Planificación de carreras y evaluación del potencial

PLANES DE CARRERA
Y EVALUACIÓN DEL
POTENCIAL

Expositor: Mg. Humberto Quezada Martínez
1

DESARROLLO DE CARRERA:
Desarrollo del personal en las
organizaciones

3

organizaciones

4

organizaciones

5

PLAN DE CARRERA:
Concepto
 Implica el diseño de un esquema teórico
sobre cuál sería la carrera dentro de un área
determinada para una persona que ingresa
a ella, usualmente desde la posición inicial.

7

PLAN DE CARRERA:
Características
 Alcance: Especificar el rango de áreas para las que se ha
diseñado y los niveles que involucra.
 Objetivos: Detallar los objetivos que la organización pretende
alcanzar con el programa de desarrollo.
 Diseño de carrera estándar: Indicar de manera precisa los
niveles y requisitos para acceder a cada uno de ellos.
 Comunicación amplia: La comunicación debe abarcar como
mínimo dos planos. La organización en su conjunto debe estar
informada de los Planes de Carrera. Los involucrados,
participantes y jefes deben conocer los planes a detalle.
 Clarificar y difundir que no implica promesa alguna: Describir
una carrera estándar y los pasos necesarios para transitarla.
Aunque es esperable, no implica promesa de la empresa otorgar
el puesto.
8

PLAN DE CARRERA:
Integración del plan de carrera en la
cultura y estrategia de la organización
 Cuando los subsistemas de Recursos humanos son diseñados en
función de los planes estratégicos, lo mismo ocurrirá con los
programas relacionados con el desarrollo de personas, como
Planes de Carrera
Misión

Visión

Valores

Atracción
Selección e
Incorporación
Análisis y
Descripción
de Puestos

Desarrollo y
planes de
sucesión
Dirección
Estratégica de
RRHH

Planes
Estratégicos
Remuneraciones
y Beneficios

Competencias

Planes de
Carrera

Formación
Evaluación de
Desempeño

Conocimientos
9

3.FASES EN LA
PLANIFICACIÓN DE
CARRERAS

10

FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE
CARRERAS:
Vendedor Junior
Diseño
• Conocimientos
• Competencias
• Experiencia

Diferencial

Diseño de Plan de carrera
“paso a paso”

Vendedor Semisenior
Diferencial
necesario
para el nivel
superior
CONOCIMIENTOS
(Conocimientos adicionales
necesarios)
COMPETENCIAS
(Mayor desarrollo en una o varias
competencias)

Acciones
sugeridas
para alcanzar
nivel superior
• Obtener calificación mínima “Bueno” en
las actividades pautadas para este
nivel: especificar
• Estudios
formales
(externos):
especificar

• Actividades organizadas por el área de
RRHH

• Desarrollar competencias según los
grados requeridos por el nivel superior:
especificar

• Guías de desarrollo en intranet
(autodesarrollo)
• Codesarrollo organizado por el área de
RRHH

• Alcanzar metas y objetivos definidos:
especificar

• Guía de su
entrenador)
• Mentor

EXPERIENCIA
(Conocimientos adicionales
necesarios)

Responsable
/ Herramienta
de apoyo

jefe

directo

(Jefe

11

FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Diseño
Formato de Plan de carrera
“paso a paso”

12

Desarrollo

 Los distintos niveles de conocimientos,
competencias y experiencia deberán ser
claramente explicitados, asignando cada
elemento en un documento que refleje el
perfil requerido.

13

Pasos

 Analizar el Plan Estratégico y la Política de
Recursos Humanos
 Definir el alcance y la política a seguir en los
planes de carrera:
 Redactar un principio general que sirva de marco de
referencia para promociones y rotaciones.
 Organizar un Comité de Planes de Carrera con
representación de la Alta Dirección.
 Definir el alcance del Plan de Carrera:
colectivos implicados, alcance temporal, etc.

14

Pasos

 Determinar las familias y puestos clave de la
compañía:
 Partiendo de la descripción y valoración de
puestos, analizar y consensuar el organigrama de
puestos para establecer niveles y equivalencias.
 Definir áreas de especialización. Se debe
tener en cuenta organización funcional,
divisional o mixta.
 Definir las familias profesionales: auxiliares,
técnicos, mandos, directivos y alta dirección.
15

Pasos

 Definir rutas profesionales:
 Revisar los planes de carreras y los sistemas de
promoción acordados anteriormente.
 Identificar los puestos clave:
 ¿Qué posiciones, en caso de vacante, podría causar grandes
dificultades en el logro de los objetivos del negocio actual y
futuras?
 ¿Qué posiciones serán difíciles de cubrir, ya que requieren
conocimientos especializados y / o los ocupantes actuales
poseen una gran riqueza de conocimiento de la empresa?
 ¿Qué puestos del sector de la empresa tienen escasez de
potencial humano?
16

Pasos
 Establecer rutas profesionales
sobre el mapa de puestos a
cubrir, teniendo como
preferentes los clave. Para
llegar a un mismo puesto
destino, se debe organizar un
mínimo de dos rutas
alternativas. Se debe definir
aspectos como los requisitos o
la permanencia mínima en cada
puesto intermedio.

17

Pasos

 Para que sean realistas, las trayectorias deben
especificar:
 La longitud: número de puestos que componen la
trayectoria profesional.
 El techo: mayor nivel superior jerárquico alcanzable
dentro de la trayectoria.
 La frecuencia: tiempo mínimo necesario que el
empleado debe permanecer en cada puesto con el fin
de adquirir la experiencia oportuna.
 Los criterios: cualificaciones, antigüedad u otra
exigencia necesaria para pasar al siguiente puesto.
18

CARRERAS:
Pasos

 Identificar puestos destino a medio plazo:





Dimensionar la plantilla a varios años vista para aquellos puestos
afectados por los planes de carrera.
Analizar el dimensionamiento de la plantilla por puestos a varios
años vista, sin contar con promociones, ni incorporaciones
externas y teniendo en cuenta la rotación media por puestos, así
como la edad media de la plantilla actual.
Comparar los apartados anteriores. Los puestos con déficit de
personal serán puestos destino a cubrir mediante los distintos
programas de desarrollo

19

Pasos
 Analizar el potencial humano de la compañía e
identificar a personal con alto potencial:
 Analizar y establecer los perfiles profesionales o requisitos
que exige cada puesto de trabajo, especialmente los
puestos clave.
 Definir el perfil de “personal con alto potencial”
 Analizar el perfil individual de las personas que ocupan los
puestos clave a través de las distintas técnicas de
evaluación de potencial.
 Comparar los resultados y establecer el potencial
máximo de desarrollo para cada persona.
 Determinar un nivel cuantitativo a partir del cual
seleccionamos a las personas con un alto nivel de
desarrollo.
 Establecer el mapa de talento de la empresa.
20

Pasos
 Analizar el potencial humano de la compañía e
identificar a personal con alto potencial:

21

Pasos
 Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a
personal con alto potencial: Áreas de Evaluación


