cada persona, no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach. 114
  • 115. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Detección de puntos fuertes y aspectos de mejora  Establecer los objetivos: Fijar con claridad lo que se busca con la tarea y la reunión.  Promover el descubrimiento: Identificar coyuntura. Pedir ideas, escuchar activamente, deducir las consecuencias de las ideas, compartir experiencias.  Escucha Activa: significa escuchar y entender desde el punto de vista del que habla. Así se sentirán valorados, motivados y con la confianza necesaria para ser sinceros con usted. 115
  • 116. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Devolución de información y puesta en marcha de programas  Acordar un Plan de Acción: Situación actual, Objetivos específicos, Plazos, Pasos, Resultados esperados.  Establecer los parámetros: “Dispositivos” de seguridad para no desviarse y prevenir errores.  Autorizar y empoderar: Formalizar la responsabilidad autorizando al coachee ante los demás, facultándolo.  Resumir: Recapitular puntos discutidos, acordar acciones para próxima sesión.  Retroalimentación: Proporcionar información para facilitar el descubrimiento del impacto de sus acciones y palabras sobre el grupo de personas o sus resultados. 116
  • 117. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Sesiones de seguimiento Dar retroalimentación Decir lo que ha observado.  Concentrarse en el rendimiento y el comportamiento (lo que hacemos) en lugar de la personalidad (lo que somos). Dar ejemplos concretos que la persona pueda enlazar con el comportamiento y circunstancias. Explicar el resultado de lo que ha observado.  Preguntar "¿Cómo afecta el comportamiento a la situación o las personas involucradas? ¿Cuál fue el efecto general? y ¿cómo se siente? ". Podría haber impacto positivo o negativo y es necesario explicar por qué. Establecer que desea buscar opciones para el futuro.  Iniciar una conversación acerca de las opciones para mejorar o cambiar, o cómo mantener un buen rendimiento. 117
  • 118. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Sesiones de seguimiento 118
  • 119. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Sesiones de seguimiento Recibir retroalimentación Escuchar  No interrumpir, escuchar con atención lo que se le está diciendo. Será la información que apoye su desarrollo. Verificar la comprensión  Asegurarse que, después que la persona haya terminado de hablar, usted entendió lo que dijo. Parafrasear. No estar a la defensiva  Algunos comentarios pueden ser hirientes. Controlar sus propios sentimientos. Pedir ejemplos  Para obtener información específica que le permita juzgar la calidad de la retroalimentación. 119
  • 120. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING Sesiones de seguimiento Es importante asistir al coachee para que: Genere puntos de vista diferentes (lo que aumentará sus opciones) Confronte sus preconcepciones y valores que condicionen su éxito (le ofrecerá una visión más amplia) Desarrolle un compromiso profundo con sus objetivos (necesario para hacer sostenible el esfuerzo que demandan los objetivos ambiciosos y excepcionales) Desarrolle capacidades de diagnóstico en diferentes áreas (lo que le permite entender mejor su situación y el entorno para aprovechar al máximo lo que funciona y dejar de lado lo que no) 120
  • 122. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Definición Proceso estructurado de aprendizaje personal, de varios años, a través del cual el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como profesional. Mentor: Consejero o guía. Persona de mayor experiencia que ayuda y aconseja a otros, con menos experiencia, por un periodo de tiempo. Mentorizado: Individuo que adhiere a un programa de Mentoring, para desarrollarse. 122
  • 123. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Objetivos principales  Mejorar la actuación del mentorizado desarrollando conocimientos y competencias.  Promover el bienestar personal y profesional  Canalizar relaciones, mejorar las relaciones interpersonales, facilitando las comunicaciones entre diferentes funciones o estilos de dirección  Ayudar a los nuevos empleados a adaptarse al entorno de trabajo transmitiendo la cultura empresarial y las reglas de juego (políticas y normas)  Servir de soporte en tiempos de cambios tecnológicos o de entornos cambiantes  Aumentar las posibilidades de permanencia de la empresa en el mercado 123
  • 124. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Tipos  Individual: Modalidad más frecuente y se diseña para ayudar en el crecimiento a determinadas personas.  Grupal: De amplia aplicación, por ejemplo, cuando se decide incluir un número grande de jóvenes profesionales  Mixto: Combina el Mentoring Individual y Grupal.  Presencial: Cuando se realiza cara a cara.  A distancia: Permitido por la tecnología disponible. 124