Trayectoria profesional pasada





Situación profesional actual






Grado de adecuación al puesto
Grado de satisfacción/insatisfacción
Expectativas personales

Descripción de la persona







Evaluación de la trayectoria
Logros pasados

Competencias
Valores
Actitudes ante el trabajo
Actitudes ante las personas

Evaluación del potencial




Puntos fuertes
Áreas de mejora
Líneas de desarrollo

22

Pasos
 Diseñar los planes de carrera
 Entrevistar a las personas con alto potencial de
desarrollo seleccionadas para contrastar sus intereses
profesionales:
 Actitud hacia la empresa
 Predisposición a asumir puestos de mayor responsabilidad en la
organización

 De estas entrevistas saldrá la selección definitiva de personas
a incorporar en los planes de carrera.
 Analizar los puestos destino determinados anteriormente y las
posibles rutas profesionales para llegar a ellos.
 Comprobar los puestos de las personas seleccionadas
(puestos origen) con los puestos destino a cubrir a medio plazo.
23

Pasos

 Analizar, individualmente, el coste/beneficio de
cada plan de carrera
 Determinar el número de días/horas a invertir en
diseñar y desarrollar cada plan de carrera, así como los
recursos técnicos y humanos necesarios.
 Estimar los gastos directos e indirectos que conlleva el
plan.
 Diseñar el presupuesto económico, desglosándolo por
colectivos y partidas:
 Evaluación del potencial.
 Diseño del plan de carrera.
 Programas de formación
24

Pasos
 Aprobar el Plan de Carrera por el Comité
 Desarrollar el Plan desde la fase inicial
evaluando permanentemente y reajustando
parcialmente, según resultados
 Analizar el nivel de cumplimientos de
previsiones y objetivos.
 Redactar una memoria anual.
 Actualizar el Plan de Carrera cada vez que sea
conveniente.

25

Programa de Sucesión
Concepto: Programa por el cual se reconoce puestos clave a cubrir mediante
la continuación ordenada y planificada de una persona en lugar de otra, con
iguales o superiores características.

26


Características
No existe un horizonte de tiempo para que la persona
designada asuma las nuevas funciones.
Es un factor motivador contar con estos planes al ser
oportunidades de crecimiento y desarrollo, aun cuando, por
otro lado puede causar duda, desconfianza, miedo o
sentimientos similares en las personas a quienes se les ha
nombrado un sucesor, dependiendo de la cultura
organizacional.

27


28


Pasos
Determinar el alcance del programa
 El foco principal será el desarrollo de las
personas para que, si fuese necesario, el
designado sucesor esté preparado para
asumir la posición.

29

Pasos
 Identificar puestos clave y posibles participantes
 Explicar los objetivos del programa a los posibles
involucrados.

30

CARRERAS:
Pasos
 Explicar los objetivos del programa a los posibles
involucrados.
 Evaluar posibles sucesores

31

CARRERAS:
Pasos  Designar posibles sucesores
 Realizar seguimiento
 Brindar asistencia y ayuda para reducir las brechas
mediante el desarrollo

32


 Desarrollo individual

33

Diagramas de Reemplazo
Concepto
Programa organizacional por el cual se
reconocen puestos clave, se identifican posible
participantes del programa y se los evalúa
para designar posibles reemplazos de otras
personas que ocupan los puestos claves y tienen
una fecha cierta de retiro, generalmente por la
edad avanzada del ocupante del puesto. Pueden
darse otras razones como el traslado a otro país.
34


Consideraciones
Para asegurar la eficacia del
programa se les facilita entrenamiento
para poder reducir los gaps entre el puesto
actual y el que ocupará.

35

Pasos
Definir cuál es la edad límite a partir de la cual considerará que un
empleado está próximo a la edad de jubilarse.
Identificar los puestos clave de la compañía a reemplazo.
Identificar los posibles sucesores.

36

Pasos
Formación y adiestramiento de los sucesores.
Formalización: periodo en el que la persona designada comienza
a trabajar conjuntamente con la persona a suceder.

37

Pasos
Prever actividades de diversa índole que permitan al
participante del programa cerrar las eventuales brechas
con la posición a asumir o reforzar sus capacidades, según
corresponda en cada caso.

38

Tipos de carrera
 Gerencial: Aquella que permite que una persona vaya
recorriendo un camino ascendente hacia la Dirección de la
organización.

39

Tipos de carrera
 Especialista: Aquella donde el foco está en el crecimiento en
profundidad.

40

PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:
Mejores prácticas

41

Mejores prácticas

42

Mejores prácticas

43

Mejores prácticas

44

Mejores prácticas

45

Mejores prácticas

46

Mejores prácticas

47

Mejores prácticas

48

Mejores prácticas

49

Mejores prácticas

50

Mejores prácticas

51

4.EVALUACIÓN DE
POTENCIAL HUMANO

52

EVALUACIÓN DE POTENCIAL
HUMANO:
Definición
 Es la apreciación sistemática del
desempeño pasado o presente de un
trabajador en el cargo, en relación con los
criterios de desempeño del puesto.

53

HUMANO: Beneficios Para el Jefe
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de
los subordinados, con base en las variables y factores
de evaluación y, sobre todo, con un sistema de
medición capaz de neutralizar la subjetividad.
 Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar
el estándar de desempeño de sus subordinados.
 Comunicarse con sus subordinados para que se
comprenda la mecánica de evaluación como sistema
objetivo, mediante el cual puedan conocer su nivel de
desempeño.
54

HUMANO: Beneficios Para el
Subordinado
 Conocer los aspectos de comportamiento y desempeño
que más valora la organización en sus trabajadores.
 Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca
de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades.
 Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para
mejorar el desempeño.
 Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y
autocontrol.
55

HUMANO: Beneficios Para la
Organización
 Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribución de cada empleado.
 Identificar los trabajadores que necesitan actualización
o perfeccionamiento y seleccionar a los trabajadores
con condiciones para ascender o ser transferidos.
 Dar mayor dinámica a su política de Recursos
Humanos, ofreciendo oportunidades a los trabajadores,
estimulando la productividad y mejorando las relaciones
humanas en el trabajo.
56

EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:
Relación con otras funciones de RR.HH.
Juzga la efectividad de las
Juzga la efectividad de las
acciones de reclutamiento
acciones de reclutamiento

Valida la función de selección
Valida la función de selección

Determina las necesidades de
Determina las necesidades de
capacitación
capacitación

La calidad de postulantes
La calidad de postulantes
Reclutamiento determina la factibilidad de
Reclutamiento determina la factibilidad de
los criterios
los criterios

Selección
Selección

Se obtendrá trabajadores
Se obtendrá trabajadores
más capaces de cumplir
más capaces de cumplir
los criterios
los criterios

Capacitación y Ayuda aamejorar
Capacitación y Ayuda mejorar
estándares de desempeño
Desarrollo
estándares de desempeño
Desarrollo

Indica si se está
Indica si se está
Factor para determinar la paga Compensación compensando yy
Factor para determinar la paga Compensación compensando
remunerando bien.
remunerando bien.
Justifica las acciones
Justifica las acciones

Relaciones
Relaciones
Laborales
Laborales

Los estándares pueden ser
Los estándares pueden ser
objeto de negociación
objeto de negociación
57

HUMANO: Responsables de la
Evaluación
 El gerente.
 El empleado.
 El Equipo de Trabajo.
 El Órgano de Gestión de Personal.
 El Comité de Evaluación.
 El Evaluador de 360°
58

Proceso

Establecer los criterios del puesto
Evaluar el desempeño actual
respecto a los criterios
Dar retroalimentación al trabajador
con el objeto de motivarlo a
eliminar las deficiencias o continuar
desempeñándose sobre el estándar.