  • 125. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Usos Puede ser un complemento para: Planes de sucesión Diagramas de reemplazo Carrera gerencial y especialista Plan de jóvenes profesionales Personas clave 125
  • 126. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Etapas  Objetivos: Definir claramente los objetivos a alcanzar  Diseño y planificación del programa: Inicialmente requerirá de un consultor experto. Incluye criterios para definir mentores y mentorizados, designación de un coordinador interno.  Elección de los mentores: Elegidos los mentores se procede al armado de pares (mentor-mentorizado).  Preparación de mentores (especialmente los nuevos)    Autodesarrollo (lecturas y/o estudio) Entrenamiento experto (asignación de experto o mentor de mentores) Codesarrollo (conocimientos y desarrollo de competencias) 126
  • 127. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Etapas  Reunión inicial: Participación de los jefes para que comprendan en qué consiste el programa, qué rol les atañe, y qué pueden esperar en materia de desarrollo del mentorizado. Acuerdo.  Medición de competencias: Tener en cuenta evaluaciones anteriores. Debe incluir la autoevaluación del mentorizado.  Inicio del programa: Reunión inicial. Se fija de común acuerdo momentos de reunión, otras formas de comunicación, etc. 127
  • 128. MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORING Etapas  Realización del programa: Generalmente dura varios años (2-5 años). Las reuniones de seguimiento son periódicas y frecuentes, usualmente cada 15 días, variando hacia el final del programa (por ejemplo, cada 6 meses)  Evaluación final: Cuando el mentoring ha cubierto el objetivo planteado se realiza una evaluación de cierre y a partir de allí la relación continúa en otro plano: como colegas. 128
  • 131. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Definición Programa organizacional para el aprendizaje mediante el cual, a través de una relación interpersonal, un individuo con mayor conocimiento o experiencia en un determinado tema, lo transmite a otro. Entrenador: No es el jefe directo. Domina un determinado tema o competencia y que ayuda a otros a desarrollarse. Podrá tener a su cargo varios aprendices. Experto: No es el jefe directo. Domina un tema en toda su gama y profundidad; tiene experiencia junto con el conocimiento teórico que lo sustenta. Podrá tener a su cargo varios aprendices. Aprendiz: Persona sujeto del aprendizaje. 131
  • 132. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Objetivos principales  Desarrollar en el aprendiz una competencia o conocimiento.  Reforzar los valores organizacionales.  Reforzar el aprendizaje continuo. 132
  • 133. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Tipos  Individual: Diseñado para solucionar necesidades de una persona en particular.  Grupal: Programa desarrollado para desarrollar una competencia o conocimiento en particular en un grupo de personas; generalmente se aplica ante un resultado deficiente en evaluaciones de desempeño o temas conflictivos dentro de un área o entre diferentes áreas de una misma organización.  Mixto: Combina el las dos anteriores. 133
  • 134. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Usos Puede ser un complemento para: Planes de sucesión Diagramas de reemplazo 134
  • 135. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Etapas  Definición de objetivos: Aspectos a considerar: Globales: estructura organizacional, cultura, clima, sistemas retributivos, estilos de dirección.  Diseño y planificación del programa: Definir los pasos a seguir y los tiempos previstos de manera precisa, las reuniones a realizarse y el esfuerzo que deberá realizar el aprendiz.  Medición de competencias: Se sugiere realizar una medición al inicio del programa y otra al finalizar. Si el programa fuera extenso (no es lo usual) deberían realizarse mediciones periódicas. Puede ser realizada por otra persona. Por ej. Un especialista del área de RR.HH. 135
  • 136. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Etapas  Comienzo del programa: Reunión inicial. Consensuar con el aprendiz los pasos a seguir y demás características del programa. El aprendiz deberá conocer qué se espera de él, que podrá esperar del programa, la fechas previstas para las reuniones, y la herramienta a utilizar para las mediciones de resultados.  Realización del programa: Reuniones de seguimiento (usualmente cada 15 días). Instancias formales y estructuradas que conforman el programa. A considerar: realizar evaluaciones del progreso en función al plan de acción y, de ser necesario, plantear ajustes.  Evaluación final: Deberá utilizarse la misma herramienta de la etapa de medición de competencias. 136