59

Áreas de evaluación del potencial
Administración
Administración
• • Documentar decisiones sobre personal
Documentar decisiones sobre personal
• • Determinar promoción de candidatos
Determinar promoción de candidatos
• • Determinar transferencias yyasignaciones
Determinar transferencias asignaciones
• • Identificar desempeños pobres
Identificar desempeños pobres
• • Decidir retenciones ooterminaciones
Decidir retenciones terminaciones
• • Validar criterios de selección
Validar criterios de selección
• • Evaluar los programas de capacitación
Evaluar los programas de capacitación
• • Hacer planeamiento de personal
Hacer planeamiento de personal
• • Tomar decisiones sobre compensaciones
Tomar decisiones sobre compensaciones

Desarrollo
Desarrollo
• • Dar retroalimentación del desempeño
Dar retroalimentación del desempeño
• • Identificar fortalezas / /debilidades
Identificar fortalezas debilidades
• • Reconocer desempeño individual
Reconocer desempeño individual
• • Ayudar en la identificación de metas
Ayudar en la identificación de metas
• • Evaluar el logro de metas
Evaluar el logro de metas
• • Identificar necesidades de capacitación
Identificar necesidades de capacitación
• • Mejorar la comunicación
Mejorar la comunicación

60

Instrumentos y técnicas para la evaluación de
potencial
Escalas
Escalas
Gráficas
Gráficas

Métodos de
Métodos de
Atributos
Atributos

Investigación
Investigación
de Campo
de Campo
Elección
Elección
Forzada
Forzada
Frases
Frases
Descriptivas
Descriptivas
61

potencial
 Escalas Gráficas


Escala que lista varias características y un rango de desempeño para
cada una.

62

potencial


Escalas Gráficas


Escala que lista varias características y un rango de desempeño para cada
una.

63

potencial
Escalas Gráficas
Pros






Facilidad de planeación y construcción del instrumento.
Simplicidad y facilidad de comprensión y utilización.
Visión gráfica y global de los factores de evaluación.
Facilidad en la comparación de los resultados de varios
empleados.
Proporciona fácil retroalimentación de datos al evaluado.

Contras






Superficialidad y subjetividad.
Produce efecto generalizador.
Falla por la categorización y homogeneización de
características individuales.
Limitación de los factores de evaluación: funciona como
sistema cerrado.
Rigidez y reduccionismo en el proceso.
64

potencial
 Investigación de Campo


Desarrollado en base a entrevistas de un especialista, con el superior
inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus
subordinados, buscando las causas, orígenes y motivos de su
desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones.

65

potencial
Investigación de Campo
Pros

 Implica responsabilidad de línea y función de staff.
 Permite planear acciones para el futuro.
 Hace énfasis en el mejoramiento del desempeño y
consecución de resultados.
 Proporciona profundidad en la evaluación.
 Permite una relación provechosa entre el gerente de
línea y el especialista de staff.

Contras

 Costo operacional elevado.
 Proceso de evaluación lento.
 Poca participación del evaluado.
66

potencial
 Elección Forzada
 El evaluador debe escoger entre frases descriptivas en un
bloque el tipo de desempeño individual del evaluado.

67

potencial
Elección Forzada
Pros

 Evita el efecto de generalización (efecto halo).
 Reduce la influencia personal del evaluador
(subjetividad).
 No se requiere entrenamiento para los evaluadores.

Contras

 Complejidad en la planeación y construcción del
instrumento.
 No proporciona visión general de los resultados.
 No genera retroalimentación de datos ni permite
comparación.
 No permite obtener conclusión de los resultados.
 Ninguna participación activa del evaluado.
68

potencial
 Frases Descriptivas
 El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño
del trabajador (signo “+” o “S”) y aquellas que demuestran el
opuesto de su desempeño (signo “-” o “N”).

69

potencial
Frases Descriptivas
Pros

 Evita el efecto de generalización (efecto halo).
 Reduce la influencia personal del evaluador
(subjetividad).
 No se requiere entrenamiento para los evaluadores.

Contras

 Complejidad en la planeación y construcción del
instrumento.
 No proporciona visión general de los resultados.
 No genera retroalimentación de datos ni permite
comparación.
 No permite obtener conclusión de los resultados.
 Ninguna participación activa del evaluado.
70

potencial
Incidentes Críticos

Métodos
Métodos
Conductuales
Conductuales

Escalas de Calificación
Escalas de Calificación
Basadas en el
Basadas en el
Comportamiento (BARS)
Comportamiento (BARS)

Escala de Observación
Escala de Observación
Conductual (BOS)
Conductual (BOS)

71

potencial
 Incidentes Críticos


Registro de eventos poco comunes, denotando desempeño superior o
inferior del evaluado en relación a su trabajo.

72

potencial
Pros

 Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o
excepcionalmente malo.
 Destaca aspectos excepcionales del desempeño. Las
excepciones positivas deben ser realzadas y aplicadas,
mientras que las excepciones negativas se deben
eliminar o corregir.
 Método de fácil montaje y utilización.

Contras

 No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.
 Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño. De
ahí su carácter tendencioso y su parcialidad.
73

potencial
 Escalas de Calificación Basadas en el Comportamiento (BARS)


Evaluación del desempeño que consiste en una serie de escalas
verticales, una por cada dimensión del desempeño laboral.
EXTINCION DE FUEGO: Conocimiento de características de fuego.

74

potencial
BARS
Pros

 Dado que la elaboración del instrumento debe hacerla
quien conoce muy bien el puesto, las escalas
resultantes deben ser un buen indicador del
desempeño.
 Son relativamente consistentes y confiables, pues se
basa en calificaciones de diferentes evaluadores.

Contras

 Mucho tiempo para la construcción del instrumento.
 Ninguna participación del evaluado.

75

potencial
 Escala de Observación Conductual (BOS)
 Evaluación del desempeño que mide la frecuencia de un
comportamiento observado.

76

potencial

BOS
Pros

 No requiere de entrenamiento de
evaluadores.
 Evita la subjetividad.

Contras

 Demora en planeación y elaboración del
instrumento.
 Ninguna participación del evaluado.