  • 137. MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTO Cuadro de control 137
  • 139. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR Definición El concepto implica que el jefe es una persona que al mismo tiempo que cumple el rol de jefe, lleva adelante la función de entrenar a un colaborador. Jefe Entrenador: Guía y consejero en una relación orientada al aprendizaje. Debes estar siempre disponible . Colaborador: Persona sujeto del aprendizaje. 139
  • 140. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR Objetivos principales  Desarrollar en el colaborador una competencia o conocimiento.  Reforzar los valores organizacionales.  Reforzar el aprendizaje continuo, sin esperar que suceda un problema. 140
  • 141. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR Tipos  Individual: Diseñado para solucionar necesidades de una persona en particular.  Grupal: Programa desarrollado para desarrollar una competencia o conocimiento en particular en un grupo de personas; generalmente se aplica ante un resultado deficiente en evaluaciones de desempeño o temas conflictivos dentro de un área o entre diferentes áreas de una misma organización.  Mixto: Combina el las dos anteriores. 141
  • 142. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR Usos Puede ser un complemento para: Planes de sucesión Diagramas de reemplazo Entrenamiento experto Mentoring Personas clave Plan de jóvenes profesionales Planes de Carrera 142
  • 143. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR Proceso  El programa debe comenzar desde el jefe de más alto cargo, por lo que debe lograrse la participación de éste nivel.  Una vez que el “número uno”, junto con sus colaboradores directos, recibe/n la formación como jefe entrenador, el programa debe continuar “bajando” a todos los que sean jefes de otras personas.  En una segunda impartición se vuelven a ver los temas, pero con nuevos ejercicios para que cada jefe incorpore y asuma de manera eficaz su rol de entrenador.  Implica decir aquello que está bien y/o aquello que deba mejorar el colaborador. 143
  • 144. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR El Jefe Entrenador y el Empowerment De la Delegación al Empowerment El concepto de la delegación ha evolucionado desde el detectar personas que al gerente le parezcan extraordinarias o competentes (facultando así solo a una minoría), hasta el Empowerment (Empoderamiento), en el que cada empleado puede y debe asumir sus propios comportamientos, decidir y sentirse responsable de los resultados. 144
  • 145. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR El Jefe Entrenador y el Empowerment Empowerment Es dejar a otros asumir responsabilidades y riesgos, otorgándoles poder y autoridad para tomar sus propias decisiones, sin necesidad de consultarlas con su jefe. 145
  • 146. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR El Jefe Entrenador y el Empowerment  Analizar la tarea: Ser específico acerca de lo que hay que hacer para alcanzar la meta. Definir plazo y recursos necesarios.  Elegir al empoderado: El candidato debe poseer las habilidades necesarias y estar altamente motivado.  Asignar la tarea: Dar instrucciones claras sobre los resultados deseados, facilitar información, recursos disponibles, plazos, modo de monitoreo y ámbito de la autoridad conferida, asegurando que los miembros del equipo están dispuestos a apoyar el proceso comunicándoles la asignación y la autoridad otorgadas al empoderado. 146
  • 147. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR El Jefe Entrenador y el Empowerment  Retroalimentar: Monitorear las actividades para que no se conviertan en problemas, y dar la oportunidad al empoderado de hacer preguntas acerca de la tarea asignada.  Evaluar y premiar el desempeño: Evaluar los resultados y consecuencias. Otorgar un margen de error. Premiar el cumplimiento de expectativas 147
  • 148. MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOR Cuadro de control 148
  • 149. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training Definición Es una combinación de trabajo de desarrollo personal con experiencias lúdicas al aire libre y metodología vivencial relacionada directamente al aprendizaje, diagnóstico o ejecución de competencias en los sujetos que participan en la actividad. 149
  • 150. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Comprende actividades físicas, comunicativas y de trabajo en equipo, en donde se busca potenciar habilidades y comportamientos, para ser usadas en las labores diarias del entorno organizacional, y mejorar así, las relaciones laborales.  Resulta altamente motivacional, práctica y divertida, en donde se trabajan en directo las conductas de los participantes. 150
  • 151. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Identificando las necesidades para las cuales se aplicará este tipo de formación y determinando el objetivo, permite valorar aspectos tales como:        Trabajo en equipo Identificación de los motivadores de los equipos Observar la comunicación organizacional y personal Evaluar las personas con capacidad y tipo de liderazgo Analizar la toma de decisiones Valorar la resistencia al trabajo bajo presión Permite mejorar las reacciones ante situaciones extremas que puedan suceder en su vida personal o laboral.  Al finalizar la actividad se realiza una evaluación, a manera de feedback. 151
  • 152. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Estas actividades permiten aumentar la cohesión y espíritu de positivismo dentro de las organizaciones, ya que favorece las relaciones y la comunicación horizontal y vertical en la estructura de la empresa.  Los juegos de equipo son las fórmulas por excelencia para conseguir el desarrollo de capacidades y habilidades de las personas para liderar o compartir responsabilidades, combinando la imaginación, estrategia, objetivos, confianza, liderazgo y participación.  La experiencia nos permite combinar procesos de capacitación tradicionales, basados en charlas participativas y/o magistrales, con las experiencias prácticas del Outdoor Training, generando un resultado altamente positivo. 152
  • 153. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Ciclo del Aprendizaje Vivencial  Experimentando: Esta primera fase es donde se genera la información, es frecuentemente asociada como la fase más “simpática” del proceso, el “juego”, el “ejercicio”, lo gracioso o alegre. Sin embargo, si el proceso termina con esta primera fase, no hay garantía de un aprendizaje completo, el facilitador no ha cumplido con su papel. El aprendizaje “inductivo” significa aprendizaje a través del descubrimiento, y podrá hacerse mediante los grupos permanentes, grupos ad-hoc, triadas, etc.  Compartiendo: Aquí la intención es de informar acerca de la experiencia de cada individuo en términos de su aprendizaje “cognitivo” (datos, información, etc.) y “afectivo” (sentimientos hacia mi persona/hacia otras personas). 153
  • 154. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Ciclo del Aprendizaje Vivencial  Interpretando: Esta fase es la más crítica de todas, ya que se trata de un análisis sistemático de la experiencia que ha sido compartida por todos. Se trata de lo que realmente pasó dentro del grupo, el comportamiento individual y colectivo, y el efecto de éste sobre sus miembros. En esta fase es importante recalcar que el “contenido” de la actividad de aprendizaje es sólo una herramienta para asegurar que el “proceso” se cumpla. 154
  • 155. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Ciclo del Aprendizaje Vivencial  Ampliando: En esta fase hay que dar el gran salto de la actividad y sus implicaciones dentro del ambiente controlado de este curso, hacia la realidad de nuestra vida diaria. Las preguntas claves aquí son ¿y qué? ¿Para qué? Los participantes deben enfocarse en situaciones de su vida personal y laboral, similares a aquellas de la actividad de aprendizaje misma, y extraer información que les será útil para su diario quehacer. Esta fase es la que le da sentido al Ciclo de Aprendizaje Vivencial, y si no es tratado con la profundidad del caso, resultaría en un aprendizaje más bien superficial. 155
  • 156. MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training  Ciclo del Aprendizaje Vivencial  Aplicando: La fase final del Ciclo de Aprendizaje Vivencial refleja el propósito del proceso en sí. La pregunta clave en esta fase es ¿ahora qué? El facilitador ayudará a que los participantes apliquen las generalidades de la Fase II hacia situaciones reales, pero en términos de su comportamiento futuro en tales situaciones. 156
  • 157. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad Midiendo la efectividad Midiendo la efectividad Criterio 1: Reacciones del empleado Criterio 1: Reacciones del empleado Criterio 2: Grado de aprendizaje Criterio 2: Grado de aprendizaje Criterio 3: Transferencia al trabajo Criterio 3: Transferencia al trabajo Criterio 4: Evaluación de resultados Criterio 4: Evaluación de resultados 157