77

Instrumentos y técnicas para la
evaluación de potencial

Métodos de
Métodos de
Resultados
Resultados

Administración por
Administración por
Objetivos
Objetivos

78

 Administración por Objetivos (APO)
 Una filosofía de administración que califica el
desempeño sobre la base del logro de objetivos
acordados entre el trabajador y su superior.

79

potencial

 Pros





Menos sesgos subjetivos.
Amplia participación del evaluado.
Mucha información de retorno.
Motiva al logro de objetivos.

 Contras
 Demora en planeación y elaboración del
instrumento.
 Consume demasiado tiempo.
 Requiere de entrenamiento para la
retroalimentación.
80

potencial

81

potencial
Evaluación 360°

Jefe

Equipo

Pares
Uno
mismo

Clientes

Subordinados
82

Evaluación 360°
Pros








El sistema es más confiable en la medida que presenta
calificaciones de múltiples evaluadores.
Mayor calidad de información.
Complementa las iniciativas de Calidad Total enfatizando
la importancia de los clientes externos e internos, así
como los equipos.
Disminuye las probabilidades de sesgos y prejuicios al
tener retroalimentación de más personas y no sólo de
un individuo.
La retroalimentación de los pares y demás puede
incrementar el autodesarrollo del trabajador.
83

Evaluación 360°
Contras

 El sistema es complejo al combinar las respuestas.
 La retroalimentación puede ser intimidatoria y
causar resentimiento en el evaluado.
 Pueden surgir conflictos de opinión.
 Se requiere entrenamiento para los evaluadores.
 Los trabajadores pueden coludirse para las
evaluaciones de otros.
 Los evaluadores pueden no tomar responsabilidad
si las evaluaciones son anónimas.
84

Instrumentos y técnicas para la evaluación
de potencial
Competencias
Son las actitudes, conocimientos y destrezas
necesarias para cumplir exitosamente las
actividades que componen una función laboral.

85

potencial
Competencias

86

potencial
Competencias

87

potencial
 Assessment Center
 Proceso estandarizado de evaluación, diseñado para
minimizar todas las distintas formas de sesgo que pueden ocurrir
en una evaluación, asegurando a cada participante el respeto al
principio de igualdad de oportunidades, ya que éstos pueden
demostrar sus capacidades a través de un amplio abanico de
situaciones.

88

potencial
 Grupales
 Juego de Negocios: Se trata de simulaciones en las que un grupo
de participantes, en solitario o agrupados por equipos, compiten en
una simulación de toma de decisiones sucesivas y complejas,
generalmente con el apoyo de una herramienta informática, en un
escenario empresarial u organizacional dado.
 Dinámica o discusión en grupos: Consiste en plantear una
“situación problema” a un grupo de participantes o candidatos de
modo que deban discutir entre ellos hasta llegar a una solución
conjunta o a una respuesta individual. Existen varias modalidades de
competición o de colaboración; individuales o por subequipos; con
roles o sin ellos; con un problema único o con problemas de
complejidad creciente; con información adicional o con información
cerrada, etc.
89

potencial
 Grupales
 Ejercicios Fact-Finding: las capacidades que se pretende
evaluar son el análisis y la solución de problemas. En estos
ejercicios, se facilita al participante una breve información
sobre un caso que debe ser solucionado en poco tiempo.
El consultor es, en este caso, la única fuente de
información disponible, de la que el participante tiene que
obtener, mediante precisas preguntas, los datos que
necesite. Al término del ejercicio tiene que tomar una
decisión lo más completa y razonada que pueda. Una vez
expresada ésta, se le da al participante toda la información
disponible del caso, ofreciéndole la posibilidad de modificar
sus conclusiones.
90

potencial
 Individuales
 Ejercicios de análisis: De análisis de situaciones con información
más o menos compleja (por ejemplo, un balance, una situación
patrimonial de una sociedad, un departamento de RR.HH., etc.) en los
que se espera que el candidato identifique la información relevante, la
estructure de forma significativa y saque conclusiones acertadas para
poder emprender acciones coherentes de corrección de la situación.
También se puede pedir que el candidato identifique con acierto las
lagunas de información críticas y las ponga de relieve.
 Ejercicios de presentación: El participante debe efectuar una
presentación, es decir, una comunicación formal (posterior, en
ocasiones, a un ejercicio de análisis o a una sesión de discusión en
grupos). La audiencia simulada efectuará (¡o no!) un coloquio y juzgará
diversos aspectos del comportamiento del sujeto. A veces la
presentación tiene un carácter de controversia o debe ser
especialmente persuasiva para la audiencia.
91

potencial
 Individuales
 In-basket: Conjunto de documentos que se presentan al
candidato (cartas, notas internas, facturas, resúmenes de
información de gestión, notas técnicas y reclamaciones
provenientes del interior o del exterior de la organización) y que le
son entregados en paquetes o uno tras otro. En un tiempo
limitado, deberá planificar y organizar en base a los criterios que
estime adecuados cómo quiere acometer todas las tareas para
ser eficiente. A veces la sucesión de entregas de documentación
se puede combinar con llamadas de teléfono simuladas y con
peticiones de información específica que puede ser aportada (o
no) sobre la marcha. En definitiva, el candidato debe resolver el
conjunto de la situación con los recursos a su alcance, y se
espera que maneje de la mejor manera posible la incertidumbre y
los problemas técnicos, humanos, comerciales y económicofinancieros que se le propongan.
92

potencial
 Individuales
 Entrevista simulada/Role Play: Consiste en pedir al candidato
que ejerza la función de entrevistador en una determinada
situación y con una finalidad específica, que se describe por
adelantado, realizando otra persona (asesor, otro participante,
directivo no entrenado) el papel de entrevistado. Ejemplo:
entrevista de ventas con un cliente difícil (y ficticio) o una
entrevista de counselling con un empleado, en una situación de
alta tensión emocional o una entrevista disciplinaria con un
colaborador a quien se debe reprender.
 Cuestionarios de autoevaluación: Pueden ser cuestionarios de
auto-evaluación de distintas competencias, que tienen un sistema
de puntuación cerrado. Otros se llaman cuestionarios 360º y se
utilizan en algunos Assessment Center para selección interna,
donde se recoge información del supervisor inmediato, de los
colaboradores y del propio empleado.
93

potencial

 Assesment Center
 Matriz Final Ponderada
COMPETENCIAS
Recopilar información
Solución de Problemas
Decisión
Liderazgo
Trabajo en Equipo
Impacto Personal
Brindar Información
Motivación
Experiencia
Compromiso
TOTAL
DIVIDIR ENTRE
PROMEDIO EJERCICIO
ASESOR

PRIMERA
ENTREVISTA

EJERCICIO
GRUPAL

EJERCICIO 1

EJERCICIO 2

ENTREVISTA

PROMEDIO DE
COMPETENCIA

5

8

5

5

7

25

94

Implantación de un sistema de evaluación del
potencial en la empresa

Características de los criterios
Relevancia
Relevancia
Estratégica
Estratégica

Estándares individuales directamente
Estándares individuales directamente
relacionados
con
los
relacionados
con
los objetivos
objetivos
estratégicos.
estratégicos.