  • 158. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad 1. Reacciones El enfoque más simple y más común de evaluación de la capacitación es la evaluación de los participantes. Podrían utilizarse las siguientes preguntas: ¿Cuáles eran sus objetivos de aprendizaje para este programa? ¿Los logró? ¿Le gustó el programa? ¿Lo recomendaría a otros que tienen similares objetivos de aprendizaje?  ¿Qué sugerencias tiene para mejorar el programa?  ¿La organización debería seguir ofreciéndolo?     158
  • 159. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad 2. Aprendizaje Comprobar si realmente aprendieron algo.  Evaluar el conocimiento y las habilidades antes de comenzar un programa ofrece un estándar de referencia sobre los participantes que pueden medirse de nuevo después de la capacitación para determinar la mejoría.  Sin embargo, además de ello, se puede evaluar a los empleados que no asistieron a la capacitación (grupo de control) para estimar el efecto diferencial de la formación. 159
  • 160. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad 3. Comportamiento Transferencia de la formación  Aplicación efectiva de los principios aprendidos a lo requerido en el trabajo. Maximizar la transferencia de la formación     Presentar elementos idénticos (al puesto) Centrarse en los principios generales (ante cambios) Establecer un clima propicio para la transferencia Proporcionar a los empleados estrategias de transferencia (PR) 160
  • 161. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad 4. Resultados (ROI) Utilidad de los programas de capacitación  Cálculo de los beneficios derivados de la formación:  ¿En qué medida mejoró la calidad con el programa?  ¿Qué tanto ha contribuido a las ganancias?  ¿Cuánto se ha reducido en rotación y mermas después del programa?  ¿Cuánto ha aumentado la productividad y en qué medida se han sido reducido los costos ? 161
  • 162. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad 4. Resultados - Retorno de la inversión (ROI) Retorno de la Inversión  Ver la formación en términos de la medida en que proporciona conocimientos y habilidades que crean una ventaja competitiva y una cultura lista para el cambio continuo.  ROI = Resultados / costos de entrenamiento  Si la relación es > 1, los beneficios de la formación exceden el costo del programa  Si la relación es < 1, los costos de la formación son superiores a los beneficios 162
  • 163. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Evaluación de la rentabilidad 4. Resultados - Retorno de la inversión (ROI) Benchmarking  Proceso para evaluar las prácticas y los servicios de la organización, comparándolos con los líderes reconocidos con a fin de identificar áreas de mejora.  Actividad de formación: ¿Cuánta formación se da?  Resultados de la formación: ¿La formación y desarrollo alcanzan sus metas?  Eficiencia de la formación: ¿Se utilizan recursos para lograr esta misión? 163
  • 164. MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROS Diferencias entre las modalidades de desarrollo 164
  • 165. 6.SEGUIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO DE CARRERA. CONDICIONES PARA EL ÉXITO 165
  • 166. SEGUIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO DE CARRERA. Condiciones para el éxito  Desarrollar estrategias y métodos de rendimiento laboral a través de las acciones de seguimiento de los planes de carrera profesionales.          Detección e identificación de puntos de mejora competencial. Análisis de necesidades formativas en competencias. Programas formativos inductivos en el plan de carrera. Estrategias de recolocación de personas y retención del talento. Sistemas de evaluación de competencias. Sistemas de alertas. Evaluación del cumplimiento. Sistemas de transferencia del conocimiento para la mejora competencial. Planes de mejora individual y grupal. 166

Notas del editor

  1. Sources: Compiled from David A. Waldman, Leanne E. Atwater, and David Antonioni, “Has 360-Degree Feedback Gone Amok?” Academy of Management Executive 12, no. 2 (May 1998): 86–94; Bruce Pfau, Ira Kay, Kenneth Nowak, and Jai Ghorpade, “Does 360-Degree Feedback Negatively Affect Company Performance?” HRMagazine 47, no. 6 (June 2002): 54–59; Maury Peiperl, “Getting 360-Degree Feedback Right,” Harvard Business Review 79, no. 1 (January 2001): 142–47; Jack Kondrasuk, Mary Riley, and Wang Hua, “If We Want to Pay for Performance, How Do We Judge Performance?” Journal of Compensation and Benefits 15, no. 2 (September/October 1999): 35–40; Mary Graybill, “From Paper to Computer,” The Human Resource Professional 13, no. 6 (November/ December 2000): 18–19; David W. Bracken, Lynn Summers, and John Fleenor, “High-Tech 360,” Training and Development 52, no. 8 (August 1988): 42–45; Gary Meyer, “Performance Reviews Made Easy, Paperless,” HRMagazine 45, no. 10 (October 2000): 181–84.