Deficiencia de
Deficiencia de
Criterio
Criterio

Aspectos del desempeño que no son
Aspectos del desempeño que no son
medidos.
medidos.

Contaminación
Contaminación
de Criterio
de Criterio

Elementos que afectan las mediciones
Elementos que afectan las mediciones
de desempeño que no son parte del
de desempeño que no son parte del
desempeño actual.
desempeño actual.

Confiabilidad
Confiabilidad
(Consistencia)
(Consistencia)

Estándares cuantificables, medibles, y
Estándares cuantificables, medibles, y
estables.
estables.
95

¿Quien efectuará la evaluación?
Gerentes / Jefes
 Evaluación realizada por el jefe inmediato del
trabajador. En ocasiones revisada por otro jefe de un
nivel más alto.

Autoevaluación
 Por el mismo trabajador, generalmente en un formato y
previo a la entrevista.

Subordinados
 Evaluación de un superior por un trabajador, que es
más apropiado para propósitos de desarrollo que
administrativos.
96

¿Quien efectuará la evaluación?
Pares
 Evaluación por compañeros consolidada en un solo perfil a
ser usado en la entrevista por el jefe del trabajador.

Equipo de Trabajo
 Evaluación basada sobre la base de la Calidad Total,
reconociendo los logros de equipo más que el desempeño
individual.

Clientes
 Evaluación realizada por clientes externos e internos.

97

Entrevista del resultado de la
evaluación
Constituye el punto principal del sistema,
es la comunicación que sirve de
retroalimentación (feedback) de la
información significativa y pertinente acerca
de su desempeño y que reduce las
discrepancias entre el superior y el
subordinado.
98


 Sea directo y específico.
 No diga las cosas en forma personal.
 Anime a la persona a hablar.
 No de vueltas al asunto.

99

 Establecer la agenda



¿Qué se tratará?
¿Cómo se hará?

 Revisar descripción del puesto
 Hacer preguntas abiertas (quién, qué, dónde, cómo)
 Revisar áreas de desempeño



Una por una
Debilidades en términos de necesidades

 Temas y conclusiones


Preguntas cerradas

 Capacitación y Desarrollo
 Plan de Acción




Consenso
Objetivos medibles
Fechas de revisión

 ¿Está satisfecho el evaluado?
100


101

¿Por qué fallan las Evaluaciones de
Desempeño?
 Falta de información y apoyo de la Alta Dirección.
 Demasiados formatos para llenar.
 Uso de los sistemas de evaluación para propósitos
conflictivos.
 Los evaluadores sienten que se obtiene poco o nada de
beneficio del tiempo y esfuerzo invertidos en el proceso.
 A los evaluadores no les gusta la confrontación cara a cara
con los evaluados.
 Los evaluadores no son suficientemente diestros en dar la
retroalimentación.
 Conflicto entre el rol de evaluador y el rol de coach para el
desarrollo de trabajadores.
102

¿Por qué fallan las Evaluaciones de Desempeño?

 Evaluador no entrenado para evaluar o dar
retroalimentación.
 Falta de objetivos claros al trabajador al iniciar
el periodo.
 El evaluador puede no ser capaz de observar el
desempeño o tener toda la información.
 Inconsistencia entre las evaluaciones de los
jefes y las de otros evaluadores.
 Lapso de tiempo inapropiado (demasiado corto
o demasiado largo).
103

¿Por qué fallan las Evaluaciones de Desempeño?

 Demasiado énfasis en desempeño no
característico.
 Evaluaciones infladas cuando los
evaluadores no desean dar “malas noticias”.
 Lenguaje vago o subjetivo en las
evaluaciones escritas.
 Políticas organizacionales o relaciones
personales que afectan las opiniones.
 Falta de seguimiento y coaching posterior a
la evaluación.
104

Superar las deficiencias inherentes a la evaluación

Errores comunes
Errores comunes
Criterios poco claros
Criterios poco claros
Tendencia Central
Tendencia Central
Condescendencia o Severidad
Condescendencia o Severidad
Preferencias
Preferencias
Error de Carácter Reciente
Error de Carácter Reciente
Efecto de Halo y Contraste
Efecto de Halo y Contraste
105

Superar las deficiencias inherentes a la evaluación

 Criterios poco claros
 Escala de evaluación demasiado abierta a la
interpretación.

 Error de Tendencia Central
 Error por el cual los trabajadores son calificados en el
nivel promedio.

 Error de Condescendencia o Severidad
 Error en el cual el evaluador tiende a calificar a todos los
subordinados ya sea muy alto o muy bajo.

 Preferencias
 Tendencias a permitir que las diferencias individuales
como edad, raza y sexo afecten las calificaciones.

106

Superar las deficiencias inherentes a la
evaluación
 Error de Carácter Reciente
 Error por el cual el evaluador califica al trabajador sobre la base de
su comportamiento más reciente en lugar de hacerlo sobre el
periodo completo.

 Error del Efecto de Halo
 Error de calificación por el cual la calificación del evaluador a un
subordinado en una característica, influye en la calificación de ésta
persona en las otras características.

 Error de Contraste
 Error de calificación por el cual la evaluación de un trabajador se
sesga ya sea hacia arriba o hacia abajo por la comparación con
otro trabajador evaluado inmediatamente antes.
107

Superar las deficiencias inherentes a la
evaluación
 Asegurarse de conocer bien los problemas.
 Elegir la técnica de evaluación adecuada.
 Capacitar a los evaluadores para eliminar
errores de calificación como el efecto de halo,
condescendencia, y tendencia central.
 Incluir frases descriptivas que definan cada
característica y lo que se entiende por criterios
como “bueno” o “no satisfactorio”
108

5.MODALIDADES DE
DESARROLLO:
COACHING, MENTORING
Y OTROS

109

Modalidades de Desarrollo:
Coaching

110

MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING
Definición
Es un proceso de acompañamiento destinado a impulsar el
desarrollo de las capacidades profesionales y personales con
el fin de mejorar el rendimiento de una persona o de un
grupo.
El coach es aquel que dinamiza y acompaña en la capacidad
de aprendizaje y perfeccionamiento al coachee.
El coachee es la persona o las personas a las que se les
aplica esta práctica.

111

MODALIDADES DE DESARROLLO:
COACHING
Objetivos principales
Que el coachee se desarrolle tanto
profesional como personalmente para
lograr un desempeño óptimo.
Que el desarrollo del coachee tenga un
impacto en la empresa.