  2. Sources: Compiled from David A. Waldman, Leanne E. Atwater, and David Antonioni, “Has 360-Degree Feedback Gone Amok?” Academy of Management Executive 12, no. 2 (May 1998): 86–94; Bruce Pfau, Ira Kay, Kenneth Nowak, and Jai Ghorpade, “Does 360-Degree Feedback Negatively Affect Company Performance?” HRMagazine 47, no. 6 (June 2002): 54–59; Maury Peiperl, “Getting 360-Degree Feedback Right,” Harvard Business Review 79, no. 1 (January 2001): 142–47; Jack Kondrasuk, Mary Riley, and Wang Hua, “If We Want to Pay for Performance, How Do We Judge Performance?” Journal of Compensation and Benefits 15, no. 2 (September/October 1999): 35–40; Mary Graybill, “From Paper to Computer,” The Human Resource Professional 13, no. 6 (November/ December 2000): 18–19; David W. Bracken, Lynn Summers, and John Fleenor, “High-Tech 360,” Training and Development 52, no. 8 (August 1988): 42–45; Gary Meyer, “Performance Reviews Made Easy, Paperless,” HRMagazine 45, no. 10 (October 2000): 181–84.
  3. Sea directo y específico. Use ejemplos tales como ausencias, tardanzas, records de calidad, reportes de inspección, pedidos procesados, records de productividad, material usado o consumido, cumplimiento de plazos, control o reducción de costos, número de errores, costos vs presupuestos, comentarios de los clientes, devoluciones, tiempo de procesamiento de pedidos, nivel y exactitud del inventario, reportes de accidentes, etc. No diga las cosas en forma personal. No diga “Ud. es demasiado lento”. En cambio trate de comparar el desempeño de la persona con un estándar (“éstos reportes deberían ser elaborados en 10 días”). Tampoco compare el desempeño de la persona con otras (“El es más rápido que Ud.”) Anime a la persona a hablar. Deténgase y escuche lo que le está diciendo. Elabore preguntas abiertas como: “¿Qué piensa que se puede hacer para mejorar la situación?”. Utilice una orden como “adelante” o “dígame más”. Retome el último punto de la persona como una pregunta, por ejemplo; “¿Piensa que no se puede tener el trabajo listo?” No de vueltas al asunto. No sea personal, pero asegúrese que la persona sale sabiendo específicamente lo que hace bien y lo que hace en forma equivocada. Dé ejemplos específicos: asegúrese de que la persona comprende y está de acuerdo antes de retirarse de cómo mejorar las cosas, y cuando. Desarrolle un plan de acción.
  4. Sources: Patricia Evres, “Problems to Avoid during Performance Evaluations,” Air Conditioning, Heating &amp; Refrigeration News 216, no. 16 (August 19, 2002): 24–26; Clinton Longnecker and Dennis Gioia, “The Politics of Executive Appraisals,” Journal of Compensation and Benefits 10, no. 2 (1994): 5–11; “Seven Deadly Sins of Performance Appraisals,” Supervisory Management 39, no. 1 (1994): 7–8.