112

COACHING
Tipos
 Coaching Ejecutivo: Enfocado en mejorar el desempeño en
aspectos relacionados con la empresa, abarcando temas como:
rendimiento, liderazgo, relaciones interpersonales, trabajo efectivo
con equipos, etc. Puede ser:



Coaching Ejecutivo Individual
Coaching Ejecutivo de Equipos

 Coaching Personal (Life Coaching): Se centra en las aspectos del
individuo fuera del contexto de la empresa. Incluye temas como el
entorno físico, entorno social, entorno familiar, economía personal, la
relación familia y trabajo, etc.
 Coaching Ontológico: Trabaja fundamentalmente en el dominio del
ser, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona.
113

Principios para implantar programas de desarrollo y
características de los mismos
 El coaching se centra en las posibilidades del
futuro, no en los errores del pasado ni en el
rendimiento actual.
 Para obtener lo mejor de las personas, el
coach debe creer en su potencial.
 El coaching funciona en base a una relación de
confianza y confidencialidad.
 Cada persona, no aprende del coach, sino de
si mismo estimulado por el coach.
114

Detección de puntos fuertes y aspectos de
mejora
 Establecer los objetivos: Fijar con claridad lo que se
busca con la tarea y la reunión.
 Promover el descubrimiento: Identificar coyuntura.
Pedir ideas, escuchar activamente, deducir las
consecuencias de las ideas, compartir experiencias.
 Escucha Activa: significa escuchar y entender desde el punto
de vista del que habla. Así se sentirán valorados, motivados y
con la confianza necesaria para ser sinceros con usted.

115

Devolución de información y puesta en marcha de
programas


Acordar un Plan de Acción: Situación actual, Objetivos específicos, Plazos,
Pasos, Resultados esperados.



Establecer los parámetros: “Dispositivos” de seguridad para no desviarse y
prevenir errores.



Autorizar y empoderar: Formalizar la responsabilidad autorizando al coachee
ante los demás, facultándolo.



Resumir: Recapitular puntos discutidos, acordar acciones para próxima
sesión.


Retroalimentación: Proporcionar información para facilitar el descubrimiento del
impacto de sus acciones y palabras sobre el grupo de personas o sus resultados.
116

COACHING
Sesiones de seguimiento
Dar retroalimentación
Decir lo que ha observado.


Concentrarse en el rendimiento y el comportamiento (lo que
hacemos) en lugar de la personalidad (lo que somos). Dar
ejemplos concretos que la persona pueda enlazar con el
comportamiento y circunstancias.

Explicar el resultado de lo que ha observado.


Preguntar "¿Cómo afecta el comportamiento a la situación o las
personas involucradas? ¿Cuál fue el efecto general? y ¿cómo se
siente? ". Podría haber impacto positivo o negativo y es
necesario explicar por qué.

Establecer que desea buscar opciones para el futuro.


Iniciar una conversación acerca de las opciones para mejorar o
cambiar, o cómo mantener un buen rendimiento.
117


118

Recibir retroalimentación
Escuchar


No interrumpir, escuchar con atención lo que se le está
diciendo. Será la información que apoye su desarrollo.

Verificar la comprensión


Asegurarse que, después que la persona haya terminado de
hablar, usted entendió lo que dijo. Parafrasear.

No estar a la defensiva


Algunos comentarios pueden ser hirientes. Controlar sus
propios sentimientos.

Pedir ejemplos


Para obtener información específica que le permita juzgar la
calidad de la retroalimentación.
119

COACHING
Es importante asistir al coachee para que:
Genere puntos de vista diferentes (lo que aumentará sus opciones)
Confronte sus preconcepciones y valores que condicionen su éxito
(le ofrecerá una visión más amplia)
Desarrolle un compromiso profundo con sus objetivos (necesario
para hacer sostenible el esfuerzo que demandan los objetivos
ambiciosos y excepcionales)
Desarrolle capacidades de diagnóstico en diferentes áreas (lo que le
permite entender mejor su situación y el entorno para aprovechar al
máximo lo que funciona y dejar de lado lo que no)
120

Mentoring

121

MENTORING
Definición
Proceso estructurado de aprendizaje personal, de varios años,
a través del cual el mentor invierte su tiempo, comparte su
conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado
disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de
pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como
profesional.
Mentor: Consejero o guía. Persona de mayor experiencia
que ayuda y aconseja a otros, con menos experiencia, por un
periodo de tiempo.
Mentorizado: Individuo que adhiere a un programa de
Mentoring, para desarrollarse.

122

MENTORING
 Mejorar la actuación del mentorizado desarrollando conocimientos
y competencias.
 Promover el bienestar personal y profesional
 Canalizar relaciones, mejorar las relaciones interpersonales,
facilitando las comunicaciones entre diferentes funciones o estilos
de dirección
 Ayudar a los nuevos empleados a adaptarse al entorno de trabajo
transmitiendo la cultura empresarial y las reglas de juego (políticas
y normas)
 Servir de soporte en tiempos de cambios tecnológicos o de
entornos cambiantes
 Aumentar las posibilidades de permanencia de la empresa en el
mercado
123

MENTORING
Tipos
 Individual: Modalidad más frecuente y se diseña para
ayudar en el crecimiento a determinadas personas.
 Grupal: De amplia aplicación, por ejemplo, cuando se
decide incluir un número grande de jóvenes
profesionales
 Mixto: Combina el Mentoring Individual y Grupal.
 Presencial: Cuando se realiza cara a cara.
 A distancia: Permitido por la tecnología disponible.
124

MENTORING
Usos
Puede ser un complemento para:
Planes de sucesión
Diagramas de reemplazo
Carrera gerencial y especialista
Plan de jóvenes profesionales
Personas clave
125

MENTORING
Etapas
 Objetivos: Definir claramente los objetivos a alcanzar
 Diseño y planificación del programa: Inicialmente requerirá de
un consultor experto. Incluye criterios para definir mentores y
mentorizados, designación de un coordinador interno.
 Elección de los mentores: Elegidos los mentores se procede al
armado de pares (mentor-mentorizado).


Preparación de mentores (especialmente los nuevos)




Autodesarrollo (lecturas y/o estudio)
Entrenamiento experto (asignación de experto o mentor de mentores)
Codesarrollo (conocimientos y desarrollo de competencias)

126

MENTORING
Etapas
 Reunión inicial: Participación de los jefes para que
comprendan en qué consiste el programa, qué rol les
atañe, y qué pueden esperar en materia de desarrollo del
mentorizado. Acuerdo.
 Medición de competencias: Tener en cuenta
evaluaciones anteriores. Debe incluir la autoevaluación del
mentorizado.
 Inicio del programa: Reunión inicial. Se fija de común
acuerdo momentos de reunión, otras formas de
comunicación, etc.
127

MENTORING
Etapas
 Realización del programa: Generalmente dura
varios años (2-5 años). Las reuniones de
seguimiento son periódicas y frecuentes,
usualmente cada 15 días, variando hacia el final
del programa (por ejemplo, cada 6 meses)
 Evaluación final: Cuando el mentoring ha
cubierto el objetivo planteado se realiza una
evaluación de cierre y a partir de allí la relación
continúa en otro plano: como colegas.
128

MENTORING
Cuadro de control

129

Entrenamiento Experto

130

ENTRENAMIENTO EXPERTO
Definición
Programa organizacional para el aprendizaje mediante el cual,
a través de una relación interpersonal, un individuo con mayor
conocimiento o experiencia en un determinado tema, lo
transmite a otro.
Entrenador: No es el jefe directo. Domina un determinado
tema o competencia y que ayuda a otros a desarrollarse.
Podrá tener a su cargo varios aprendices.
Experto: No es el jefe directo. Domina un tema en toda su
gama y profundidad; tiene experiencia junto con el
conocimiento teórico que lo sustenta. Podrá tener a su cargo
varios aprendices.
Aprendiz: Persona sujeto del aprendizaje.

131

 Desarrollar en el aprendiz una competencia
o conocimiento.
 Reforzar los valores organizacionales.
 Reforzar el aprendizaje continuo.

132

Tipos
 Individual: Diseñado para solucionar necesidades de
una persona en particular.
 Grupal: Programa desarrollado para desarrollar una
competencia o conocimiento en particular en un grupo
de personas; generalmente se aplica ante un resultado
deficiente en evaluaciones de desempeño o temas
conflictivos dentro de un área o entre diferentes áreas
de una misma organización.
 Mixto: Combina el las dos anteriores.

133

Usos

134

Etapas
 Definición de objetivos: Aspectos a considerar: Globales:
estructura organizacional, cultura, clima, sistemas retributivos,
estilos de dirección.
 Diseño y planificación del programa: Definir los pasos a seguir y
los tiempos previstos de manera precisa, las reuniones a
realizarse y el esfuerzo que deberá realizar el aprendiz.
 Medición de competencias: Se sugiere realizar una medición al
inicio del programa y otra al finalizar. Si el programa fuera extenso
(no es lo usual) deberían realizarse mediciones periódicas. Puede
ser realizada por otra persona. Por ej. Un especialista del área de
RR.HH.
135

Etapas
 Comienzo del programa: Reunión inicial. Consensuar con el
aprendiz los pasos a seguir y demás características del programa.
El aprendiz deberá conocer qué se espera de él, que podrá
esperar del programa, la fechas previstas para las reuniones, y la
herramienta a utilizar para las mediciones de resultados.
 Realización del programa: Reuniones de seguimiento
(usualmente cada 15 días). Instancias formales y estructuradas
que conforman el programa. A considerar: realizar evaluaciones
del progreso en función al plan de acción y, de ser necesario,
plantear ajustes.
 Evaluación final: Deberá utilizarse la misma herramienta de la
etapa de medición de competencias.

136

Cuadro de control

137

Jefe Entrenador

138

JEFE ENTRENADOR
Definición
El concepto implica que el jefe es una persona que
al mismo tiempo que cumple el rol de jefe, lleva
adelante la función de entrenar a un colaborador.
Jefe Entrenador: Guía y consejero en una
relación orientada al aprendizaje. Debes estar
siempre disponible .
Colaborador: Persona sujeto del aprendizaje.

139

JEFE ENTRENADOR
 Desarrollar en el colaborador una
competencia o conocimiento.
 Reforzar los valores organizacionales.
 Reforzar el aprendizaje continuo, sin esperar
que suceda un problema.

140

JEFE ENTRENADOR
Tipos
 Individual: Diseñado para solucionar necesidades de
una persona en particular.
 Grupal: Programa desarrollado para desarrollar una
competencia o conocimiento en particular en un grupo
de personas; generalmente se aplica ante un resultado
deficiente en evaluaciones de desempeño o temas
conflictivos dentro de un área o entre diferentes áreas
de una misma organización.
 Mixto: Combina el las dos anteriores.

141

JEFE ENTRENADOR
Usos
Entrenamiento experto
Mentoring
Personas clave
Plan de jóvenes profesionales
Planes de Carrera
142

JEFE ENTRENADOR
Proceso
 El programa debe comenzar desde el jefe de más alto
cargo, por lo que debe lograrse la participación de éste
nivel.
 Una vez que el “número uno”, junto con sus colaboradores
directos, recibe/n la formación como jefe entrenador, el
programa debe continuar “bajando” a todos los que sean
jefes de otras personas.
 En una segunda impartición se vuelven a ver los temas,
pero con nuevos ejercicios para que cada jefe incorpore y
asuma de manera eficaz su rol de entrenador.
 Implica decir aquello que está bien y/o aquello que deba
mejorar el colaborador.
143

JEFE ENTRENADOR
El Jefe Entrenador y el Empowerment
De la Delegación al Empowerment
El concepto de la delegación ha evolucionado desde
el detectar personas que al gerente le parezcan
extraordinarias o competentes (facultando así solo a
una minoría), hasta el Empowerment
(Empoderamiento), en el que cada empleado puede
y debe asumir sus propios comportamientos, decidir
y sentirse responsable de los resultados.

144

JEFE ENTRENADOR
Empowerment
Es dejar a otros asumir responsabilidades y
riesgos, otorgándoles poder y autoridad para tomar
sus propias decisiones, sin necesidad
de consultarlas con su jefe.

145

JEFE ENTRENADOR
 Analizar la tarea: Ser específico acerca de lo que hay que hacer
para alcanzar la meta. Definir plazo y recursos necesarios.
 Elegir al empoderado: El candidato debe poseer las habilidades
necesarias y estar altamente motivado.
 Asignar la tarea: Dar instrucciones claras sobre los resultados
deseados, facilitar información, recursos disponibles, plazos, modo
de monitoreo y ámbito de la autoridad conferida, asegurando que
los miembros del equipo están dispuestos a apoyar el proceso
comunicándoles la asignación y la autoridad otorgadas al
empoderado.
146

JEFE ENTRENADOR
 Retroalimentar: Monitorear las actividades para que
no se conviertan en problemas, y dar la oportunidad al
empoderado de hacer preguntas acerca de la tarea
asignada.
 Evaluar y premiar el desempeño: Evaluar los
resultados y consecuencias. Otorgar un margen de
error. Premiar el cumplimiento de expectativas

147

JEFE ENTRENADOR
Cuadro de control

148

Outdoor Training
Definición
Es una combinación de trabajo de desarrollo
personal con experiencias lúdicas al aire libre y
metodología vivencial relacionada directamente al
aprendizaje, diagnóstico o ejecución de competencias
en los sujetos que participan en la actividad.

149

Outdoor Training
 Comprende actividades físicas, comunicativas y de
trabajo en equipo, en donde se busca potenciar
habilidades y comportamientos, para ser usadas en las
labores diarias del entorno organizacional, y mejorar
así, las relaciones laborales.
 Resulta altamente motivacional, práctica y divertida, en
donde se trabajan en directo las conductas de los
participantes.

150

Outdoor Training
 Identificando las necesidades para las cuales se
aplicará este tipo de formación y determinando el
objetivo, permite valorar aspectos tales como:








Trabajo en equipo
Identificación de los motivadores de los equipos
Observar la comunicación organizacional y personal
Evaluar las personas con capacidad y tipo de liderazgo
Analizar la toma de decisiones
Valorar la resistencia al trabajo bajo presión
Permite mejorar las reacciones ante situaciones extremas que
puedan suceder en su vida personal o laboral.

 Al finalizar la actividad se realiza una evaluación, a
manera de feedback.
151

Outdoor Training
 Estas actividades permiten aumentar la cohesión y espíritu
de positivismo dentro de las organizaciones, ya que
favorece las relaciones y la comunicación horizontal y
vertical en la estructura de la empresa.
 Los juegos de equipo son las fórmulas por excelencia para
conseguir el desarrollo de capacidades y habilidades de las
personas para liderar o compartir responsabilidades,
combinando la imaginación, estrategia, objetivos, confianza,
liderazgo y participación.
 La experiencia nos permite combinar procesos de
capacitación tradicionales, basados en charlas participativas
y/o magistrales, con las experiencias prácticas del Outdoor
Training, generando un resultado altamente positivo.
152

Outdoor Training
 Ciclo del Aprendizaje Vivencial
 Experimentando: Esta primera fase es donde se genera la
información, es frecuentemente asociada como la fase más
“simpática” del proceso, el “juego”, el “ejercicio”, lo gracioso o
alegre. Sin embargo, si el proceso termina con esta primera
fase, no hay garantía de un aprendizaje completo, el facilitador
no ha cumplido con su papel. El aprendizaje “inductivo”
significa aprendizaje a través del descubrimiento, y podrá
hacerse mediante los grupos permanentes, grupos ad-hoc,
triadas, etc.
 Compartiendo: Aquí la intención es de informar acerca de la
experiencia de cada individuo en términos de su aprendizaje
“cognitivo” (datos, información, etc.) y “afectivo” (sentimientos
hacia mi persona/hacia otras personas).
153

Outdoor Training


Interpretando: Esta fase es la más crítica de todas, ya que se trata de un
análisis sistemático de la experiencia que ha sido compartida por todos.
Se trata de lo que realmente pasó dentro del grupo, el comportamiento
individual y colectivo, y el efecto de éste sobre sus miembros. En esta
fase es importante recalcar que el “contenido” de la actividad de
aprendizaje es sólo una herramienta para asegurar que el “proceso” se
cumpla.

154

Outdoor Training
 Ampliando: En esta fase hay que dar el gran salto
de la actividad y sus implicaciones dentro del
ambiente controlado de este curso, hacia la realidad
de nuestra vida diaria. Las preguntas claves aquí
son ¿y qué? ¿Para qué? Los participantes deben
enfocarse en situaciones de su vida personal y
laboral, similares a aquellas de la actividad de
aprendizaje misma, y extraer información que les
será útil para su diario quehacer. Esta fase es la que
le da sentido al Ciclo de Aprendizaje Vivencial, y si
no es tratado con la profundidad del caso, resultaría
en un aprendizaje más bien superficial.

155

Outdoor Training
 Aplicando: La fase final del Ciclo de Aprendizaje
Vivencial refleja el propósito del proceso en sí. La
pregunta clave en esta fase es ¿ahora qué? El
facilitador ayudará a que los participantes apliquen las
generalidades de la Fase II hacia situaciones reales,
pero en términos de su comportamiento futuro en tales
situaciones.

156

COACHING, MENTORING Y OTROS
Evaluación de la rentabilidad
Midiendo la efectividad
Midiendo la efectividad
Criterio 1: Reacciones del empleado
Criterio 1: Reacciones del empleado
Criterio 2: Grado de aprendizaje
Criterio 2: Grado de aprendizaje
Criterio 3: Transferencia al trabajo
Criterio 3: Transferencia al trabajo
Criterio 4: Evaluación de resultados
Criterio 4: Evaluación de resultados

157

1. Reacciones
El enfoque más simple y más común de evaluación
de la capacitación es la evaluación de los participantes.
Podrían utilizarse las siguientes preguntas:
¿Cuáles eran sus objetivos de aprendizaje para este programa?
¿Los logró?
¿Le gustó el programa?
¿Lo recomendaría a otros que tienen similares objetivos de
aprendizaje?
 ¿Qué sugerencias tiene para mejorar el programa?
 ¿La organización debería seguir ofreciéndolo?





158

2. Aprendizaje
Comprobar si realmente aprendieron algo.
 Evaluar el conocimiento y las habilidades antes de
comenzar un programa ofrece un estándar de
referencia sobre los participantes que pueden medirse
de nuevo después de la capacitación para determinar
la mejoría.
 Sin embargo, además de ello, se puede evaluar a los
empleados que no asistieron a la capacitación (grupo
de control) para estimar el efecto diferencial de la
formación.
159

3. Comportamiento
Transferencia de la formación
 Aplicación efectiva de los principios aprendidos a lo
requerido en el trabajo.

Maximizar la transferencia de la formación





Presentar elementos idénticos (al puesto)
Centrarse en los principios generales (ante cambios)
Establecer un clima propicio para la transferencia
Proporcionar a los empleados estrategias de
transferencia (PR)
160

4. Resultados (ROI)
Utilidad de los programas de capacitación
 Cálculo de los beneficios derivados de la
formación:
 ¿En qué medida mejoró la calidad con el programa?
 ¿Qué tanto ha contribuido a las ganancias?
 ¿Cuánto se ha reducido en rotación y mermas
después del programa?
 ¿Cuánto ha aumentado la productividad y en qué
medida se han sido reducido los costos ?
161

4. Resultados - Retorno de la inversión (ROI)
Retorno de la Inversión
 Ver la formación en términos de la medida en
que proporciona conocimientos y habilidades
que crean una ventaja competitiva y una
cultura lista para el cambio continuo.
 ROI = Resultados / costos de entrenamiento
 Si la relación es > 1, los beneficios de la formación
exceden el costo del programa
 Si la relación es < 1, los costos de la formación son
superiores a los beneficios
162

4. Resultados - Retorno de la inversión (ROI)
Benchmarking
 Proceso para evaluar las prácticas y los servicios
de la organización, comparándolos con los
líderes reconocidos con a fin de identificar áreas
de mejora.
 Actividad de formación: ¿Cuánta formación se da?
 Resultados de la formación: ¿La formación y desarrollo
alcanzan sus metas?
 Eficiencia de la formación: ¿Se utilizan recursos para
lograr esta misión?
163

MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING,
MENTORING Y OTROS
Diferencias entre las modalidades de desarrollo

164

6.SEGUIMIENTO DEL
PLAN DE DESARROLLO
DE CARRERA.
CONDICIONES PARA EL
ÉXITO

165

SEGUIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO
DE CARRERA.
Condiciones para el éxito
 Desarrollar estrategias y métodos de rendimiento laboral a través
de las acciones de seguimiento de los planes de carrera
profesionales.










Detección e identificación de puntos de mejora competencial.
Análisis de necesidades formativas en competencias.
Programas formativos inductivos en el plan de carrera.
Estrategias de recolocación de personas y retención del talento.
Sistemas de evaluación de competencias.
Sistemas de alertas.
Evaluación del cumplimiento.
Sistemas de transferencia del conocimiento para la mejora
competencial.
Planes de mejora individual y grupal.
166

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